56 fiches opérationnelles42 schémas explicatifs56 conseils personnalisés19 cas pratiques

Gérard Lelarge

LES FICHES OUTILS

MENER uN EnTrETIEn

d’évaLUaTIOn

F cus

Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet propose 56 fiches pour vous aider à appréhender toutes les facettes de l’entretien d’évaluation.

Comprendre et faire comprendre les enjeux de l’évaluation

Maîtriser le contexte juridique

Connaître les notions de base

Bien penser les finalités de l’entretien d’évaluation

Savoir utiliser les outils de l’évaluation

Préparer, conduire et donner suite à l’entretien d’évaluation

Les Fiches outiLs : des guides opérationneLs compLetsLes ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d’approfondir un sujet ou une fonction, la série FOCUS abordant des thèmes plus ciblés. Regroupées en modules, leurs fiches pratiques et largement outillées (conseils, cas pratiques, sché-mas, tableaux, illustrations…) vous seront rapidement indispensables !

gérard LeLarge est conférencier et conseil en management et ressources humaines ; il conçoit et anime des séminaires intra et inter-entreprises, spécialement pour cadres et dirigeants. Il enseigne à l’université au niveau master ainsi que dans différentes écoles d’enseignement supérieur. Auteur d’une quinzaine d’ouvrages et de nombreux articles, il dirige GL FORMATION (www.glformation.com).

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LES FICHES OUTILS

mener un EnTrETIEn d’évaLUaTIOn

F cus

moduLe 1 comprendre et Faire comprendre Les enjeux de L’évaLuation

• Fiche 1 • comprendre les enjeux pour l’entreprise• Fiche 2 • Faire comprendre les enjeux au collaborateur

moduLe 2 maîtriser Le contexte juridique

• Fiche 3 • Évaluer ses collaborateurs : droit ou obligation ?

• Fiche 4 • Être évalué : droit ou obligation ?• Fiche 5 • Peut-on « classer » les collaborateurs ?• Fiche 6 • Quels types d’objectifs peut-on fixer ?• Fiche 7 • Respecter une procédure précise• Fiche 8 • L’étendue de la responsabilité juridique• Fiche 9 • entretien d’évaluation vs entretien

professionnel• Fiche 10 • Les autres entretiens professionnels

moduLe 3 connaître Les notions de base

• Fiche 11 • Distinguer notation et évaluation• Fiche 12 • caractériser les compétences• Fiche 13 • Distinguer compétences… et compétences !• Fiche 14 • Savoir ce que sont les aptitudes• Fiche 15 • Savoir ce qu’est la qualification• Fiche 16 • Distinguer potentiel… et potentiels !• Fiche 17 • caractériser les objectifs

moduLe 4 bien penser Les FinaLités de L’entretien d’évaLuation

• Fiche 18 • Savoir ce qu’est l’entretien d’évaluation• Fiche 19 • Distinguer entretien d’évaluation

et entretien de gestion• Fiche 20 • Mesurer la maîtrise des compétences• Fiche 21 • Se projeter à court terme• Fiche 22 • Piloter l’activité et développer le dialogue

managérial• Fiche 23 • identifier les potentiels

moduLe 5 savoir utiLiser Les outiLs de L’évaLuation

• Fiche 24 • Sélectionner les outils d’évaluation• Fiche 25 • Viser l’objectivité• Fiche 26 • Distinguer métier, emploi et poste• Fiche 27 • Utiliser les fiches de poste• Fiche 28 • Utiliser les référentiels de compétences• Fiche 29 • Faire évoluer les référentiels

de compétences

• Fiche 30 • Utiliser les référentiels de compétences managériales

• Fiche 31 • Remplir les grilles d’évaluation• Fiche 32 • Recourir à l’assessment center• Fiche 33 • Utiliser les miroirs• Fiche 34 • Utiliser les enquêtes de satisfaction

moduLe 6 organiser eFFicacement Le processus d’évaLuation

• Fiche 35 • Définir la périodicité des entretiens d’évaluation

• Fiche 36 • Formaliser l’entretien • Fiche 37 • Ne pas passionner l’entretien• Fiche 38 • Favoriser un contexte matériel optimal• Fiche 39 • L’entretien d’évaluation, une des étapes

du processus de gestion

moduLe 7 préparer L’entretien d’évaLuation

• Fiche 40 • Amener le collaborateur à préparer l’entretien

• Fiche 41 • Préparer vous-même l’entretien

moduLe 8 conduire L’entretien d’évaLuation

• Fiche 42 • Rappeler les objectifs de l’entretien• Fiche 43 • Écouter le collaborateur• Fiche 44 • Mesurer les résultats par rapport aux

objectifs• Fiche 45 • Évaluer la tenue du poste• Fiche 46 • Fixer de nouveaux objectifs• Fiche 47 • Parler ou non de rémunération ?

