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Démarche Qualité dans les organismes
Les Concepts de base
Animé par
Dr MBODJ ANNE-LAURE GBAGUIDI
CSMQ Centre Hospitalier Abass Ndao
Les SEPT principes de management de la QUALITE
03/05/2016ANIME PAR Dr MBODJ ANNE-LAURE GBAGUIDI
2
1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Amélioration (PDCA)
6. Prise de décision fondée sur des preuves
7. Management des relations avec les parties intéressées
DEFINITION NORMALISEE DE LA
QUALITE
Aptitude d'un ensemble de
caractéristiques
intrinsèques d'un objet à
satisfaire des exigences.
TRAIT DISTINCTIF
Une caractéristique peut être intrinsèque ou attribuée
Une caractéristique peut être qualitative ou quantitative
Il existe différentes sortes de caractéristiques, telles que:
Physiques, par exemple mécaniques, électriques, chimiques, biologiques
Sensorielles, par exemple odeur, toucher, goût, aspect visuel, sonorité
Comportementales, par exemple courtoisie, honnêteté, véracité
Temporelles, par exemple ponctualité, fiabilité, disponibilité
Ergonomiques, par exemple caractéristique physiologique ou relative à la sécurité des personnes
Fonctionnelles, par exemple vitesse maximale d’un avion
Caractéristiques
(Norme ISO 9000 : 2015)
Besoin ou attente formulé, généralement implicite, ou
obligatoire
« Généralement implicite » Signifie qu’il est habituel ou
courant pour l’organisme, et les parties intéréssées que
le besoin ou l’attente en question soit implicite.
Exigence
(Norme ISO 9000 : 2015)
Personne ou groupe de
personnes ayant un rôle avec
les responsabilités, l’autorité
et les relations lui permettant
d’atteindre ses objectifs
Organisme
(Norme ISO 9000 : 2015)
Personne ou organisme qui est
susceptible de recevoir ou qui reçoit un
produit ou un service destiné à, ou
demandé par, cette personne ou cet
organisme
Client
(Norme ISO 9000 : 2015)
Fournisseur
Organisme qui procure un produit ou unservice
o Prestataire externe : fournisseur externe (nefaisant pas partie de l’organisme)
o Prestataire PRC : Prestataire de Processus deRésolution des Conflits (entité légale,distincte de l’organisme)
Prestataire
(Norme ISO 9000 : 2015)
Elément de sortie d’un organisme qui peut être produit sans transaction entre l’organisme et le client
NOTES
L’élément dominant d’un produit est qu’il est généralement tangible
Un produit matériel est tangible et sa quantité est une caractéristiquedénombrable
Les produits issus de processus à caractère continu sont tangibles et leurvolume constitue une caractéristique continue (carburant, sodas)
Les produits matériels et issus de processus à caractère continu sontsouvent appelés biens
Un logiciel est constitué d’informations quel que soit le support delivraison (programme informatique, application de téléphonie mobile,manuel d’instructions, permis de conduire….)
Produit
(Norme ISO 9000 : 2015)
Partie prenante
Personne ou organisme qui peut soit influer
sur une decision ou une activité, soit être
influencée ou s’estimer influencée par une
décision ou une activité
Partie intéréssée
(Norme ISO 9000 : 2015)
Performance
“Résultat mesurable”
ISO 9000: 2015
• Les performances peuvent être liées à des résultats
quantitatifs ou qualitatifs
• Les performances peuvent concerner le
management d’activités, de processus, de produits
(y compris de services), des systèmes ou
d’organismes.
QUALITE
ECOUTE
QUALITE TRADUCTION ECOUTE EN
SPECIFICATION TECHNIQUE
QUALITE
CONCEPTION
QUALITE
REALISATION
QUALITE DE MISE
A DISPOSITION
Les facettes de la qualité
LA QUALITE
POURQUOI?
CONTRAINTES
EXTERNES
RAISONS
FINANCIERESRAISONS
COMMERCIALES
RAISONS
TECHNIQUES
CLIMAT DE
L’ENTREPRISE
Menaces et Opportunités, à savoir :
Demande des clients
Demande du marché
Normes et réglements
Image de marque à l'exportation
Positionnement vis à vis de la concurrence
Les contraintes externes
Apparition d'un nouveau contexte
Offre > Demande
Libéralisation
Mondialisation
Conséquences : concurrence sur le plan national, régional et international
Les raisons commerciales
Forces et Faiblesses de l’Organisme, à savoir :
Les défauts coûtent cher à l‘organisme et au client
Défauts = Gaspillages = Coûts de non qualité
Coûts de non qualité = Gisements de profitabilité
Les raisons financières
Améliorer les performances techniques des produits /services
Améliorer les propriétés liées à l'utilisation (Maintenance, fiabilité, Durée de vie, etc.)
