de l’entretien d’évaluation à l’entretien professionnel

1 quand les talentsgrandissent,les collectivitésprogressent

de l’entretien d’évaluation à l’entretien

professionnel : quels constats et

quelles perspectives ?

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avant propos

Entre octobre 2012 et avril 2013, la délégation régionale Première Couronne a réuni, par le biais de ses équipes ter-ritorialisées, les collectivités des trois départements pour

mutualiser les pratiques et échanger sur la question de l’entretien professionnel.En effet, les collectivités ont acquis une large expérience depuis plus de dix ans sur l’entretien annuel et il nous a semblé intéres-sant de mutualiser les pratiques dans la perspective de l’entretien professionnel et de l’instauration de la prime de fonction et de résultat (PFR).Ces ateliers ont été précédés d’une journée thématique « Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management ? » organisée le 5 juillet 2012 à Pantin, qui a constitué une étape préalable ainsi qu’un cadre de référence aux travaux des ateliers. Il en résulte aujourd’hui un nouveau guide « De l’entretien d’évaluation à l’entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives ? »Son contenu est émaillé d’extraits des interventions de la journée du 5 juillet et a été enrichi par les présentations et échanges de la réunion de synthèse des travaux de ces ateliers.Nous souhaitons que ce document pratique, à la fois outil de ré-flexion et support de présentation de l’offre de services de la délé-gation régionale, puisse faciliter la mise en œuvre d’une démarche d’entretien professionnel.

Centre national de la fonCtion publique territoriale

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soMMairele Mot du délégué ...................................................................................................................................... 1

1èRE PARTIE ................................................................................................................................................ 4

LEs AsPECTs RèGLEMENTAIREs DU DIsPOsITF DE L’ENTRETIEN PROFEssIONNEL ..................................................... 4

BILAN DE L’EXPéRIMENTATION DE LA MIsE EN ŒUVRE DE L’ENTRETIEN PROFEssIONNEL DANs LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE, ENTRE 2010 ET 2012. ...................................................................... 6

2èME PARTIE ................................................................................................................................................. 8

1 - LA MIsE EN PLACE D’UNE PROCéDURE D’éVALUATION ..................................................................................... 81.1 - Quels leviers de motivation à intégrer de manière générale dans les pratiques managériales ? ...................... 81.2 - Que peut-on attendre de l’entretien professionnel ? ............................................................................... 91.3 - Quelles sont les conditions de réussite ? .............................................................................................101.4 - Quelles sont les pratiques dans les collectivités ................................................................................... 11

2 - L’INTRODUCTION D’UN RéGIME INDEMNITAIRE AVEC OU sANs PART VARIABLE ....................................................122.1 - Les expériences de régime indemnitaire avec une part fixe et une part variable .........................................122.2 - L’expérimentation de la prime de fonction et de résultats (PFR) ...............................................................13

3 - LEs CONDITIONs à RéUNIR POUR QUE L’ENTRETIEN PROFEssIONNEL sOIT UN VRAI MOMENT D’ANALYsE DEs BEsOINs DE FORMATION ................................................................................................................... 14

3.1 - Avant l’entretien ............................................................................................................................. 14A - Du point de vue de l’évaluateurB - Du point de vue de l’évalué

3.2 - Pendant l’entretien ..........................................................................................................................16Posture de l’évaluateur pendant l’entretien : ce qu’il doit savoir

3.3 - Après l’entretien, comment synthétiser et prioriser les demandes ? .......................................................173.4 - Comment faire un retour et exploiter les informations ? .........................................................................18

4 - LE TRAITEMENT DEs QUEsTIONs RELATIVEs AU FONCTIONNEMENT DU sERVICE AU COURs DE L’ENTRETIEN .............194.1 - Plusieurs préconisations ...................................................................................................................19

A - En amont de la tenue des entretiens B - Pendant l’entretien C - Après l’entretien

4.2 - Le rôle de l’évaluateur : rôle de relais des orientations de la direction générale, rôle de transmetteur lorsque l’évalué signale des dysfonctionnements dans l’organisation ? ................................................... 20

4.3 - Comment aborder la question des conditions de travail ? ...................................................................... 214.4 - Comment aborder la question de la mobilité ? ..................................................................................... 21

5 - DEUX EXPERIENCEs PRésENTéEs LORs DE LA sYNTHèsE DEs ATELIERs DU 31 JANVIER 2014 à PANTIN ................ 225.1 - La mise en place de l’entretien professionnel à la communauté d’agglomération des Hauts de Bièvre

(Hauts de seine) regroupant 7 communes ............................................................................................ 225.2 - La procédure d’évaluation mise en œuvre au conseil général du Val-de-Marne .......................................... 23

6 - L’OFFRE DE FORMATION ET DE sERVICEs .................................................................................................... 23

7 - ANNEXE .............................................................................................................................................. 26

De l’entretien D’évaluation à l’entretien professionnel : quels constats et quelles perspectives ?

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Le dispositif de l’entretien professionnel a été instauré par l’article 76-1 de la loi du 26 janvier 1984. Le système de la notation est pour sa part en place depuis 1986. De fait, il n’est pas aisé de pratiquer des changements lorsque des habitudes sont réellement installées.Le dispositif expérimental, instauré par la loi du 3 août 2009 relative à la mobi-lité, arrive pratiquement à son terme ; il couvrait les années 2010, 2011 et 2012. Toutes les collectivités seront tenues d’adapter très prochainement leurs procé-dures. Qu’en est-il pour l’année 2013 ? Les collec-tivités territoriales auront-elles droit à une année de sursis, comme cela s’est produit dans le cas de la fonction publique d’état ? Dans le cas de la fonction publique terri-toriale, un bilan de l’expérimentation sera réalisé vraisemblablement en juillet. Le dispositif expérimental constitue, à ce jour, une dérogation à la notation. Une modification est ainsi intervenue dans la loi relative au dialogue social, le 5 juillet 2010. Il s’agissait de prolonger l’expéri-mentation jusqu’aux années 2010, 2011 et 2012. Les modalités d’application réglementaires ont été fixées par le décret

n°2010-716 du 29 juin 2010, paru au Jour-nal Officiel le 30 juin 2010. Une circulaire du 6 août 2010 a par ailleurs apporté des précisions sur la mise en œuvre des nouvelles dispositions législatives et réglementaires. Selon un premier constat, pendant ces trois années, ce dispositif ne s’imposait pas aux collectivités.Pour entrer dans le dispositif, une délibé-ration de l’Assemblée délibérante était requise, selon l’article 1 du décret. L’avis du Comité Technique Paritaire (CTP) était également nécessaire, préalablement à la fixation des critères de la valeur profes-sionnelle. Ainsi, selon l’article 4, il convient de recueillir l’avis des partenaires sociaux. Le décret insiste sur quatre critères, incon-tournables, que les collectivités doivent s’approprier et décliner en items. Selon ses termes, il est nécessaire d’évaluer « l’effi-cacité dans l’emploi et les réalisations des objectifs », « les compétences profes-sionnelles et techniques », « les qualités relationnelles » et « la capacité d’enca-drement » ou le cas échéant « l’aptitude à exercer des fonctions à un niveau supé-rieur ». à partir de ces recommandations, le Centre de gestion Première couronne a décliné vingt items. De plus, il convient de

les aspects règleMentaires de l’entretien professionnelJournée tHéMatique du 5 Juillet 2012 à pantin « entretien professionnel, priMe de fonction et de résultats : deuX leviers de ManageMent ? »

Synthèse de l’intervention de Sylvie HUSSON, Directrice générale adjointe chargée de l’expertise statutaire et des organismes paritaires, CIG Petite Couronne