moduLe 9 donner suite à L’entretien d’évaLuation

• Fiche 48 • identifier des pistes d’évolution professionnelle

• Fiche 49 • Décider de la promotion et/ou des mesures salariales

• Fiche 50 • Développer l’employabilité• Fiche 51 • Définir la formation, le coaching et la

réorganisation• Fiche 52 • Mettre en place la mobilité professionnelle

ou la reconversion• Fiche 53 • Opter pour la rupture négociée• Fiche 54 • Opter pour la rupture non négociée• Fiche 55 • Motiver et fidéliser les collaborateurs• Fiche 56 • Gérer et fidéliser les potentiels

LES FICHES OUTILS

MENER UN ENTRETIEN D’ÉVALUATION

F CUS

Groupe Eyrolles61, bd Saint- Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions- eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement

le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre

français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands- Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2016

ISBN : 978-2-212-56091-6

Gérard Lelarge

LES FICHES OUTILS

MENER UN ENTRETIEN D’ÉVALUATION

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5

Introduction Évaluation et gestion des compétences 9

Module 1 Comprendre et faire comprendre les enjeux de l’évaluation

Fiche Fiche 1 Comprendre les enjeux pour l’entreprise 15

Faire comprendre les enjeux au collaborateur 17

Module 2 Maîtriser le contexte juridique

Fiche 1 Évaluer ses collaborateurs : droit ou obligation ? 21

Être évalué : droit ou obligation ? 23

Fiche 1 Peut-on « classer » les collaborateurs ? 25

Quels types d’objectifs peut-on fixer ? 27

Fiche 1 Respecter une procédure précise 29

L’étendue de la responsabilité juridique 33

Fiche 1 Entretien d’évaluation vs entretien professionnel 35

Les autres entretiens professionnels 38

Module 3 Connaître les notions de base

Fiche 1 Distinguer notation et évaluation 43

Caractériser les compétences 44

Fiche 1 Distinguer compétences… et compétences ! 47

Savoir ce que sont les aptitudes 49

Fiche 1 Savoir ce qu’est la qualification 52

Fiche 1

Fiche 2

Fiche 3

Fiche 4

Fiche 5

Fiche 6

Fiche 7

Fiche 8

Fiche 9

Fiche 10

Fiche 11

Fiche 12

Fiche 13

Fiche 14

Fiche 15

Sommaire

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SoMMaIRE

6

Distinguer potentiel… et potentiels ! 54

Fiche 1 Caractériser les objectifs 57

Module 4 Bien penser les finalités de l’entretien d’évaluation

Fiche 1 Savoir ce qu’est l’entretien d’évaluation 63

Distinguer entretien d’évaluation et entretien de gestion 66

Fiche 1 Mesurer la maîtrise des compétences 69

Se projeter à court terme 71

Fiche 1 Piloter l’activité et développer le dialogue managérial 72

Identifier les potentiels 74

Module 5 Savoir utiliser les outils de l’évaluation

Fiche 1 Sélectionner les outils d’évaluation 79

Viser l’objectivité 66

Fiche 1 Distinguer métier, emploi et poste 84

Utiliser les fiches de poste 88

Fiche 1 Utiliser les référentiels de compétences 91

Faire évoluer les référentiels de compétences 94

Fiche 1 Utiliser les référentiels de compétences managériales 96

Remplir les grilles d’évaluation 99

Fiche 1 Recourir à l’assessment center 102

Utiliser les miroirs 105

Fiche 1 Utiliser les enquêtes de satisfaction 109

Module 6 organiser efficacement le processus d’évaluation

Fiche 1 Définir la périodicité des entretiens d’évaluation 113

Formaliser l’entretien 115

Fiche 1 Ne pas passionner l’entretien 116

Favoriser un contexte matériel optimal 119

Fiche 16

Fiche 17

Fiche 18

Fiche 19

Fiche 20

Fiche 21

Fiche 22

Fiche 23

Fiche 24

Fiche 25

Fiche 26

Fiche 27

Fiche 28

Fiche 29

Fiche 30

Fiche 31

Fiche 32

Fiche 33

