de la mécanique 10 · âges des « compagnons » mais également des diri-geants. Il apparaît nécessaire d’anticiper cette problé-matique et d'y réfléchir en mettant en place

Industriesde la mécanique

10

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ENJEUX ET DÉFIS DE L’INDUSTRIE • Industries de la mécanique

RÉSUMÉ 428INTRODUCTION 4311 PRÉSENTATION DU SECTEUR

DES INDUSTRIES MÉCANIQUES 4321.1 Définition du secteur 4321.2 Nomenclature des activités 432

2 ÉTAT DES LIEUX 4332.1 Une reprise de l’activité mondiale 4332.2 La domination européenne du secteur

de la fabrication de machines et d’équipements 4342.3 La mécanique en France, une composante

majeure du tissu industriel 4352.4 État des lieux régional :

une filière prépondérante en grande couronne 437

3 CONTEXTE ET ENJEUX 4443.1 Aspects organisationnels : un système pyramidal 4453.2 Ressources humaines :

des besoins en personnels difficiles à satisfaire 4493.3 Réglementations et normes : le besoin d'apporter

des garanties environnementales aux clients 4513.4 Technologie/production/innovation :

des situations très contrastées 4533.5 Produits/marchés : des développements

à mettre en œuvre 456

4 STRATÉGIE ET PROSPECTIVE DU SECTEUR 4574.1 Matrice « SWOT » 4574.2 Prospective du secteur 459

5 ACTIONS DE LA DRIRE ÎLE-DE-FRANCE 4615.1 Actions en cours 4615.2 Propositions d’actions 463

6 PLAN D’ACTIONS EN FAVEUR DE LA FILIÈRE 466

ANNEXES 472ANNEXE 1 : BIBLIOGRAPHIE 472ANNEXE 2 : SITES INTERNET 473ANNEXE 3 : LISTE DETAILLÉE DES CODES NAF

DE LA MÉCANIQUE 474ANNEXE 4 : LA MÉCANIQUE

DANS LES NOMENCLATURESAU NIVEAU INTERNATIONAL 476

page 428


Les industries d e la mécaniqueRésumé

L'Île-de-France est la deuxième région mécanicienneen France derrière la région Rhône-Alpes, avec 5 196établissements et 87 392 emplois. Secteur importantpour la région, il représente 18 % des effectifs indus-triels. Il regroupe à la fois des entreprises de sous-traitance mécanique et de travail des métaux, des entreprises qui fabriquent des biens d'équipementmécanique (moteurs, machines de production, maté-riel agricole…) et des entreprises qui réalisent des matériels de précision (instruments de mesure, appareilsmédico-chirurgicaux…).

La mécanique est particulièrement représentée engrande couronne francilienne. La présence importanted'entreprises du secteur de la mesure est une desspécificités du tissu mécanicien francilien. Il est égale-ment à noter la présence de ressources spécialiséestelles que des réseaux, syndicats et laboratoires méca-niciens.

La présente note dresse le contexte dans lequel évo-luent les acteurs franciliens de la sous-traitance et dutravail des métaux ainsi que de la fabrication de biensd'équipement mécanique et analyse les enjeux aux-quels ils sont confrontés.

Pour se différencier de leurs concurrents, les entrepri-ses de sous-traitance doivent opter entre plusieursschémas de développement : proposer des presta-tions optimisant le trinôme « coût/qualité/délai » ou in-tégrer de nouvelles compétences pour proposer desproduits plus complexes ou y adjoindre les servicesadéquats. Les entreprises fabriquant des biens d'équi-pement mécanique travaillent quant à elles dans uncontexte conjoncturel difficile avec des clients quiinvestissent moins. Elles doivent donc faire la différenceen proposant des prix équivalents à ceux de leursconcurrents ou en se positionnant sur des niches enintégrant à leur offre des services à valeur ajoutée.

Concernant les ressources humaines, les métiers de lamécanique sont de manière générale confrontés à desdifficultés de recrutement des jeunes. Elles ont égale-ment souvent des difficultés liées à la pyramide desâges des « compagnons » mais également des diri-

geants. Il apparaît nécessaire d’anticiper cette problé-matique et d'y réfléchir en mettant en place des plansde formation et en utilisant des outils comme la GPEC(gestion prévisionnelle des emplois et des compéten-ces) ou la VAE (validation des acquis de l'expérience).

La mécanique est confrontée à des évolutions de nor-mes (plusieurs dizaines chaque année en Europe), quinécessitent une veille de la part des entreprises. Cesdernières ont également besoin d'anticiper la deman-de des donneurs d’ordres de prendre davantage encompte les aspects environnementaux, eux-mêmesmettant en place des systèmes de management envi-ronnemental.

Les entreprises mécaniciennes sont très utilisatricesde nouvelles technologies (usinage grande vitesse,prototypage rapide, échange de données informati-sées…). Elles doivent pourtant continuer à faire face àde nouvelles évolutions telles que l'intégration de fonc-tions électroniques (mécatronique), le surmoulage,l'utilisation de nouveaux matériaux ou de nouveauxprocédés de mise en œuvre… Quant aux entreprisesde fabrication de biens d'équipement mécanique, ellesdoivent proposer à leurs clients des machines plusflexibles, des outils de simulation de production ou encoredes outils pour assurer la traçabilité des productions.

Les entreprises de sous-traitance sont souvent dépen-dantes d'un seul secteur d'activité, voire d'un seulclient. Afin de répondre à cela, elles doivent chercherà diversifier leurs marchés ou, au minimum, développerune veille sur ceux dont elles sont le plus dépendantes,afin d’anticiper les difficultés. Les entreprises qui fabri-quent des biens d'équipement doivent proposer desnouveaux services, y compris sur des marchés à l'ex-port.

La matrice ci-contre résume les forces/faiblesses/op-portunités/menaces du sous-secteur de la fabricationd'équipements mécaniques sur lequel la présentenote se penche plus spécifiquement :

Clément Mayot, Sophie Dehayes, Géraldine Dandrieux,Jérôme Permingeat, Séverine Truchsess

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Industries de la mécanique • ENJEUX ET DÉFIS DE L’INDUSTRIE

d e la mécaniqueMatrice SWOT pour les entreprises fabriquant des biens d’équipement mécanique

ForcesLiées à la région :- proximité avec les grands centres de décision

(facilite le travail commercial) ;- présence de réseaux d’industriels mécaniciens

(facilite la veille) ;- ensemble de compétences industrielles pré-

sentes sur le même territoire (facilite les partena-riats ou la recherche de sous-traitants) ;

- proximité géographique avec des salons inter-nationaux (visibilité vis-à-vis des clients) ;

- proximité avec des infrastructures de transport(facilite les échanges avec les fournisseurs etles clients, ainsi que l’organisation pour l’entre-prise qui travaille à l’export).

Liées au secteur :- positionnement sur des secteurs de niche

(machines sur mesure pour les clients).

OpportunitésLiées à la région :- proximité avec des écoles mécaniciennes et

des laboratoires ;- existence de réseaux d’entreprises.

Liées au secteur :- développement de nouveaux services (valeur

ajoutée supérieure par rapport à la concurrence) ;- positionnement sur des marchés offrant plus de

gains de productivité aux clients, plutôt que desapports technologiques ;

- développement sur de nouveaux marchés telsque les pays à bas coûts ;

- prise en compte de nouveaux marchés tels quela mécatronique, les besoins en surmoulage,les nouvelles techniques de mise en œuvre desmatériaux.

FaiblessesLiées à la région :- concurrence plus accrue que dans d’autres

territoires (concurrents étrangers présents dansla région parisienne) ;

- secteur industriel moins valorisé que d’autres ;- offres de formation mal réparties sur le territoire

(éloignées des territoires plus spécialisés dansla mécanique) ;

- coûts de production plus élevés.

Liées au secteur :- difficulté à mettre en place des démarches de

R&D (due entre autres à la difficulté d’embau-cher des ingénieurs pour les petites structures) ;

- difficulté à mettre en place une véritable démar-che commerciale (du fait de la petite taille) ;

- faible taille moyenne des entreprises par rap-port à la concurrence étrangère.

- difficulté de recrutement en raison d’une imagedégradée du secteur (propreté, métiers de l’in-dustrie et emplois manuels mal considérés).

MenacesLiées à la région :- pression liée à l’urbanisme ;- manque de formations de base et de forma-

tions continues.

Liées au secteur :- concurrence des pays à bas coûts ;- donneurs d’ordre captés par les marchés émer-

gents ;- augmentation du coût des matières premières

et de l’énergie ;- nécessité d’anticiper les problématiques liées à

la pyramide des âges (pour les compagnonsmais également les chefs d’entreprise).

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Des actions communes pourraient être mises enplace afin de répondre à ces problématiques. Ainsi,il serait opportun de favoriser le développement departenariats entre entreprises pour faciliter la mise en place de démarches R&D communes (mise en commun de moyens humains et/ou matériels). Pourrépondre aux problématiques liées au déséquilibrede la pyramide des âges, il apparaît important devaloriser la filière auprès des jeunes et aider les chefsd'entreprise à intégrer des outils de gestion des ressources humaines. Enfin, pour faire face à laconcurrence des pays à bas coûts, l’avenir sembledavantage résider, pour les entreprises mécanicien-

nes, dans la recherche de la compétitivité hors prix,qui résultera d’une stratégie résolument tournée versl’innovation, que dans la compétitivité par le prix.

Ainsi, un plan d’actions d’envergure a été élaboré en2007 par le Comité mécanique en lien avec la DRIREÎle-de-France et le Conseil régional. Ce plan couvreune période de 6 ans et représente un budget d’environ7,6 millions d’euros. Il vise à proposer une réponse d’en-semble cohérente aux problématiques soulevées etprévoit d’agir principalement sur deux leviers : l’imagede la filière et la compétitivité des entreprises afin derépondre aux préoccupations des industriels du secteur.

page 431

Industries de la mécanique

Très présent en Île-de-France, la mécanique compte 5 196 établisse-ments et 87 392 salariés, à comparer à l'ensemble du tissu industriel quicompte 19 430 établissements et 482 588 salariés (données UNEDIC2005). Elle emploie donc près de 18 % des effectifs industriels franciliens. Avec plus de 14 % des établissements mécaniciens français, l'Île-de-France est d'ailleurs la deuxième région mécanicienne derrière la régionRhône-Alpes. Cette présence forte est particulièrement marquée engrande couronne francilienne.

Au-delà des chiffres et des emplois représentés, la mécanique est un secteur clé du tissu industriel, car elle est liée à la plupart des autres activités, soit en tant que fournisseur, soit en tant que client.

Dans le passé, ce secteur a déjà eu à faire face à des mutations impor-tantes. Les évolutions technologiques sont permanentes, mais elles ontété particulièrement accélérées ces dernières années avec entre autresle développement des machines à commandes numériques et de l'usinage rapide. Ces évolutions ont exigé une adaptation des ressourceshumaines pour les accompagner. La concurrence internationale n'estquant à elle pas nouvelle, mais elle s'est accrue avec les facilités offertespar les nouvelles technologies et l'émergence dans la compétition éco-nomique mondiale de nouveaux pays à bas coûts de main d'œuvre.

Afin de mieux connaître ce secteur stratégique pour le tissu industrielfrancilien et les mutations auxquelles il doit faire face, la DRIRE Île-de-France a rencontré à la fois des industriels et des partenaires du dévelop-pement économique. Cette note détaille les caractéristiques et les enjeux du secteur. Elle vise également à en donner une vision prospec-tive et à présenter des propositions d'actions pour l'avenir. L’analysedu contexte et des enjeux du secteur se focalise sur les sous-secteurs dela sous-traitance et de la fabrication de biens d’équipement mécanique.Celui de l’instrumentation a déjà fait l’objet d’une étude approfondie en2001 par la DRIRE Île-de-France. Enfin, l’analyse stratégique et prospec-tive de cette monographie se concentre sur le sous-secteur des biensd’équipement mécanique.

Introduction

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1 - PRÉSENTATION DU SECTEUR

1.1 Définition du secteurLe secteur de la mécanique peut être défini comme regroupant les entreprises de trois sous-secteurs :- la sous-traitance mécanique et le travail des métaux :mécanique générale, chaudronnerie…

- la fabrication de biens d’équipement mécanique : fabrication de moteurs, de machines spéciales, dematériel agricole…

- le matériel de précision : fabrication d’instrumentsde mesure, d’appareils médico-chirurgicaux, de lunettes…

La mécanique est reliée à la quasi-totalité des autresactivités industrielles. Elle est tout d'abord fournisseurde nombreuses filières telles que l'automobile, l'aéro-nautique, la défense, l'agroalimentaire, le ferroviaire, lebâtiment, la fabrication d'équipements électriques etélectroniques…

Mais les entreprises mécaniciennes sont égalementsouvent clientes de consœurs, la plupart du tempspour de la sous-traitance de spécialité telle que le trai-tement thermique ou le traitement de surface. Ellessont également clientes d'entreprises de taille plusimportante qui les fournissent en métaux, produitschimiques… ou de taille plus petite pour les outils cou-pants par exemple.

L'industrie mécanicienne francilienne a pour particularitéd'être très fortement tournée vers les clients automo-biles et aéronautiques. Ceci s'explique par la présenceforte sur le territoire francilien de grands donneurs d’ordres tels que Dassault, Safran, EADS, Eurocopter,Hispano-Suiza, Renault ou PSA.

1.2 Nomenclature des activitésLe secteur étudié correspond aux codes NAF suivants :

Sous-traitance et travail des métaux :Les entreprises de sous-traitance et travail des métaux ont des compétences très diverses qui vontde la chaudronnerie à l’usinage de pièces, en passantpar les techniques de traitement de surface :

- NAF 281 : fabrication d'éléments en métal pourla construction (NES E21) Ce secteur est principalement constitué d'entreprisesde petite taille au niveau national et travaille beaucouppour des clients du bâtiment et de la construction.

- NAF 282, 283 : chaudronnerie, fabrication de réservoirs métalliques et chaudières (NES E22)

Les entreprises de cette activité travaillent surtout pourdes secteurs tels que le nucléaire, l'énergie, la chimieet l'agro-alimentaire. Elles sont très dépendantes desgrands programmes de construction dans le domainede l'énergie.

- NAF 284, 285 : services industriels du travail des métaux (NES F54)C'est un secteur très atomisé, qui a pour premiersclients l'automobile et les équipementiers.

- NAF 286, 287 : fabrication de produits métalli-ques (NES F55)La fabrication d'emballages métalliques légers est laprincipale activité du secteur, avec pour débouchéprincipal l'industrie agro-alimentaire.

Ces entreprises sont la plupart du temps sous-traitantes :

- de capacité : elles assurent un travail que le donneurd’ordres est en capacité de réaliser lui-même habituel-lement, mais qui lui est confié ponctuellement pourcause de saturation de l'équipement de productiondu donneur d’ordres ou de problème matériel telqu'une panne, ou même pour des questions de renta-bilité ;

- ou de spécialité : elles effectuent une prestation quele donneur d’ordres ne peut réaliser car il n'a pas lematériel ou les compétences en interne (les entreprisesde traitement de surface travaillent souvent en tant quesous-traitantes de spécialité).

Fabrication de biens d’équipement :- NAF 291 : fabrication d'équipements mécani-ques (NES E23)Cette activité comprend notamment la fabrication demoteurs, de pompes, de turbines, de transmissions,de roulements, d’articles de robinetterie et d’organesmécaniques de transmission. Les entreprises mécani-ciennes travaillant dans ce secteur produisent dessous-ensembles destinés à être intégrés dans dessystèmes plus complexes. Soumises à une forteconcurrence mondiale, elles cherchent à intégrer descompétences dans d'autres technologies (électroni-que, informatique) et à proposer de plus en plus deservices pour se démarquer.

- NAF 292 : industrie des machines d'usage géné-ral (NES E24)Cette activité comprend notamment la fabrication defours, d’équipements de levage, d’ascenseurs,d’appareils de pesage et d’équipements d’emballage.

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au numérique et connaît actuellement des difficultéstrès importantes.

La liste détaillée des codes NAF du secteur de lamécanique est présentée en annexe 3.

2 - ÉTAT DES LIEUX DU SECTEUR

Les éléments de contexte internationaux, européenset nationaux ont été repris de l’étude publiée par laDRIRE Alsace en juin 2007 intitulée « L’industrie méca-nique en Alsace ». Ces éléments tiennent uniquementcompte des sous-secteurs de la sous-traitance et tra-vail des métaux et du sous-secteur de la fabricationde biens d’équipement.

2.1 Une reprise de l’activité mondialeL’industrie mécanique subit des turbulences à l’échellemondiale, fonction des niveaux de la croissance mon-diale et des investissements. Il a fallu attendre 2004pour renouer avec la reprise des investissements, dansun contexte de croissance économique mondiale sou-tenue (5,3 %). La croissance reste au rendez-vous en2005 et 2006, respectivement 3,5 % et 3,9 %, créantainsi un contexte assez favorable pour que l’activitémécanicienne se maintienne à un bon niveau.

Au plan mondial, les plus gros contributeurs à la pro-duction sont les États-Unis, suivis de très loin par leJapon et l’Allemagne.

Comme en témoigne la figure 1 ci-dessous, ces troispays surclassent largement tous les autres, notam-ment dans le sous-secteur de la fabrication de machi-nes et d’équipements. Néanmoins, à cette époque(2003), la Chine ne faisait pas partie du panel d’obser-vation.

Depuis l’année 2005, cette hiérarchie a été quelquepeu bousculée avec l’émergence de la Chine qui entredans le classement des 8 premiers producteurs à la 7e place, juste devant l’Espagne, et devient d’embléele 4ème exportateur mondial de la filière.

Le premier client de ce secteur est le domaine de la fabri-cation de matériel aéraulique et frigorifique. Viennentensuite les industries du levage et de la manutention.

- NAF 293 : machinisme agricole (NES E25)Cette activité comprend notamment la fabrication detracteurs et de matériels agricoles. Ce secteur est trèsdépendant de la santé, de l’agriculture.

- NAF 294 : fabrication de machines-outils (NES E26)En France, la fabrication de machines standards ousur catalogue a pratiquement disparu. Les entreprisesse sont réorientées vers la production de machines-outils destinées à des niches technologiques.

- NAF 295 : industrie de machines d'usage spéci-fique (NES E27) Cette activité comprend notamment la fabrication demachines pour la métallurgie, de matériels de travauxpublics, de moules et modèles et de machines d’impri-merie. Ce secteur exporte et innove beaucoup. Lesecteur le plus en difficulté reste celui des moules etmodèles (295N) car il est confronté à une très forteconcurrence des pays à bas coûts de main d'œuvre.

Les entreprises de sous-traitance et de travail des métauxsont des clients importants pour ces entreprises defabrication de biens d'équipement mécanique,puisqu'elles sont consommatrices de machines-outils.

Matériel de précision :- NAF 331 B : fabrication d'appareils médico-chirurgicauxCe secteur est principalement constitué de PMI. Cesdernières sont très concurrencées par des entrepri-ses étrangères de taille supérieure qui possèdent uneplus grande capacité de recherche et développement.