Meilleure maîtrise des techniques (par l'amélioration et la standardisation des processus, l’amélioration des méthodes et procédures)
Les raisons techniques
Consolidation de l'esprit d'équipe dans l'entreprise
Developpement de la concertation et de l'information
Amélioration de la communication inter services
Apparition et amélioration des relations Client /prestataire interne
Le climat social de
l’entreprise
LA QUALITE
COMMENT?
MAITRISE
DE LA QUALITE
MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
ASSURANCE
DE LA QUALITE
AMELIORATION
DE LA QUALITE
PLANIFICATION
DE LA QUALITE
Satisfaction d’une exigence
Conformité
(Norme ISO 9000 : 2015)
Non Conformité
Non satisfaction d’une exigence
(Norme ISO 9000 : 2015)
Partie du managementde la qualité
axée surla satisfaction des
exigences pour la qualité
Maîtrise Qualité
(Norme ISO 9000 : 2015)
Partie du managementde la qualité
visant à donner confiance par la conformité aux exigences pour la qualité
(Norme ISO 9000 : 2015)
Assurance Qualité
Partie du management
de la qualité axée sur
l'accroissement de la
capacité à satisfaire
aux exigences pour la qualité
Amélioration de la Qualité
(Norme ISO 9000 : 2015)
Activité récurrente menée
pour améliorer les performances
Amélioration continue
(Norme ISO 9000 : 2015)
Performances durables
NOTES
Des performances durables mettent l’accent sur la nécessité de
trouver un équilibre entre les intérêts économiques-financiers d’un
organisme et ceux de l’environnement socio-écologique.
Les performances durables sont liées aux parties intéressées d’un
organisme, telles que clients, propriétaires, personnel de l’organisme,
prestataires, établissements financiers, syndicats, partenaires ou
société.
Organisme : succès sur une période de temps
(Norme ISO 9000 : 2015)
Partie du managementde la qualité axée sur
la définition des objectifs qualité et la spécification des processus opérationnels
et des ressourcesassociées, nécessaires pour atteindre les
objectifs qualité
Planification de la Qualité
(Norme ISO 9000 : 2015)
Activités coordonnées pour orienter et
diriger un organisme.
NOTE : Le management peut inclurel’établissement de politiques et d’objectifs,
et de processus pour atteindre ces objectifs.
Management
(Norme ISO 9000 : 2015)
Management relatif à la qualité
NOTE : Le management de la qualité
peut inclure l’établissement de politiques qualité
et d’objectifs qualité, et de processus permettant
d’atteindre ces objectifs qualité par la planification
de la qualité, l’assurance de la qualité, la maîtrise
de la qualité et l’amélioration de la qualité.
Management de la Qualité
(Norme ISO 9000 : 2015)
Activités coordonnées dans le but de
diriger et piloter un organisme vis-à-vis
du risque.
ISO 31000
Management du RISQUE
Le risque est l’« Effet de l’incertitude »
ISO 9000 : 2015
• Un effet est un écart, positif ou négatif, par rapport
à une attente.
• Un risque est souvent caractérisé par référence à des
évènements potentiels et à des conséquences
également potentielles, ou par référence à une
combinaison des deux.
RISQUE
Les Gurus de la Qualité
Né en 1904 en Transylvanie (province roumaine de l'empire Austro-hongrois), il émigre aux USA
avec sa famille en 1912.
Il effectue des études d'ingénieur et de droit.
En 1924, il entre à l'usine de Hawthorne Works de Bell Telephone Laboratories. Il s'intéresse à
l'application de la méthodologie statistique à la maîtrise de la qualité des produits
manufacturés développée par Walter Shewhart .
Durant la seconde guerre mondiale, il travaille pour le gouvernement américain.
Il mène ensuite une carrière indépendante et diversifiée: professeur d'université, médiateur de
conflits sociaux, administrateur de société et consultant en management.
En 1979, il crée le "Juran Institute" en collaboration avec l'Université de Harvard.
En 1987 il se retire du suivi quotidien des activités, devient directeur honoraire et poursuit sa
carrière d'auteur, de consultant et de conférencier international. Il est décédé en 2008.
Principaux ouvrages:
- Quality Handbook
- A History of Managing for Quality
- Juran on Leadership for Quality
- Juran on Quality by Design
JOSEPH JURAND
Il est né en 1891 à New-Canton dans l'Illinois.
Il devient Docteur ès science à l'Université de Berkeley et entre en 1918 à
Western Electric en tant qu'ingénieur sous les ordres du Dr Reginald Jones.
