Yves Caseau – Réseaux Organisationnels d’Entreprise - 2011 1/6

Prise de décision par consensusPrise de décision par consensus::Etude sur la scalabilité – Etude sur la scalabilité – Réponse à Pascal Réponse à Pascal BaudryBaudry

Yves CaseauAcadémie des Technologies

Juillet 2011

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Exposé du problèmeExposé du problème

Une décision suppose : Un/des déclencheurs (en vert): repère(nt) un

problème / une question Des parties prenantes (bleu foncé), concernées

par la décision à prendre – les acteurs du processus métier concerné

Des managers (rouge) qui doivent prendre / expliquer la décision (« fermeture transitive du processus »)

Dans la majorité des cas, il y a trois enjeux: Obtenir les informations nécessaires (consultation

des pp – parties prenantes) Prendre « la meilleure décision » (protocole

assurant la convergence vers une position unique) Appropriation : s’assurer que la décision est

connue et comprise

L’objectif de ce travail est d’étudier l’influence de la taille de l’entreprise sur l’efficacité d’un processus de décisionUne décision est le résultat d’un processus qui met en œuvre des communications entre individus. On distingue:• la signalisation: établissement de la communication et transfert de meta-données (priorité, …), voire d’un résumé• le transfert d’information• L’appropriation (reformulation) – nécessaire pour s’assurer que le destinataire a compris – (cf. exposé Académie des Sciences : Relier l’efficacité de l’entreprise à la structure de ses réseaux de communication )

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Formalisation : Consensus versus Despotisme éclairéFormalisation : Consensus versus Despotisme éclairé

Dans une prise de décision par consensus (bottom-up-down):

La phase 1 est un phase de signalisation qui permet à la communauté d’émerger

La phase 2 est une phase d’émergence d’un consensus, plus ou moins parallélisé, qui suppose l’échange sur le périmètre complet (I) mais assure l’appropriation

La phase 3 est une phase de signalisation qui confirme le consensus

Dans le cas du despotisme éclairé (Top-Down) La phase 1 combine la signalisation et la consolidation

hiérarchique des positions La phase 2 est la prise de décision par le manager

concerné (s’appuie sur une consolidation hiérarchique des positions)

La phase 3 est une phase de signalisation La phase 4 est une phase d’appropriation – permet à

chaque acteur du processus de s’approprier par reformulation (ex: redescente hiérarchique)

Une prise de décision suppose des échanges d’information – la quantité I d’information nécessaire peut se décomposer en:• Ie: énoncer le problème • Ia: analyse • Id: prise de décision• Ir: analyse : quantité d’information nécessaire à la reformulation (appropriation)

12 3 4

D

1 23

2

D

Favorise l’appropriation / adapté aux situations complexes

Asymétrie : la remontée est plus détaillée que la redescenteAsynchrone : la décision est actée avant l’appropriation (avantage et inconvénient)

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Impact de la transversalité et de la taille de l’entrepriseImpact de la transversalité et de la taille de l’entreprise

Dimensionnement n: nombre de pp(RAC),N : taille de l’entreprise, h: hauteur de la

sous-pyramide des pp, H : nombre de niveaux hiérarchiques h moyen H x f(transversalité) = log(N) x

Facteur de transversalité () Organisation modulaire ( << 1)

les sous-hiérarchies sont globalement indépendantes

Organisation transverse (0< < 1) les sous-parties participentà des processus communs

Le type de croissance influe: Endogène : augmentation périmètre fonctionnelle → décroit

et h reste stable Exogène (clients / complexité / …) → est stable

Ex: Plus de ressources car plus de transactions

Réalité : hybride (non-modulaire)

Pour étudier la prise de décision, il faut comprendre et déterminer la taille n de l’ensemble des parties prenantes (pp). Dans un « RACI » les pp sont R,A, et C:• R: les managers• A: le manager en haut de la pyramide•C: les acteurs en bleu (consultés)• I: les acteurs en bleu clair (informés) Hlog(N

)hlog(n)

Lemme 1: la taille de la « partie prenante de la décision » (n) est proportionnelle à celle de l’organisation

=+

=+

Nombre de décisions

Profondeur hiérarchiquedécision (h)

1: local H: DGhm: moyenne

« Power law »

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Latence et Effort associés à une décisionLatence et Effort associés à une décision

Dans le cas d’un consensus hypothèse favorable (culture du consensus) :

Parallélisation Chacun ne s’exprime qu’une fois

Effort (charge) = n x I Latence = log(n) / log(A) x I

(A: taille d’une réunion) Dans le cas d’un top-down

Phase 1 & 2 : Effort = log(n) / log(T) x I

(T: nombre de subordonnés) Phase 3 : négligeable Phase 4 (Asynchrone)

Latence : log(n) / log(T) x Ir

Effort = n x Ir

La quantité d’information à transmettre se mesure selon deux dimensions:• la latence: le temps entre le début et la fin du processus• l’effort : la somme des temps passés par les acteurs

Il y a une vraie différence entre la prise de décision et l’appropriation• I = Id: quantité d’information pour prendre la décision• Ir = I : quantité d’infor pour s’approprier une décision• << 1 : est un facteur de complexité (plus le problème est complexe, plus est proche de 1, mais en général il est faible par rapport à 1)• est non nul !

Lemme 2 : l’effort à produire pour un consensus est proportionnel à n, tandis que celui pour un TD est log(n)+n/

«Optimiste:• Suppose un protocole optimal sans « rework »• lorsque N croît, les coûts de cpopdination augmentent (N1+)• L’évaluation de la latence est très optimiste (cas de parallélisme optimal)

Pessimiste:• la remontée par le canal hiérarchique n’est pas la plus efficace … mais c’est le canal le plus ouvert lorsqu’on est en sur-activité

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ConséquencesConséquences

Théorème: Il existe une limite aux nombres de décisions qu’une entreprise peut prendre efficacement par consensus

Le temps pour prendre un décision augmente (facteur ) Mais surtout l’effort global augmente (linéaire versus logarithmique) : les collaborateurs

se plaignent de passer trop de temps en réunion, au détriment du temps de préparation, et du temps de travail individuel

Pour chaque entreprise les limites sont différentes Le taux de transversalité () varie d’une entreprise à l’autre, mais pour une entreprise

donnée il est constant Le taux de complexité de l’appropriation () varie

La complexité du métier varie La discipline varie (cf PDI : Power Distance Index) – En France le PDI est élevé : il

faut plus de management de proximité que dans d’autres pays (ex: en Allemagne) Les avantages du consensus sont importants …

Appropriation Qualité des solutions La prise de décision a lieu après l’appropriation

… mais ce qui fonctionne pour une taille moyenne ne fonctionne plus pour une « grande taille »

D’autant plus que l’hypothèse de linéarité (E ≈ nI) cesse d’être vraie …