- NAF 332 B : fabrication d'instrumentation scien-tifique et technique Ces entreprises fabriquent des produits très variés :des capteurs aux bancs de tests, des analyseurs de si-gnaux en passant par les oscilloscopes, mais égale-ment des compteurs d'électricité, de gaz, d'essence.

- NAF 334 A : fabrication de lunettes Cette activité est surtout implantée dans le Jura et l'Ain.La France est le quatrième exportateur mondial delunettes.

- NAF 334 B : fabrication d'instruments d'optiqueet de matériel photographique Cette activité a eu du mal à anticiper le changement dusupport photographique prédominant de l'argentique

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Pour les 25 premiers pays considérés, le sous-sec-teur de la fabrication de machines et d’équipementsest prédominant par rapport à celui de la transforma-tion des métaux.

La part de la production des deux activités dans cha-que pays permet en outre de dégager certaines spé-cialisations géographiques. Le secteur de la fabricationde machines et d’équipements domine nettement auJapon, en Allemagne, en Corée et dans les pays nor-diques (Finlande, Suède, Danemark). Les autres payssont quasiment à l’équilibre, à l’exception de l’Espagnequi se distingue dans le domaine de la transformationdes métaux.

Vers un nouvel équilibre entre les acteurs mondiaux :Les zones d’échanges et les marchés se déplacentvers les pays qui disposent d’une forte croissance obli-geant les industriels à réajuster leurs stratégies à l’in-ternational. Tous les secteurs de l’industrie mécaniquesont finalement impactés par cette redistribution deséchanges, y compris les activités de sous-traitancequi dépendent fortement des marchés de proximité,eux-mêmes amenés à se déplacer.

En outre, la Chine vient également bousculer la loi del’offre et la demande. Ainsi un nouvel équilibre mondialse profile, dans lequel les parités monétaires, le coût dutravail et les différentes normes et réglementations envigueur joueront un rôle déterminant dans les annéesà venir.

2.2 La domination européenne du secteur dela fabrication de machines et d’équipements

L’Europe est le plus important producteur et exporta-teur de machines avec 41 % de la production mon-diale. Parmi les 25 premiers pays producteurs de l’in-dustrie mécanique dans le monde, 16 sont en Europeet 11 sont spécialisés dans le domaine de la fabrica-tion de machines et d’équipements.

En terme d’effectifs, la filière mécanicienne (sous-traitance et fabricants d’équipements mécaniques)emploie en Europe près de 7 millions de salariés dansplus de 520 000 établissements. L’Allemagne et l’Italiepèsent plus de 40 % des effectifs de la filière avec respectivement 1,5 millions et 1,2 millions de salariés.La France arrive en troisième position.

L’Italie est le premier employeur européen dans le travaildes métaux (700 000 personnes en 2004, soit 20 %de l’effectif européen) et l’Allemagne le premier emplo-yeur dans le domaine de la fabrication de machines(950 000 personnes en 2004, soit 27 % de l’effectif eu-ropéen).

Figure 1 : production de l’industrie mécanique dans les pays de l’OCDE (moyenne 2001-2003 en millions d’euros)

Source : Base données STAN de l’OCDE pour l’analyse industrielle (dernières données 2003).

(1) : la nomenclature NACE, nomenclature d’activitésde la Communauté européenne (en particulier les codesd’activité dj 28 et dk 29 utilisées dans la figure 1) estdéfinie à l’annexe 4.

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Figure 2 : taille de l'industrie mécanique et dynamisme de l’emploi en Europe (nace 28 et 29) Évolution 2000-2004

Source : EUROSTAT, période 2000-2004.

Les évolutions que subissent les effectifs mécanicienssur la période 2000-2004, illustrent les mutations encours à l’échelle de l’Union européenne. Le Royaume-Uni a accusé une très forte baisse de ses effectifs dansl’industrie mécanique depuis 2000 passant de 1,2 mil-lions de salariés en 2000 à 645 000 en 2004.

L’Espagne, la République Tchèque sont, parmi lespays à forte composante industrielle mécanicienne,ceux qui ont le plus progressé en terme d’emploi.Les pays baltes (Estonie, Lettonie, Lituanie) ont vu leurseffectifs mécaniciens progresser le plus sensiblementen proportion (8 % en moyenne en Lituanie), maisdans de faibles volumes toutefois. À eux trois, ils tota-lisent un peu moins de 60 000 salariés.

Enfin, la France a vu ses effectifs mécaniciens baisserlégèrement entre 2000 et 2004.

2.3 La mécanique en France, une composantemajeure du tissu industriel

Le tissu industriel français (hors énergie) est composéà 28 % d’entreprises de l’industrie mécanique (horsmatériels de précision). La filière emploie 18 % des ef-fectifs de l’industrie, réalise 12 % du total des factura-

tions et 11 % des exportations. Elle contribue pourplus de 15 % à la valeur ajoutée de l’ensemble del’industrie (hors énergie) et constitue ainsi une filière depremière importance.

L’industrie mécanique en France (hors matériels deprécision) compte ainsi près de 578 000 salariés etplus de 6 300 entreprises qui réalisent 90 milliardsd’euros de chiffre d’affaires dont près de 34 % à l’export.

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Tableau 1 : performances des entreprises du secteur de la mécanique en France en 2005

Entreprises Effectif CA 2005 CA Export Rés. net Valeur EBE CA par (M€) (M€ - %) (M€ - %) ajoutée (M€) employé

(M€ - %) (k€/employé

Ensemble 6 303 577 540 90 242 30 398 33,7 % 3 107 3,4 % 29 590 32,8 % 6 066 156

E21 600 40 923 6 145 561 9,1 % 241 3,9 % 1 925 31,3 % 454 150

E22 848 63 523 7 841 1 402 17,9 % 314 4,0 % 2 896 36,9 % 474 123

E23 350 66 973 13 503 7 638 56,6 % 640 4,7 % 4 091 30,3 % 1 013 202

E24 756 93 798 16 998 5 909 34,8 % 760 4,5 % 5 531 32,5 % 1 331 181

E25 196 17 137 3 975 1 619 40,7 % 100 2,5 % 812 20,4 % 177 232

E26 143 11 284 2 030 758 37,3 % 23 1,1 % 600 29,6 % 47 180

E27 581 51 961 9 517 5 392 56,7 % 186 2,0 % 2 899 30,5 % 444 183

F54 2 010 147 070 17 307 3 560 20,6 % 249 1,4 % 6 438 37,2 % 1 063 118

F55 819 84 871 12 926 3 559 27,5 % 594 4,6 % 4 398 34,0 % 1 063 152

Source : Données SESSI – EAE 2005.

Fran

ce

La rentabilité de la filière, exprimée en résultat net parrapport au chiffre d’affaires est supérieure à celle del’ensemble de l’industrie (3,4 % contre 2,74 %), maisvarie fortement d’un secteur à l’autre (de 1,1 % pourles machines outils (E26) à 4,7% pour les équipements

mécaniques (E23)). Les services industriels du travaildes métaux forment le sous-secteur le plus importanten termes d’emploi et de chiffre d’affaires, avec plus de147 000 salariés et un chiffre d’affaires de 17,3 mil-liards d’euros.

1,1 %

2,5 %

3,9 %

2,0 %

4,0 %

4,7 % 4,6 %

4,5 %

20 000

15 000

10 000

5 000

0

0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000 140 000 160 000

Effectifs des entreprises

E21 : fabrication d'éléments en métal pour la constructionE22 : chaudronnerie, fabrication de réservoirs métalliques et chaudièresE23 : fabrication d'équipements mécaniquesE24 : fabrication de machines d'usage généralE25 : fabrication de machines agricolesE26 : fabrication de machines-outilsE27 : fabrication d'autres machines d'usage spécifiqueF54 : services industriels du travail des métauxF55 : fabrication de produits métalliques

Chiffre d'affaires (en M€)

Taille des bulles :rentabilité des secteurs (%)

1,4 %

Figure 3 : positionnement des différentes activités de l'industrie mécanique pour la France

Source : SESSI - EAE 2005.

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L’industrie mécanique est présente sur l’ensemble duterritoire, certes de manière inégale, mais représentetoujours au minimum 12 % des emplois industriels ré-gionaux et jusqu’à plus de 28 % en Rhône-Alpes.L’essentiel de l’emploi des industries mécaniques estconcentré dans la moitié nord de la France et en régionRhône-Alpes, qui emploie à elle seule près de 20 % del’effectif national.

L’Île-de-France, avec un peu plus de 14 % des établis-sements mécaniciens implantés sur son territoire, estla deuxième région mécanicienne de France, derrièrela région Rhône-Alpes.

2.4 État des lieux régional : une filière prépondérante en grande couronne

a) Caractéristiques du secteur en Île-de-FranceLa répartition des entreprises mécaniciennes varie for-tement d’un département à l’autre de l’Île-de-France(cf. Tableau 2 : répartition des établissements mécani-ciens en Île-de-France).

La comparaison entre le nombre d'établissementsmécaniciens et le nombre total d'entreprises indus-trielles pour chacun des départements montre queceux de la grande couronne parisienne ont un tissu in-dustriel où le secteur de la mécanique est fortementprésent.Par ailleurs, l’Île-de-France compte plus d'entreprisesayant un profil de sous-traitance et de travail des mé-taux que d'entreprises de fabrication de biens d'équi-pement mécanique et de matériel de précision. Lesratios qui caractérisent cette situation se retrouvent surl'ensemble du territoire national.

Tableau 2 : répartition des établissements mécaniciens en Ile-de-France

75 77 78 91 92 93 94 95 Total IdF

Sous-traitance et travail des métaux 163 475 337 297 166 314 243 405 2 400

Fabrication de biens d’équipement mécanique 110 246 191 190 156 187 184 205 1 469

Matériel de précision 351 129 158 171 152 93 151 122 1 327

Total mécanique 624 850 686 658 474 594 578 732 5 196

Total industrie 6 414 2 114 1 702 1 606 2 127 2 130 1 723 1 614 19 430

Ratio « sous-traitance et travail des métaux »/mécanique total 26,1 % 55,9 % 49,1 % 45,1 % 35,0 % 52,9 % 42,1 % 55,3 % 46,2 %

Ratio « fabrication de biens d’équipement mécanique »/ mécanique total 17,6 % 28,9 % 27,8 % 28,9 % 32,9 % 31,5 % 31,8 % 28,0 % 28,3 %

Ratio « matériel de précision »/ mécanique total 56,3 % 15,2 % 23,1 % 26,0 % 32,1 % 15,6 % 26,1 % 16,7 % 25,5 %

Mécanique / Industrie 9,7 % 40,2 % 40,3 % 40,1 % 22,3 % 27,9 % 33,5 % 45,3 % 26,7 %

Données UNEDIC, 2005.

En revanche, 25 % des entreprises mécaniciennesfranciliennes fabriquent du matériel de précision,contre 16 % en moyenne sur le territoire national. Letissu mécanicien francilien est donc plus spécialisédans la fabrication de matériel de précision que d'au-tres territoires mécaniciens, en particulier à Paris.

b) EffectifsLa ventilation des emplois mécaniciens dans chaquedépartement francilien est présentée dans le tableausuivant :

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Tableau 3 : répartition des emplois mécaniciens en Île-de-France

75 77 78 91 92 93 94 95 Total IdF

Sous-traitance et travail des métaux 1 283 8 661 4 939 4 127 3 843 4 243 3 699 4 976 35 771

Fabrication de biens d’équipement mécanique 1 154 4 136 7 186 3 305 4 738 3 553 2 744 4 568 31 384

Matériel de précision 2 100 1 964 3 391 2 747 4 180 1 122 2 671 2 062 20 237

Ratio « sous-traitance et travail des métaux »/mécanique total 28,3 % 58,7 % 31,8 % 40,5 % 30,1 % 47,6 % 40,6 % 42,9 % 40,9 %

Ratio « fabrication de biens d’équipement mécanique »/ mécanique total 25,4 % 28,0 % 46,3 % 32,5 % 37,1 % 39,8 % 30,1 % 39,3 % 35,9 %

Ratio « matériel de précision »/ mécanique total 46,3 % 13,3 % 21,9 % 27,0 % 32,8 % 12,6 % 29,3 % 17,8 % 23,2 %

Total mécanique 4 537 14 761 15 516 10 179 12 761 8 918 9 114 11 606 87 392

Total industrie 81 559 49 130 94 544 39 507 103 050 47 191 28 952 38 655 482 588

Matériel de précision 5,6 % 30,0 % 16,4 % 25,8 % 12,4 % 18,9 % 31,5 % 30,0 % 18,1 %

Données UNEDIC, 2005.

L’examen du ratio d'emplois mécaniciens par rapportà l'emploi industriel montre que la mécanique est unsecteur prépondérant dans le tissu industriel des dé-partements du Val-de-Marne, de la Seine-et-Marne etdu Val-d'Oise.

La taille moyenne d’un établissement mécanicien fran-cilien est de 16,8 salariés (14,9 pour les entreprises desous-traitance et de travail des métaux, 21,4 pour lesentreprises de fabrication de biens d'équipement mé-canique et 15,3 pour les entreprises fabriquant du ma-

Tableau 4 : répartition des effectifs dans les entreprises mécaniciennes

Activité 0 6 20 50 250 500 2 000 à 5 à 19 à 49 à 249 à 499 à 1 999 salariés

salariés salariés salariés salariés salariés salariés et plus

E21 199 94 30 13 2 0 0E22 312 118 36 6 4 3 1F54 992 593 152 50 6 4 2F55 327 165 72 43 7 6 1

Total « sous-traitance 1 830 970 290 112 19 13 4et travail des métaux » (56,5 %) (30,0 %) (8,9 %) (3,4 %) (0,6 %) (0,4 %) (0,2 %)

E23 102 58 36 24 4 10 0E24 627 204 102 45 10 4 4E25 47 10 1 2 0 0 0E26 85 23 11 6 1 2 0E27 321 101 66 21 0 0 0

Total « fabrication de biens 1 182 396 216 98 15 16 4d’équipement mécanique » (61,3 %) (20,6 %) (11,2 %) (5,1 %) (0,8 %) (0,8 %) (0,2 %)

331B 1 284 172 33 18 3 2 0332B 207 99 39 39 3 5 0334A 94 15 4 6 1 1 1334B 76 25 6 3 0 0 0

Total « Matériel de précision » 1 661 311 82 66 7 8 1(77,8 %) (14,6 %) (3,8 %) (3,1 %) (0,3 %) (0,4 %)

Total mécanique 4 673 1 677 588 276 41 37 9(64,0 %) (23,0 %) (8,0 %) (3,8 %) (0,6 %) (0,5 %) (0,1 %)

Source :ALISSE, chiffres au 31/12/2004.

Figure 4 : évolution du nombre d'établissements et des emplois mécaniciens en France entre 1992 et 2005

Données : UNEDIC.

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tériel de précision). Les établissements sont de petitetaille à Paris (effectif moyen de 7,3 salariés) et sont plusimportants dans les départements des Yvelines (effec-tif moyen de 22,6 salariés) et des Hauts-de-Seine (ef-fectif moyen de 26,9 salariés, à pondérer par la pré-sence de nombreux sièges sociaux). Pour les autresdépartements, la taille moyenne est proche de celleobservée sur la région Île-de-France dans sa globalité.

Le secteur de la mécanique est très atomisé en Île-de-France, comme sur le reste du territoire national :seulement 1,2 % des entreprises de sous-traitance etde travail des métaux compte plus de 250 salariés.

Cette diminution des effectifs observée sur tout le ter-ritoire national atteint environ 10 % entre les années2001 et 2005. La comparaison des tendances de façon plus fine sur les arrondissements des différentsdépartements franciliens, montre les évolutions sui-vantes entre 2001 et 2005 :

Pour la grande couronne :- sur le département du Val-d'Oise (marqué par une

baisse de 10 % des effectifs) :- une baisse de 16 % des effectifs sur l'arrondissement

d'Argenteuil ;- une baisse de 5 % des effectifs sur l'arrondissement

de Pontoise ;- une baisse de près de 17 % des effectifs sur l'arron-

dissement de Sarcelles.La diminution des effectifs mécaniciens sur les bas-sins d’Argenteuil et de Sarcelles touche l’ensembledes métiers du secteur.

- sur le département des Yvelines (marqué par unebaisse de 13 % des effectifs) :

- une baisse de 12 % des effectifs sur l'arrondissementde Mantes-la-Jolie ;

- une baisse de 10 % des effectifs sur l'arrondissementde Rambouillet ;

- une baisse de 10 % des effectifs sur l'arrondissementde Saint-Germain-en-Laye ;

- une baisse de 15 % des effectifs sur l'arrondissementde Versailles, principalement due à une forte baissedes effectifs dans le secteur de la fabrication d'instru-mentation scientifique et technique.

- sur le département de l’Essonne (marqué par unebaisse de 13 % des effectifs) :- une baisse de 18 % des effectifs sur l'arrondissement

d’Évry ;- une baisse de 8 % des effectifs sur l'arrondissement

de Palaiseau ;- une baisse de 21 % des effectifs sur l'arrondissement

d’Étampes.

- sur le département de la Seine-et-Marne (marquépar une baisse de 11 % des effectifs) :- une baisse de 26 % des effectifs sur l'arrondissement

de Fontainebleau ;- une baisse de 10 % des effectifs sur l'arrondissement

de Meaux ;- une baisse de 4 % des effectifs sur l'arrondissement

de Melun ;- une baisse de 11 % des effectifs sur l'arrondissement

de Torcy ;- une baisse de 23 % des effectifs sur l'arrondissement

de Provins.

Pour le secteur de la fabrication de biens d'équipe-ment mécanique, ce pourcentage est porté à 1,8 % etpour le secteur de la mesure, il est de 0,7 %.

Cette taille modeste des entreprises françaises de mé-canique contraste avec la taille importante des PME du« Mittelstand » allemand. En Allemagne, les entreprisesde plus de 250 salariés sont en effet beaucoup plusnombreuses qu’en France.

L'évolution du nombre d'établissements et des effectifs de 1992 à 2005 en France met en exergueles tendances suivantes :

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Pour Paris et la petite couronne :- sur le département de Paris :- une baisse de 26 % des effectifs sur l'arrondissement

de Paris.

- sur le département des Hauts-de-Seine (marquépar une baisse de 27 % des effectifs) :

- une baisse de 5 % des effectifs sur l'arrondissementd’Antony ;

- une baisse de 43 % des effectifs sur l'arrondissementde Boulogne Billancourt ;

- une baisse de 32 % des effectifs sur l'arrondissementde Nanterre.

- sur le département de la Seine-Saint-Denis (mar-qué par une baisse de 26 % des effectifs) :

- une baisse de 28 % des effectifs sur l'arrondissementde Bobigny ;

- une baisse de 24 % des effectifs sur l'arrondissementdu Raincy ;

- une baisse de 24 % des effectifs sur l'arrondissementde Saint-Denis.

- sur le département du Val-de-Marne (marqué parune baisse de 15 % des effectifs) .

- une baisse de 1 % des effectifs sur l'arrondissementde Créteil ;

- une baisse de 35 % des effectifs sur l'arrondissementde L’Hay-Les-Roses ;

- une baisse de 23 % des effectifs sur l'arrondissementde Nogent-sur-Marne.