En 1925 il est transféré à la direction technique des Bell Labs de Hawthorne
Works vers Chicago où il devient ingénieur- statisticien et a pour but
d'améliorer la qualité et la productivité. Il y perfectionnera sa théorie de la
carte de contrôle.
Il produit deux ouvrages sur ce sujet en 1931 et en 1939.
Entre 1935 et 1944 il est conseiller du ministre de la Guerre , son rôle est
d'améliorer la fiabilité des armements.
Sa carrière se termine par des collaborations diverses, notamment avec les
universités de Harvard, Princeton, et Rutgers.
Il préside l'Institut de Statistiques Mathématiques et l'Association Américaine
de Statistiques.
Il décède en 1967.
Principaux ouvrages
Les fondements de la maîtrise qualité : transcription d'une série de conférences
données par Shewhart à Washington en 1938, avec la collaboration de Deming.
WALTER A. SHEWART
Philip Bayard Crosby est né en 1926 en Virginie.
Il démarra dans l'industrie comme inspecteur. Il a d'abord travaillé chez Martin-Marietta,
puis il est entré dans le groupe I.T.T. ( International Telephone and Telegraph) où il est
devenu vice président et administrateur. Il est ensuite devenu consultant international.
Il gravit les échelons pour terminer à la Direction de la qualité au sein du groupe I.T.T.
En 1979, il fonde Philip Crosby Associates dont 10% appartiennent à Général Motors.
Crosby parle de qualité en tant que "conformité à des exigences" et tout produit
répondant à ces critères sont déclarés de haute qualité.
Il a initialisé le concept du zéro défaut au sein de Martin, compagnie dans laquelle il fut
employé. Crosby mit en œuvre deux outils d'accompagnement de la conquête de la
qualité, la mesure de la qualité et la grille de maturité du management.
Crosby évalue le coût de la non-qualité entre 15 et 20% du chiffre d'affaires global
des entreprises
.Il est décédé en 2001 d’une insuffisance respiratoire.
PHILIP CROSBY
Il est né le 14 octobre 1900 à Sioux City dans l'Iowa.
Il fait ses études à l'Université du Wyoming, puis à l‘Université du Colorado de 1922 à 1924 puis à
Yale jusqu'en 1928 où il obtient son doctorat ès science.
Il est chercheur en mathématiques au Ministère de l'Agriculture jusqu'en 1939. Il devient alors expert
en échantillonnage au bureau du recensement.
En 1950, il effectue une mission au Japon pour le compte du quartier général de Mac Arthur. La
J.U.S.E. ( Union of Japanese Scientists and Engineers) le contacte pour enseigner le contrôle
de la qualité entre 1950 et 1954. En 1960 l 'empereur du Japon lui remet la plus haute distinction
pour services rendus.
Il est célèbre pour la roue de l'amélioration de la qualité (Plan, Do, Check, Act) et pour le prix
qualité japonais, tous deux portant son nom.
A partir de 1980, il donne de très nombreuses conférences pour enseigner ses méthodes aux
groupes américains.
Il décède en octobre 1993.
Médaille DEMING avec la citation
"The right quality & uniformity are foundations of commerce prosperity and peace"
Au Japon elle est considérée comme la récompense individuelle la plus prestigieuse
EDWARDS DEMING
Armand Vallin FEIGENBAUM est né en 1922 dans le Massachusetts. Il
démarre sa carrière professionnelle comme ingénieur contrôleur de
ligne chez General Electric en 1945.
En 1958, il y devint directeur mondial du contrôle de la qualité.
En 1968, il fonda sa société de conseil "General System" à Winter Park.
Depuis, plus de 35000 cadres sont venus suivre l'enseignement du
Quality College
Bibliographie:
1951: Total Quality Control
1979: La Qualité , c'est gratuit
1984 : La qualité sans peine
ARMAND V. FEIGENBAUM
Il est né en 1915 à Tokyo. Issu de la haute bourgeoisie japonaise, il étudie à l'Université Impériale de
Tokyo et devient ingénieur chimiste en 1939.
Lors du gigantesque programme de recherche sur la liquéfaction du charbon, il est embauché par
Nissan. Ce programme était vital au soir de la guerre pour un pays ne possédant pas de pétrole. En
mai 1941, le gouvernement japonais lui donne pour mission de diriger le chantier de construction de
l'usine de traitement du charbon.
En 1947, il quitte Nissan pour continuer ses études et préparer son doctorat. Il devient maître
assistant à l'Université de Tokyo où il mène dans le même temps enseignement et recherche. Il peut
alors établir de nombreux contacts avec l'industrie japonaise.
Lors d'une visite à la JUSE pour rechercher des documents sur l'analyse statistique, il rencontre
Kenichi Koyanagi, fondateur de la JUSE en 1946. Celui-ci lui propose de devenir membre du groupe
de recherche sur le contrôle de la qualité et de devenir éducateur.