1ère partie


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définir pour l’ensemble de la collectivité une grille harmonisée à laquelle doivent se référer tous les évaluateurs.La circulaire du 6 août engage par ailleurs les collectivités à réaliser un document standard de compte-rendu d’entretien professionnel (CREP). Ce dernier est tenu d’être transmis au centre de gestion dont dépend la collectivité. Certains événe-ments comme l’avancement de grade ou la promotion interne doivent notamment être communiqués au Centre de gestion. D’après ce décret, le dispositif ne concerne que les fonctionnaires titulaires. évaluer les non-titulaires employés sur des postes permanents ou des stagiaires reste à la discrétion des directions. Le centre de gestion n’est cependant pas en droit de -réclamer les évaluations de ces fonction-naires non titulaires. Le décret prévoit aussi la possibilité d’une sélection des agents soumis à l’entretien profession-nel dans le cadre de l’expérimentation. Il permet ainsi la cohabitation des deux systèmes.De plus, l’évaluation et l’entretien profes-sionnel se réalisent à partir d’une fiche de poste. Il convient que chaque agent soit bien conscient d’une part de ce que l’on attend de lui, d’autre part de ses propres fonctions. Ce peut être l’occasion, une fois par an, de réviser ces fiches de poste.Le dispositif de l’entretien professionnel n’accorde que le rôle de visa et d’observa-tion en bout de chaîne à l’autorité territo-riale. Le rôle d’évaluation revient en effet au N+1. Le rôle du directeur général, de ce fait, n’apparaît plus de façon formelle sur le compte-rendu.La périodicité de l’entretien profession-nel est annuelle. La transmission des comptes-rendus au centre de gestion doit être compatible avec l’organisation et le calendrier des CAP.Les contenus de l’entretien professionnel

et du compte-rendu sont pour leur part défi-nis par l’article 3 du décret. Les rubriques obligatoires sont les données propres à l’agent, telles que l’état civil et les fonc-tions occupées, la date de la convocation, la fiche de poste, le rappel des objectifs assignés et les résultats, mais également les objectifs assignés pour l’année à venir, les acquis de l’expérience professionnelle, la formation passée et/ou prescrite, les perspectives d’évolution professionnelle et une appréciation de synthèse portant sur une année de référence.Je précise que l’analyse de l’atteinte des objectifs est avant tout un constat et non un jugement sur la valeur professionnelle ; en effet des causes extérieures peuvent parfois empêcher l’agent de réaliser ces objectifs. Ensuite, au regard des missions affectées à l’agent, une évaluation de cette valeur est effectuée.Le passage de la notation à l’entretien professionnel n’est pas une simple forma-lité. Il demande une réflexion, une concer-tation, des décisions, mais nécessite également que des moyens soient mis au service des managers. Il est dès lors indis-pensable de mettre en place des mesures d’accompagnement autant pour les cadres que pour les agents.Porter une attention rigoureuse aux prin-cipales étapes de la procédure de l’entre-tien professionnel est indispensable pour éviter tout risque contentieux. Le décret précise que l’agent doit être convoqué 8 jours au moins avant l’entretien. La fiche de poste doit être adressée en même temps que la convocation. Ensuite, la noti-fication du compte-rendu au fonctionnaire doit se réaliser dans un délai maximum de 10 jours. L’agent doit le signer et le retour-ner à son supérieur hiérarchique dans un délai de 10 jours. La fiche de compte-rendu doit indiquer les délais et voies de recours, d’après l’article 7 du décret.


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Bilan de l’eXpériMentation de la Mise en Œuvre de l’entretien professionnel dans la fonction puBlique territoriale, entre 2010 et 2012sYntHèse des ateliers du 31 Janvier 2014 à pantinSynthèse de l’intervention de Jean-Marc LESCURE, de la direction générale des Collectivités locales du ministère de l’Intérieur

Jean-Marc LESCURE a présenté le rapport remis au Conseil Supérieur de la Fonction Publique Territoriale sur l’expé-rimentation 2010/2012 de la mise en œuvre de l’entretien professionnel par les employeurs territoriaux. Après avoir rappelé le cadre législatif et règlementaire dans lequel s’inscrivait cette expérimenta-tion, il a rappelé les deux objectifs pour-suivis par cette expérimentation :è garantir aux agents le bénéfice d’un

entretien professionnel avec leur supérieur hiérarchique direct, de manière à en faire un instrument de management plus personnalisé que l’actuelle notation

è renforcer le lien entre l’évaluation individuelle et le choix d’avancement et de promotion décidés par l’autorité territoriale

Une enquête a été menée en 2012 par les services des associations d’élus auprès de leurs membres. Des réponses ont été communiquées par 126 communes et intercommunalités, réparties dans 66 départements, regroupant 11 millions d’habitants et employant 135 000 agents permanents, 49 conseils généraux, employant plus de 110 000 agents. Des données relatives aux conseils régionaux

n’ont pu être obtenues. 36 % des communes et intercommunalités ayant répondu ont expérimenté l’entretien professionnel et 47 % des conseils généraux.75 % de ces collectivités avaient déjà adopté un dispositif d’entretien d’évalua-tion, très largement compatible avec celui prévu par le décret de 2010, avant même la mise en place de l’expérimentation. Seules 36 % des communes de moins de 20 000 habitants avaient déjà mis en place un tel dispositif, alors que plus de 80 % de celles au-dessus de ce seuil l’avaient fait, ce dernier pourcentage étant iden-tique pour les conseils généraux.S’agissant de l’adoption progressive de ce dispositif au cours de la période d’expéri-mentation, pour le bloc communal, 35 % l’ont introduit en 2010, 50 % en 2011 et 15 % en 2012. 60 % des conseils généraux l’ont mis en place dès 2010, 27 % en 2011 et 13 % en 2012.Presque toutes ces collectivités ont fait le choix d’inclure les agents non titulaires sur emplois permanents à cette expéri-mentation, même si le décret de 2012 les excluait.Par ailleurs, des actions de formation des évaluateurs ont été entreprises par près de 60 % des collectivités territoriales.


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Si l’entretien professionnel, en lieu et place de la notation, ne semble pas avoir rencontré d’opposition dans la fonction publique territoriale, c’est qu’une bonne partie des collectivités l’ayant expérimen-té le pratiquait déjà. Le dispositif législatif et réglementaire a donc rencontré peu d’obstacles car il correspondait largement à la pratique.Il est ressenti comme un réel progrès en matière de management et de gestion des ressources humaines. Il entraine un renforcement du dialogue tout en confor-tant le supérieur hiérarchique direct dans son rôle de manager.Des réponses fournies par les collectivités ayant mis en place cette expérimentation, il ressort toutefois que des adaptations réglementaires semblent indispensables si le dispositif devait être pérennisé, ce qui semble être souhaité. à cet égard, ont été plus particulièrement soulignées :� la contrainte liée au court délai à respec-

ter pour la tenue des entretiens,� l’établissement des fiches de synthèse et

leur signature, procédure trop difficile à respecter dans les grandes collectivités ; en effet, la circulaire du 6 août 2010 précise que « la campagne d’évaluation doit rester compatible avec les dates prévisibles des CAP au cours desquelles les éventuelles révisions d’évaluation (ou de notation pour les personnels non soumis à l’expérimentation) seront examinées », or l’article 5 du décret n° 86-473 du 14 mars 1986 relatif aux conditions générales de notation des fonctionnaires indique que les CAP « sont réunies au cours du 1er trimestre de l’année » ;

� la lourdeur que représente le visa obli-gatoire de l’autorité territoriale, forte-ment réclamé à l’occasion de l’adoption du décret de 2010 ne semble pas être un dispositif réaliste une fois atteint un

certain nombre d’agents ;� la transmission d’un bilan annuel au

CSFPT : cette disposition a été ignorée par plus de 90 % des collectivités ayant mis en œuvre l’expérimentation ;

� l’impossibilité de maintenir à la fois la notation et l’entretien a été parfois criti-quée ;

� le rythme annuel de l’entretien profes-sionnel a aussi été critiqué compte tenu de sa lourdeur notamment dans les services comprenant beaucoup d’agents.

En conclusion, il ressort de ce bilan que la suppression de la notation au profit d’une procédure d’évaluation modernisée et professionnalisée constitue, pour les collectivités ayant procédé à l’expérimen-tation, un progrès notable en matière de reconnaissance de la valeur profession-nelle des agents.Ce succès résulte de l’investissement des collectivités, tant des employeurs que des agents et de leurs représentants, dans la mise en œuvre de ce dispositif.Toutefois, le nombre de collectivités n’ayant jamais expérimenté l’entretien professionnel étant encore relativement important, comme la nécessité d’adapter les procédures pour tenir compte des spécificités des collectivités locales, et notamment leur taille, en les assouplis-sant et les allégeant, une prolongation de l’expérimentation semble utile au titre des années de référence 2013 et 2014. Il conviendra, à cette occasion, de mener une sensibilisation auprès des collectivi-tés non encore entrées dans l’expérimen-tation pour les inciter à tester ce dispositif.


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La mise en place de pratiques mana-gériales claires et comprises de tous constitue, de manière générale, une base indispensable : par exemple, dès l’accueil du nouveau recruté, la transmission des objectifs, des procédures et des critères d’évaluation facilitera son intégration. De même, toute nouvelle directive devra être accompagnée, pour s’assurer de l’appro-priation de celle-ci par les membres de l’équipe.

a - preMier levier : la Bonne connaissance par les agents des orientations et des proJets de la collectivité

Fournir à chaque agent ces éléments de repères en s’appuyant sur les outils de communication interne lui permettra de comprendre le sens de son action et son utilité au sein du service public. Mieux connaître son contexte professionnel constitue un facteur essentiel de motiva-tion.