Fiche 34

Fiche 35

Fiche 36

Fiche 37

Fiche 38

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SoMMaIRE

7

Fiche 1 L’entretien d’évaluation, une des étapes du processus de gestion 121

Module 7 Préparer l’entretien d’évaluation

Fiche 1 amener le collaborateur à préparer l’entretien 125

Préparer vous-même l’entretien 127

Module 8 Conduire l’entretien d’évaluation

Fiche 1 Rappeler les objectifs de l’entretien 133

Écouter le collaborateur 134

Fiche 1 Mesurer les résultats par rapport aux objectifs 137

Évaluer la tenue du poste 139

Fiche 1 Fixer de nouveaux objectifs 142

Parler ou non de rémunération ? 145

Module 9 Donner suite à l’entretien d’évaluation

Fiche 1 Identifier des pistes d’évolution professionnelle 149

Décider de la promotion et/ou des mesures salariales 151

Fiche 1 Développer l’employabilité 153

Définir la formation, le coaching et la réorganisation 154

Fiche 1 Mettre en place la mobilité professionnelle ou la reconversion 157

opter pour la rupture négociée 161

Fiche 1 opter pour la rupture non négociée 164

Motiver et fidéliser les collaborateurs 168

Fiche 1 Gérer et fidéliser les potentiels 171

Index 175

Fiche 39

Fiche 40

Fiche 41

Fiche 42

Fiche 43

Fiche 44

Fiche 45

Fiche 46

Fiche 47

Fiche 48

Fiche 49

Fiche 50

Fiche 51

Fiche 52

Fiche 53

Fiche 54

Fiche 55

Fiche 56

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9

ÉVALUATION ET GESTION DES COMPÉTENCES

les types de politiques rh possibles

En matière de gestion des ressources humaines,

trois types de politiques sont concevables :

Se limiter à satisfaire les obligations incon-

tournables de la fonction RH : assurer la paie,

mettre en place un plan de formation en

fonction des contraintes légales, gérer les rela-

tions sociales avec les institutions représenta-

tives du personnel.

Faire progresser les salariés, via notamment

des actions de formation ambitieuses et une

démarche structurée d’évaluation des compé-

tences.

Participer à une véritable stratégie de déve-

loppement des collaborateurs et activer l’en-

semble des dispositifs RH en impliquant

l’ensemble du management dans sa mise en

œuvre.

Dans ce dernier cas, la gestion des compétences

associe de façon directe les processus de gestion

RH à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

On parle dans ce cas de « RH, business partner ».

RH, BUSINESS PaRtNER

Obligationsde base

Faireprogresser lescollaborateurs

RH = businesspartner

Développerles collaborateurs etréaliser la stratégie

de l’entreprise

ce qu’est l’évaluation

On peut définir l’évaluation comme un acte de

management formalisé et standardisé par lequel

vous-même en tant que manager :

faites périodiquement un bilan des résultats

de l’activité de vos collaborateurs à partir

de critères prédéfinis et avec leur participa-

tion ;

INTRODUCTION

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étudiez avec eux les pistes d’amélioration de

leurs performances et la prise en compte de

leurs attentes.

L’évaluation passe très souvent par la tenue d’un

entretien annuel.

L’évaluation des collaborateurs est à la fois une

occasion privilégiée d’échanger et d’analyser la

contribution de chacun à l’efficacité du service

et un moyen d’améliorer les résultats indivi-

duels et collectifs.

l’importance de l’évaluation

Dans un contexte de concurrence de plus en

plus forte entre les entreprises, la gestion des

compétences vise notamment à améliorer la

compétitivité par le biais de la meilleure adé-

quation possible entre les compétences dispo-

nibles et les compétences nécessaires à l’activité.