Les constats suivants peuvent être faits concernantl’évolution des effectifs :

Zoom sur les baisses des effectifs en Seine-et-Marne

Cette baisse des effectifs dans le secteur de la mécanique concerne majoritairement les territoires rurauxdu département (arrondissements de Fontainebleau et de Provins). Sur ces territoires étaient implantéesde grosses structures, filiales de grands groupes, concentrant l’emploi industriel sur quelques sites. Depuis 2004, le sud de la Seine-et-Marne est confronté à une problématique de désindustrialisation quitouche tous les secteurs industriels (mécanique, verre…) et qui résulte de désengagements ou de réorga-nisations de production de grands groupes internationaux. Au total et tous secteurs industriels confondus, plus de 1 000 emplois directs et indirects auront été perdusdans le sud du département. Un groupement d’intérêt public (GIP Sud 77) rassemblant les différents services de l’État (dont la DRIRE), les collectivités locales, les organismes consulaires et de dévelop-pement économique a été constitué. Son action, ciblée sur ce territoire, consiste notamment à : - coordonner les activités de reclassement afin d’éviter toute concurrence entre structures ;- pérenniser les entreprises existantes via des audits, afin d’identifier les pistes d’accompagnement ;- identifier des pistes de développement du territoire ;- harmoniser les actions des différents acteurs chargés de l’accompagnement social et économique.L’objectif est de créer 450 emplois dans le sud de la Seine-et-Marne sur ce territoire en trois ans.

- Les départements de Paris et de la petite couronnesont particulièrement affectés par la baisse des effectifs mécaniciens. En moyenne, la baisse est de23 %, ce qui est nettement supérieur à la baisse deseffectifs en grande couronne qui est de l’ordre de 12 %.

- Les départements les plus touchés sont les Hauts-de-Seine, Paris et la Seine-Saint-Denis.

- La majorité des arrondissements ont une baisse su-périeure au double de la moyenne nationale. Les plustouchés sont ceux de Boulogne Billancourt, L’Hay-Les-Roses et Nanterre.

- À noter le cas particulier des arrondissements deCréteil et d’Antony qui sont en dessous de lamoyenne nationale. L’arrondissement de Créteil esttrès proche du maintien de ses emplois.

c) Principales implantationsLe tableau ci-après présente les gros employeurs mécaniciens dans chaque département francilien :

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Tableau 5 : liste des plus gros employeurs mécaniciens par département

Département Entreprise Effectif Activité

95 - Val-d’Oise ABB MANUFACTURING 768 331B : fabrication de machines CONSULTING d’assemblage automatiques

94 - Val-de-Marne ESSILOR 3 566 (consolidé) 334A : fabrication de lunettes

93 - Seine-Saint-Denis ELM LEBLANC 701 282D : fabrication de radiateurs et de chaudières pour le chauffage central

92 - Hauts-de-Seine AREVA NP 1 202 283B : chaudronnerie nucléaire

91 - Essonne SNECMA MOTEURS 3 632 291A : fabrication de moteurs et turbines

78 - Yvelines EADS DEFENCE 1 094 332B : fabrication AND SECURITY d’instrumentation scientifique SYSTEMS et technique

77 - Seine-et-Marne STILL 1 000 292D : fabrication d’équipementsde levage et de manutention

75 - Paris GRAND VISION 5 923 (consolidé) 334B : fabrication d’instruments d’optique et de matériel photographique

Données : Cofacerating, données internes DRIRE, 2006.

d) Partenaires franciliensL'Île-de-France est riche en centres de ressourcespour les entreprises mécaniciennes, que ce soient desécoles, des syndicats professionnels, des laboratoires.Cette partie présente une liste non exhaustive de cespartenaires franciliens.

• Syndicats et fédérations professionnels :L’Union des industries et métiers de la métallurgie(UIMM) est la principale organisation professionnellequi couvre l’ensemble des sous-secteurs de la méca-nique. Elle regroupe 130 syndicats de branche traitantdes questions techniques et économiques ainsi que93 chambres syndicales territoriales qui relaient, auplan territorial, l'action de l'UIMM. Elle est représentéeen Île-de-France par l’UIMM Seine-et-Marne (Melun) etpar le Groupe des industries métallurgiques (Neuilly-sur-Seine). Le GIM est le syndicat patronal des entre-prises de la métallurgie de la région parisienne. Il est laprincipale organisation du réseau des chambres syndi-cales territoriales de l'UIMM.

La Fédération des industries mécaniques (FIM),implantée à Courbevoie, représente 46 syndicats pro-fessionnels. Elle prend en charge les intérêts économi-ques et techniques des entreprises mécaniciennes,en assurant des missions de promotion, de formationet de conseil auprès des acteurs du secteur. Elle pro-pose également des outils financiers pour renforcer lesfonds propres des entreprises, favoriser l’investis-sement dans l’outil de production et offrir des garantiesà l’export.

• Centres de compétences :Le Centre technique des industries mécaniques (CETIM) est situé en Picardie, à Senlis, donc en dehorsdu territoire francilien. Il est toutefois très présent autravers des actions qu’il mène en Île-de-France. Samission est de réaliser des travaux d’intérêt collectifpour accompagner les entreprises dans leur dévelop-pement, d’une part en assurant une veille technologi-que des travaux normatifs et réglementaires ainsi quedes actions de recherche et développement, d’autrepart en proposant une offre globale de prestations auxentreprises.

L'Institut de soudure (IS) apporte un soutien techni-que aux entreprises mécaniciennes pour la mise enœuvre de soudures et les contrôles non destructifs.L’implantation régionale de l’Institut est située àVillepinte en Seine-Saint-Denis.

Le Centre régional d'innovation et de transfert detechnologie en mécanique d'Île-de-France (CRITT-MECA) agit dans le cadre des missions confiées par leMinistère de la recherche et de la technologie et leConseil régional d'Île-de-France. Il est implanté dans ledépartement de l’Essonne à Gif-sur-Yvette. Le rôle duCRITTMECA est notamment de proposer des compé-tences pour permettre aux entreprises mécaniciennesde progresser techniquement ou concrétiser leurs pro-jets. Il peut en outre accompagner les entreprises pardes subventions.

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Le Pôle mécatronique du mantois (P2M) est com-posé d'un ensemble d'instituts et de laboratoires del'Université de Saint-Quentin-en-Yvelines. Il a pour butde favoriser l’émergence d’un pôle d’excellence enmécatronique et processus d’intégration.

L'association JESSICA a été fondée par le CEA etl'ANVAR. Elle a pour mission de faciliter l’innovation etla compétitivité des PME par l’électronique.

Les CRT, centres de ressources technologiques, sontdes structures qui disposent de moyens scientifiqueset technologiques spécifiques pour effectuer des pres-tations pour les PME-PMI d'Île-de-France. Dans le do-maine de la mécanique, quatre centres sont présentsen Île-de-France :- Le Centre d'études et de recherche en mécanique

et automatisme (CERMA), installé dans les locauxde l’IUT de Cachan (Val-de-Marne), est spécialisédans les domaines de la mécanique, des automatis-mes, de l’informatique et de la robotique ;

- l’ARIPA, implanté à Moret-sur-Loing (Seine-et-Marne), est spécialisé dans la robotique, l’automatismeet le logiciel lié aux deux thématiques précédentes. Ilréalise aussi des études et le développement pourde nouveaux process industriels. Des prestations deformations sur mesure sont aussi proposées auxindustriels.

- Le Centre de robotique intégrée d’Île-de-France(CRIIF) est un centre de ressources technologiquesspécialisé dans le domaine de la robotique et dessystèmes mécatroniques. Le CRIIF, implanté àFontenay-aux-Roses, est principalement adossé auLaboratoire de robotique de Paris ;

- Innotech, implanté à Bobigny en Seine-Saint-Denis, apour mission d’aider le développement technologiquedes petites et moyennes entreprises et appuyer leurscapacités d’innovation.

Placée sous l’égide du CNRS, la Fédération franci-lienne de mécanique des matériaux, structures etprocédés (F2M) a notamment pour mission de pro-mouvoir l’enseignement supérieur et la formation dansle domaine de la mécanique et de développer de nou-veaux partenariats à tous les niveaux, universitaires etindustriels, régionaux, nationaux et européens. La F2Mregroupe 270 enseignants chercheurs, chercheurs etingénieurs impliqués dans des projets de recherchecollectifs, des actions de formation, de communi-cation, de valorisation et 20 laboratoires membres ouassociés répartis dans toute l’Île-de-France. Parmi ceslaboratoires membres ou associés, on peut citer parexemple :- le Laboratoire de mécanique, sols, structures et

matériaux (LMSSMat) de l’École Centrale Paris ;

- le Laboratoire de modélisation en mécanique(LMM) de l’université Pierre et Marie Curie ;

- le Laboratoire de mécanique (LaM) de l'Université deMarne la Vallée ;

- le Centre des matériaux de l’École nationale supé-rieure des mines de Paris (ENSMP) spécialisé no-tamment dans les techniques de traitement de sur-face, de collage et de métallurgie des poudres ;

- le Laboratoire de mécanique des systèmes et desprocédés (LMSP) de l’École nationale supérieure desarts et métiers (ENSAM) ;

- le Laboratoire d'étude mécanique des assemblages(LEMA) de l’Université de Versailles Saint-Quentin.

• Associations d'industriels :Le Comité mécanique Île-de-France a été créé en2001 avec l’appui de la Fédération des industries méca-niques (FIM), du Centre régional d’innovation et detransfert de technologies mécaniques (CRITT MECA),du Centre technique des industries mécaniques (CE-TIM) et de la Chambre de commerce et d'industrie deVersailles Val-d’Oise Yvelines (CCIV), et le soutien detout le réseau consulaire d’Île-de-France. Le rôle duComité est de prendre en compte les besoins de toutesles entreprises mécaniciennes de la région, quelles quesoient leur taille et leur spécificité, de permettre d’établirdes synergies et de mettre en place des actions collec-tives pour maintenir l’emploi dans la région et favoriserle développement des entreprises.

Le Réseau de mesure du Val-d'Oise (RMVO) est unsystème productif local (SPL) composé d'entreprisesdu secteur de la mesure, dont le but est d'aider audéveloppement de la compétitivité des entreprises dupôle mesure de la région Île-de-France.

Mecatronic Seine-Amont est un système productiflocal regroupant une trentaine de PME-PMI implantéessur le territoire de Seine-Amont (Val-de-Marne) et spécia-lisées dans des activités innovantes allant de la méca-nique à l’électronique en passant par l’informatique, laplasturgie ou les applications industrielles de l´image.

Le SPL Mirem (Maintenance industrielle et robotique,pour le secteur énergie et matériaux) a été fondé en2006 dans le sud de la Seine-et-Marne. En cours deconstitution actuellement, il a pour vocation de regrouperles industriels du territoire.

• Les pôles de compétitivité MOV’EO et ASTech :L’industrie mécanicienne francilienne étant particuliè-rement tournée vers les marchés de l’automobile etde l’aéronautique, la présence en Île-de-France des pôles de compétitivité Astech et Mov’eo représenteune opportunité pour les entreprises de la filière.

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Le pôle de compétitivité francilien Mov’eo (cf. mo-nographie automobile)

Le pôle de compétitivité interrégional Mov’eo couvrel’Île-de-France, la Haute-Normandie et la Basse-Normandie et a permis de rassembler un certain nombred’entreprises de la filière automobile autour d’un projetcommun. Les membres fondateurs du pôle sont PSA PeugeotCitroën, Renault, Valeo, Veolia, Total, Safran, Siemens,RATP, et des acteurs de recherche tels que l’INRETS,le CERTAM.

Les domaines d’activité stratégiques du pôle sont lessuivants : énergie et propulsion, environnement et cycle de vie, mobilité/services, sécurité ainsi que mécatronique. Les marchés adressés sont le marchédes transports collectifs, de l’automobile, des travauxpublics et de l’aéronautique.

Détails sur les thématiques du pôle :

MOV’EO en quelques chiffres

Sont concernés par les thématiques de Mov’eo sur les trois régions :• 17 800 établissements dont 13 100 en Île-de-

France • 308 000 emplois dont 225 0000 en Île-de-

France • 2/3 de la recherche française privée dans le

secteur des transports routiers de personnes

Font partie du pôle• 80 entreprises (dont 30 PME / PMI)• 50 laboratoires & établissements

d’enseignement supérieur• 32 000 ingénieurs et techniciens R&D

dont 26 000 en Île-de-France• 4 600 chercheurs dont 3 200 en Île-de-

France

Énergie & Environnement

- Réduire les émissions de gaz à effet de serre :des moteurs à combustion interne et des groupes motopropulseurs (GMP) en introduisant des motorisations électriqueset en optimisant auxiliaires et transmissions

- Aborder de façon globale et intégrée les émissions de gaz à effet de serre etd’émissions polluantes

- Connaître et manager les sources et les impacts de la pollution et du bruit

- Gérer les ressources (énergétiques & matériaux)

Sécurité routière

- Initier de nouveaux modes de transport- Optimiser les infrastructures existantes - Développer des services de mobilité - Accroître l’accessibilité des systèmes

de transport

Mécatronique

- Outils de modélisation mécatronique et de gestion des processus de conception

- Nouvelles technologies (matériaux, technologies d’assemblage)

- Actuateurs et systèmes mécatroniques - Robustesse et fiabilité mécatronique

Mobilité et services

- Protection des usagers sensiblesSystèmes embarqués permettant l’évitementd’accidents - Solutions d’alerte, de secours et de protection

après l’accident- Recherche de concepts de communication

infrastructure/véhicule à finalité sécurité routière - Connaissances pour une conception intégrant

le facteur humain- Mise en œuvre d’une politique efficace

de sécurité routière dans les pays émergents- Identification des situations de trafic acciden-

togènes pour évaluer l’impact des systèmesde prévention/correction

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Le pôle doit favoriser les rapprochements entre indus-triels et a déjà permis l’émergence de projets de re-cherche et développement coopératifs, dont certainssont soutenus par le fonds unique interministériel (FUI)et les collectivités territoriales, d’autres par l’ANR.

Les projets territoriaux du pôle en Île-de-France

Les projets territoriaux du pôle visent à favoriser l’émer-gence de centres de compétences sur le territoire dupôle, à savoir l’Île-de-France et les deux régions nor-mandes. Pour l’Île-de-France les projets sont les sui-vants : - Mov’eo Labs : ce projet doit faire émerger, sur le site

de Satory (Yvelines) un pôle de compétences pourl’expérimentation, l’évaluation et la qualification dessystèmes de sécurité active et d’amélioration des flux

- Le CEREMH (http://mobilitehandicap.objectis.net/) :centre de ressources sur le thème du handicap et dela mobilité (basé à Satory)

- Projet Mécatronique : ce projet devrait permettre derassembler sur le site de Satory des compétences enmécatronique, de mutualiser des moyens, de déve-lopper une filière de formation sur le sujet de la mé-catronique

- Création d’un pôle de compétences « Énergie –Carburants » à Rueil-Malmaison : ce pôle de compé-tences sur la thématique « Énergie – Carburants »sera centré sur l’Institut français du pétrole

- Création d’un pôle de compétences « Intelligenceembarquée » à Cergy-Pontoise Seine-Aval : réflexionen cours sur des thématiques liées à la mécatroniqueet l’écoconception

Le pôle de compétitivité francilien Astech (cf. monographie aéronautique)

Le pôle de compétitivité Astech a été labellisé le 5 juil-let 2007. Porté par l’industriel Safran, il s’appuie surun potentiel régional industriel et de recherche de toutpremier plan et fédère les grands industriels régionauxdu secteur (Safran, Dassault, EADS,) des PME franci-liennes innovantes et exportatrices, et des organismeset laboratoires de recherche de renommée internatio-nale tels l’ONERA, le CNES, le CNRS et instituts deformation tels l’École des Mines de Paris et l’ESTACA.

La stratégie générale du pôle est orientée autour destrois marchés que sont les moteurs d’avions et les lanceurs, le transport spatial et les avions d’affaires. De cette orientation « marchés » découle un position-nement sur cinq domaines technologiques, dont certains à caractère transversal : les technologies depropulsion, l’énergie à bord, les matériaux, l’architecturevéhicules et les moyens d’essais.

Les principaux objectifs du pôle sont de mettre en œu-vre les programmes de recherche et développementpermettant d’attaquer de nouveaux marchés et d’an-ticiper les ruptures technologiques nécessaires aumaintien de la compétitivité des entreprises de la filièreaéronautique et spatiale francilienne. Au-delà de cetobjectif, le pôle se fixe également comme missiond’associer des PME aux projets de développementtechnologiques portés par les domaines technologi-ques et d’initier une dynamique de développement àlong terme du tissu industriel francilien. À sa création,34 PME avaient rejoint le pôle.

Le pôle Astech travaille en lien étroit avec les autrespôles de compétitivité aéronautiques français en parti-culier au travers d’une charte de collaboration avec les pôles Aerospace Valley et Pegase. Ce partenariat permet aux pôles : - de se coordonner sur les projets de recherche et dé-

veloppement et développer ainsi des programmestechnologiques ambitieux à l’échelle nationale. Lesprojets ainsi constitués qui entrent dans les champsde compétences d’au moins deux de ces pôles seront co-labellisés ;

- d’avoir une visibilité plus importante car mutualisée auniveau international.

Par ailleurs, Astech a un positionnement technologi-que complémentaire des pôles franciliens System@ticet Mov’eo.

Le pôle Astech a d’ores et déjà fait émerger de nom-breux projets de recherche et développement, présentés aux financeurs publics (État et collectivitésterritoriales) en vue d’un soutien financier.

L’année 2008 permettra à Astech de se structurer etmettre en œuvre son premier plan d’actions opéra-tionnel.

3 - CONTEXTE ET ENJEUX

Le choix a été fait de focaliser l'analyse du contexteet des enjeux sur les sous-secteurs de la sous-trai-tance, du travail des métaux et de la fabrication debiens d'équipements mécaniques. Le sous-secteurde la fabrication de matériel de précision a quant àlui fait l'objet d'une étude régionale menée en 2001par la DRIRE (cf. bibliographie en annexe 1). Deplus, le secteur du matériel de précision et de l’ins-trumentation est étudié au travers de la note « enjeuxet défis de l’industrie électronique » (édition 2007)téléchargeable sur le site Internet de la DRIRE :www.ile-de-france.drire.gouv.fr

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3.1 Aspects organisationnels : un système pyramidal

L'organisation actuelle

Entreprises de sous-traitance et de travail des métaux Les entreprises mécaniciennes sont soit sous-traitantesde donneurs d’ordres, soit elles-mêmes fabricantesde produits. La majorité travaille toutefois en sous-trai-tance. Certaines entreprises complètent leur activitéen propre par de la sous-traitance.