B - deuXièMe levier : la Bonne connais-sance par les encadrants de la cHarge de travail des agents

Sans une vision claire de la charge de travail de ses agents, l’encadrant peut diffi-cilement exiger des améliorations dans leur organisation. Il doit, au contraire, les aider à prioriser et à distinguer l’urgence de l’importance, accompagner les agents en difficulté, ne pas surcharger les plus « performants ». Une attention particulière

sera portée aux éventuelles sources de démotivation à travers différents signes individuels ou collectifs, tels que l’absen-téisme, et des mesures correctives devront être au minimum recherchées.

c - troisièMe levier : l’instauration d’un esprit d’équipe et la valorisation des résultats

Faire appel à l’intelligence collective consti-tue aussi un levier de motivation à ne pas négliger : donner du sens à la mission du service, rompre la routine, développer le travail en équipe, mais aussi développer les ateliers d’échanges de pratiques afin d’encourager le dialogue, l’évolution collec-tive, et rompre l’isolement. Dans cette perspective il peut être très valorisant pour les agents de les associer à des projets, en leur donnant des objectifs correspondant à leur niveau de responsabilité, et en les accompagnant par la formation. Ce travail en équipe devra aussi s’accompagner d’une autonomie dans la gestion des tâches.Enfin la valorisation des résultats ne doit pas être oubliée : à ce titre, élaborer le bilan du service va permettre de faire ressortir les réalisations à la fois du collectif mais aussi de l’agent.

1. la Mise en place d’une procédure d’évaluation

1.1 - quels leviers de Motivation intégrer en aMont dans les pratiques Managériales ?

2ème partie


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1.2 - que peut-on attendre de l’entretien d’évaluation ?

L’entretien professionnel est surtout un moment privilégié d’échange et de dialogue autour du bilan et des objectifs, sous réserve qu’il soit bien préparé par les deux parties.Certes il ne doit pas être un acte de mana-gement isolé : il est une composante d’une politique de management et constitue en quelque sorte le « point d’orgue » de la relation managériale. D’autres moments ou espaces existent pour poursuivre le dialogue ou réguler des conflits.

a - les attentes du côté de l’encadrantL’entretien permet à l’encadrant :è de resituer l’action opérationnelle en

lien avec les objectifs politiques et stra-tégiques,

è de revérifier les questions d’organisation des activités et de redéfinir la fiche de poste,

è de jouer son rôle de manager par l’accompagnement au développement des compétences de l’agent et de mieux inscrire les compétences individuelles en lien avec les compétences collectives,

è d’évaluer la motivation ou les risques de démotivation, de créer du lien au-delà des échanges professionnels en cherchant le cas échéant à désamorcer les conflits, en définissant éventuellement des axes d’amélioration.

B - les attentes du côté de l’agentCe temps doit être pour l’agent un temps de recul et d’analyse de la réalisation des activités pour exprimer ses besoins, ressentis, souhaits, non-dits, un moment privilégié pour aller plus loin dans ce qu’il n’exprime pas au quotidien : repérer les freins à la production du travail, prioriser et relativiser la notion d’urgence, exprimer

DéFINITION DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL ET FINALITéSExtrait de la synthèse de l’intervention* d’Annick REZZI, PsychosociologueIntervenante au CNFPT

« … L’entretien professionnel est un bilan de l’année écoulée, qui doit être mené par le responsable direct de l’agent, avec l’agent. L’évaluation s’appuie sur la fiche de poste et sur les faits. Son objectif est de déboucher sur des perspectives. Enfin, le contenu de l’entretien donne lieu à la rédaction d’un écrit. Ainsi des perspectives doivent être dégagées de l’entretien. Il s’agit donc de fixer à l’agent des objectifs pour l’année à venir, de déterminer des moyens pour les atteindre, de recueillir les besoins de formation et les souhaits d’évolution. Selon mon avis, l’entretien doit aussi être l’occasion d’apporter des modifi-cations à la fiche de poste. L’encadrant, sous le regard de l’autorité territoriale, peut être amené à proposer des déci-sions concernant l’agent…»« … L’entretien a comme première fina-lité de réaliser un bilan partagé. Cet enjeu n’est pas toujours facilement attei-gnable. De ce premier aspect découle un second enjeu, celui de la contractua-lisation entre encadrant et agent. Les objectifs, les moyens pour les atteindre ou encore les formations prescrites sont des sujets de contractualisation. Enfin, l’entretien est le moment d’annoncer des éventuelles propositions ou déci-sions qui concernent l’agent… »* Journée thématique du 5 juillet 2012 à

Pantin « Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management ? »


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1.3 - quelles sont les conditions de réussite ?

a - l’iMplication des décideurs locauXUne telle démarche n’a de sens que si elle est portée par les décideurs locaux : elle soulève en effet les questions de la défi-nition des objectifs, des critères d’évalua-tion objectifs et équitables, de la mesure des résultats et leur rétribution, voire de la performance/compétence collective, autant de questions qui nécessitent l’arbi-trage des exécutifs locaux.

B - la nature de la relation entre les agents et leur HiérarcHie

La réussite de ce temps d’échange tient beaucoup à la qualité du dialogue entre l’agent et son hiérarchique : mal mené, voire accusateur, ou non suivi d’effet, il peut avoir un effet inverse au but recher-ché et aggraver la démotivation de l’agent. C’est pourquoi il est préférable aussi d’éviter les entretiens menés en présence du N+1 et du N+2, qui peuvent donner l’impression d’un « jury ».

c - la clarification des Modalités et la qualité des conditions Matérielles

Au-delà, il est important d’harmoniser les pratiques sur la manière dont l’entretien est mené. à ce titre la formation des « évaluateurs », voire des « évalués » peut constituer une première étape lors de la première année de mise en place. Par la suite, il est nécessaire de prévoir chaque année des temps d’échanges et d’accom-pagnement des cadres pour redynamiser, remobiliser ceux-ci et faciliter une meil-leure appropriation du processus et veiller à l’équité de traitement. Enfin, des conditions matérielles appro-priées, pour garantir la confidentialité et la qualité des échanges doivent être prévues. En ce sens, la mise à disposition d’un espace (bureau, salle de réunion…) clos et suffisamment isolé du fonctionne-ment du service, est une nécessité.

des attentes en termes d’évolution profes-sionnelle et de carrière. Mené dans une ambiance d’écoute attentive, il permet à l’agent de se sentir reconnu.

c - les attentes du côté des services rHLa mise en place de l’entretien profession-nel entraine au sein des services RH une réflexion sur les métiers et ouvre un chan-tier sur la définition des profils de postes. Il suppose aussi que soient énoncés des

critères objectifs et homogènes d’évalua-tion et amène à s’interroger sur les objec-tifs individuels et collectifs, les niveaux de compétences, les relations hiérarchiques et fonctionnelles. Cette démarche peut aussi permettre de repérer le déficit d’échelons hiérarchiques dans certains services ou de mieux comprendre l’absentéisme marqué dans un service en particulier.


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1.4 - quelles sont les pratiques dans les collectivités ?

a - l’entretien d’évaluation : une pratique MaJoritaireMent adoptée

La mise en place de l’entretien est en général structurée par des outils : fiches de poste, fiches d’évaluation, guides de l’en-tretien, de l’évaluateur et/ou de l’évalué. La notation a été généralement conservée, à l’exception de quelques collectivités qui ont pris une délibération la supprimant.

B - la définition d’un processus gloBal : une pratique plus rare

La définition d’un processus global n’est pas toujours mise en place. Les liens ne sont pas non plus clairement identifiés

entre entretiens, fiches de postes, GPEEC, projet de service, définition des objectifs…Les collectivités mettent en place une procédure d’évaluation pour mesurer l’atteinte des résultats par rapport aux objectifs, garantir à chaque agent un entretien avec son N+1 et un traitement équitable, évaluer les compétences et diffuser une culture commune à partir de projets communs.Il reste difficile, dans le cadre de ces entre-tiens, de faire le lien entre les objectifs opérationnels, stratégiques et les objectifs politiques, ces derniers n’étant pas tous traduits dans un projet d’administration.