D’où l’importance à la fois :

de fidéliser les salariés performants et moti-

vés ;

de faire évoluer leurs compétences pour faire

face aux enjeux que doit affronter l’entre-

prise : maîtriser les nouvelles technologies,

prendre en compte les nouvelles attentes des

clients et au-delà, de l’ensemble des parties

prenantes, internes et externes à l’entreprise

(salariés, actionnaires, partenaires, etc.).

Pour ces deux raisons, l’évaluation, pièce maî-

tresse de la gestion des compétences, prend une

importance plus grande que dans le passé. En

effet, la gestion par les compétences, qui a

d’abord de façon logique concerné les unités de

grande taille, est aujourd’hui de plus en plus

souvent appliquée dans des entreprises de taille

plus modeste, celles-ci ayant pris conscience

des apports d’une telle démarche, à la fois pour

les collaborateurs et pour elles-mêmes.

les contextes et les acteurs

On distingue traditionnellement trois contextes

d’évaluation des compétences :

l’évaluation pour sélectionner un candidat

dans le cadre du recrutement d’un nouveau

salarié ou d’une mobilité professionnelle et/

ou géographique interne ;

INtRoDUCtIoN

oBjECtIFS DE L’ENtREtIEN D’ÉVaLUatIoN

Évaluerla maîtrise

des compétences :les résultats

obtenus/objectifsfixés

Déciderdes actions RH

à engager :formation,promotion,

mobilité, etc.

Fixer de nouveauxobjectifs

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11

INtRoDUCtIoN

l’évaluation pour apprécier les performances

annuelles du collaborateur ;

l’évaluation pour faire un bilan de carrière ou

un bilan de compétences.

Le deuxième élément (apprécier les perfor-

mances annuelles du collaborateur) constitue le

thème principal de cet ouvrage.

En la matière, notons dès maintenant, outre la

responsabilité de la DRH dans la conception et

la mise en place du processus d’évaluation :

la participation active des collaborateurs,

composante importante de la démarche ;

dans ce domaine comme dans les autres do-

maines de la gestion RH (recrutement, forma-

tion, etc.), votre rôle primordial en tant que

manager.

Ainsi a-t-on coutume de dire que le processus

d’évaluation est « un jeu à trois ».

Dans cet ouvrage seront présentés :

Le contexte de l’entretien d’évaluation (fiches

1 à 10) : les enjeux de la démarche et le

contexte juridique.

Les clés de la réussite de l’entretien d’évalua-tion (fiches 11 à 39). Il importe de connaître

les notions de base, de bien penser les finali-

tés de l’entretien, de savoir utiliser les outils

d’évaluation et d’organiser efficacement le

processus d’évaluation.

Les étapes de l’entretien d’évaluation (fiches

40 à 56). De façon logique, il s’agit de préparer

l’entretien, de le conduire et d’y donner suite.

RôLES DES tRoIS aCtEURS DU PRoCESSUS D’ÉVaLUatIoN

• Évalue les collaborateurs• Participe au développement de leurs compétences• Participe à leur orientation professionnelle

• Définit la stratégie de gestion RH (ex. : segmentation)• Conçoit (ou valide) les outils utilisés• Assure l’animation et veille à la mise en œuvrede la stratégie RH

Direction des ressourceshumaines

Manager

• Met en œuvre ses compétences• Développe ses compétences• Est acteur de son développement professionnel

Collaborateur

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COMPrENDrE ET fAIrE COMPrENDrE

LES ENjEUx DE L’ÉVALUATION

E n tant que manager, vous devez :

– comprendre les enjeux de l’évaluation pour l’entreprise dans un contexte

de concurrence qui amène chacun à être plus performant ;

– faire comprendre à chacun de vos collaborateurs l’enjeu de la démarche en matière

notamment d’évolution professionnelle et de rémunération.

Module 1

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14 Comprendre et faire comprendre les enjeux de l’évaluation

Fiche 1 Comprendre les enjeux pour l’entreprise 15

Faire comprendre les enjeux au collaborateur 17

Fiche 1

Fiche 2

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Comprendre et faire comprendre les enjeux de l’évaluation 15

La logique de résultats impacte tous les acteurs

de l’entreprise, amenés à toujours accroître leurs

performances.