Il existe plusieurs niveaux de sous-traitance :- Sous-traitance de 1er niveau : elle concerne les entre-

prises qui participent à la conception du produit et lesfournisseurs directs des grands donneurs d’ordres ;

- Sous-traitance de niveau 2 : elle concerne les entre-prises ayant peu de latitude par rapport à la concep-tion du produit, mais qui ont un pouvoir de conseil au-près du donneur d’ordres ;

- Sous-traitance de niveau 3 : elle concerne des petitssous-traitants de capacité qui travaillent pour les four-nisseurs d'un niveau supérieur.

Les entreprises de sous-traitance sont positionnéesentre des fournisseurs de matières premières (métaux,produits chimiques…) de tailles importantes, filiales degrands groupes, et des clients qui représentent sou-vent un volume d'affaires important. Elles sont elles-mêmes souvent de petite taille, ce qui ne facilite pasleurs marges de négociation, aussi bien en amontqu'en aval de la chaîne de sous-traitance.

Il est important de noter que les gros donneurs d’ordres ne souhaitent pas représenter plus de 30 %du chiffre d'affaires d'une entreprise afin que cette dernière ne soit pas trop dépendante d'un seul etmême client. Toutefois, l'étude réalisée en 2003 sur ledépartement du Val-d'Oise par la DRIRE a pu montrerque le dépassement de ce seuil de dépendance n'estpas rare.

Les matières premières sont parfois vendues auxsous-traitants par les donneurs d’ordres eux-mêmes,le plus souvent dans le secteur de l'aéronautique, pourdes matériaux bien spécifiques et sensibles sur le plande la sécurité ou de la propriété industrielle, ce qui annihile les marges de manœuvre des entreprises surle coût des matières premières. De plus, les petitesstructures mécaniciennes prises indépendamment représentent un volume d'affaires peu important pourles filiales de grands groupes qui vendent les métaux.Elles ont donc encore plus de difficulté à négocier lesprix.

Sur les aspects informatiques, les entreprises sous-traitantes de niveau 3 sont souvent peu équipées enoutils tels que :- la GPAO : gestion de production assistée par ordina-

teur, qui est un logiciel de gestion de production per-mettant de gérer les nomenclatures, les gammesd’opérations et d’élaborer des plans de charge ;

- la CAO : conception assistée par ordinateur, qui sontdes logiciels permettant de concevoir et de réaliserdes outils et des produits ;

- ou encore des outils de calcul de prix de revient.

En revanche, les entreprises plus proches des don-neurs d’ordres ont pour nécessité d'intégrer ces outils.

Ceci peut empêcher ces entreprises de sous-traitanced'accéder à des marchés nécessitant un travail deconception, mais risque également de les affaiblir parrapport à des concurrents qui sont en capacité de fairedes devis plus rapidement grâce à ces outils.

Le tableau ci-dessous détaille à un niveau national lesdépenses en logiciels des entreprises mécanicienneset montre qu'effectivement les entreprises de sous-traitance investissent moins que d’autres activités :

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Tableau 6 : dépenses en logiciels pour les entreprises mécaniciennes

Activité (NAF) Dépenses Entreprises % d’entreprises Dépenses ( k€)/en logiciels de plus de ayant engagé entreprise

en k€ 20 salariés des dépenses ayant engagéen logiciel des frais

Fabrication d'éléments en métal pour la construction (281) 5 900 618 49 % 19

Chaudronnerie, fabrication de réservoirs métalliques et chaudières (282-283) 5 900 874 32 % 21

Services industriels du travail des métaux (284-285) 12 700 2 092 36 % 17

Fabrication de produits métalliques (286-287) 14 600 849 44 % 39

Total « Sous-traitance et travail des métaux » 39 100 4 433 39 % 23

Fabrication d'équipements mécaniques (291) 8 200 351 51 % 46

Fabrication de machines d'usage général (292) 25 900 788 52 % 63

Fabrication de machines agricoles (293) 3 600 209 39 % 44

Fabrication de machines-outils (294) 1 500 155 48 % 20

Fabrication d'autres machines d'usage spécifique (295) 11 800 626 52 % 36

Total « Fabrication de biens d'équipement mécanique » 51 000 2 129 50 % 47

Fabrication d'appareils médico-chirurgicaux et d’orthopédie(331B) 10 400 262 51 % 77

Fabrication de matériel de mesure et de contrôle (332B) 22 700 437 60 % 87

Fabrication d'instruments d'optique et de photographie et horlogerie (334B-335Z) 3 100 117 56 % 48

Total « Matériel de précision » 36 200 816 56 % 79

Source : EAE 2004.

On observe que la proportion d’entreprises réalisantdes dépenses en logiciel est plus faible pour la sous-traitance et le travail des métaux (39 % contre 50 %pour la fabrication de biens d’équipements et 56 %pour le matériel de précision), mais également que lesinvestissements réalisés sont moins importants (23 kilo-euros en moyenne contre 47 kiloeuros pour la fabricationde biens d’équipements et 79 kiloeuros pour le matérielde précision).Par ailleurs, si on compare au reste de l’industrie (horsénergie), on constate que la dépense moyenne en logi-ciel est de 105 kiloeuros par entreprise. Le secteur dela mécanique est donc un secteur qui investit peu enlogiciels par rapport au reste de l’industrie.

Entreprises de fabrication de biens d'équipementmécanique Les entreprises de fabrication de machines ne sontpas confrontées aux mêmes contraintes organisation-nelles que les entreprises de sous-traitance. Elles dépendent peu d'un même donneur d’ordres, sauf

sur des marchés saturés et concentrés tels que la fabrication de machines agricoles.

Elles évoluent actuellement dans un contexte assezdéfavorable car les investissements des industriels visent essentiellement la croissance externe. Les investissements en interne maintenus visent plutôt lesgains de productivité et peu les gains de capacité deproduction. Ces dernières années, les entreprises fabriquant des machines-outils se sont repositionnéesvers des marchés de machines spécifiques (marchésde niche, sur mesure pour le client), à plus forte valeurajoutée, et moins soumis à la concurrence des pays àbas coûts.

Ces entreprises ont elles-mêmes une sous-traitanceimportante en mécanique. Le choix des sous-traitantspour les plus petites structures se fait souvent en inté-grant un critère de proximité géographique. La struc-turation de la sous-traitance est pour ces entreprisesun problème récurrent (gestion du panel, des délais,

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contrôle qualité…), en particulier du fait de leur petitetaille qui ne permet pas de dégager suffisamment detemps pour gérer ces aspects.

La plupart des entreprises mécaniciennes indiquentsubir des délais de paiement importants (souvent 90 jours fin de mois après la livraison). Cette probléma-tique est exacerbée par la différence de poids écono-mique entre les entreprises mécaniciennes (souventde petite taille) et leurs clients (gros donneurs d’ordres).Une directive européenne impose pourtant le paie-ment à 30 jours fin de mois – sauf accord entre lesdeux parties – ce qui joue plutôt en défaveur des petitesstructures.

Les évolutions

Entreprises de sous-traitance et de travail des métaux Sur le marché de la sous-traitance, les donneurs d’or-dres sont à la recherche d'entreprises en capacitéd'apporter :- un trinôme « coût/qualité/délai » performant, avec

une réactivité importante attendue de la part de laPMI mécanicienne ;

- davantage de prestations : intégration de nouvellescompétences pour fournir des produits plus comple-xes, en amont ou en aval (prise en charge d'une partiede la conception par exemple ou assemblage etstockage de pièces provenant d'autres sous-traitants), la volonté des donneurs d’ordres étant deréduire le nombre d'interlocuteurs pour faciliter le traitement des commandes et des livraisons.

Les entreprises mécaniciennes sous-traitantes de rang2 et plus doivent donc faire le choix entre une positionde sous-traitant de capacité, capable de proposer desproduits respectant les critères « coût/qualité/délai »exigés et le développement de nouvelles compétencesafin de proposer une offre intégrée de produits.

La co-conception (c'est-à-dire le développement denouveaux produits ou de nouvelles solutions techniquesen commun avec le client ou des PMI complémentai-res) peut être une réponse à cette nécessité d'intégrationde nouvelles compétences.

Concernant la gestion des délais de production, l'inté-gration de nouveaux outils organisationnels est une évo-lution importante pour les entreprises sous-traitantes :être en capacité d'établir un devis rapidement, avec unebonne connaissance du prix de revient d'une pièce, estessentiel dans un marché concurrentiel étendu où la ra-pidité est un critère de choix du donneur d’ordres.

Les entreprises de sous-traitance de capacité sontsouvent en concurrence avec des pays à bas coûts demain d'œuvre. Une alternative peut être de mettre enplace des partenariats avec des entreprises implan-tées dans ces pays pour capter des parts de marchésà la production sur place, ou même s'implanter géo-graphiquement dans ce type de pays pour une partiede l'activité (en privilégiant une démarche communed'entreprises pour diminuer les coûts qui sont lourdsà porter pour les petites structures).

Entreprises de fabrication de biens d'équipement mécanique Les fabricants de machines sont très fortementconcurrencés par les pays à bas coûts de main d'œu-vre car c'est un marché qui s'affranchit souvent desquestions de délai : on n'achète pas une machine dujour pour le lendemain. Les délais de transport ne sontdonc pas un critère de choix.

Les pays à bas coûts ne sont pas que des concur-rents. Ils représentent en effet également un marchépotentiellement très important.

Ces entreprises ont principalement deux stratégies derepositionnement possibles :- proposer des machines sur des marchés de niche ou

des services innovants ;- diminuer les prix.

La baisse des prix est l'option la plus souvent rencon-trée lors des visites réalisées par les chargés de mis-sion de la DRIRE Île-de-France dans les PMI fabriquantdes machines. Cette baisse de prix passe souvent parla recherche de sous-traitants dans les pays à bas salaires, ce qui nécessite une réorganisation de la ges-tion de la sous-traitance et une veille sur les aspects depropriété industrielle. Mais cela peut également passerpar une réflexion de re-conception du produit à coûtobjectif, une standardisation des composants interve-nant dans plusieurs types de machines pour diminuerles coûts de production ou des investissements dansdes machines permettant de gagner en productivité eten qualité.

Rappelons que le sous-secteur de la fabrication desbiens d’équipement regroupe à la fois les industrielsqui produisent des machines autonomes, mais égale-ment des systèmes ou composants qui s’intègrentdans un équipement de production de plus grandeenvergure. C’est le cas notamment dans l’automobileet l’aéronautique.

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À ce titre, on constate une restructuration progressivede la filière, en particulier dans le domaine aéronauti-que. On voit en effet se développer des entreprisesproposant des services de gestion des programmesd’approvisionnements. Ces entreprises se position-nent comme des distributeurs spécialisés dans despièces mécaniques et offrent aux donneurs d’ordre

une solution logistique « clef en main ». Elles répon-dent à la demande des clients d’externalisation desapprovisionnements. À terme, ce type d’intermédiairepourrait modifier le contexte commercial des entrepri-ses de fabrication de biens d’équipement, en particulierdans le domaine aéronautique.

Entreprises mécaniciennes Pour les entreprises mécaniciennes en général, l'inté-gration de ces évolutions est facilitée par le partenariatentre entreprises ayant des compétences complé-mentaires. En Île-de-France, des GIE ou des associa-tions constituées par des industriels répondent à descommandes complexes. Ces groupements dévelop-pent une logistique commune, échangent sur leursbonnes pratiques sur le capital humain, mutualisentcertaines fonctions support (achats, qualité, environ-

nement, sécurité…). Cette organisation semble per-mettre des développements importants aux entrepri-ses y adhérant. Ces partenariats nécessitent toutefoisune modification des modes de travail, facilitée parl'utilisation des nouvelles technologies de l'informationet de la communication et principalement d'Internet. Ilsimposent également un accompagnement juridiquespécialisé afin qu'aucune des entreprises adhérentesne puisse être lésée, par exemple suite à un désaccordentre les membres du groupement.

Pour illustrer cette restructuration progressive de la filière, détaillons le cas de cette entreprise d’Île-de-France, spécialisée dans la fourniture de solution logistique pour des grands donneurs d’ordre del’aéronautique. Cette société réalise, pour le compte de ses clients, l’achat, l’approvisionnement, le contrôle qualité, le stockage, la surveillance des fournisseurs et la livraison de pièces mécaniques.Cette activité répond au besoin des clients, d’externalisation logistique et de réduction du panel four-nisseurs en particulier pour les pièces de faible valeur ajoutée (visserie, roulements, joints, usinage…).

Les critères de sélection des sous-traitants se basent, au-delà des critères de coûts, sur la capacité à répondre à un dossier technique détaillant la gamme opératoire, l’origine de la matière première…Cette démarche semble aller au-delà des exigences de la norme ISO 9001, en imposant une maîtrisecomplète de la chaîne de fabrication.

On peut penser qu’à terme les donneurs d’ordre vont étendre la gamme des pièces gérées par des entreprises intermédiaires de ce type, ce qui va nécessiter pour les entreprises mécaniques de sous-traitance de s’adapter à la rédaction des dossiers techniques et à la maîtrise de l’intégralité de la chaîne de fabrication, y compris les approvisionnements.

Plusieurs cas d’entreprises de la mécanique qui ont créé un groupement d’intérêt économique montrent de façon probante les bénéfices qui peuvent être tirés de cette organisation.

Pour citer un exemple, trois entreprises du Val-d’Oise, Cintromeca, MGG et Sandyc et le bureaud’étude qu’ils ont créé, ASECAM, ont choisi de se regrouper afin d’avoir une stratégie commune pourfaire face aux délocalisations de leurs clients, à la complexité croissante des pièces prototype et auxexigences de délais.

Un GIE a été constitué et aujourd’hui, ces entreprises ont mis en commun leurs ressources pour mettre en place la certification ISO 9001, atteindre la conformité avec la norme ISO 14001, mettre encommun leurs achats pour mieux négocier les prix, organiser une GPAO commune, participer à dessalons en France et à l’étranger, développer l’export, créer une dynamique par l’investissement matériel de pointe. Chacune des entreprises propose ainsi à ses clients un interlocuteur unique et unesolution globale. Ce groupement permet également de gagner des points de croissance chez lesclients qui limitent les marchés au chiffre d’affaires global du GIE et non à celui de chaque entreprise.

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3.2 Ressources humaines : des besoins enpersonnels difficiles à satisfaire

La mécanique emploie près de 18 % des effectifs industriels franciliens (87 392 emplois). Ceci génère unbesoin en personnel important.

Par ailleurs, les métiers de la mécanique (sous-trai-tance et travail des métaux et fabrication de biensd'équipement mécanique) sont principalement tenuspar un personnel qualifié comme le montre la figure 5.

On observe que 80 % des emplois ont une compé-tence qualifiée et que, par ailleurs, l’Île-de-France secaractérise par une proportion plus importante d’ingé-nieurs, de cadres et de techniciens qualifiés que lereste du pays et une proportion plus faible d’ouvriersqualifiés.

Les entreprises mécaniciennes sont confrontées ac-tuellement à des difficultés de gestion des ressourceshumaines :

- elles ont des difficultés à recruter des jeunes. Ceciest dû à un déficit d'image de la profession (la méca-nique est souvent une filière choisie par défaut parles jeunes en difficulté dans le système scolaire tradi-tionnel), mais également à un déficit de formations,principalement en grande couronne parisienne. Leschiffres du Céreq1 pour le domaine « mécanique industrielle et de précision, usinage » enregistrent unediminution du nombre d’élèves en bac pro passantde 3 226 élèves en 1995 à 2 600 en 2004. Selon unsondage réalisé par l’Afpa pour l’Association de lamécanique industrielle, 67 % des entreprises du sec-teur ont recours à l’intérim ;

- les compagnons plus âgés, du fait du manque demain d'œuvre et de la difficulté à pourvoir les postesvacants, ont moins de temps à dégager pour leurformation continue et ont du mal à faire face aux évo-lutions technologiques (outils informatiques, contrôlequalité, machines à commandes numériques, ma-chines de plus en plus rapides…) ;

Le SPL (système productif local) Mécatronic Seine-Amont a été labellisé en avril 2000. Ce réseau regroupeune trentaine de PMI et propose une chaîne de compétences de bureaux d’études et d’entreprises de production qui recouvre 18 métiers différents et complémentaires (spécialités de la mécanique, l’électronique et l’informatique industrielle). Les prestations possibles vont de la R&D à la grande série et s’adressent à divers secteurs (aéronautique, automobile, médical, équipements urbains, loisirs, multimédia et TIC…).

La chaîne est également complétée par des partenariats industriels et de recherche qui fournissent un appui aux membres du SPL.

Mécatronic, interlocuteur unique, propose de répondre aux besoins des donneurs d’ordre qui exigentde plus en plus de leurs sous-traitants des prestations globales allant de la conception à la fabricationde sous-ensembles ou d’ensembles complets. Il permet de combiner les compétences des membresde son réseau qui travaillent ensemble sur des projets industriels ambitieux.

Les entreprises tirent profit de la structure d’animation technico-commerciale qui leur permet :- de réaliser des réponses groupées à des demandes de donneurs d’ordre. Cette coopération ouvre

l’accès à de nouveaux marchés pour les entreprises et à la diversification de produits ;- d’avoir des échanges entre PMI : cela ouvre des possibilités de sous-traitance, permet de diffuser

l’information sur les potentialités de nouveaux marchés et les savoir-faire entre les membres du réseau ou encore d’organiser une veille industrielle partagée ;

- une communication à moindre coût (site : www.mecatronic-sa.com) ; - de profiter d’un dispositif d’aides au recrutement et à la formation.

En ce qui concerne l’avenir, le SPL cherche à s’agrandir et à accueillir une quarantaine d’entreprisesadhérentes. Mécatronic Seine-Amont vise la spécialisation et la diversification de l’activité des entreprises du réseau, l’objectif étant de permettre aux PMI de se repositionner sur des marchés enforte croissance (santé, TIC, image) et des marchés de niche à forte spécialisation. Enfin, le SPL a un projet de regroupement physique d’entreprises du réseau (TPI innovantes) dans un espace immobilier « Technocentre Mécatronic » afin de renforcer la dynamique de coopération.

(1) Centre d’études et de recherches sur les qualifications

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- la région Île-de-France souffre également des pro-blèmes d’accessibilité et les formations dispenséesdans le domaine de la mécanique ne sont pas néces-sairement à proximité des entreprises en demande.

Ces problématiques liées aux ressources humainessont d’autant plus critiques que le niveau de compé-tence des collaborateurs est, dans un marché forte-ment concurrentiel, un atout qui permet à l’entreprisemécanicienne de développer plus facilement de nou-veaux savoir-faire, de nouvelles compétences, et d’in-tégrer rapidement les évolutions technologiques.

Les évolutions

Les entreprises mécaniciennes sont principalementdes petites structures et le PDG ou le gérant est sou-vent le seul dirigeant, de formation plutôt technique oucommerciale. La réflexion à froid sur des thématiquestelles que la gestion prévisionnelle des emplois et descompétences (GPEC), la pyramide des âges, les plansde formation, la validation des acquis de l’expérience(VAE)… est donc souvent en arrière plan par rapport

aux autres aspects. C'est ainsi que beaucoup d'entre-prises se retrouvent avec des postes vacants de com-pagnons dont le départ à la retraite est prévu depuislongtemps, sans solution de remplacement. La miseen place d'outils de réflexion et d'anticipation sur lecapital humain est donc essentielle pour la pérennitédes entreprises.