Extrait de la synthèse de l’intervention* d’Annick REZZI Concernant les leviers de motivation, on compte une centaine de définitions diffé-rentes. Celles-ci varient selon les époques et les lieux. De plus, la motivation évolue d’un individu à un autre, voire même chez un même individu d’un moment à un autre. Selon un raisonnement répandu, les personnes sont fondamentalement pares-seuses et cherchent à éviter le travail. Ainsi le meilleur moyen de les motiver consiste-rait à utiliser le bâton et la carotte. Il s’agit en réalité d’une vision, loin d’être valable dans tous les cas de figure.Je vous propose une définition assez consensuelle : « la motivation est le proces-sus qui active, oriente, dynamise, maintient le comportement des individus vers la réalisation des buts attendus ». Il s’agit donc d’un processus en évolution. De plus, la communauté scientifique reconnaît que les facteurs de motivation

sont de deux ordres puisqu’ils peuvent être internes ou externes. Les facteurs internes sont propres aux individus. Au sein d’une équipe, ces facteurs internes peuvent être partagés. Ils se situent dans l’ordre de la valeur travail et de la croyance dans l’inté-rêt du travail. Nous ne pouvons pas décré-ter la mobilisation de ces facteurs internes de motivation au travail.En revanche, la DRH peut agir sur les facteurs externes. Ils se décomposent en facteurs liés au climat et en facteurs liés à l’autonomie. Concernant le climat de travail, la qualité des relations avec les collègues et la hiérarchie jouent sur la moti-vation des individusL’organisation du travail d’une part et la charge de travail d’autre part y participent également. * Journée thématique du 5 juillet 2012 à


LES LEVIERS DE MOTIVATION MOBILISABLES DANS LES COLLECTIVITéS AUJOURD’HUI


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c - l’eXploitation des données reccueil-lies : une pratique inégale

L’exploitation de ces entretiens reste inégale. La principale exploitation demeure celle touchant aux évolutions de carrière.Certaines communes l’utilisent aussi pour leur plan de formation, faire évoluer les fiches de poste, convenir des formations individuelles sur la base des compétences à améliorer : deux axes peuvent être rete-nus, les formations relatives aux projets de service et les formations à la demande des agents. Pour redonner du sens à l’ensemble, certains chefs de service mettent en place une réunion en amont ou en aval, afin de

redonner les objectifs collectifs du service et de redéfinir, en lien, les missions indi-viduelles.Dans d’autres communes, aucune suite n’est donnée à ces entretiens, ce qui peut engendrer de fortes insatisfactions et une certaine démotivation. Ceci met en évidence certains dysfonctionnements en termes de moyens. Les services RH n’ont pas toujours la capacité d’exploiter les comptes-rendus des entretiens. Cela reste, pour l’instant, un outil pour le manager. Néanmoins ces démarches ont souvent permis d’interroger les pratiques de gestion dans les services, de revoir l’orga-nisation, de désamorcer les conflits et de mettre en évidence des dysfonctionne-

2. l’introduction d’un régiMe indeMnitaire avec ou sans part variaBle

2.1 - les eXpériences de régiMe indeMnitaire avec une part fiXe et une part variaBle

a - l’instauration d’une part variaBle pour récoMpenser le travail individuel

L’attribution de cette part variable repose sur des critères qui se veulent objectifs, précis et quantifiables. Les critères cités par différentes collectivités sont géné-ralement les responsabilités exercées, l’atteinte des objectifs, les conditions de travail, l’absentéisme, l’efficacité, et la formation.

B - l’iMportance de la concertation en aMont

Lorsque le système mis en place a fait l’objet d’une large concertation, il est bien accepté et ne prête pas à contestation. Cette concertation se traduit par des

réunions en sous groupes, comprenant des agents de différents métiers et filières, avec des représentants des syndicats, et des compte rendus réguliers en CTP. Les évaluateurs ont bénéficié de formation à ce type d’évaluation, qui nécessite une posture professionnelle afin de mettre à distance et de mieux gérer d’éventuels liens affectifs.

c - les effets positifs du régiMe indeMni-taire coMportant une part variaBle

La mise en place de l’entretien profes-sionnel intégrant un régime indemnitaire variable peut avoir des effets positifs :� incitation au dialogue et à l’échange

entre les agents et l’encadrement et


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donc à une certaine valorisation des premiers et une plus grande implication des seconds ;

� implication de l’encadrement supérieur (directeurs, DGA), dans le contrôle des évaluations ;

� image modernisée de la politique RH de la collectivité, qui renforce son attracti-vité, notamment lors du recrutement de cadres

d - des effets négatifs à ne pas sous estiMer

Il convient également de prendre des précautions pour qu’elle n’entraîne pas des effets négatifs.La « gratification » financière accordée peut être contraire à la culture métiers ou à l’éthique de certains agents et la mise en œuvre d’une politique d’évaluation peut s’essouffler si les outils apparaissent trop compliqués.

Par ailleurs le chantier de cartographie des postes peut engendrer des tensions dues aux incidences financières des décisions prises lors de la phase de « cali-brage » des postes. De même la reconduc-tion systématique de la partie variable de la prime peut être interprétée comme un droit acquis par les agents.Enfin des difficultés à fixer des objectifs individuels existent, pour des métiers dont les tâches sont par nature prescrites (exemple agent d’entretien).

e - les alternatives à la part variaBleD’autres collectivités n’ont pas fait le choix d’une part variable dans le régime indemnitaire, en préférant privilégier d’autres formes de reconnaissance : orga-nigramme donnant une visibilité sur la contribution de chacun, descriptions de postes, entretien d’évaluation, objectifs de travail…

2.2 - l’eXpériMentation de la priMe de fonction et de résultats (pfr)

a - l’adoption de la pfr : une pratique Marginale

Quelques villes ont mis en place cette prime pour les agents de catégorie A, mais sans réelle part variable : les deux préoccu-pations évoquées concernent l’incidence d’une telle mesure sur les enveloppes budgétaires et la part de subjectivité liée à ce dispositif. Certaines collectivités l’ont également étendue à l’ensemble des agents, en la nommant différemment pour les agents des catégories B et C, mais tout en en gardant le principe.Il peut arriver que la mise en place de la PFR soit également demandée par les agents eux-mêmes.Il a été souligné que les résultats indivi-duels doivent être mesurés à l’aune des objectifs collectifs en se rattachant au

projet de service. Un dispositif d’évalua-tion nécessite de se questionner sur les valeurs et d’engager une réflexion globale comprenant les fiches métiers, les forma-tions à l’évaluation, un partage des objec-tifs.

B - la définition concertée de critères oBJectifs

La mise en place de critères vise à réduire la part de subjectivité et de travailler sur la même base. Par exemple certaines collec-tivités proposent des critères basés sur le poste et non pas le grade, et tiennent compte de l’assiduité, de la manière de servir, de l’encadrement, des conditions particulières d’exercice des missions.La concertation constitue une condition de réussite indispensable pour parvenir à


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un consensus sur l’application et garantir une égalité d’appréciation des résultats (performance individuelle et atteinte des objectifs fixés) entre les services : elle peut donner lieu à des groupes de travail asso-ciant des agents de tous niveaux et des représentants syndicaux.D’autres précautions ont été évoquées :è faire en sorte que la DRH soit garante

de la cohérence de l’ensemble des appréciations,

è impliquer les directions générales dans la construction et la mise en œuvre du dispositif,

è mettre en place des formations en direction des évaluateurs, voire des évalués.

à noter qu’en janvier 2013, la ministre de la Fonction Publique indiquait qu’elle comp-tait discuter avec les organisations syndi-cales d’un nouveau système de prime. Le principe de la rémunération au mérite ne serait pas pour autant abandonné, mais il serait fondé sur des critères reconnaissant l’engagement des personnels. Courant 2013, aucune décision n’avait encore été prise sur cette évolution.

3. les conditions à réunir pour que l’entretien professionnel soit un vrai MoMent d’analYse des Besoins de forMation

3.1 - avant l’entretien

a - du point de vue de l’évaluateur Quatre niveaux d’informations lui sont nécessaires.1. La connaissance de la politique de la

collectivité en matière de formation : les évaluateurs doivent avoir une bonne connaissance des axes stratégiques du plan de formation qui auront été définis par la direction générale, de manière à pouvoir les décliner le cas échéant au niveau de leur service.

2. Les informations liées aux compé-tences métiers : de ce point de vue, il est important de connaitre l’historique du parcours de formation suivi par l’agent et de bien identifier l’offre de formation disponible et adaptée au métier. Il est nécessaire aussi de connaître les obli-gations de formation statutaires.

3. Les informations relatives à l’évolu-tion de carrière : l’évaluateur doit avoir une idée précise des modalités des préparations concours et par exemple savoir qu’il y a des tests d’entrée, des outils d’évaluation en ligne et bien repé-rer le niveau d’investissement requis de la part des agents.

4. Les informations sur les projets de mobilité ou de changement de poste : l’évaluateur doit savoir orienter l’agent vers le service formation si le projet de l’agent n’est pas vraiment finalisé mais en amont s’assurer que ce souhait de mobilité ne traduit pas plutôt une lassi-tude sur les activités confiées.


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Accompagner les évaluateurs grâce à des temps d’information ou de formation en amont.è Transmission de directives précises de la part du politique et de la DG.è Mise à disposition d’un guide pratique de l’évaluation présenté en réunion.è Fourniture d’une fiche (mémo) établie par les RH pour donner des renseignements

sur la situation statutaire et sur les formations suivies par les agents. è Autre modalité consistant à distribuer des fiches pratiques : transformer les guides,

règlements, outils d’évaluation en fiches sommaires synthétisées avec des phrases flashs.