La logique de service se diffuse en interne et

régit toutes les relations entre services et entre

collaborateurs, chacun étant le client et/ou le

fournisseur d’un autre.

ConseilSachez distinguer efficacité et efficience.

L’efficacité est mesurée par le niveau des résul-tats obtenus. au contraire, l’efficience, plus ambitieuse, est mesurée par le ratio résultats/moyens.

Il s’agit en effet pour le collaborateur, non seu-lement d’atteindre les résultats attendus, mais de les atteindre « au moindre coût », c’est-à-dire en utilisant le moins de moyens possible. Cette notion d’efficience a deux indicateurs :

– la productivité : elle concerne l’activité de production et est mesurée notamment par le nombre de pièces fabriquées en une heure par une équipe de dix ouvriers, par exemple ;

– la rentabilité : elle concerne toutes les activités de l’entreprise (production, vente, activités sup-port) et est mesurée notamment par le ratio bénéfice/capitaux utilisés.

répondre à une logique de résultats et à une logique de service

L’entreprise, grâce à des collaborateurs mieux

formés et plus motivés, donc plus performants,

sera plus compétitive.

L’évaluation des collaborateurs correspond pour

l’entreprise à une double nécessité :

sur le plan économique, la pression de la

concurrence exigeant une qualité de produit

et de service toujours plus élevée ;

sur le plan organisationnel, l’évaluation per-

mettant de juger à la fois l’adaptation des

salariés à leurs tâches et la qualité des struc-

tures mises en place.

S’intéresser à la gestion par les compétences ap-

paraît indispensable aux entreprises, leur compé-

titivité résidant en effet essentiellement dans leur

capacité à mobiliser les compétences actuelles de

leurs salariés et à disposer des compétences du

futur.

La gestion par les compétences s’inscrit à la fois

dans une logique de résultats (qualité de la

prestation, respect des délais, etc.) et une logique

de service (« client » et « fournisseur »).

L’évaluation permet à la fois de répondre à une logique de résultats et à une logique de service. Elle incite également à viser l’efficience. Elle est donc essentielle dans un contexte de concurrence accrue.

CoMPRENDRE LES ENjEUx PoUR L’ENtREPRISE 1

Cas pratiqueUne équipe efficace peut ne pas être efficiente

jean-jacques et son équipe ont atteint les objectifs fixés par le chef d’atelier : fabriquer 10 000 produits fin mars. Ils ont donc été efficaces : le niveau de production est atteint et le calendrier est respecté.Mais ont-ils été efficients ? Non, si par exemple, à cause de machines mal réglées, des matières premières ont été mal usinées et ont dû être mises au rebut. Le résultat final sera bien évidemment différent à cause de ces gaspillages.D’où l’importance non seulement de prendre en compte les résultats obtenus (niveau de production et respect des délais), mais aussi les moyens utilisés (a-t-on gaspillé des matières premières et perdu du temps à fabriquer des produits invendables ?).

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16 Comprendre et faire comprendre les enjeux de l’évaluation

FICHE 1COMPrENDrE LES ENjEUx POUr L’ENTrEPrISE

viser l’efficience

La gestion par les compétences permet d’amé-

liorer non seulement l’efficacité des salariés

mais aussi leur efficience.

Grâce à la mesure des performances actuelles et

à l’identification des moyens de les améliorer

dans le futur, la démarche de gestion des com-

pétences est source d’efficience de l’entreprise.

D’où son intérêt.

PoUr aller PlUs loin

• Pierre-Michel do Marcolino, Les fiches outils du responsable RH, Eyrolles, 2014• Sylvie Guerrero, Les outils des RH. Les savoir-faire essentiels en GRH, Dunod, 2014, 3e éd.• Guy Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, Eyrolles, 2013, 6e éd.

PoUr résUmerL’évaluation permet de répondre à une

logique de résultats (quelles performances sont aujourd’hui atteintes par le collaborateur ? Comment les améliorer dans le futur ?). Elle permet aussi de répondre à une logique de service (le collaborateur répond-il parfaite-ment aux attentes de ceux pour lesquels il travaille, qu’ils soient externes à l’entreprise ou internes ?). Elle incite également à viser l’efficience, donc à améliorer les performances de l’entreprise.