En mars 1948, Ishikawa entre dans un groupe d'experts pour étudier les applications
industrielles de l'analyse statistique, ce groupe invita Deming , Juran , Feigenbaum à donner des
conférences devant les cadres japonais de 1950 à 1955 pour les former à une démarche
qualité.
Il est le père du diagramme cause-effet qui porte son nom et a été l'un des membres les plus actifs
de la JUSE. Il participera à la création du prix Deming, puis à la création de plusieurs revues sur le
contrôle industriel et sur les cercles de contrôle de la qualité qu'il aura la charge de piloter dès
1967. A partir de 1975 il fait de nombreuses conférences aux Etats-Unis et en Europe dans les
années 80.
Il décède le 16 Avril 1989 d'une hémorragie cérébrale.
KAORU ISHIKAWA
Le Docteur est né en 1924. Après avoir servi dans le Département d'Astronomie de l'Institut de Navigation de
la Marine Impériale Japonaise de 1942 à 1945, Genichi Tagushi a travaillé au Ministère de la Santé Publique et
du Bien-Etre, ainsi qu'à l'Institut de Statistique et au Ministère de l'Education.
En 1950, il rejoint le laboratoire électrique de transmission de la "Telephone and Telegraph compagny" en vue
d'augmenter la productivité du Département de R&D. Il y reste plus de 12 années durant lesquelles il
commence à développer ses méthodes.
Tout en travaillant au laboratoire électrique de transmission, il consulte largement l'industrie japonaise qui
commence à appliquer intensivement ses méthodes (notamment Toyota et ses filiales). Son premier livre qui a
présenté les alignements orthogonaux, est édité en 1951.
En 1954-55, lors d'une visite à l'Institut Statistique Indien, G. Taguchi rencontre R. Fisher et W. Shewart.
En 1962, il se rend pour la première fois aux Etats Unis où il visite l'AT & T Bell Laboratories.
En 1964, Taguchi devient professeur à l'Université Aoyama Gakuin de Tokyo, et le reste jusqu'à 1982.
En 1966, Taguchi et d'autres coauteurs écrivent "Management by Total Results". Durant cette période et tout
au long des années 70 la plupart des applications de ses méthodes portent sur les procédés de production.
GENICHI TAGUCHI
GENICHI TAGUCHI
Taguchi développe au début des années 70 le concept de "Quality Loss Function“.
Il publie trois ouvrages sur la méthode des plans d’expériences comme outil s’inscrivant dans une
démarche de recherche de la qualité totale. En 1960, il reçoit le prix Deming pour ses ouvrages sur la Qualité.
Suite à sa visite de 1980 aux Etats Unis, de plus en plus d'entreprises américaines mettent en application les
méthodes de Taguchi. En 1982, Taguchi devient conseiller à l'Association Japonaise des Normes. En 1984 il
gagne de nouveau le prix Deming pour ses ouvrages sur la Qualité. En 1986, l 'Institut International des
Technologies lui attribue la médaille de W.F. Rockwell. A une ou deux exceptions près ses méthodes ont eu
peu d'impact en Europe, jusqu'à ce que l'Institut des Statisticiens organise à Londres, en 1987, la première
conférence sur ses méthodes. Le Club Britannique de Taguchi (maintenant l'Association des Méthodes de
Qualité) est créé. Il est décédé en 2012.
CE QU’IL FAUT RETENIR
W. Edwards DEMING : a travaillé dans le domaine de l'assurance
statistique de la qualité pendant la 2ème guerre mondiale. Il a introduit les
nouveaux principes de management ainsi que le principe d'amélioration
constante que les Japonais appellent aujourd'hui "KAIZEN" (KAÏ =
étudier; ZEN = améliorer). Américain d'origine, il a été, avec son
homologue JURAN, un des précurseurs de la qualité au Japon.
Joseph JURAN dont les travaux peuvent se résumer en "managing for
quality", a travaillé pour le processus d'amélioration continue et
systématique de la qualité.
CE QU’IL FAUT RETENIR
Philip B. CROSBY : a développé "l'objectif du zéro défaut". « la qualité est
libre »; « bien faire les choses la première fois » pour réduire les coûts de non
qualité.
Kaoru ISHIKAWA, d'origine japonaise, a développé en 1943 son diagramme
causes-effets baptisé « diagramme d'Ishikawa ou diagramme en arête de
poisson ». Au début des années 50, il a eu à appliquer au groupe de recherche
du japanese union of scientists and ingineers (JUSE) un nouveau concept de
travail en groupe appelé "cercles de qualité ’’.