Concernant l’évolution des métiers de la mécanique,le rapport DARES 2 « Les métiers en 2015 » met enévidence une mutation des profils pour les métiers dela mécanique et du travail des métaux à l’horizon 2015.Si l’emploi du domaine professionnel est à la baisse,surtout sur les postes d’ouvriers non qualifiés, une pro-gression est attendue sur certains postes qualifiés.Ainsi, les ouvriers travaillant le métal par usinage, ceuxproduisant ou réparant des équipements mécaniques,de même que les techniciens, devraient être recher-chés comme le montre le graphe ci-contre :

Figure 5 : répartition des catégories socioprofessionnelles pour l’industrie des équipemenrs mécaniques

Données :Atlas de l’industrie – INSEE, Dads, 2001.

Ile-de-FranceProvince

(2) Direction de l’Animation et de la Recherche des Études et des Statistiques.

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Ce phénomène va s’amplifier également par le départà la retraite des dirigeants eux-mêmes. Ainsi, dans larégion, 23 % des chefs d’entreprises du secteur ontplus de 60 ans et ce ratio monte à 43 % si l’on prendcomme base un âge de 55 ans. Ce sont donc près de2 500 établissements qui vont changer de dirigeantsdans les dix années à venir. Au regard des difficultésliées à la transmission d’entreprise, ce phénomène estun enjeu important pour l’avenir de l’industrie mécani-que en Île-de-France.

Les métiers de la mécanique vont également exigerde plus en plus de compétences en informatique cequi nécessitera le recours à de la formation continuesur cette thématique. Ainsi, la gestion de la qualité parle chef d'atelier lui impose de maîtriser la tenue de tableaux de bord et l'utilisation d'outils de bureautiquepour la mise à jour des indicateurs et la planificationde l'atelier.

Par ailleurs, sur ce thème des ressources humaines,l’opération « production performante » menée par leComité mécanique a montré que les entreprises dedu secteur de la mécanique rencontrent souvent desdifficultés liées au management des équipes, à la motivation du personnel. Les dirigeants qui privilégientle travail en équipe ou s’organisent autour d’unités autonomes de production témoignent de résultats trèspositifs.

3.3 Réglementations et normes : le besoin d'apporter des garanties environnementales aux clients

Réglementations actuelles

Les activités mécaniciennes utilisent le plus souventdes machines (conventionnelles ou numériques) d'usi-nage, de tournage, de fraisage, de rectification... Enfonction du nombre de machines installées et de leurpuissance, elles peuvent être concernées par la rubri-que n° 2560 de la nomenclature des installations classées, « métaux et alliages (travail mécanique des)». Elles sont soumises à déclaration dès lors que lapuissance installée de l'ensemble des machines fixesconcourrant au fonctionnement de l'installation est supérieure à 50 kilowatts mais inférieure ou égale à 500 kilowatts. Au-delà de 500 kilowatts, l'entrepriseest soumise à autorisation (procédure qui comprendune enquête publique). De telles puissances sont peusouvent atteintes et la plupart des petites entreprisesmécaniciennes restent en dessous de ces seuils declassement.

D'autres textes réglementaires peuvent s'appliquersuivant les produits utilisés (solvants par exemple) oules activités mises en œuvre (charge d'accumulateurspar exemple). Les entreprises de traitement de sur-face ou mettant des pièces en peinture sont soumisesà de nombreux textes pour la protection de l'environ-nement.

Figure 6 : Mécanique et travail des métaux : l’évolution de l’emploi de 1985 à 2015

Source : DARES.

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Le site http://aida.ineris.fr/ liste l'ensemble des textesrelatifs à la prévention des pollutions et risques indus-triels et permet à chaque entreprise de se positionnerpar rapport aux seuils de la nomenclature des instal-lations classées.

Il reste que, au-delà des obligations réglementaires,les activités mécaniciennes ont un impact sur leur environnement en générant des déchets, des effluentsliquides et des effluents gazeux.

Les déchets sont souvent constitués de copeaux etdes boues métalliques. Ces dernières, lorsqu'ellescontiennent des hydrocarbures, sont considéréescomme des déchets dangereux. La réduction à lasource de ces déchets permet de concilier réductiondes coûts liés aux traitements nécessaires et respectde l'environnement. Des actions communes d'indus-triels sur cette thématique, souvent en collaborationavec le CETIM, visent à réduire les coûts de traitementet diminuer à la source les déchets.

Les effluents liquides peuvent être produits lors desopérations de traitement thermique, des opérationsd’usinage, de maintenance du matériel, de dégraissageou de décapage chimique. Ils peuvent égalementcontenir des produits dangereux comme des hydro-carbures, des particules métalliques, des solvants…Ce sont alors des déchets liquides qui ne peuvent pasêtre rejetés dans le réseau d'eau.

Les effluents gazeux sont constitués notamment decomposés organiques volatils (COV) générés lors desopérations de dégraissage par solvant ou de mise enpeinture à base de solvants. La diminution des émis-sions dans l'air des COV peut se faire par des traite-ments, mais également par la mise en place de bon-nes pratiques. Des guides techniques par métier sontdisponibles sur le site internet de la DRIRE Île-de-France (http://www.ile-de-france.drire.gouv.fr).

Au niveau européen, la directive machines 98/37/CEs'applique aux machines à usage professionnel maiségalement aux machines vendues à des consomma-teurs à des fins d'usage ménager et fixe des exigencesen terme de santé et sécurité. La fixation d'exigencescommunes européennes permet ainsi la libre circula-tion des machines. La directive 95/16/CE s'appliquede la même façon aux ascenseurs et a pour but depermettre un libre accès au marché aux installateursd'ascenseurs tout en protégeant la sécurité des utilisa-teurs.

Normes actuelles

Sur le marché international, les entreprises mécani-ciennes doivent également faire face à la stratégie offensive des normes et standards américains (ANSI,norme américaine et ISO, norme internationale) et encore plus particulièrement sur le marché des ma-chines destinées à l'agro-alimentaire.

En outre, le positionnement et le développement desPME-PMI mécaniciennes sur le marché aéronautiquenécessitent également l’obtention de certifications.Ainsi, la certification EN 9100 est devenue pour l’en-semble des fournisseurs de l’industrie aéronautique lepasseport indispensable, reconnu mondialement parles donneurs d’ordre. Ce passeport permet d’être référencé au sein de la base de données mondiale OASIS (on-line aerospace suppliers information sys-tems) des fournisseurs de l’industrie aéronautique etspatiale.

La norme PRI-NADCAP est également devenue incontournable pour les entreprises mécaniciennesmettant en œuvre des procédés spéciaux (activités detraitement de surface, traitement thermique, activitésde contrôle non destructif…). En effet, les principauxconstructeurs et équipementiers aéronautiques euro-péens ont rejoint cette initiative conduite initialementpar les grands groupes américains et les donneursd’ordres commencent à exiger de leurs sous-traitantscette certification.La mise en conformité avec le référentiel NADCAP estcoûteuse pour une PME-PMI et nécessite :- la certification EN 9100 ;- un système qualité permettant de garantir la confor-

mité aux exigences ;- le respect des procédés définis ;- des outils de suivi de process ;- des plans de formation pour les opérateurs travaillantsur les procédés considérés.

Des données complémentaires sur ces aspects normatifs et réglementaires sont disponibles dans lesnotes relatives aux filières aéronautique et automobile.Ces notes sont téléchargeables sur le site Internet dela DRIRE Île de France : www.ile-de-france.drire.gouv.fr

Les évolutions

Les entreprises qui fabriquent des biens d'équipementmécanique doivent également organiser une veille surles évolutions réglementaires dans des champs assezlarges.

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Ainsi, les matériaux sont potentiellement impactés parla directive européenne REACH qui prévoit de mettreen place une traçabilité pour tous les principaux maté-riaux et substances utilisés, suivie éventuellementd’une interdiction d’utilisation de certains d’entre eux.Tous les métaux ferreux et non ferreux sont concernés(cuivre, aluminium, chrome, nickel, zinc…), ainsi queles substances organiques, seules ou contenues dansdes préparations (lubrifiants, peintures, colles, produitsde dégraissage…).

Cette nouvelle réglementation européenne sur lessubstances chimiques a été adoptée en décembre2006 et est entrée en vigueur le 1er juin 2007. Lesentreprises qui produisent ou importent plus d’unetonne d’une substance chimique par an devront l’en-registrer dans une base de données centrale géréepar la nouvelle agence européenne des produits chimiques. L'ensemble de ces produits devront êtreenregistrés dans les trois ans suivant l'entrée en vigueur de REACH. Les substances dont les tonnagesannuels de production sont compris entre cent et milletonnes seront enregistrées sous six ans, et les subs-tances à faible tonnage annuel (entre une et cent tonnes)disposeront de onze ans.

Le futur règlement SGH (système général harmonisé),remplacera la législation en vigueur après une périodede transition synchronisée avec la procédure d’en-registrement du règlement REACH. Ce règlement pourrait à terme modifier la classification des produitschimiques et leur système d’étiquetage.

Concernant les composants électroniques, ceux-cisont concernés par la directive DEEE (les équipementsélectriques et électroniques doivent être conçus et fabriqués de façon à faciliter leur démantèlement etleur valorisation) et la directive RoHS (les équipementsélectriques et électroniques mis sur le marché à compterdu 1er juillet 2006 ne devront plus contenir de plomb,de mercure, de cadmium, de chrome hexavalent, depolybromobiphényles ou de polybromodiphénylé-thers).

Par ailleurs, les donneurs d’ordres deviennent de plusen plus exigeants avec leurs sous-traitants sur les aspects environnementaux. Ayant eux-mêmes mis enplace une démarche de certification environnemen-tale, une piste d'amélioration de leur engagement peutêtre de ne travailler qu'avec des sous-traitants appor-tant des garanties sur les aspects environnementaux.Ces garanties peuvent être apportées soit par la miseen place d'une certification environnementale, soit pardes audits réalisés par les donneurs d’ordres.

Il est donc nécessaire pour les entreprises mécanicien-nes d'anticiper ce type de demande, au travers de ladétermination de leur impact sur l'environnement, voirede la mise en place d'une démarche de certificationenvironnementale ou d'éco-conception.

Cette veille pro-active permettra aux entreprises mé-caniciennes d'offrir des produits et des servicesconformes aux attentes du marché.

3.4 Technologie/production/innovation : des situations très contrastées

Aspects actuels

Les entreprises mécaniciennes sont dans leur globa-lité très utilisatrices de technologies, que ce soit :- au travers des machines de production : intégration

de technologies d'usinage grande vitesse (UGV), machines numériques, machines de prototypage rapide, machines de découpe laser, automatisationdes chaînes de production…

- au travers des outils relevant des nouvelles techno-logies dans l'entreprise : échange de données infor-matisées (EDI), GPAO, intégration de la chaîne CAO/FAO/machine…

Par ces évolutions technologiques, les entreprises recherchent principalement les gains de productivité,de flexibilité et le respect des nouvelles normes de sécurité. Elles répondent également au besoin de traçabilité des donneurs d’ordres (meilleures précisions,meilleure gestion informatique des plans et de leursmodifications).

Ces dernières années ont vu le développement de lamécatronique, c'est-à-dire la combinaison de compé-tences en mécanique, informatique et électroniquepour développer des produits plus intelligents (certainssystèmes de freinage sont par exemple issus de la mécatronique). On trouve également dans cette catégorie des pièces mécaniques intégrant de l'électro-nique et permettant d'assurer une traçabilité de la production.

Malgré toutes ces données, les entreprises de la mécanique de plus de vingt salariés investissent peupar rapport au reste du tissu industriel, comme le montrent les chiffres suivants :

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Tableau 7 : investissement en k€ par personne en 2004

Secteur d'activité (NAF) France

Fabrication d'éléments en métal pour la construction (281) 3,1

Chaudronnerie, fabrication de réservoirs métalliques et chaudières (282-283) 2,4

Fabrication d'équipements mécaniques (291) 4,7

Fabrication de machines d'usage général (292) 2,2

Fabrication de machines agricoles (293) 3,4

Fabrication de machines-outils (294) 3,0

Fabrication d'autres machines d'usage spécifique (295) 3,6

Services industriels du travail des métaux (284-285) 4,5

Fabrication de produits métalliques (286-287) 5,0

Total industries manufacturières 8,2

Données : EAE, 2004.

Tableau 8 : dépenses liées à la propriété industrielle en 2002

Secteur d'activité (NAF) % d’entreprises Montant moyenayant des dépenses par entreprise (en k€)

liées à la PI engagé dans la PI

Fabrication d'éléments en métal pour la construction (281) 8,6 13,21

Chaudronnerie, fabrication de réservoirs métalliques et chaudières (282-283) 3,5 28,57

Services industriels du travail des métaux (284-285) 3,2 17,81

Fabrication de produits métalliques (286-287) 17,1 34,19

Fabrication d'équipements mécaniques (291) 22,9 66,67

Fabrication de machines d'usage général (292) 18,4 44,14

Fabrication de machines agricoles (293) 28,3 32,76

Fabrication de machines-outils (294) 21,4 33,33

Fabrication d'autres machines d'usage spécifique (295) 19,9 37,88

Ensemble de l'industrie 12,4 95,42

Données : EAE, édition 2004.

Les dépenses en R&D restent faibles, avec toutefoisdes variations importantes suivant le sous-secteur étudié : la fabrication de machines-outils (NAF 294) sedémarque des autres sous-secteurs mécaniciens etinvestit davantage en R&D.

Les entreprises de fabrication de biens d'équipementsmécaniques ont aussi plus recours à la propriété industrielle que celles de sous-traitance et de travaildes métaux. Elles sont également en proportion plusengagées dans cette démarche par rapport à l'en-semble de l'industrie, avec toutefois des montantsmoyens alloués inférieurs à ceux de l'industrie dans saglobalité :

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Les évolutions :

Entreprises de sous-traitance et de travail des métaux Pour ces entreprises, les évolutions technologiques àintégrer à l'avenir dépendront de leur stratégie de repo-sitionnement qui peut consister :- soit à être un sous-traitant de capacité, mais capable

d'offrir un trinôme « coût/qualité/délai » imbattable ;- soit à proposer une offre globale au donneur d’or-

dres.

Dans la première option, l'évolution des machinesd'usinage grande vitesse et des outils permettrad’améliorer le trinôme « coût/qualité/délai ». Une veilletechnologique est donc essentielle pour ces entrepri-ses. L’intégration de nouvelles technologies encorepeu utilisées en milieu industriel telles que la forge deprécision et la métallurgie des poudres est à poursuivreet devrait permettre d’obtenir des pièces directementdans les tolérances des côtes imposées sans reprisede finition. Le moulage par injection des métaux (pro-cédé MIM) permet également de réaliser des petitespièces complexes avec un bon niveau de précision.

Dans le second cas, pour la mécanique générale, unpoint important pourrait être l'intégration de nouveauxmatériaux innovants dans le champ de compétencedes entreprises, tels que les plastiques, mais égale-ment des matériaux composites à matrices métalli-ques, plastiques ou céramiques, les non-ferreux…Ces entreprises pourront également développer denouveaux produits mécatroniques ou intégrer descompétences plasturgistes et mécaniciennes (piècessurmoulées par exemple), ou mettre en place des démarches de co-conception (avec le donneur d’ordresou entre PMI ayant une activité complémentaire). Lamutualisation des compétences R&D ou de certainsinvestissements matériels est également à intégrer.

Pour les activités de traitement de surface, il y a deuxtypes d'évolutions technologiques qui consistent :- soit à être capable de donner de nouvelles fonctions

à la surface d'un matériau ;- soit à faire évoluer des procédés existants qui sont

inadaptés à la société actuelle (coût, pollution, noci-vité pour l'homme).

Entreprises de fabrication de biens d'équipementmécanique Ces entreprises – pour celles qui font le choix de met-tre en place une démarche d'innovation plutôt qu'uneunique recherche de baisse des coûts – doivent pour-suivre dans les années à venir l'intégration des élé-ments suivants :

- la flexibilité des machines, importante pour la produc-tivité du client : celui-ci peut par exemple souhaiterêtre capable de changer rapidement une caractéris-tique de sa fabrication, comme la couleur du produitfinal en cours de production ;

- la mutualisation des outils de R&D : les entreprisessont de petite taille par rapport à la plupart de leursconcurrents étrangers. Afin d'être en capacité de rivaliser avec ces concurrents, il est nécessaire demutualiser les moyens d'innovation ;

- la mise en place d'outils de simulation : être en capa-cité de simuler des productions sur les machinesvendues est par exemple un argument commercialimportant. Les moyens de calcul et informatiquespeuvent également être mis en commun entre entre-prises ;

- la capacité de transmettre des données entre machines d'un parc hétérogène : fournir des outilsinformatiques permettant ce type de manipulation ;

- une démarche environnementale : les donneurs d’or-dres intègrent de plus en plus souvent des systèmesde management environnementaux et souhaitent,dans une démarche d'amélioration continue, travailleravec des sous-traitants et fournisseurs ayant lamême démarche ;

- des outils permettant une traçabilité de la production.

Afin d’optimiser les composantes « technologie/pro-duction/innovation », les entreprises mécaniciennesdoivent se rapprocher des centres de compétenceexistants, que ce soient les centres techniques, maiségalement les écoles d'ingénieurs et universités. Celaleur permettra d’accélérer le transfert des nouveauxchamps technologiques développés dans les labora-toires.

Il semble également essentiel de réaliser une veilletechnologique permanente. Les entreprises peuventainsi s’appuyer sur des outils prospectifs tels quel’étude publiée par la Direction générale des entreprises« Étude technologies clés 2010 » afin d’orienter leurstravaux de recherche et développement.

Un document synthétique « Technologies prioritaires2010 en mécanique » a été réalisé par la Fédérationdes industries mécaniques (FIM) et le Centre techniquedes industries mécaniques (CETIM) à partir d’une sélection d’éléments de l’étude précitée.Cet outil prospectif d’orientation en R&D fait apparaî-tre que le secteur mécanique assoit son activité surdeux connaissances clés : la maîtrise des matériaux(alliages, composites…) et la maîtrise de leur mise en œuvre par des procédés de transformation et d’assemblage. Le secteur est confronté à des grandestendances sources d’opportunités et de menaces

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pour son développement, comme le concept d’entre-prise étendue, les outils et méthodes de conception,les systèmes d’information, le contrôle et à la surveil-lance des systèmes de production, la mécatronique etle développement durable.Ainsi, 44 technologies prioritaires ont été identifiées.

Les tendances principales des évolutions techniquessont :- l’amélioration des procédés de fabrication (type usi-

nage 5 axes) ;- un nouveau mode d’utilisation des machines (pilo-

tage à distance de machines de production, extensiondu domaine d’utilisation des robots) ;

- l’adaptation des procédés aux nouveaux matériauxà transformer (procédés haute énergie) ou à assembler(techniques avancées de soudage, techniques d’as-semblage multi-matériaux) ;

- une conception plus performante (conception fiabi-liste 3, prédiction de la durée de vie à la fatigue, simu-lation multi-physique) ;

- le développement de la communication (communi-cation avec et sans fil, traçabilité) ;

- l’importance de l’énergie (intégration de sourcesd’énergies embarquées, maîtrise de la consommationd’énergie).