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Comprendre et faire comprendre les enjeux de l’évaluation 17

En tant que manager votre rôle est essentiel en la matière. Il est double : identifier les messages à faire passer ; communiquer sur les critères d’évolution professionnelle.

FaIRE CoMPRENDRE LES ENjEUx aU CoLLaBoRatEUR 2

pourra progresser. Il améliorera ainsi ses

chances de promotion par l’enrichissement de

ses connaissances et de ses aptitudes. Il de-

viendra de ce fait un acteur important au ni-

veau de son développement professionnel. Et

ces divers éléments contribueront à accroître

sa motivation.

ConseilIdentifiez les « t men » et les « t women ».

Peter Drucker montrait l’importance de ceux qu’il nommait les « t men » et les « t women » en matière de performances. Pour le consultant américain, ces hommes et ces femmes en forme de t étaient à la fois :

– suffisamment pointus, donc verticalement ap-profondis pour enrichir constamment leur spé-cialité ;

– capables d’acquérir et d’entretenir une solide connaissance horizontale des autres activités de l’entreprise.

Identifier les « t men » et les « t women » per-met :

– d’une part de leur proposer des voies d’évo-lution porteuses et ainsi de les fidéliser ;

– d’autre part, de ce fait, de donner à l’entre-prise les moyens d’être plus performante.

identifier les messages à transmettre au collaborateur

La démarche d’évaluation présente nombre

d’avantages pour le collaborateur soucieux de

progresser et/ou déjà performant.

En effet, la démarche d’évaluation permet no-

tamment de déterminer les points forts et les

axes de développement de vos collaborateurs.

Elle peut ainsi impacter leur évolution profes-

sionnelle et leur rémunération soit immédiate-

ment soit à moyen terme.

L’entretien d’évaluation peut de fait avoir des inci-

dences en matière de formation, de rémunération,

de mobilité professionnelle et/ou géographique au

sein de l’entreprise… voire de départ de celle-ci

en cas de persistance de mauvais résultats.

Grâce à l’évaluation, le collaborateur peut :

mesurer ses performances ;

identifier ses points forts et ses « axes de

progrès » ;

savoir ce que vous pensez et attendez de lui

en tant que manager ;

exprimer ses propres attentes.

Grâce aux actions, notamment de formation,

qui seront mises en œuvre, le collaborateur

ENjEUx DE L’ÉVaLUatIoN PoUR LE CoLLaBoRatEUR

L’intérêtde l’évaluation pour

le collaborateur

Mesurer sesperformances

Connaître le pointde vue de son

manager

Déterminer sespoints forts et sesaxes de progrès

Exprimer sesattentes

FICHE 2fAIrE COMPrENDrE LES ENjEUx AU COLLABOrATEUr

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18 Comprendre et faire comprendre les enjeux de l’évaluation

communiquer sur les critères d’évolution professionnelle

Parmi les messages que vous devez faire passer

à votre collaborateur figure le descriptif des

critères d’évolution professionnelle. Celle-ci

dépend en général de quatre éléments :

les performances, qui assurent au collabora-

teur une certaine légitimité, car elles sont

signes de la maîtrise des compétences liées à

l’exercice de son métier ;

les motivations, qui sont des éléments indis-

pensables à la mise en œuvre des compé-

tences et se traduisent par un plein investis-

sement du salarié ;

les expériences, professionnelles et extra-

professionnelles qui sont sources de crédibi-

lité ;

le potentiel d’évolution, qui permet au colla-

borateur de progresser.

LES QUatRE CRItèRES D’ÉVoLUtIoN PRoFESSIoNNELLE

Performances Motivations

ExpériencePotentiel

d’évolution

PoUr résUmer• Afin d’atteindre une plus grande

efficience, vous devez, en tant que manager, expliquer clairement pourquoi et en quoi l’évaluation est essentielle non seulement pour l’entreprise mais aussi pour chaque collabo-rateur. Cette évaluation a des impacts sur le parcours professionnel (promotion, mobilité), la rémunération, la formation… voire le départ de l’entreprise.

• Vous devez également communiquer sur les critères d’évaluation retenus ; vous augmente-rez ainsi la probabilité d’obtenir de chacun de meilleures performances.

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