Armand FEIGENBAUM, après 10 ans d'activités au service d'assurance et de
mise au point de la qualité à General Electric, crée sa propre société et
développe le concept de "Total Quality Control" (TQC), en 1961.
DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
QUALITE
Amélioration des techniques de
production
Perfectionnement des méthodes
d’organisation de W
MARCHÉ DE VENDEURS
FIN DU
XIX SIECLE
DEMANDE>OFFRE
PAS D’EXIGENCE
QUALITE
DEBUT DU XX
SIECLE
(APRES WW II)
DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
QUALITE
Société d’abondance
Vente =préoccupation essentielle
Client rare,’infidèle’
Volatile, très exigent
Forte concurrence
MARCHÉ D’ACHETEURS
OFFRE>DEMANDE
DIFFERENCIATION
PAR LA QUALITE
SERVICE CONTRÔLEQUALITE INDEPENDANTDE LA PRODUCTIONPERTE DE
PARTS DE MARCHE AVEC
BEAUCOUP DE REBUTS
LABORATOIRE ROI
•VERIFICATIONS
•CONTRÔLE
•ELABORATION DE
PROCEDURES
PREMIERE PHASE
1914-1940
CONTRÔLE
SUIVI DES
PRODUITS FINIS
DEUXIEME PHASE
1940-1970
CONTRÔLE DE
LA QUALITE
SERVICE CONTRÔLE
QUALITE
MISSION: AMELIORATION DE
LA QUALITE DE PRODUCTION
•PLANIFICATION
•VERIFICATION APPAREILS
DE MESURE
•INSPECTIONS EN VUE DE
VERIFIER LA CONFORMITE
DE LA QUALITE PAR RAPPORT A DES
DOCUMENTS INTERNES
TROISIEME PHASE
1970 à NOS JOURS
EVOLUTION VERS
LE MANAGEMENT DE
LA QUALITE
LE CONTRÔLE QUALITE
FAIT PLACE A L’
ASSURANCE DE LA QUALITE
ET AU MANAGEMENT DE LA
QUALITE :
TOUS LES SERVICES
DE L’ORGANISME SONT
CONCERNES
LA SATISFACTION DU
CLIENT DEVIENT UNE
EXIGENCE
LE CLIENT A PRIS LE POUVOIR !!
TROIS PHASES D’EVOLUTION DU
CONCEPT QUALITE
MANAGEMENTPAR LA QUALITE
CONTRÔLEPRODUITS FINIS
CONTROLE /ASSURANCE
DE LA QUALITE
EFFICACITEDANS
LE SERVICEPRODUCTION
MISE AUX REBUTS.IMPORTANCE
DES CNQ
DETECTION DU MAUVAIS PRODUIT
ACTIONS
PREVENTIVES
A LA PRODUCTION
EFFICACITEDANS
L’ENTREPRISE
ACTIONS
PREVENTIVES DANS TOUT LE SYSTEME
APPROCHE PAR LES RISQUES
EVOLUTION DU CONCEPT QUALITE
METHODOLOGIE5S (PDCA)
NORMESINTERNATIONALES
REFERENTIELMAISON
METIERPRIX
??
LES DIFFERENTES
APPROCHES
LABEL
L’APPROCHE
REFERENTIEL MAISON
Cette approche consiste à se créer son
propre référentiel.
Il peut s’agir du Règlement Intérieur,
obligatoire au Sénégal dans les
entreprises employant au moins 10
travailleurs.
Il est conforme aux dispositions du Code
du Travail.
L’APPROCHE METIER
Certains métiers se sont créés des référentiels spécifiques qui
peuvent reposer sur des concepts qualité et / ou qualité totale.
Par exemple :
- le domaine de la santé avec l’accréditation
- le domaine de l’enseignement avec la certification CEGOS
- le domaine automobile avec des référentiels très spécifiques,
(EAQF 94, QS 9000…), même si aujourd’hui la tendance est à
l’harmonisation des standards.
L’APPROCHE
METHODOLOGIE
Il est aussi possible d’initialiser la démarche par la mise en
place d’une méthodologie qualité (5 S, PDCA…).
Le plus souvent c’est la démarche 5S qui est choisie en premier
car elle est simple, pragmatique, visuelle et améliore la qualité
de vie des collaborateurs au quotidien.