Il s’agit donc pour les entreprises mécaniciennes de relever les défis techniques suivants :- d’adapter les compétences pour maîtriser les nou-

veaux procédés ou matériaux (techniques avancéesde soudage, composites thermoplastiques) ;

- d’acquérir de nouvelles compétences multi-discipli-naires (conception mécatronique, communicationsans fil, assemblages multi-matériaux) ;

- de disposer d’une certaine capacité d’investissement ;- de porter un regard nouveau sur la façon de conce-

voir et de fabriquer (conception fiabiliste, fabricationdirecte de pièces métalliques ou polymères) ;

- d’intégrer ces nouvelles technologies dans la straté-gie de l’entreprise.

3.5 Produits/marchés : des développementsà mettre en œuvre

Comme indiqué ci-dessus, l'industrie mécaniciennefrancilienne a pour particularité d'être très fortementtournée vers les marchés automobiles et aéronauti-ques. Ainsi, le Val-d’Oise rassemble 17 % des grandsétablissements de l’industrie automobile d’Île-de-France et 15 % des grands établissements de laconstruction aéronautique et spatiale de la région.

Les entreprises de mécanique qui travaillent dans lesecteur automobile souffrent aujourd’hui de la moro-sité de l’industrie automobile française et du ralentisse-ment des investissements. La réduction du panel fournisseurs, l’externalisation croissante des opéra-tions des constructeurs vers les équipementiers, lesexigences accrues vis-à-vis des sous-traitants et ledéveloppement des outils numériques sont des enjeuxmajeurs pour demain. La situation spécifique de l’indus-trie automobile en Île-de-France est développée dansune note consacrée à ce secteur4.

Si le secteur aéronautique semble dans une conjonc-ture plus favorable, les défis des sous-traitants porte-ront demain sur le maintien de la performance par lamaîtrise des coûts, la capacité à concevoir des sous-ensembles (co-conception), l’amélioration des pres-tations de service, le développement de processusd’innovation. La situation spécifique de l’aéronautiqueen Île-de-France est développée dans une noteconsacrée à ce secteur4.

Les aspects actuels

Entreprises de sous-traitance et de travail des métaux La plupart des entreprises mécaniciennes de sous-traitance sont assez fortement spécialisées dans unseul secteur d’activité client. L’étude réalisée en 2004sur la mécanique dans le Val-d’Oise a montré que sur35 entreprises interrogées, 29 étaient positionnées surun seul marché utilisateur (automobile, aéronautique).Ces marchés étant souvent cycliques, l'activité desPMI en est fragilisée.

Pour l’aspect produits, les clients sont à la recherchede sous-traitants en capacité de proposer une presta-tion plus globale : en développant, par exemple, uneactivité d’assemblage de pièces provenant de différentssous-traitants afin d’apporter au client final un produitassemblé, conditionné ou palettisé. Beaucoup d’entre-prises mécaniciennes ont fait le choix d’investir dansdu matériel de production leur permettant d’acquérirde nouvelles compétences (intégration d’une premièremachine d’électro-érosion fil ou d’une machine de traitement thermique…) afin de satisfaire cette attente.

Entreprises de fabrication de biens d'équipementmécanique La plupart se sont déjà recentrées vers des marchésde niche. En terme de clients, elles ont des débouchéssouvent variés, avec toutefois plus de difficultés sur les

(3) La conception fiabiliste propose une maîtrise descoefficients de sécurité par une conception au plus juste.

(4) Note de l’étude « Enjeux et défis de l’industrie en Île-de-France » téléchargeable sur le site Internet de la DRIRE : http://www.ile-de-france.drire.gouv.fr.

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marchés à l'export, sur lesquels elles ne se position-nent pas assez. Cette situation s’explique notammentpar le fait que les entreprises de fabrication de biensd’équipements mécaniques doivent faire face à laproblématique de la parité euro/dollar qui pèse sur leurcompétitivité notamment sur ces marchés à l’exporta-tion. En outre, leur service commercial est souvent insuffisamment développé par rapport au besoin réel.

Les évolutions

Entreprises de sous-traitance et travail des métaux En opposition à la démarche d’intégration de nouvellescompétences impliquant des investissements matérielset bien souvent humains, les entreprises pourraientmettre en œuvre des alliances entre activités complé-mentaires.

Il est également important pour ces entreprises d'anti-ciper les évolutions dans leur secteur d'activité clientprépondérant, soit en faisant le choix de diversifier lesclients (études de marché) soit en mettant en placeune démarche d'intelligence économique et de recherched'informations pour pouvoir anticiper les évolutions.

Entreprises de fabrication de biens d'équipementmécanique Ces entreprises doivent être en capacité de proposerde nouveaux services tels que la maintenance et la formation, y compris sur des marchés export. Ellesdoivent être en capacité d'anticiper de nouveaux besoins tels que des audits de conformité par rapportà de nouvelles réglementations ou des études de faisa-bilité dans le cas d'intégration de nouveaux processpar le client.

4 - STRATEGIE ET PROSPECTIVE DU SECTEUR

Le choix a été fait de se concentrer sur l'analyse de lastratégie et la prospective du sous-secteur de la fabri-cation de biens d'équipements mécaniques, des élé-ments récents sur les autres sous-secteurs ayant étépubliés (documents cités dans la bibliographie en an-nexe 1).

Cette analyse se base sur des rencontres avec deschefs d'entreprises franciliens travaillant dans ce sec-teur, mais également sur le retour d'expérience de par-tenaires du développement économique.

4.1 Matrice « SWOT »

a) Forces

Liées à la région - La proximité avec les grands centres de décision :

les entreprises franciliennes sont proches de siègessociaux et de grands sites de production (PSA àAulnay-sous-Bois et à Poissy, Renault à Flins,Eurocopter à La Courneuve, Dassault Aviation àArgenteuil, SNECMA à Aubervilliers, Hispano-Suizaà Colombes, DELPHI à Tremblay-en-France…). Laproximité facilite les échanges et reste un atout danstoute transaction commerciale ;

- La présence de réseaux d'industriels : les entreprisesmécaniciennes bénéficient en Île-de-France de ré-seaux bien développés, comme le Comité Méca-nique Île-de-France, le Réseau de mesure Val-d'Oise- Yvelines (RMVO), le Réseau automobile Val-d'Oise- Yvelines (RAVY)… ce qui permet d'être plus prochedes informations générales sur le secteur mécani-cien, et des attentes des clients ;

- Un territoire aux compétences mécaniciennes variées : les entreprises fabriquant des équipementsmécaniques sont sur un territoire riche en compé-tences avec la présence de tous les types de métiersmécaniciens. Les synergies sont ainsi facilitées (laprésence importante d'entreprises des moules etmodèles peut faciliter des offres globales pour unclient qui cherche une machine d'injection par exem-ple). De plus, les sous-traitants mécaniciens sont undébouché important pour les entreprises fabriquantdes équipements mécaniques, qui sont ainsi naturel-lement proches de leurs clients potentiels de la sous-traitance, ce qui facilite les contacts commerciaux ;

- La proximité avec les salons de renommée interna-tionale : l'Île-de-France est le siège de salons tels quele MIDEST (sous-traitance), le salon du Bourget (aéronautique), Industrie (équipement industriel),Eurosatory (défense), qui sont des vitrines importan-tes pour les entreprises mécaniciennes. La proximitégéographique avec ces salons facilite la participationdes entreprises franciliennes et la recherche de nou-veaux clients ou de nouveaux marchés ;

- La proximité avec des infrastructures de transportimportantes : cela facilite les échanges avec le restedu territoire national ou même avec des clients oudes sous-traitants à l'étranger.

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Liées au secteur - Un positionnement sur des secteurs de niche : la

plupart des entreprises fabriquant des équipementsmécaniques ont déjà mené un travail de réflexionstratégique par rapport aux marchés et aux produits,et se sont recentrées sur des marchés de niche moinsexposés à la concurrence des pays à bas coûts.

b) Faiblesses

Liées à la région- Une concurrence plus importante que dans d'autres

territoires : l'Île-de-France est pour les constructeursde machines étrangers une vitrine dans laquelle ilsimplantent leurs show-rooms européens. Or lesconstructeurs franciliens ne mettent pas en place cetype d'outil commercial, principalement du fait ducoût d'une telle structure. Une mutualisation, peut-êtreen partenariat avec des écoles, serait à envisager ;

- Des compétences moins valorisées que d'autressecteurs franciliens : l'Île-de-France n'apparaît passpontanément comme un pôle de compétence mécanicien, d'autres secteurs comme l'automobile,la santé… étant plus visibles du fait de la présence degrosses entreprises de ces secteurs, ce qui ne facilitepas le travail commercial sur les marchés à l'export ;

- Des offres de formation mal réparties sur le territoire :la plupart des centres de formation aux métiers de lamécanique sont situés en petite couronne franci-lienne alors que la majorité des besoins sont engrande couronne francilienne ;

- Des coûts de production plus élevés : les coûts deproduction et de main d'œuvre sont plus élevés enÎle-de-France, ce qui handicape les entreprises, defaçon encore plus flagrante dans les franges franci-liennes.

Liées au secteur- Une difficulté à développer une démarche de R&D :

les entreprises sont peu nombreuses à avoir unevraie démarche de recherche et développement. Ilserait intéressant que les entreprises sur des mar-chés différents (ce qui est souvent le cas puisqu'ellesse sont focalisées ces dernières années sur des mar-chés de niche) puissent travailler ensemble pour dé-velopper des innovations sur les thématiques de lasécurité du travail, la flexibilité des machines, la simu-lation de production sur leurs machines, la transmis-sion des données entre machines différentes, la tra-çabilité des productions…

- Une difficulté à mettre en place une véritable démarchecommerciale : beaucoup d'entreprises se sont posi-tionnées sur des marchés de niche, ce qui nécessited'agrandir la zone de prospection commerciale, etdonc d'avoir un service commercial dédié. Ce n'estpourtant pas souvent le cas, principalement du fait dela petite taille des entreprises (difficulté à attirer descommerciaux, à assumer financièrement un servicecommercial, à créer un réseau de distribution…).

- Une faible taille des entreprises en moyenne : les entre-prises sont de petite taille par rapport à leurs concur-rents étrangers, ce qui rend plus difficile la mise enplace d'une démarche de R&D, la mise en placed'une démarche à l'export…

c) Opportunités

Liées à la région- Des écoles à proximité : des laboratoires d'écoles,

qui sont nombreuses en Île-de-France, peuvent per-mettre de développer des synergies entre écoles etentreprises. De même, faciliter l'apprentissage desélèves sur des machines franciliennes peut apporterdes futurs marchés aux entreprises ;

- Des réseaux existants : l'existence de réseaux d'entreprises ne peut que faciliter la mise en placede démarches communes : achats communs parexemple.

Liées au secteur- Des services à développer : les entreprises qui fabri-

quent des équipements mécaniques ont une carte àjouer dans la proposition de nouveaux services àleurs clients : être en capacité de faire des audits deconformité de leurs clients par rapport à de nouvellesréglementations sur les machines par exemple, duSAV y compris à l'export, proposer des études defaisabilité à leurs clients… Le télé-diagnostic et le pilo-tage à distance sont également des axes à travailler ;

- Une approche produits à faire évoluer : les clientssont peu sensibles aux évolutions technologiques,mais sont plus intéressés par des machines leur per-mettant des gains de productivité. Il y a donc néces-sité pour les entreprises fabriquant des biens d'équi-pement mécanique de travailler sur les aspects :flexibilité des machines pour des changements rapides en cours de production (par exemple, pourdes machines d'injection thermoplastique, faciliter le changement de couleur en cours de production) ; facilité de transmettre des informations entre machi-nes de marques différentes…

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- De nouveaux marchés à saisir : pour les entreprisesqui sont confrontées à une concurrence des pays àbas coûts, il peut être intéressant de mettre en œuvredes partenariats afin d'être en capacité d'aborder denouveaux marchés y compris dans ces pays ;

- Les volontés d'innovations des clients à intégrer : leclient principal est le secteur de la sous-traitance etdu travail des métaux, qui est à la recherche de nou-velles compétences pour se démarquer des concur-rents dans les pays à bas coûts de main d'œuvre. Unaxe de développement intéressant pourrait donc êtrede miser sur des machines offrant de nouvellescompétences : par exemple, des machines permet-tant d'intégrer facilement en cours de production descomposants électroniques, des surmoulages comple-xes, de la métallurgie des poudres, ou permettant lamise en œuvre de nouveaux matériaux…

d) Menaces

Liées à la région - La pression liée à l'urbanisme : elle peut faire « fuir »

des entreprises franciliennes vers des territoires horsÎle-de-France, surtout en proximité de Paris ;

- Un manque de formations de base et continues : il ya peu de formations mécaniciennes en Île-de-Francepar rapport aux besoins. Les entreprises franciliennesont des difficultés à trouver des personnes pour occuper des postes dans leurs entreprises, au-delàde la mauvaise image qu'ont les entreprises méca-niciennes auprès des jeunes.

Liées au secteur- La parité euro/dollar qui handicape la compétitivité

des entreprises mécaniciennes franciliennes et en-courage les grands donneurs d’ordres à se fournirauprès d’entreprises situées dans des pays qui fac-turent en dollars ;

- La concurrence des pays à bas coûts : les entreprisesfabriquant des équipements mécaniques ont desconcurrents implantés dans des pays à bas coûts etdes clients pas toujours réceptifs aux évolutionstechnologiques. Les donneurs d’ordres ont égale-ment tendance à partir vers ces nouveaux marchés,ce qui ne facilite pas le maintien des relations commer-ciales et génère des pertes de clientèle ;

- L'augmentation des coûts de matières premières :les entreprises mécaniciennes sont très consomma-trices de métaux, mais utilisent également des machines de production gourmandes en énergie, etla hausse du coût de ces matières premières n'est

pas facilement répercutable sur les coûts. Les fabri-cants d'équipements mécaniques et plus particuliè-rement de gros matériels se voient égalementcontraints de présenter des devis de durée plus limi-tée dans le temps du fait de la variation des coûtsdes aciers, ce qui souvent amène les clients à retarderleur investissement. De plus, certains sous-traitantsde l’aéronautique doivent passer commande un anà l’avance de leurs matières premières, ce qui leurimpose une trésorerie plus importante ;

- Une nécessité d'anticiper les problématiques liées àla pyramide des âges : les difficultés de recrutementsont déjà présentes pour beaucoup de métiers de lamécanique, mais elles vont s'exacerber avec letemps. Les plus de 50 ans représentaient en 2002près du quart des effectifs des industries mécaniques(étude BIPE 2005 – 1/4 des techniciens et 1/3 des ingénieurs). Il est nécessaire d'anticiper les besoinsen ressources humaines pour dans 10 ans, au momentdu départ en retraite de ces personnes. La popula-tion des dirigeants d'entreprises connaît la même pyramide des âges et il est nécessaire de réfléchir àla transmission des entreprises mécaniciennes d'ici10 ans.

4.2 Prospective du secteur

On peut envisager plusieurs scenarii d'évolution pourles entreprises fabriquant des équipements mécani-ques qui vont d'une vision pessimiste envisageant ladisparition de la majorité des entreprises mécaniciennesau profit d'importations provenant de pays à bas coûts,à la vision d'un ensemble d'entreprises travaillant encluster dans une chaîne de valeur.

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L'évolution du secteur de la mécanique dépendra toute-fois fortement de la gestion par les chefs d'entreprisesdes problématiques exposées dans le chapitre précé-dent. La pénurie de main d'œuvre par exemple, si ellen'est pas traitée, nécessitera forcément d'avoir recoursà des compétences mécaniciennes en dehors du territoire.

Pour alimenter la réflexion sur les stratégies à mettre enœuvre, on peut s'inspirer d'exemples d'actions de mécaniciens en France et dans d'autres pays.

En Allemagne L'industrie mécanique allemande est à l'origine en2004 de 19,2 % des exportations mondiales de biensd'équipement mécanique. Elle se veut très spécialiséeet travaille sur des marchés mondiaux avec des pro-duits « sur-mesure ». Elle s'appuie également sur denombreux réseaux (fédérations, clients, sous-traitants,fournisseurs, chambres de commerce étrangères…)et sur des offres de service ambitieuses (design, SAV,formations clients aux produits…). Les entreprises allemandes ont une forte politique d'innovation, et ontainsi compté pour 28 % des brevets internationauxentre 1998 et 2001 (5 % pour la France dans la mêmepériode).

Ainsi, les marges des entreprises allemandes de la méca-nique sont deux à trois fois plus élevées que celles desentreprises françaises qui plafonnent à 2 % selon laFIM. Cette tendance s’explique par la taille modestedes entreprises françaises de mécanique qui contrasteavec les grosses PME du « Mittelstand » allemand. Lesentreprises de plus de 250 employés y sont en effetdeux fois plus nombreuses5.

En Haute-Savoie Les entreprises mécaniciennes se sont regroupéesdans un réseau d'entreprises représentant 60 000 em-plois, Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc. Il bénéficie du label « pôle de compétitivité ». C'est unpôle qui comprend principalement des entreprisessous-traitantes du secteur du décolletage, mais éga-lement des entreprises de fabrication de biens d'équi-pement mécanique. Les objectifs que se donne le pôlesont de conserver son avance dans le secteur du décolletage, accélérer le développement de la méca-tronique sur le territoire, et se doter d'outils face à unelogique économique internationale. Les actions déjàmises en place dans cette perspective sont les sui-vantes :

Sur les aspects technologiques - innovation en procédés (coupe - conception de

machines auto adaptatives, tolérancement6) pourcontrer les pays à bas coûts de main d'œuvre parune meilleure maîtrise de la qualité et des process ;

- innovation en organisation (mise en place d'outils deperformance industrielle, de systèmes d’informationpour diffuser des informations stratégiques aux chefsd'entreprises…) pour répondre aux attentes desgrands clients mondiaux ;

- innovation produit (mécatronique, outils de concep-tion) pour générer de la valeur ajoutée par la différen-ciation.

Sur les aspects veille économique - analyse des nouveaux marchés émergeants ;- anticipation des stratégies d'achat des donneurs

d’ordres.

Sur l’environnement économique - équipement des zones d'activités en réseau à très

haut débit ;- mise en œuvre d'une démarche de développement

durable dans les entreprises (gestion des déchets…) ;- formation et promotion des métiers de la mécanique ;- financement et transmission des entreprises…

Une étude réalisée en mai 2005 par la DirectionGénérale du Trésor et de la Politique Economique inti-tulée « Pôles de compétitivité : partenaires et concur-rents potentiels dans 18 pays » a identifié deux clustersétrangers correspondant au projet Arve IndustriesHaute-Savoie Mont-Blanc :- le réseau de compétences mécatronique bavarois

en Allemagne qui constitue un bon exemple de reconversion industrielle d’une industrie locale spé-cialisée dans la mécanique vers la mécatronique. Leréseau a également mis en place des partenariatsavec la Suisse et l’Autriche, ce qui pourrait lui confé-rer un rayonnement européen. 32 principaux acteursindustriels sont engagés dans le réseau qui compteégalement des laboratoires, des instituts et des écoles de formation. Le réseau est déjà avancé et adéveloppé des projets collaboratifs de recherche etdéveloppement.