è Aide à la préparation de l’entretien en fournissant aux évaluateurs la liste des forma-tions possibles organisées par la collectivité et des fiches « compétences » par caté-gorie (compétences métiers, encadrement, habilitations, bureautique…)

è Dans les cas particuliers des agents qui pourraient se trouver en situation de reclas-sement, un travail de recensement doit être réalisé en amont afin de transmettre aux chefs de service des préconisations de formation en fonction des possibilités de postes. Organisation d’une réunion par la DRH en amont afin de donner des informa-tions générales aux encadrants sur le statut et les orientations RH à venir mais aussi pour accompagner les acteurs dans l’utilisation des outils (guide pratique, supports de l’entretien d’évaluation et de la partie formation).

è Formations : former les cadres sur la démarche compétences de manière à ce qu’ils intègrent la dimension forma-tion dès l’élaboration de leur projet de service.

B - du point de vue de l’évaluéDeux constats Les formations d’intégration permettent aux agents de catégorie C de mieux s’approprier des questions relatives à leur carrière, Pour les catégories A et B, le statut est considéré comme un pré-requis et n’est pas abordé suffisamment.Comment accompagner les évalués è élaborer un guide d’entretien rappelant

ce qu’est l’entretien professionnel, avec une partie consacrée à la formation pour préciser les objectifs et les modali-tés de la formation.

è Fournir le règlement ou la charte forma-tion de la CT.

è Inciter à préparer l’entretien en recen-sant les formations souhaitées.

PRéPARATION DU BILAN DE FIN D’ANNéEExtrait de la synthèse de l’intervention* d’Annick REZZI

« … Le bilan de fin d’année mérite une préparation préalable, côté respon-sable comme côté agent. Les agents doivent être préparés sur des bases équivalentes à celle des évaluateurs. Concernant le responsable direct, il s’agit de vérifier qu’il se positionne habituellement comme encadrant. Il ne faudrait pas qu’il découvre ce rôle uniquement au moment de l’entretien professionnel. En effet, il doit possé-der les ressources nécessaires pour assumer une attitude de conseil et un rôle d’évaluation. Les encadrants de proximité ont la préoccupation de sauvegarder de bonnes relations au quotidien à la suite de cet entretien. Ils doivent également savoir discerner ce qui relève de la solidarité d’équipe…»* Journée thématique du 5 juillet 2012 à Pantin

« Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management ? »


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3.2 - pendant l’entretien Très souvent la problématique de la formation est traitée rapidement en fin d’entretien et n’est donc pas abordée de manière très rigoureuse. Il est donc proposé d’aborder cette question tout au long de l’entretien :� �lors du bilan de l’année écoulée, un

retour sur les formations suivies pour-rait être fait pour vérifier si celles-ci ont permis d’obtenir les résultats attendus,

� �au moment de l’évaluation des critères de compétences métiers, pour, le cas échéant accompagner par la formation les marges de progrès souhaitées,

� �lors de la fixation des objectifs collectifs ou individuels, pour vérifier si ceux-ci ne nécessitent pas un développement des compétences,

� �dans le cas d’une évolution de carrière, d’une mobilité ou d’un changement de poste pour envisager.

posture de l’évaluateur pendant l’entre-tien :

ce qu’il doit savoirévaluer : Mesurer l’écart entre ce qui a été réalisé et ce qui est attendu, évaluer les actions suivies, faire le point avec l’agent concerné (plan d’action) après la

formation, voir quels ont été les éventuels blocages, pourquoi la formation n’a-t-elle pas comblé l’écart ?Accompagner, conseiller : il n’est pas indiqué de consulter l’offre de formation pendant l’entretien, il vaut mieux avoir préparé en amont les axes de formations qui peuvent être proposés à l’agent en fonction de ce qui a été observé au cours de l’année. Le N+ 1 oriente l’agent, en fonc-tion des axes de progrès déterminés, en exprimant les besoins de formation sous forme de compétences à développer. Arbitrer : en règle générale, il n’y a pas de limites fixées aux demandes de forma-tions, si ce n’est le lien avec l’activité exercée ou envisagée. C’est davantage le coût qui limite, plus que le nombre de demandes. Les collectivités expriment plutôt la difficulté de faire partir les agents en formation.Imposer à l’agent certaines formations soit en raison de la règlementation (habi-litation électriques, CACES…), soit en fonction des objectifs du service ou de changements particuliers à venir (évolu-tion des missions, utilisation de nouveaux outils, etc.).


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LA NOTION D’OBJECTIFS Extrait de la synthèse de l’intervention* d’Annick REZZI « … D’inspiration anglo-saxonne, les objectifs renvoient à une forme de contractualisation du travail. Fixer des objectifs est parfois une source infinie de troubles pour les encadrants. Il convient de s’appuyer sur la définition des objec-tifs par la collectivité elle-même. Au moment de leur détermination, il s’agit de savoir si l’on fixe des objectifs distincts des objectifs permanents du poste. Ainsi les encadrants se demandent parfois s’ils doivent inventer de nouveaux objectifs chaque année. La question se pose de savoir si ces objectifs doivent obliga-toirement être mesurables, et assortis d’indicateurs chiffrés. Une série de questions se posent encore sur la notion d’objectifs et de moyens. Peut-on raisonner en termes d’objectifs collectifs ? Quelle est la finalité de la défi-nition des objectifs ? Il peut s’agir d’inci-ter à fixer des marges de progression ou

encore de prendre des décisions concer-nant l’agent. Dans certaines collectivités, par exemple, une part variable du salaire dépend de l’atteinte des objectifs. Un écueil de l’évaluation serait qu’elle soit basée uniquement sur la vérification de l’atteinte des objectifs, en oubliant la réalisation des objectifs permanents du poste. La fixation des objectifs se réalise à partir des orientations générales de la collecti-vité, du projet de service, de la réglemen-tation ou encore de la résolution d’une difficulté. Il convient de fixer des objec-tifs réalistes et donc atteignables, assor-tis de moyens disponibles. Ils doivent être observables, et parfois quantifiables, ainsi qu’inscrits dans le temps. Les trois grands types d’objectifs sont l’amélioration de l’efficacité, l’améliora-tion d’une compétence ou le lancement d’une nouvelle activité. …»* Journée thématique du 5 juillet 2012 à Pantin

« Entretien professionnel, prime de fonction et de résultats : deux leviers de management ? »

3.3 - après l’entretien, coMMent sYntHétiser et prioriser les deMandes ?

L’évaluateur doit veiller à être clair dans ses formulations, éviter les rubriques vagues telles que « vœux de l’agent », bien préciser les libellés et procéder à un premier filtre à son niveau.Le chef de service met en commun les informations issues de l’entretien profes-sionnel, procède à un arbitrage et à une priorisation des demandes en fonction de divers critères (ancienneté, coût, axes stratégiques du plan de formation, avis du responsable hiérarchique, souci d’effec-

tif…). Il sélectionne les départs en prépa-ration concours en fonction du nombre d’absences supportables par le service.Le responsable de formation vérifie les arbitrages effectués en amont, voire opère une nouvelle sélection des demandes mais selon un arbitrage budgétaire et priorise les demandes de formation selon la situation statutaire des agents (Forma-tion obligatoire, formation de perfection-nement …)


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3.4 - coMMent faire un retour et eXploiter les inforMations ?

L’acteur qui informe varie selon les collec-tivités : dans certaines, c’est le chef de service qui informe et l’agent peut aller voir la DRH pour obtenir plus d’informa-tions. Dans d’autres, c’est la DRH qui fait un retour à l’évaluateur et à l’évalué direc-tement. Un courrier individuel est adressé pour les formations diplômantes et le CIF, en raison de l’impact financier. Des recours contre des refus de départ en formation sont parfois prévus : ils sont en général portés auprès du service forma-tion ou de la DRH, en lien avec le respon-sable du service. La mobilisation du DIF par l’évalué peut être une solutionIl serait souhaitable de multiplier tout au long de l’année d’autres moments d’échanges autour de la formation entre le chef de service et ses agents pour vérifier l’impact des stages suivis et réajuster les besoins de formation complémentaires. Le recensement des demandes collectives et individuelles sert à l’élaboration du plan de formation. Les collectivités évoquent le problème de « timing » entre le recen-sement des besoins et l’élaboration du budget primitif puis du plan de formation.Il semble souhaitable de revoir le calen-drier pour caler l’entretien en juin, et inté-grer les informations dans la construction du plan de formation et du budget.Un bilan doit être fait par la DRH pour voir comment se sont passés les entretiens. Ce bilan doit servir à prévoir les réajuste-ments pour l’année suivante, à recenser les informations manquantes et à écouter les éventuelles difficultés de part et d’autre.