Les 5S sont une méthode d’organisation fondée sur 5 mots
japonais dont la 1ère lettre commence par un S
L’APPROCHE METHODOLOGIE:
LES 5S C’EST V.I.T.A.L
•SEIRI•SEITON•SEISO•SEIKETSU •SHITSUKE
DEBARASSER LES CHOSES INUTILES DU
POSTE DE TRAVAIL
(Séparer)
RANGER
(Situer)
NETTOYER
(Scintiller)
ORGANISER LE RANGEMENT
(Standardiser)
RESPECTER LE RANGEMENT
(Se discipliner)
V: VIDER
I: INVENTORIER
T: TRAITER LA SALETE
A: ARRANGER
L: LEGALISER
L’APPROCHE METHODOLOGIE:
LES 5S C’EST V.I.T.A.L
•SEIRI•SEITON•SEISO•SEIKETSU •SHITSUKE
SET
SETTAL
SELLAL
SAM LI GNU MOOM
SAKH SI
SORT
SET
SHINE
STANDARDISE
SUSTAIN
•Mesurer•Vérifier•S’assurer des résultats•Remèdes provisoires
•Politique•Objectifs•Plan de mise en œuvre
PLAN
DO
•Mise en œuvre des moyens•Formation du personnel
•Application de la planification
CHECK
ACT
•Tirer les enseignements•Prévenir les récurrences•Trouver les causes originelles des problèmes
L’APPROCHE METHODOLOGIE: LE
CYCLE DU PDCA DE DEMING
SQ
L’APPROCHE METHODOLOGIE: LE PDCA
OU LA ROUE DE DEMING
AMELIORATION
CONTINUE
P D
A C
L’APPROCHE PRIX
Concerne lesgrandes entreprises :
EFMQ basée enBelgique;
Prix Deming : Japon;
Baldrige : USA,
Prix Français de laQualité)
Accorde une grandeplace aux résultats
EUROPEAN
FONDATION
FOR QUALITY
MANAGEMENT (1988)
Il faut aujourd’hui collectionner les zeros pour obtenir le Prix d’Excellence : C’est la notion du “zéro défaut” de PHILIP CROSBY
Zéro rebut
Zéro retouche
Zéro surstock
Zéro délai
Zéro impayé
Zéro défaillance
Zéro réclamation
Zéro défaut d’accueil
Zéro panne
Zéro défaut
Zéro papier
Zéro accident
Zéro mépris
Zéro erreur d’argumentaire
Zéro bouche à oreille négatif
Zéro retour de produit
Zéro livraison en retard
L’APPROCHE PRIX
L’APPROCHE PRIX
Conçu en 1992 par le MFQ (Mouvement Français pour la
Qualité) et le Ministère de l’Industrie.
Il va au-delà de l’ISO et intègre les bases du management
par la Qualité Totale.
Il concerne prioritairement les entreprises de 10 à 50
personnes.
Il est constitué de 30 questions simples.
Son originalité par rapport aux autres référentiels est la
place centrale qu’il accorde à l’innovation.
PRIX
FRANCAIS DE
LA QUALITE
L’APPROCHE PRIX
PRIX
FRANCAIS DE
LA QUALITE
Il est conçu comme un guide de management
et un référentiel de progrès : les entreprises
sont amenées
- à s’interroger sur leurs méthodes et
leur style de management,
- à se coter,
- à se mesurer dans le temps.
L’APPROCHE CONCOURS
QUALITE AU SENEGAL
Conçu en 1988 par l’ASN (Association Sénégalaise de Normalisation) et le
Ministère de l’Industrie, ce concours s’intitulait alors : prix du “Meilleur
gestionnaire de la Qualité”. Le lauréats : SISMAR, PARKE DAVIS,
NOVOTEL
En 1996, par lettre n°2744/PM/CAB/EC7, la Primature, par le biais du
Ministère de l'Energie, des Mines et de l'Industrie crée le concours
« Oscar National de la Qualité »
Va au-delà de l’ISO et intègre les bases du management par la Qualité
Totale.
L’APPROCHE CONCOURS QUALITE
AU SENEGAL
Concerne les entreprises de 10 à plus de 100 personnes.
Constitué de 4 Niveaux de Compétition du Prix
Niveau 1 : Prix d’engagement dans la qualité
Niveau 2 : Prix de maîtrise de la Qualité
Niveau 3 : Prix d’encouragement
Niveau 4: Prix d’Excellence
Existe également le Prix UEMOA de la QUALITE (PUQ) » créé en février 2004
L’APPROCHE LABEL
La marque NF a été créée en 1938. Elle est gérée
par l’AFNOR (Association Française de
Normalisation). Cette marque est devenue un
certificat de qualification. Elle est apposée sur
plusieurs milliers de produits. Il existe différents
labels. Elle permet d’exporter les produits et les
services.
EXEMPLE : MARQUE NF
L’APPROCHE LABEL
Au Sénégal, l’activité économique, notamment la
production de biens et services destinés au marché
intérieur comme extérieur, utilise le label “NS” géré par
l’ASN.
L’ASN (Assocition Sénégalaise de Normalisation) a été
créée en juillet 2002.