- le réseau de compétence « décolletage et fixations in-dustrielles » aux États-Unis dans l’Ohio qui regroupe 1 000 entreprises et représente plus de 42 000 emplois. Le réseau est similaire au pôle decompétitivité Arve Industries.

(5) Journal « Les Échos » du 14 février 2007.

(6) Technique visant à définir des dimensions et des tolérances géométriques associées à chaque produit lorsde sa conception pour son industrialisation.

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En AuvergneLe pôle VIAMECA rassemble des entreprises mécani-ciennes des secteurs de l'automobile, l'aéronautique,la fabrication de machines-outils et la transformationdes métaux. Elle travaille sur :- la mise en place d'une chaîne de valeur pour répondreaux besoins clients ;

- le passage d'une logique de conception et fabricationde produits industriels à une logique d’ingénierie et decréation industrielle.

Pour atteindre ces objectifs, elle souhaite par exemplefédérer les entreprises en grappes capables d'apporterun produit fini au client final (chaîne de valeur), avecdes moyens d'étude communs, permettre des déve-loppements à l'export communs, favoriser les relationsentre chercheurs et mécaniciens…

En Bretagne Le Comité mécanique breton a lancé en 2005 un auditdu secteur afin de définir un plan d'action, détaillé enfonction des attentes des principaux marchés clients(l'automobile, le naval, l'équipement pour les industriesagro-alimentaires et le machinisme agricole, l'électrique,l'électronique et les télécoms).

Les objectifs du Comité mécanique au travers des actions proposées sont :- de rendre l'innovation technologique et la R&D plus

faciles d'accès pour les PME en Bretagne ;- de renforcer la création de valeur ajoutée au sein des

entreprises mécaniciennes ;- de favoriser le développement à l'international des

entreprises ;- d'aider les entreprises à mettre en œuvre une straté-

gie afin d'être en meilleure capacité d'anticiper lesévolutions ;

- de faire connaître aux entreprises les outils existantsd'aide à la gestion des ressources humaines ;

- de mieux informer les entreprises sur les ressourcesdisponibles en formation initiale et sur les mécani-ciens recherchant un emploi ;

- d'aider les entreprises à mettre en place une formationcontinue pour les salariés et à anticiper les besoins enla matière ;

- d'être force de proposition pour la mise en placed'une formation qualifiante par alternance dans le domaine de la mécanique ;

- de fédérer les entreprises mécaniciennes.

5 - ACTIONS DE LA DRIRE ILE-DE-FRANCE

5.1 Actions en cours

La DRIRE Île-de-France intervient aux côtés d'autrespartenaires du développement économique sur desactions collectives :

Sur la thématique de l'innovation

L’opération « ACAMAS », engagée au premier trimestre2006 et portée par le Centre Technique des IndustriesMécaniques (CETIM), se déroule conformément auxobjectifs fixés. 40 PME-PMI mécaniciennes sont accompagnées dans leur démarche de réflexion stra-tégique et de conduite du changement. Cette actionpilotée au niveau national par la FIM permet aux entre-prises de mieux appréhender les nouvelles donnesdes marchés, d’adapter leur offre aux exigences évolutives des donneurs d’ordres et de maîtriser leurpositionnement dans leurs filières clientes.

L’opération « GENESICS », portée par l’associationJESSICA, a pour objet de promouvoir la mécatroniqueauprès des PME-PMI, accompagner les entreprisesdans leur intégration de la mécatronique et les fairecollaborer sur des projets technologiques mécatroni-ques communs. Cinq projets de collaboration (comp-tant deux entreprises chacun) ont été accompagnésdepuis le lancement de l’action.

Les opérations « Développement des TIC dans lesPMI du Val-d'Oise et des Yvelines », portées par laChambre de Commerce et d'Industrie de Versailles –Val-d'Oise / Yvelines, ont pour but d'accompagner120 entreprises (60 pour chaque départementconcerné) de tous secteurs d'activités à intégrer lesnouveaux outils dérivant des nouvelles technologiesde l'information et de la communication (TIC). L'actionvisera à proposer aux chefs d'entreprises des scénariid'intégration de nouveaux outils TIC dans leur entre-prise et à les aider dans la mise en place des nouveauxoutils (club utilisateurs).

L'opération s'est achevée dans le département desYvelines fin 2006. Elle a permis de réaliser 83 pré-diagnostics et de valider 60 projets d'entreprises souhaitant bénéficier d'un accompagnement. Grâce àl'attribution d'une subvention départementale, 50 %du projet d'investissement a pu être financé ce qui a facilité la mise en œuvre des préconisations pour lesentreprises. Dans le département du Val-d'Oise, laphase de prospection de cette opération a débuté enmai 2007 et un séminaire de lancement a eu lieu à l'été2007.

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L’opération « AMORCE EUROPE 2 », portée parOSEO, en partenariat avec le Conseil régional d’Île-de-France et la DRIRE Île-de-France, vise à favoriserl'accès des PME franciliennes (qui souhaitent déve-lopper un projet de recherche et développement et quiont la volonté de nouer des partenariats à l'échelle européenne) aux programmes européens (en particu-lier au 7e Programme Cadre de Recherche et deDéveloppement). Elle propose aux PME un accom-pagnement personnalisé (pré-diagnostics et ateliersde formation), d’une part pour mieux cibler et engagerleur démarche européenne, d’autre part pour mener àbien toutes les démarches pratiques et stratégiquespermettant la formalisation des projets. Des aides financières sont également mises à disposition, si besoin, pour aider au montage et au portage du pro-jet. Des objectifs ambitieux ont été fixés : 150 partici-pations de PME franciliennes aux programmes euro-péens.

Sur la thématique des mutations

L'opération « Intelligence Économique (IE) en faveurdes PMI », portée par la Chambre de Commerce etd'Industrie Versailles – Val-d'Oise / Yvelines, a pour objectif d'aider les PMI/PME des Yvelines et du Val-d'Oise à intégrer la culture Intelligence Économique,en leur donnant les outils stratégiques pour être auto-nomes dans cette démarche. L’intelligence économiqueest l’ensemble des moyens qui produit de l’informationutile à la prise de décision, dans une perspective deperformance et de crédit de valeur pour toutes les parties prenantes 7. L’opération peut permettre aux entreprises de la mécanique de se doter d'outils per-mettant de mieux anticiper les attentes des clients, lesdifficultés conjoncturelles d'un secteur client, les évo-lutions technologiques ou réglementaires… L'actiona débuté par une enquête sur les pratiques des PMEen matière d'intelligence économique, qui a permis derecueillir 250 questionnaires. Une restitution desconclusions a été faite à l'occasion d'un colloque ennovembre 2006. Le dispositif prévoit la réalisation de48 diagnostics d'entreprises et l'accompagnement de16 d'entre elles. Ces phases sont en cours et se dérouleront sur l'année 2008.

L’opération « Production Performante », portée par leCETIM, a été clôturée en 2007. Cette action collectivea permis d’accompagner l'amélioration des perfor-mances industrielles de 59 entreprises (réparties en 5 groupes) de la filière mécanique afin de pérenniserleur avance technologique et de maintenir l'emploi

dans la filière. Les entreprises participantes ont jugé satisfaisant l’apport de cette opération pour leur activité.L'action « Plate-forme d'affaires pour les entreprisesmécaniciennes d'Île-de-France », portée par laChambre de Commerce et d'Industrie de Versailles –Val-d'Oise / Yvelines, a pour objectif de valoriser 1 000entreprises mécaniciennes franciliennes sur le site in-ternet du Comité Mécanique Île-de-France et d'ali-menter ce site en demandes d'affaires. L'action esttoujours ouverte aux entreprises intéressées.

Sur la thématique du développement durable

L’opération « ECODIS », portée par la Fédération dela Plasturgie, associée à la FIM (Fédération desIndustries Mécaniques), la FIEV (Fédération desIndustries pour Équipement des Véhicules) et la FIEEC(Fédération des Industries Électriques, Électroniques etde Communication), a pour objet d’aider les entrepri-ses franciliennes de ces filières et notamment la filièremécanique à répondre aux évolutions de marché enles formant aux nouvelles problématiques liées à l’éco-conception et en mettant à leur disposition un certainnombre d’outils et méthodes d’éco-conception inté-grés tout au long de la chaîne de valeur. L'action esttoujours en cours de recrutement.

L'action « Pérennité, développement durable etcompétitivité des PMI », portée par la Chambre deCommerce et d'Industrie de Versailles – Val-d'Oise/Yvelines, a pour objectif d'accompagner 72 PME/PMIdu Val-d'Oise et des Yvelines à la réalisation d'une analyse environnementale dont le but principal est dedéterminer les impacts de l'activité de l'entreprise surl'environnement, puis dans un deuxième temps à mettre en place un système de management environ-nemental. 90 PMI ont participé à l’analyse environ-nementale et environ 25 entreprises ont mis en placeun Système de Management Environnemental (SME).Le retour de cette action est positif et a donné lieu à lacréation d’un réseau des managers de l’environnement.

L’action « Maîtrise de l’environnement durable », por-tée par l’Union des industries des métiers de la métal-lurgie de Seine-et-Marne (UIMM), a pour vocation d’ai-der les industriels de Seine-et-Marne à intégrerl’environnement durable dans leurs approches indus-trielles, en prenant en compte le développement dura-ble dans la conception de leurs nouveaux procédés eten réduisant les coûts liés à la gestion de l’environne-ment. L’action concerne vingt entreprises.

(7) Définition de l'association française pour le développe-ment de l'intelligence économique - AFDIE 2001.

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L’opération « Mise en place de démarches de sys-tème intégré Qualité/Environnement dans le secteurdu traitement de surfaces », portée par l'IFETS (Insti-tut Français de l’Environnement et des Traitements deSurfaces), a pour objectif d’accompagner 15 PMI fran-ciliennes de ce secteur (utilisant des éléments toxiquescomme le chrome, le zinc, le cuivre, le nickel ou l’étainet le plomb, susceptibles de générer une pollution in-dustrielle des eaux et des déchets) pour la mise enplace de démarches d’amélioration continue – sys-tème de management intégré Qualité/Environnement –et pour la prise en compte de leur influence sur l’envi-ronnement. L’action est en cours de recrutement.

L’action « REACH’ACTION : management durabledes produits chimiques et REACH », portée parL’Association Francilienne des Industries pour l’Étudeet la Gestion de l’Environnement « AFINEGE », pro-pose à 20 PMI franciliennes d’anticiper l’application dela directive REACH (enRegistrement, Évaluation,Autorisation des substances CHimiques) en les ac-compagnant vers la mise en place d’un management

durable des produits chimiques (hiérarchisation dessubstances utilisées, anticipation de la disparition desubstances, planification de la R&D pour la substitutionou le changement de process, préparation au pré-en-registrement). L’action est en cours de recrutement.

Sur la thématique de la création d’entreprises

Les porteurs de projets innovants franciliens trouve-ront une présentation du système d’accompagne-ment mis à leur disposition ainsi que des actions sou-tenues par la DRIRE Île-de-France dans la notethématique « Création d’entreprises innovantes ».

5.2 Propositions d’actions

Ainsi, de nombreuses actions ont déjà été mises enœuvre pour le secteur de la mécanique en Île-de-France. On peut toutefois identifier de nouvelles pistesd'actions possibles au vu des forces/faiblesses/opportunités/menaces identifiées précédemment :

• Les ressources humaines :

Intégrer des outils de gestion des ressources humaines dans les PMI

Diagnostic Les PMI ont des problématiques de pyramide des âges des compagnons. Ces derniers doivent également faire face à des évolutions technologiquesimportantes.

Propositions d’action Former les chefs d’entreprise aux outils de gestion des ressources humaines :mise en place d’une démarche GPEC par exemple (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), sensibilisation au management d’équipe.

Les informer sur la réforme de la formation continue (au bénéfice de la forma-tion continue des compagnons sur les évolutions technologiques et organisa-tionnelles).

Valoriser les métiers auprès des jeunes

Diagnostic Les entreprises mécaniciennes en grande couronne francilienne ont des diffi-cultés à trouver des jeunes formés à leur métier – la filière mécanique est souvent choisie par défaut par des jeunes en difficulté dans le système scolaire« traditionnel ».

Propositions d’action Aider à la mise en place d’une action de valorisation des métiers de la méca-nique, dans la même veine que ce qui a été proposé :• par le Comité Mécanique Ile-de-France fin 2003 ( « les portes ouvertes de la

mécanique », dont le but était de faire visiter des entreprises de mécaniqueà des élèves en classe de quatrième et permettre aux professeurs de mettreen place des projets pédagogiques autourde la mécanique) ;

• par le Ministère de l’Industrie, avec des clips télévisés et un site internet www.industrie-jeunes.fr afin de promouvoir les métiers de l’industrie auprèsdes jeunes.

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• L’organisation des entreprises :

Favoriser la transmission/le rachat d’entreprises mécaniciennes

Diagnostic Ces prochaines années verront le départ à la retraite de nombreux dirigeantsd’entreprises mécaniciennes.

Les entreprises mécaniciennes sont de petite taille par rapport à leurs concur-rents étrangers.

Proposition d’actions Aider à la reprise d’entreprises, ce qui permettra d’augmenter la taille moyennedes entreprises et de faciliter la mise en place de démarches commerciales,de démarches de R & D…

Favoriser les partenariats d’entreprises

Diagnostic Les matières premières sont en forte augmentation.

Les entreprises ont besoin de moyens de R & D, de calcul, commerciaux…importants pour faire face aux concurrents étrangers souvent de taille supérieure.

La mécanique est un secteur en mutation, et il est nécessaire d’avoir une veillesur les clients, les marchés, les évolutions réglementaires, technologiques etnormatives.

Propositions d’action Aider les entreprises aux compétences complémentaires à mettre en placedes partenariats, au travers par exemple de GIE, afin d’être en capacité de proposer des produits plus complets et à plus forte valeur ajoutéeà des donneurs d’ordres qui souhaitent réduire leurs panels fournisseurs.L’action collective ACAMAS inclut déjà cette action, mais ce point spécifique d’aide à la contractualisation des partenariats entre PME/PMIpourrait être renouvelé au bénéfice d’un nombre supérieur d’entreprises.

Rapprocher clients et fournisseurs au travers de conventions d’affaires afind’aider ces derniers à mieux anticiper les besoins du marché.

Aider les entreprises à mettre en place des stratégies sur le moyen terme

Diagnostic Les entreprises ont du mal à dégager du temps pour avoir une réflexion surles mutations de leur métier.

Propositions d’action Continuer à aider les entreprises à définir une réflexion stratégique globale(action du type ACAMAS).

Aider les entreprises à intégrer de nouveaux outils informatiques

Diagnostic Les entreprises doivent être réactives face à une concurrence accrue.

Propositions d’action Continuer à aider les entreprises à intégrer des outils informatiques pouvant lesaider à accélérer la réponse au client (logiciels de calcul des coûts de revientpar exemple).

Aider les entreprises à être plus saines financièrement

Diagnostic Les entreprises doivent faire face à un secteur d’activité en mutation.

Propositions d’action Aider les entreprises à déterminer leurs points faibles sur les aspects financiersgrâce à des audits externes, ce qui améliorera leur santé, mais aura égalementpour effet de favoriser leur reprise.

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• L’innovation :

Aider les entreprises à proposer des services innovants

Diagnostic Les clients sont moins sensibles aux évolutions technologiques mais plus aux gains de productivité, qui peuvent passer par des améliorations technologiquesmais également des services.

Propositions d’action Aider les entreprises à réfléchir à de nouveaux services à proposer à leursclients, qui permettraient de faire la différence avec des concurrents travaillant plutôt sur les aspects prix.

Faire connaître aux entreprises mécaniciennes les centres de ressources pour les aider à innover, potentiellement au travers d’un annuaire des compétencesintéressantes pour les entreprises mécaniciennes et un travail de mise en relation entre entreprises/écoles/laboratoires. Un tel annuaire est déjà enconsultation sur le site du Réseau de Développement Technologique d’Ile-de-France, www.idf-tech.net.

• Le développement commercial :

Aider les entreprises à trouver de nouveaux marchés

Diagnostic Les entreprises se sont orientées vers des marchés de niche (produits sur-mesure) pour être en capacité de concurrencer les mécaniciens situés dans des pays à bas coûts de main d’œuvre. De ce fait, leurs marchés nationaux se restreignent.

Propositions d’action Aider les entreprises à valider l’opportunité d’aller sur des marchés à l’export, à déterminer les pays cibles et leur donner des méthodes pour aborder cesnouveaux marchés.

Aider les entreprises à diminuer leurs coûts

Diagnostic Les entreprises mécaniciennes doivent faire face à des concurrents de paysà bas coûts de main d’œuvre.

Propositions d’action Mettre en place des actions « conception à coût objectif », afin de re-conce-voir un produit déjà existant dans le but de diminuer son coût de revient sans nuire à ses fonctions.

• Le développement durable

Aider les entreprises à diminuer leur impact sur l’environnement

Diagnostic Les entreprises franciliennes doivent faire face à une pression liée à l’urbanisme.

Propositions d’action Continuer à aider les entreprises à intégrer une démarche de développementdurable pour apporter la preuve aux clients d’une prise en compte effective de l’environnement.

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6 - PLAN D’ACTIONS EN FAVEUR DE LA FILIÈRE

Point d’avancement sur le plan d’actions en faveur dusecteur sur la base des propositions d’actions de l’édi-tion 2007 de l’étude « Enjeux et défis de l’industrie mécanique en Île-de-France » :

Sur la base d’un constat partagé – importance del’activité mécanique aussi bien en terme d’emploi pourl’industriel francilien qu’en terme stratégique en tantque secteur support notamment aux industries auto-mobile et aéronautique, baisse de l’emploi dans le secteur depuis plusieurs années, difficultés rencontréespar les industriels en matière de compétitivité, ressourceshumaines, mutations économiques et technologiquesnécessitant une forte adaptation des entreprises – unplan d’actions d’envergure a été élaboré par le Comitémécanique en lien avec la DRIRE Île-de-France et leConseil régional.

Ce plan couvre une période de 6 ans et représente unbudget d’environ 7,6 millions d’euros. Il vise à proposerune réponse d’ensemble cohérente aux problémati-ques soulevées et prévoit d’agir principalement surdeux leviers : l’image de la filière et la compétitivité desentreprises afin de répondre aux préoccupations desindustriels du secteur.

Le premier volet portant sur l’image de la filière prévoitainsi les actions suivantes : - réalisation d’un baromètre de la filière ;- valorisation des entreprises au travers d’actions por-

tant sur des démarches fortes de communication, leréférencement des entreprises, l’organisation d’uneconvention d’affaires annuelle et des rencontres avecles grands donneurs d’ordres.