LE LIEN ENTRE ENTRETIEN PROFESSIONNEL, FORMATION ET éVOLUTION DE CARRIEREExtrait de la synthèse de l’intervention* d’Annick REZZI

« … Concernant la formation profes-sionnelle, force est de constater que tous les cadres et tous les agents n’ont pas intégré la réforme de la formation, qui doit se dérouler tout au long de la carrière. Je souligne, à cet égard, le glissement du droit vers l’obligation statutaire de formation, y compris pour les agents de catégorie C. L’encadrement se doit de bien discer-ner les besoins en formation au regard de l’analyse des compétences listées dans la fiche de poste. Je constate dans certaines fiches de poste, la présence de multiples items liés au savoir-être, qui ne sont pas toujours exploitables. La question de l’évolution profession-nelle de l’agent suscite également des enjeux. Il s’agit de savoir si le compte-rendu de l’entretien doit être exploité en matière d’évolution dans le poste et hors du poste. Très souvent, les agents ont le sentiment que leur compte-rendu ne sera pas lu dans la collectivité. Par ailleurs, certaines collectivités ont décidé d’exploiter rapidement les éléments dégagés lors des entretiens. Je note aussi que certains éléments des comptes-rendus ne relèvent pas de la direction mais du service lui-même…»* Journée thématique du 5 juillet 2012 à



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4. le traiteMent des questions relatives au fonctionneMent du service au cours de l’entretien

4.1 - plusieurs préconisations

En préalable, il serait nécessaire de s’interroger sur les usages de l’entretien professionnel.� A-t-on le temps d’aborder ce type de questions ? � Quels moyens se donne-t-on pour exploiter ces informations ? � Quel est le degré de « maturité » de la collectivité pour entendre d’éventuelles critiques

sur l’organisation et le fonctionnement des services ?

a - en aMont de la tenue des entretiens è Former les cadres de proximité pour

qu’ils pratiquent une écoute bien-veillante et qu’ils sachent redonner à l’agent le sens de sa mission dans l’action de la collectivité.

è Rendre le discours des dirigeants plus clair et plus concret de manière à ce qu’il soit intelligible pour les enca-drants chargés de le relayer auprès de leur équipe.

è Prévoir des temps d’échanges entre directeur et encadrants de proximité à la fois pour expliciter les objectifs politiques et aider les encadrants à décliner ceux-ci sur leur service, mais aussi pour leur permettre de dire à leur hiérarchique les éventuelles difficultés qu’ils pourraient rencontrer dans la mise en œuvre desdits objectifs.

B - pendant l’entretien è Insister pour que les « évaluateurs »

restent sur le volet professionnel, en revenant sur la fiche de poste lorsque l’agent décrit une difficulté dans l’orga-nisation : en quoi celle-ci empêche l’agent d’assurer ses tâches ?

è Se limiter à des éléments factuels et écarter tout ce qui est de l’ordre du ressenti.

c - apres l’entretien è Croiser les différents entretiens et

repérer si les mêmes difficultés ont été relevées à plusieurs reprises

è Reprendre ces questions en réunion du collectif de travail.

è Faire valider le relevé de conclusions par l’équipe.


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4.2 - le rôle de l’évaluateur : relais des orientations de la direction générale, et transMetteur des dYsfonctionneMents dans l’organisation signalé par l’évalué

Le rôle de relais des orientations de la direction générale varie selon la taille des services et les missions des agents mais il est relevé que ce rôle doit s’exercer tout au long de l’année. Il va de soi que le projet du service doit en principe être le résultat d’un travail collectif inspiré par les axes stratégiques du projet des élus.Néanmoins il est sans doute intéressant de confronter ces projets aux réalités du terrain et de relever les difficultés de mise en application quand elles sont validées par l’équipe et donc avérées. Celles-ci seraient ensuite transmises à la hiérarchie.à noter que le thème de l’organisation des services et de la collectivité n’est pas toujours évoqué lors de l’entretien ou, s’il l’est, c’est souvent de manière informelle sans que cela soit prévu dans la fiche d’évaluation. Il est préférable que son évocation soit entou-rée des précautions suivantes :� un portage et un accord des élus et de la direc-

tion générale afin de ne pas créer des effets délétères sur le climat social au sein de la collectivité (faux espoirs déçus…) ;

� un rôle d’accompagnement des évaluateurs de la part de la DRH pour que les critiques émises ne soient pas vécues comme une remise en cause personnelle. Cet accompa-gnement doit aussi préciser le message qu’ils doivent délivrer et leur marge de manœuvre lors de l’entretien ;

� une reformulation par la DRH des observa-tions et critiques formulées par les évalués afin de ne pas les livrer « en l’état » aux déci-deurs locaux.

LES ENJEUX DE L’ENTRETIEN PROFESSIONNELExtrait de la synthèse de l’interven-tion* d’Annick REZZI

« …l’entretien professionnel doit constituer un outil de partage en matière de ressources humaines. Il sert à l’accompagnement et à l’aide à l’évolution des agents. Le principal écueil réside dans le fait qu’il peut contribuer à la démo-tivation du personnel s’il est mal mené. Des risques psychosociaux sont en jeu. En effet, le passage entre la notation, la pratique où tous les agents bénéficiaient d’un avancement au minimum, à une évaluation plus proche des réalités de terrain, peut déstabiliser de nombreuses personnes ».* Journée thématique du 5 juillet 2012 à



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4.3 - coMMent aBorder la question des conditions de travail ?

4.4 - coMMent aBorder la question de la MoBilité ?

Celle-ci n’est pas systématiquement incluse dans l’entretien, dans la mesure où elle fait l’objet du travail sur le document unique.Il est relevé que l’entretien doit porter sur l’évaluation du travail de l’agent et non sur celle du poste de travail. Il semble néanmoins que cette question peut surgir lors de l’entretien de manière inopinée : dans cette hypothèse soit l’évaluateur est en mesure d’apporter une solution, soit il précise la contrainte dans la fiche de poste, soit enfin il en réfère à la DRH.

Des initiatives ont été cependant dévelop-pées dans certaines collectivités : création de boîtes à idées permettant aux agents de faire connaitre leurs observations et suggestions sur les aspects organisation-nels et les conditions de travail, création de services. Ces boîtes à idées sont en général rattachées à la DRH, auprès desquelles les agents peuvent se confier, dans le respect de l’anonymat. Il s’agit de collectivités ayant une taille critique (départements ou grandes communes).

Certes, un espace est généralement prévu dans les fiches d’évaluation pour indi-quer les souhaits de mobilité mais cette ouverture n’a de sens que si la collectivité a réellement mis en place une politique de mobilité, consistant à dédramatiser la démarche et à encourager les évolutions professionnelles.Dans cette hypothèse, il est nécessaire de disposer d’un service ou d’une commis-sion dédiée à la mobilité qui prendra le

temps de traiter les cas sur les différents volets et qui orientera le cas échéant vers le service formation pour développer les compétences nécessaires à une réaffecta-tion.La politique de mobilité peut aussi se fixer un objectif de prévention des reclasse-ments en commençant à évoquer la mobi-lité auprès des agents dont on sait qu’ils peuvent à terme rencontrer des difficultés.

conclusion Aujourd’hui, la priorité des collectivités présentes est de sortir du système de notation pour aller vers l’entretien professionnel. Ce temps d’échange est généralement apprécié aussi bien par les cadres que par les agents. Il offre l’opportunité de � reprendre les missions du poste,� procéder à une mise à plat des difficultés, tant du point de vue du hiérarchique de celui

du collaborateur,� valoriser les résultats.La fixation des objectifs peut, à cette occasion, donner lieu à une discussion autour des moyens et de l’accompagnement formation nécessaire. Les collectivités ont jusqu’à présent eu tendance à privilégier une logique de reconnais-sance et à donner du sens au travail, plutôt qu’à s’engager dans un système de gratifica-tion financière.


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5.1 la Mise en place de l’entretien professionnel à la coMMunauté d’aggloMération des Hauts de Bièvre (Hauts de seine) regroupant 7 coMMunes

5. deuX eXpériences présentées lors de la sYntHèse des ateliers du 31 Janvier 2014 à pantin

Synthèse de la présentation de Sylvie SERRA, Directrice des Ressources Humaines et de Lionel FAMERY, chargé de la Formation et du Recrutement.Les effectifs de la communauté d’agglo-mération sont de 420 agents, se répartis-sant entre 94 agents de catégorie C, 178 agents de catégorie B et 135 agents de catégorie A.En 2009, l’entretien d’évaluation a été mis en place et a coexisté avec la notation.En 2012, il a été décidé de mettre en place l’entretien professionnel pour tous les agents, avec comme corollaire, l’élabora-tion de fiches de postes. La méthodologie adoptée a été la suivante : constitution d’un groupe projets, compo-sé de 8 agents représentatifs des divers métiers, catégories et cadres d’emplois présents dans la collectivité et chargé d’élaborer la grille d’entretien et les guides de l’évaluateur et de l’évalué

formation des 45 évaluateurs de la collec-tivité par le CNFPT, en deux séquences : enjeux de l’entretien professionnel, appropriation des supports proposés par le groupe projet, identification des étapes de l’entretien puis conduite de l’entretien, repérage des outils de communication et rédaction de la fiche d’évaluation

retour d’eXpérience

L’entretien professionnel doit être :è un outil de la GPEEC : pour déterminer

la valeur de l’agent sur son poste et repérer son potentiel et identifier un parcours de formation avec son N+1

è un outil de management : pour mesu-rer l’écart entre les réalisations et les objectifs, mesurer la performance de l’agent selon des critères préétablis. Il est également un révélateur du climat social au sein d’une équipe.