“NS” est apposé aujourd’hui sur les lampes à basse
consommation , les huiles comestibles enrichies en Vit A…
EXEMPLE: MARQUE NS
L’APPROCHE NORMES
INTERNATIONALES
1987
Apparition des premières normes qualité qui ont une vocation universelle. Elles sont applicables dans
tous les pays quelle que soit l’activité industrielle. Elles sont révisées tous les 5 ans. La dernière
version est sortie en 2015.
Il en existe plusieurs dans le domaine de la qualité, certaines servant de référentiel d’audit (ISO
9001), d’autres de lignes directrices (ISO 9004…). Seules les normes servant de référentiel sont
"auditables" et permettent à l’organisme d’être certifié.
Si l’organisme est conforme à la norme ISO 9001, l’organisme certificateur délivre un certificat
servant de reconnaissance officielle et temporaire. En effet, ce certificat a une durée de validité de 3
ans, sachant que tous les ans, un audit de suivi est mené. Tous les 3 ans un audit complet est
effectué.
Deux auditeurs viennent auditer le système qualité de l’organisme. Cela signifie qu’ils prennent une
photo du fonctionnement de l’organisme. Les auditeurs comparent ce qui est écrit avec ce qui est
fait au sein de l’organisme et avec les normes internationales et détectent les écarts.
La normalisation n’est pas une activité figée qui bloque le progrès technique.
En fonction du niveau de développement industriel et des implications économiques de ce
développement, les normes sont utilisées comme solution à des problèmes spécifiques dans un
contexte donné :
Toutes les cartes de crédit ou les cartes téléphoniques que nous transportons dans nos
poches sont similaires et peuvent être utilisées dans le monde entier car leurs dimensions et
leur épaisseur sont basés sur une norme internationale.
Regardez les symboles graphiques pour les contrôles dans l’automobile: imaginez s’ils
étaient différents dans chaque voiture!
Dans la sécurité alimentaire, quelques 65% des normes ISO concernent les méthodes d’essai et
d’analyses…
LES NORMES
INTERNATIONALES
L’exemple des feux tricolores est une belle illustration de la
normalisation. En effet, dans tous les pays du monde, quand les feux
tricolores sont au rouge, cela signifie que les véhicules doivent
s’arrêter et quand ils sont au vert, les véhicules doivent circuler.
Chaque jour, des millions de personnes sautent dans les ascenseurs,
jouent avec des jouets, travaillent avec des machines, voyagent dans
des véhicules. Comment savent-ils qu’ils sont en sécurité?
C’est parce qu’en permanence, des scientifiques, des ingénieurs et des
consommateurs développent des spécifications pour assurer leur
sécurité…
LES NORMES
INTERNATIONALES
METIER
NORMES INTERNATIONALES
LABEL
CERTIFICATION PAR TIERCE PARTIE
RECONNUE INTERNATIONALEMENT
PRIX
REFERENTIELMAISON
POSITIONNEMENT EN INTERNE : DEMARCHE
QUALITE
METHODOLOGIE(5S / PDCA)
MISE EN PLACE
D’UNE
METHODOLOGIE
AUDIT
TIERCE PARTIE
AUDIT
PREMIERE PARTIE/
TIERCE PARTIE
AUDIT
PREMIERE PARTIE
SYNOPTIQUE DES DIFFERENTES
APPROCHES
Approches qualité : graphe de synthèse
Orientation produit Satisfaction équilibrée des besoins et attentes des clients et parties intéressées
Assurancede la qualité
Conformité
Efficacité
Efficience
EXCELLENCE
Managementde la qualité
ISO 9004
TQM
ISO 9001
Prix qualité
MALCOM
BALDRIGE
DEMING
EFQM
PUQ
ONQ
Managementde la qualité
totale
Niveau
de m
atu
rité
du
syst
ème d
e m
ana
gement
Orientation client
DIFFERENTS TYPES
DE CERTIFICATION
TROIS TYPES DE CERTIFICATION
CERTIFICATIONPRODUIT
CERTIFICATIONSYSTEME
CERTIFICATIONPERSONNE
critères permettant de connaître et de vérifier la compétence
d’un personnel concernant certains types d’activités.
Trois types de critères :
- Acquisition et mise en pratique des connaissances, "la
qualification",
- Reconnaissance écrite des compétences, "la certification via
un certificat ou un diplôme",
- Autorisation d’exercer.