Le second axe de ce plan concerne l’accompagnementdu développement des entreprises via des actionsportant sur :- la réflexion stratégique, avec la déclinaison de l’action

déjà mise en place dite « ACAMAS », en privilégiantdes orientations « marchés » ;

- la veille technologique et l’intelligence économique ;- la problématique de la gestion prévisionnelle des

compétences ;- l’intégration des technologies de l’information et de la

communication, en particulier orientée vers une approche de travail collaboratif ;

- l’appui au développement international ;- le soutien au transfert de technologies dans une

perspective d’innovation et de production durable.

L’ensemble des actions prévues au titre de ce pland’actions devrait ainsi être engagé dès 2008. Les financements sont en cours d’obtention auprès de laDRIRE Île-de-France et du Conseil régional.

Le détail des actions est le suivant :

Axe 1 - Image de la filière : valorisation de la filière mécanique

Objectif : Faire connaître et valoriser les enjeux et les atouts de la filière mécanique et de ses entreprises dans la région ainsi que le Comité mécanique auprès desdifférentes cibles que sont les clients des entreprises du secteur, les profession-nels actuels ou futurs de la mécanique (formateurs, étudiants...), les milieuxéconomiques et sociaux décideurs (Medef...), le public spécialisé (journalistes,lobbyistes…).

Modalités : • Réalisation d’une étude d’image sur la filière mécanique en Île-de-France et sur la notoriété du Comité mécanique ;

• Définition et déclinaison du plan média permettant de mettre en avant lesentreprises mécaniciennes d’Île-de-France et de positionner le Comité Mécanique :

- réalisation d’événements visant à valoriser les entreprises franciliennes y compris auprès des jeunes par l’organisation de journées portes ouvertes,présence sur les salons de référence (stand, animation) ;

- actions de communication (tous média) visant à augmenter la visibilité/ notoriété du Comité mécanique et des entreprises franciliennes ;

- création d’un campus de formation pour les chefs d’entreprise de la filière mécanique en Île-de-France.

Financement : 35 % État, 35 % Région, 30 % membres du Comité mécanique

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Axe 1 - Image de la filière : mise en place d’un baromètre de la filière

Objectif : Fournir une information continue sur l’activité régionale de la filière mécaniqueet participer au tableau de bord global de pilotage du programme et pour cela :• se doter d’un état des lieux complet sur l’industrie mécanique en Île-de-France ;• visualiser les spécificités et les évolutions infra régionales ;• actualiser les comparaisons interrégionales ;• contribuer à déterminer ou à évaluer les actions prioritaires d’accompagne-

ment du tissu économique local.

Modalités : Publication d’une synthèse sur les éléments financiers et économiques pertinents permettant d’identifier les points forts et les faiblesses du tissu régional et piloter le plan d’actions.

Financement : 35 % État, 35 % Région, 30 % membres du Comité mécanique

Axe 1 - Image de la filière : soutien à l’animation du comité mécanique

Objectif : Coordonner les actions du plan filière mécanique et mettre en œuvre certainesactions à destination des industriels notamment en matière d’animation de la filière et de communication.

Modalités : L’animateur du Comité mécanique aura notamment : • une mission de coordination des actions prévues au titre du plan d’actions ;• une mission de représentation et promotion du Comité mécanique

par exemple dans les salons industriels. Par ailleurs, l’animateur :• assurera l’animation du réseau international du Comité mécanique Île-de-

France ;• assurera des rencontres entre PME et donneurs d’ordres notamment pour

informer les entreprises fournisseurs des différents secteurs de la stratégieglobale et stratégie achats de leurs donneurs d’ordres (une rencontre par trimestre) ;

• assurera l’animation sur les départements d'Île-de-France des actions duComité Mécanique, par l’organisation de réunions locales en partenariatavec les acteurs locaux (CCI locales, associations d’industriels...) ;

• aura pour mission de maintenir la qualification de la base de données des entreprises franciliennes de mécanique (soit près de 6 000 entreprises) et poursuivre le référencement des entreprises franciliennes sur le siteInternet ;

• sera l’interlocuteur des entreprises de mécanique en Île-de-France.

Financement : 23,5 % État, 23,5 % Région, 53 % membres du Comitémécanique

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Axe 1 - Image de la filière : organisation d’une convention annuelle d’affaires

Objectif : Favoriser les rencontres et contacts directs entre entreprises par le biais de rendez-vous individuels. 150 à 200 entreprises sont attendues pour chacune des conventions pour une cible de 500 rendez-vous programmés.

Modalités : Organisation de rencontres en B2B visant à créer et nouer des courants d’affaires, des alliances, des partenariats entre industriels de la mécanique.Organisation d’une table ronde portant sur une thématique d’actualité avecdes experts de la problématique de la mécanique (politique des achats, gestiondu risque global : contraintes et opportunités pour la sous-traitance, innovation,recherche et développement : quels fonds lever ?…)

Financement : 35 % État, 35 % Région, 20 % CCIV, 10 % entreprises

Axe 2 - Accompagnement des entreprises : Accompagnement de la réflexion stratégiquedes PME sur les filières de marchés – Action ACAMAS

Objectif : Accompagner les PMI pour les aider à :• construire une projection du devenir de l’entreprise ; • valider les actions permettant de relever les défis stratégiques ;• mobiliser un ensemble de moyens d’actions.• Développer le travail coopératif et les échanges interentreprises.

Modalités : 2 groupes de 12 entreprises intervenant sur les mêmes marchés seront accompagnés dans un premier temps (3 nouveaux groupes suivront) – 60 entreprises seront accompagnées au total.L'opération comprend les prestations suivantes :• diagnostics « défis » d’une durée de 2 jours pour analyser le positionnement

de l’entreprise sur ses marchés, construire un (des) scénario (i) stratégique(s)et identifier les défis à relever par l’entreprise ;

• conseil personnalisé et accompagnement individuel (10 jours) pour travaillersur les actions prioritaires choisies par l’entreprise (adaptation ou développe-ment d’outils de conception, automatisation des process, fonctionnementen entreprise étendue…) ;

• intervention d’experts dans des sessions collectives sur les thématiques sui-vantes : processus d’alliances, nouveaux modèles économiques, plate-forme collaboratives…

• partage d’expérience avec les autres industriels impliqués dans l’action ;• accompagnement de projets interentreprises (étude de faisabilité, formalisa-

tion, mise en œuvre).

Financement : 34,5 % État, 34,5 % Région, 16 % entreprises, 9 % CETIM + GIE ACAMAS

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Axe 2 - Accompagnement des entreprises : promotion de l’intelligence économique et de la veille technologique

Objectif : Aider 45 PME sur 3 années du secteur de la mécanique d’Île-de-France à intégrer une démarche de veille pour mieux suivre leurs marchés, identifierdes partenaires, surveiller leurs concurrents, exploiter de nouvelles technologies.Favoriser l’intégration des étudiants ayant suivi un cursus d’intelligence économique ou de veille stratégique au sein des PME.

Modalités : L'opération comprend les prestations suivantes :• des diagnostics de veille stratégique : analyse des besoins en information,

identification des produits de veille (mots clés, sources, outils, acteurs, clientsfinaux) et cahier des charges des compétences à intégrer en interne (stagiaire) ;

• intégration des compétences liées à l’intelligence économique et à la veille au sein des PME via des stagiaires préalablement formés et encadrés pardes acteurs compétents qui auront pour mission de répondre aux besoinsdes entreprises et mettre en œuvre le plan d’action défini à l’issu du diagnostic.

Financement : 32,5 % État, 32,5 % Région, 9 % entreprises, 26 % CETIM + CCI 91

Axe 2 - Accompagnement des entreprises : développement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

Objectif : Accompagner 60 entreprises

Modalités : La phase de sensibilisation PRHISM (Performance et Ressources Humaines dans les Industries du Secteur de la Mécanique) sera déployée auprès de 24 entreprises dès fin 2007 et permettra aux entreprises de bénéficier :• d’un diagnostic court (1 jour) réalisé par l’ARACT sur la thématique de la

performance et des ressources humaines ;• d’ateliers de formation sur les thèmes suivants : - Comment nos entreprises fonctionnent-elles aujourd’hui ?- En fonction de la situation de l’entreprise, de son organisation, de sa culture,de l’environnement, quel avenir envisager ?

- La communication collective : élément fédérateur, générateur d’implication ?- Comment évaluer les compétences actuellement détenues dans l’entreprise ?- Comment optimiser notre organisation et nos ressources humaines ?- La reconnaissance, la valorisation, les conditions de travail, l’importance des

valeurs.

La seconde phase « d’accompagnement à l’élaboration d’un plan GPEC » est intitulée CARHISM (Compétences, Anticipation et Ressources Humaines dans les Industries du Secteur de la Mécanique).Elle permettra aux entreprises de bénéficier d’un bilan « GPEC » et d’être accompagnées dans la mise en œuvre d’un plan d’actions leur permettant d’améliorer leurs performances par le biais du levier de la gestion des compétences.

Financement : en cours de consolidation

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Axe 2 - Accompagnement des entreprises :intégration des technologies de l’information et accompagnement vers le travail collaboratif

Objectif : Mise à disposition des PME d’une plate-forme collaborative informatique leur permettant d’avoir accès aux nouveaux modes de travail collaboratif et aide à la maîtrise de ces outils.

Modalités : ML'opération qui s’adressera à 20 PME comprend les prestations suivantes :• étude des besoins de chaque entreprise ;• formation (collective et individuelle) ;• accompagnement de chaque PME sur un projet ;• séminaires pour utilisateurs de la plate-forme (collectifs en cours de projets).

Financement : 32,5 % État, 32,5 % région, 16 % entreprises, 19 % CETIM

Axe 2 - Accompagnement des entreprises : Développement de la performance en innovation et conception

Objectif : Aider 50 entreprises mécaniciennes à relever le défi de l’innovation en propo-sant différents leviers d’accompagnement que sont : la performance enconception et l’aide au développement ou à la mise en œuvre de produits ouprocédés nouveaux pouvant faire l’objet d’une exploitation industrielle et commerciale.

Modalités : L'opération qui s’adressera à 50 PME (25 PME dans un premier temps) comprend les prestations suivantes :• des actions d’accompagnement individuel (10 jours) permettant de faire un

état des lieux de la fonction dans l’entreprise et de proposer des solutionsconcrètes de développement de la démarche innovation/conception.L’entreprise sera accompagnée sur un projet soit sur des aspects méthodo-logiques soit sur des aspects technologiques (choix de matériaux, calculnumérique, dimensionnement…) soit sur un transfert de technologie en vuede l’industrialisation d’un procédé ou produit innovant ;

• des démarches collectives de formation (outils analyse de la valeur, cahierdes charges fonctionnel, TRIZ, AMDEC, etc.) et d’échanges.

Financement : 29,1 % État, 29,1 % Région, 30 % entreprises, 11,5 %CRITT MECA + CETIM

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Axe 2 - Accompagnement des entreprises : vers une production performante durable

Objectif : Il s’agit de proposer à l’entreprise une réflexion globale sur sa capacité à inté-grer une production performante et durable en relation avec sa stratégie et sesenjeux dans le cadre d'une meilleure prise en compte des besoins/attentes deses clients/marchés privés ou institutionnels

Modalités : L'opération qui s’adressera à 40 PME comprend les prestations suivantes :• des diagnostics individuels génériques production performante et produc-

tion durable ;• l’établissement d’une feuille de route personnalisée pour chaque

entreprise avec les actions correctives ou d’amélioration à conduire ;• des sessions de formation collective performance industrielle et performance

durable ;• des séminaires dirigeants d'échanges et de sensibilisation aux solutions

envisageables.

Financement : 27,3 % DRIRE, 27,3 % Région, 24,3 % entreprises, 11,1% CETIM, 10 % ADEME

Axe 2 - Accompagnement des entreprises : appui au développement international

Objectif : Favoriser le développement international des entreprises

Modalités : Mise en place de 3 VIE (Volontaire International en Entreprise) à temps partagé entre 5 entreprises, dans 3 pays, chaque opération durant 20 mois.

Financement : 50 % région ; 40 % entreprises, 10 % PROMECA

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ANNEXE 1 : BIBLIOGRAPHIE

Référence Auteur Date du document

PME, innovation technologique et secteurs d’application – mécanique, machines-outils OSEO ANVAR 2004

Ile-de-France, la mécanique par excellence, livre blanc Comité mécanique Ile-de-France 2001

Étude sur la mécanique dans le Val-d’Oise DRIRE Ile-de-France 2004

L’industrie mécanique en Alsace DRIRE Alsace 2007

Le secteur de l'instrumentation en Île-de-France DRIRE Île-de-France 2001

Note rapide sur l’économie, compétences et technologies IAURIF 2005croisées en Ile-de-France : la clé de l’innovation, n° 390

La sous-traitance industrielle SESSI 2005

Étude prospective de six secteurs manufacturiers BIPE 2005

Résultats 2005 – Perspectives 2006 FIM 2006

Les activités de « petite mécanique » au nord de Paris CROCIS 2005

La situation de l’industrie SESSI Édition 2006

La filière mécanique en Bretagne Comité mécanique Bretagne 2005

Les Défis de l’Industrie Picarde DRIRE Picardie 2005

Enjeux pour l’Industrie Régionale DRIRE Nord-Pas-de-Calais 2005

Regards sur les PME n° 10, Observatoire des PME, OSEO services OSEO 2006

Pôles de compétitivité : partenaires et concurrents potentiels dans 18 pays DGTPE 2005

Allemagne, la mécanique qui gagne Article paru dans les Échos 20/04/2006

annexes

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ANNEXE 2 : SITES INTERNET

Adresse Résumé

www.industrie.gouv.fr Site du Ministère de l’Industrie comportant des informations sur des appels à projet en cours, des manifestations… Accès via www.industrie.gouv.fr/portail/secteurs/indmecanique.html à des informations sur le secteur de la mécanique

www.ile-de-france.drire.gouv.fr Site de la DRIRE Ile-de-France, présentant dans la rubrique « développement industriel » les actions collectives en cours pour la région Ile-de-France

www.fim.net Site de la Fédération des Industries Mécaniques

www.comitemeca-idf.com Site du Comité Mécanique Ile-de-France

www.critt-ile-de-France.org/Critt_meca/meca_idf.htm Site du CRITT Méca en Ile-de-France

www.afm.asso.fr Site de l’Association Française de Mécanique

www.gimrp.org Site du Groupe des Industries Métallurgiques de la Région Parisienne

www.uimm.fr Site de l’Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie

www.snct.org Site du Syndicat National de la Chaudronnerie, de la Tuyauterie et de la maintenance industrielle

www.cetim.fr Site du Centre Technique des Industries Mécaniques

www.arve-industries.fr Site du pôle de compétitivité Arve Industries en Haute-Savoie

www.insee.fr Site de l’INSEE, Institut National de la Statistique et des Études Économiques. Il permet d’avoir accès à des informationsstatistiques nationales, régionales et départementales

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ANNEXE 3 : LISTE DÉTAILLÉE DES CODES NAF DE LA MÉCANIQUE

NAF 700 Libellé

281A Fabrication de constructions métalliques 281C Fabrication de menuiseries et fermetures métalliques 282C Fabrication de réservoirs, citernes et conteneurs métalliques 282D Fabrication de radiateurs et de chaudières pour le chauffage central 283A Fabrication de générateurs de vapeur 283B Chaudronnerie nucléaire 283C Chaudronnerie Tuyauterie 284A Forge, estampage, matriçage 284B Découpage, emboutissage 284C Métallurgie des poudres 285A Traitement et revêtement des métaux 285C Décolletage285D Mécanique générale 286A Fabrication de coutellerie 286C Fabrication d'outillage à main 286D Fabrication d'outillage mécanique 286F Fabrication de serrures et de ferrures 287A Fabrication de fûts et emballages métalliques similaires 287C Fabrication d'emballages métalliques légers 287E Fabrication d'articles en fils métalliques 287G Visserie et boulonnerie 287H Fabrication de ressorts 287J Fabrication de chaînes 287L Fabrication d'articles métalliques ménagers 287N Fabrication de petits articles métalliques 287Q Fabrication d'articles métalliques divers 291A Fabrication de moteurs et turbines 291B Fabrication de pompes 291D Fabrication de transmissions hydrauliques et pneumatiques 291E Fabrication de compresseurs 291F Fabrication d'articles de robinetterie 291H Fabrication de roulements

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291J Fabrication d'organes mécaniques de transmission 292A Fabrication de fours et brûleurs 292C Fabrication d'ascenseurs, monte-charges et escaliers mécaniques 292D Fabrication d'équipements de levage et de manutention 292F Fabrication d'équipements aérauliques et frigorifiques industriels 292H Fabrication d'équipements d'emballage et de conditionnement 292J Fabrication d'appareils de pesage 292L Fabrication de matériel pour les industries chimiques 292M Fabrication d'autres machines d'usage général 293A Fabrication de tracteurs agricoles 293C Réparation de matériel agricole 293D Fabrication de matériel agricole 294A Fabrication de machines-outils à métaux 294B Fabrication de machines-outils à bois 294C Fabrication de machines-outils portatives à moteur incorporé 294D Fabrication de matériel de soudage 294E Fabrication d'autres machines-outils 295A Fabrication de machines pour la métallurgie 295B Fabrication de matériels de mines pour l'extraction 295D Fabrication de matériels de travaux publics 295E Fabrication de machines pour l'industrie agroalimentaire 295G Fabrication de machines pour les industries textiles 295J Fabrication de machines pour les industries du papier et du carton 295L Fabrication de machines d'imprimerie 295M Fabrication de machines pour le travail du caoutchouc ou des plastiques 295N Fabrication de moules et modèles 295Q Fabrication de machines d'assemblage automatique 295R Fabrication machines spécialisées diverses 331B Fabrication d'appareils médico-chirurgicaux 332B Fabrication d'instrumentation scientifique et technique 334A Fabrication de lunettes 334B Fabrication d'instruments d'optique et de matériel photographique

Source : site INSEE.

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ANNEXE 4 : LA MÉCANIQUE DANS LES NOMENCLATURES AU NIVEAU INTERNATIONAL

Les nomenclatures d’activités qui permettent les comparaisons à un niveau international sont les nomenclaturesNACE et CITI (ISIC en anglais) :• CITI : Classification Internationale Type par Industrie est la nomenclature de l’ONU pour laquelle l’OCDE diffuse

les statistiques collectées auprès des différents offices statistiques nationaux (Révision 3.1 depuis 2002) ;• NACE : Nomenclature d’Activités de la Communauté Européenne, diffusée par Eurostat (Révision 1.1 depuis

2003).

Les nomenclatures NACE et NAF ne sont pas exactement emboîtées ; le tableau suivant indique les correspon-dances entre nomenclatures :

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N° ISBN : 978-2-11-097550-8. Dépôt légal : mars 2008.Crédits photos : Drire Île-de-France – Photothèque du Ministère de l’Agriculture et de la Pêche - LL de Mars

Dessin original de Larry Ewing réalisé avec GIMP - Le pôle audiovisuel du nord parisien

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de la mécanique 10 · âges des « compagnons » mais également des diri-geants. Il apparaît nécessaire d’anticiper cette problé-matique et d'y réfléchir en mettant en place