Quelques points de vigilance : assurer la formation des évalués, prévoir des scenarii relatifs à la rémuné-ration, tenir compte des délais très courts du parcours du compte-rendu, communiquer le plus largement possible, assurer la « maintenance » des outils et des procédures.


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5.2 la procédure d’évaluation Mise en Œuvre au conseil général du val-de-Marne

Synthèse de la présentation de Martine AUBRY, du Conseil Général du Val de Marne (7 000 agents, 28 directions) Le dispositif mis en œuvre au Conseil général vise à évaluer le travail des agents et non les agents eux-mêmes. Il s’appuie sur une fonction RH partagée dans les directions et a comme fondements :è le maintien de la notation,è la formation obligatoire des évalua-

teurs (une demi-journée), par le CNFPT, depuis 2006 et une formation spécifique pour les directeurs et DGA prévue en 2014,

è la référence aux fiches de postes des agents,

è l’existence de guides pour les évalua-teurs et les évalués.

retour d’eXpérience Le dispositif mis en œuvre a produit des effets positifs, notamment du point de vue de la baisse du nombre de recours par les agents et les ajustements nécessaires de la grille d’évaluation, pour faire appa-raître les souhaits d’évolution profession-nelle. Néanmoins, quelques points peuvent être améliorés :è �difficultés à renouveler les objectifs

pour certains postes,è la coordination avec le calendrier des

CAP,è la lenteur des procédures de recours,è l’implication des N+ 2.

6. l’offre de forMation et de services La délégation Première Couronne propose des formations inter-collectivités ainsi que des dispositifs d’accompagnement des collectivités territoriales dans la mise en œuvre du dispositif de l’entretien professionnel. En fonction de l’avancement du projet de la collectivité, la délégation régionale peut intervenir sur l’ensemble du dispositif :� accompagnement de la direction générale à la prise de décision,� accompagnement du groupe de travail chargé de construire le dispositif et d’élaborer

les outils de l’entretien professionnel,� formation des évaluateurs à la menée de l’entretien professionnel,� mise en place de journées de retour d’expérience,� organisation d’une rencontre avec le groupe de travail pour établir un bilan global de

la démarche.


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accoMpagneMent en intra : les actions envisageaBlessEMINAIRE DE DIRECTION GENERALE

Une demi-joUrnée à 1 joUrnée

Objectif : définir le sens et les finalités de l’entretien profes-sionnel au sein de la collectivité.Contenu : ce séminaire permet de balayer les éventuelles fina-lités de l’entretien professionnel, et d’analyser les incidences positives et négatives sur la collectivité.

VALIDATION DU DIsPOsITIF PAR LA DIRECTION GéNéRALE

äACCOMPAGNEMENT DU GROUPE DE TRAVAIL DANs L’éLABORATION DU DIsPOsITIF ET DEs OUTILs DE L’ENTRETIEN PROFEssIONNEL : FICHEs DE POsTE, GRILLE DE COMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN, GUIDE DE L’éVALUé, GUIDE DE L’éVALUATEUR…

1 à 3 séances d’Une demi-joUrnée

Objectifs : construire le dispositif de mise en œuvre de l’entre-tien professionnel et élaborer les outils nécessaires à l’entre-tien professionnel.Contenu : analyse du dispositif et des outils existants et déve-loppement et adaptation des outils existants ou création de nouveaux outils.Méthodologie : le groupe de travail de la collectivité construit le dispositif et les outils et est accompagné par un intervenant à des étapes définies du dispositif.

äVALIDATION DU DIsPOsITIF PAR LA DIRECTION GéNéRALE ET AVIs DU COMITé TECHNIQUE PARITAIRE

äLE RôLE RH DU CADRE

1 à 2 joUrs

Objectifs : sensibiliser l’encadrement au partage de la fonction RHContenu : le management par la compétence

äL’ENTRETIEN PROFEssIONNEL : UN OUTIL RH AU sERVICE DU MANAGEMENT

2 à 3 joUrs

Objectifs : s’approprier les outils de l’entretien professionnel, définir l’entretien professionnel comme un outil de management, définir la notion de compétence, formaliser des objectifs mesu-rables et leurs indicateur, mener un entretien professionnel.Contenu : présentation du dispositif et des outils mis en œuvre par la collectivité (appropriation), les enjeux de l’entretien professionnel, travaux en sous groupe, mises en situation.Format : à adapter en fonction des niveaux d’encadrement.

RETOUR D’EXPéRIENCE

Une demi-joUrnée à 1 joUrnée

Objectifs : analyser ses pratiques dans la mise en œuvre et la menée de l’entretien professionnel.Contenu : retour d’expérience à l’issue de la campagne des entretiens professionnels.

RENCONTRE AVEC LE GROUPE DE TRAVAIL

Une demi-joUrnée

Objectifs : adapter le dispositif et les outils de l’entretien professionnel.Contenu : tirer les enseignements des sessions de retour d’expérience.


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stages inter

éQUIPES RH� L’approche générale du statut� L’analyse des situations de travail : de la description de poste au référentiel métier� Le recensement et l’analyse des compétences� L’élaboration et le pilotage d’une démarche de Gestion Prévisionnel des Emplois et

Effectifs� L’entretien professionnel un acte de management

éVALUATEURS� La pratique du statut au quotidien� L’entretien professionnel, un acte de management� Mieux connaitre le fonctionnement des équipes pour mieux encadrer dans la fonction

publique territoriale� Rôle et missions du cadre� Prendre une fonction de cadre intermédiaire� Le recensement et l’analyse des compétences

éVALUéS� Dans le cadre de l’entretien professionnel, il est souhaitable de former les évalués sur

la phase de préparation de l’entretien. La délégation Première Couronne propose aux collectivités de former les intervenants internes à l’animation d’une demi journée de formation des évalués : construction pédagogique, contenu, animation de groupe.


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Journée tHéMatique « entretien professionnel, priMe de fonction et de résultat : deuX leviers de ManageMent ? » pantin – 5 Juillet 2012

7. anneXe

« étude coMparative des eXpériences européennes de réMunération au Mérite dans la fonction puBlique »

Synthèse de l’intervention d’Annie CHEMLA,Chargée de cours à l’Université Paris 1 Master professionnel « GRH dans le secteur public »

En préambule, je souhaite me présenter. Bien que je sois chargée de cours à Paris 1, je ne suis pas universitaire. Je viens de la fonction publique d’état. Mes derniers postes dépendaient de la fonction Ressources Humaines au Ministère des Finances. En fin de carrière, j’étais à la tête d’un département, chargé de réaliser des études comparatives sur les politiques publiques en observant les pratiques des autres pays de l’OCDE. En effet, de nombreux pays développés ont mis en œuvre trente ans auparavant les réformes qui arrivent en France. Il est intéressant d’analyser la manière dont ces pays pionniers ont implanté leurs réformes et quels en sont les résultats aujourd’hui, les réussites et les écueils. L’idée de mettre en place une rémunéra-tion à la performance, une PFR, s’appuie sur des intentions louables. Elle provient du sentiment intuitif que les fonction-naires ont un besoin de reconnaissance individuelle, d’autant plus vraie pour la jeune génération. Je me propose de trai-ter la question suivante : la mise en place d’une part variable de rémunération est-elle efficace ?

Tout d’abord, je fais une digression concernant les travaux que nous avions menés sur la mesure de la performance de la fonction des ressources humaines, travaux commandés par le gouvernement français lors de la présidence française de l’Union européenne. Brièvement, ces travaux concluaient que l’efficacité de la fonction ressources humaines provient de sa capacité d’anticipation. Par exemple, un recrutement opéré lorsque le poste est déjà vacant entraîne des dysfonction-nements dans le service. Ainsi la bonne mesure de l’efficacité n’est pas contenue dans des indicateurs mais dans des objec-tifs car des indicateurs ne constatent qu’une activité passée, qui remonte à six mois, voire deux ans en arrière.Ainsi, la question n’est pas de savoir si la collectivité a su mettre en place une RLP, mais si celle-ci apporte à la collectivité les effets attendus en termes de performance individuelle et de motivation du personnel. La rémunération à la performance provient du New Public Management, pratiques introduites par Margaret That-cher et Ronald Reagan. Elles s’appuient sur l’idée que le métier de l’administration n’est pas la gestion et qu’elle doit impor-ter des méthodes venues du privé. La première hypothèse de ce raisonnement, selon laquelle la rémunération à la perfor-mance fonctionne dans le privé, est déjà sujette à débat. Or, les études montrent que cette stimulation ne fonctionne que lorsque la part variable est réellement très importante, comme dans le cas des traders. Elle est efficace également lorsqu’elle s’applique à des tâches simples répétitives


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et entièrement quantifiables, comme dans le cas des centres d’appels. En revanche, les tâches des agents administratifs sont généralement de nature complexe, et sont soumises à des arbitrages. Objectiver ces tâches apparaît difficile. L’OCDE, plutôt inscrite dans la tendance libérale et adepte du New Public Mana-gement, conclut pourtant, dans une étude publiée en 2004-2005, que la mise en place de la RLP a posé de nombreux problèmes et qu’aucune augmentation de motivation n’a été mise en évidence. Les pays pionniers de cette démarche ont analysé que la RLP induit une mise en concurrence des agents de l’Etat. La prime étant individuelle, le message délivré est que l’agent doit faire tout son possible pour travailler mieux et dépasser ses collègues. Cependant, les fonctions publiques s’appuient généralement sur le travail d’équipe, sur la collégialité. Cette compétition est assez préjudiciable. Les pays pionniers ont, d’ailleurs, large-ment abandonné la rémunération à la performance, sauf dans le cas des cadres dirigeants. Ils appliquent désormais des primes d’équipe. Dans les pays à fonction publique de carrière, de grandes résistances à l’indi-vidualisation ont été constatées. à titre d’exemple, le ministère de la fonction publique espagnol a décidé en 2007 l’entretien individuel d’évaluation obli-gatoire pour tous les fonctionnaires. Les collectivités locales ne l’ont pas appliqué car elles considéraient que la performance des fonctionnaires était satisfaisante et que la mise en place de cette règle risquait de nuire à la qualité du dialogue social. à ce titre, Robert Holcman a montré que le face-à-face managérial est difficile dans la fonction publique de carrière, car les relations de travail entre supérieurs et encadrés sont stables et peuvent perdurer

pendant de nombreuses années. L’absence d’amélioration de la motivation suite à la mise en place de la RLP est égale-ment constatée par les psychologues. Ceux-ci notent l’effet perturbateur de la production induite par la mise en place d’une part variable de la rémunération. Tout d’abord, l’existence d’un plafond budgétaire de l’enveloppe entraîne un effet d’arbitraire. Chaque responsable de service détient une enveloppe alors que certains agents peuvent estimer que le service voisin est bien moins performant. Cela crée un sentiment d’injustice et d’iniquité. Or, une des valeurs communes des fonctionnaires partagée dans de nombreux pays est l’égalité d’accès aux services publics. De plus, l’attachement à l’équité pour les citoyens et usagers se traduit également par l’attachement à l’équité pour soi-même. Ensuite, l’existence d’un sentiment d’équi-té quant à la distribution des primes indivi-duelles suppose une confiance totale dans le système de mesure de la performance et dans le système d’attribution de la part variable. Il faudrait donc d’une part un consensus sur les indicateurs. Or, penser qu’il est possible d’objectiver complète-ment le travail est un leurre. Il faudrait d’autre part un système d’attribution des primes incontestable. Cette condition de confiance généralisée est peu réaliste. En réalité, loin de motiver les agents publics, la mise en place de la part variable de rémunération les démotive. En effet, l’Institut européen d’administration publique, situé à Maastricht, a réalisé une étude sur les différences entre les fonc-tionnaires et les salariés du privé. Struc-turellement, elles ne sont pas importantes mais l’étude a repéré, par exemple, que les fonctionnaires étaient plus souvent impliqués dans des associations. Ainsi la motivation du collectif est plus forte chez


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les personnes qui ont choisi de travailler dans la fonction publique. Le message qu’envoie la RLP est celui de la motivation pour bien travailler dans le but de gagner plus d’argent, or les fonctionnaires ne sont pas motivés par l’appât du gain en entrant dans le service public.Le raisonnement intuitif qui préside au choix de mettre en place une rémuné-ration à la performance est le suivant : le responsable hiérarchique confie un travail à son encadré, il s’attend à ce que ce dernier fasse des efforts pour le réali-ser. L’hypothèse est que l’encadré n’a pas envie de fournir cet effort, travaille à contrecœur, car il n’aime pas travailler. Or, cette hypothèse intuitive n’est pas vraie. La réelle motivation des travailleurs n’est pas « la carotte » proposée, mais le sens donné à leur travail. Ce sens provient du sentiment d’être utile, de la reconnais-sance par le supérieur hiérarchique, ou par les collègues, de la satisfaction de la performance. Les motivations sont iden-tiques pour les activités de loisirs comme le jardinage ou la cuisine, qui requièrent beaucoup de travail mais qui ne sont pas rémunérées. Les psychologues concluent que la part variable de rémunération diminue la motivation plutôt qu’elle ne l’augmente. Des études menées dans les années 1970 ont mis en évidence le phénomène, que les Américains ont nommé « Pay enough or don’t pay at all ». à titre d’exemple, le passage de la gratuité à la rémunération du don du sang aux Etats-Unis a fait chuter le nombre de donneurs. Ainsi, on constate un effet cliquet de la reconnais-sance monétaire, qui n’est jamais suffi-sante, alors que les personnes sont prêtes à fournir le service gratuitement. La motivation induite par la part variable suit une courbe en U. Entre 0 et 15 % du salaire en part variable, la motivation

décroît. Entre 15 et 30 %, la motivation est stable à un niveau faible. à partir de 30 %, la motivation progresse de nouveau. La motivation la plus forte est obtenue à 70 % de part variable de la rémunération. Les sociologues, pour leur part, ont analysé les indicateurs de performance. Je rappelle que les fonctionnaires ont généralement des tâches complexes, pour lesquelles il faut pratiquer des arbitrages. Le nombre limité des indicateurs de performance par rapport à la multitude et la complexité des tâches induit un certain comportement aux agents publics. Ainsi choisir des indicateurs revient à souligner l’importance d’une seule partie des tâches et invite le salarié à allouer des efforts simplement aux tâches « qui rapportent ». Par exemple, une instruction dans l’admi-nistration publique est de réduire les files d’attente en diminuant le temps passé avec chaque usager. Cette instruction a des effets pervers : les dossiers sont mal traités et l’agent public n’est pas satisfait de faire mal son travail.Ainsi les indicateurs poussent les agents publics à pratiquer certains arbitrages qui peuvent aller à l’encontre de la qualité de service. Par exemple, à l’aéroport de Milan, pour accélérer la livraison des valises à l’arrivée des passagers d’un vol, les responsables aéroportuaires ont créé un indicateur sur le temps écoulé entre l’arrivée du vol et le dépôt de la première valise sur le tapis roulant. Evidemment, la première valise était déposée en un temps record mais les suivantes accusaient un fort retard. Parfois trouver le bon indica-teur est compliqué et les effets pervers sont bien plus graves.Enfin, les économistes se sont également penchés sur cette question. Ils estiment que la mise en place des indicateurs de performance est extrêmement chrono-phage pour les managers. Ils sont amenés


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à créer des fichiers Excel très complexes et des arbitrages sans fin. De plus cette démarche consomme beaucoup de budget en raison de l’effet cliquet de la rémunération à la performance. Si la part variable est considérée comme un moyen de reconnaissance, elle doit sans cesse croître. Généralement les primes distribuées en France sont de l’ordre de 10 à 25 %. Ainsi, en reprenant la courbe présentée plus haut, elles ont un niveau à la fois trop important car elles entrent dans la phase démotivante, et pas assez important pour jouer réellement sur la motivation.J’ajoute un point positif à ce sujet. Les études de l’OCDE montrent que la part variable de la rémunération n’a pas d’effet positif sur la motivation. En revanche, les outils et les procédures utilisés pour la mise en place de cette rémunération à la performance ont un effet positif sur la motivation. En effet, au cours de cette

démarche, des objectifs sont octroyés aux agents publics, des précisions leur sont fournies quant à ce qui est attendu d’eux, les objectifs globaux de l’organisation leur sont communiqués. Tout ceci participe à donner du sens au travail des agents publics, qui est le principal moteur de la motivation. Enfin, l’OCDE, qui n’est pourtant pas atta-chée à la fonction publique de carrière, indique que la carrière et les promotions différenciées sont une réelle reconnais-sance du travail fourni et un véritable levier de motivation pour le personnel. L’étude de l’OCDE conclut que la rému-nération à la performance est moins tendance dans le monde aujourd’hui mais elle constitue tout de même un des outils de la panoplie des ressources humaines pour manifester de la reconnaissance aux agents. Plus personne ne considère, en revanche, qu’elle est l’Alpha et l’Omega du management public.

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