Exemples de professions ‘’certifiables’’: métiers de soudage,
Expertise Comptable, Expert Enseignement
CERTIFICATION PERSONNELLE
CERTIFICATION
PRODUIT
Le cahier de charges du produit : définit les exigences pour répondre au
besoin exprimé, implicite ou imposé du client:
des exigences de Moyens
• Procédures
• Instructions
• Définitions et hiérarchisation des Fonction
•Valoriser à l’aide de critères d’appréciation
des Exigences de Résultats
• Spécifications du produit
• Indicateurs de conformité
Initialement, le cahier de charge est un document fixant les modalités de conclusion et
d’éxécution des marchés publics. Par extension, le cahier de charges est un
document contractuel définissant de façon précise et complète le produit ou service
demandé par le client. Le label de marque (NS pour le Sénégal, NF pour les produits
français) est devenu un élément de certification de produits et services surtout
orientés vers l’export.
S’intéresse au système de management de l’organisme
La certification du système de management a vu le jour après la Seconde
Guerre Mondiale et s’est développée dans les années 1960/70. La première
certification de systèmes de management de la qualité l’a été par les normes
de la série ISO 9000, en 1987.
PRINCIPAUX MODÈLES DE CERTIFICATION SYSTÈME:
Certification ISO 9001 : Syst. De Management de la Qualité
Certification ISO 14001 : Syst. Management Environnemental
Certification HOSAS 18001 : Syst. Management de la Santé et de la Sécurité
au travail/ Exigences (ou ILO-OSH 2001)
Sécurité denrées alimentaires: ISO 22000
Conditions sociales et de travail (RSE) : SA 8000 / ISO 26000
CERTIFICATION
SYSTEME
AB C D
AVANTAGES/ INCONVENIENTS DE LA CERTIFICATION
Avantages de la certification ?
Reconnaissance universelle
Standards communs à tous les
métiers,
Diminution du nombre d’audits
Donne les bases du système
qualité mais n’impose pas la
manière de faire ( adaptabilité
possible au métier et à la
structure de l’organisme)
Inconvénients de la certification ?
- Approche assez procédurière
- Coût élevé d’où les
Programme Qualité de l’UEMOA,
de la CEDEAO et la mise en
place de services de
normalisation des pays
membres
APPROCHE PROCESSUS
PROCESSUSC’est quoi un
processus ?
l'unité de base "processus"
Le schéma 1 représente de façon simple un processus.
Les "ressources" sont les données d'entrées du
processus
Les "résultats" sont les données de sortie du
processus
L'"activité" est l'acte de transformer les ressources en
résultats source: Allquality
Relation entre deux processus :
Entre deux processus il y a une relation de type client-prestataire :
- Les données de sortie du processus n sont les données d'entrée du
processus n+1.
- Le processus n (le prestataire) livre au processus n+1 (le client) un résultat
qui peut être un produit mais aussi un service ou une prestation.
- Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base
d'amélioration continue, on voit vite que l'activité n devrait se faire sur des
spécifications qui satisfont n+1 (le client)
- N+1 (le client) devrait donner du feed-back à n au regard de son résultat livré
PROCESSUS
source: Allquality
PROCESSUS
L‘organisme est un processus global,
car elle consomme des ressources pour
produire et livrer un produit (résultat)
source: Allquality
PROCESSUS
LES FAMILLES DE PROCESSUS :
L‘organisme est un ensemble de
processus....
Mais il y a différents types de
processus qui le font fonctionner, on
pourrait les classer comme suit:
source: ALLQULITY
PROCESSUS
Les processus de management ou de pilotage
Ils traitent:
de la vision-mission de l‘organisme, des stratégies,
des priorités, des objectifs, des méthodes de
communication dans l‘organisme, des méthodes de
traitement de l'information, des méthodes de contrôle
des opérations.
Dans cette famille on peut retrouver les activités de la
direction, de la gestion ($), des services et systèmes
d'information et de communication....
source:
Allquality
PROCESSUS
Les processus de
management des
ressources :
Dont: --Les processus
support
-- Les processus
de réalisationsource: Allquality
PROCESSUS
Les Processus de Réalisation démontrent
l’aptitude à satisfaire les exigences des clients.
Prospection,
Approvisionnement,
Reception de marchandises,
Traitement des commandes,
Production...
source:
Allquality
PROCESSUS
Les Processus Support aident au bon
déroulement des processus de réalisation:
Ressources humaines et matérielles,
Finances et administation,
Assurance et palnification de la qualité,
L’apport des parties intéressées pertinnentes :
collectivités, actionnaires, personnel...
source:
Allquality
Les outils de la
Qualité?
La feuille de relevésDocument permettant de recueillir méthodiquement des informations.
Le benchmarking : étudier et analyser les méthodes organisationnelles d’autresentreprises et les adapter en les améliorant à son organisation
Les 7 outils classiques :1. Le brainstorming
Méthode permettant de produire un maximum d'idées en un minimum de temps.
2. Le vote pondéré Technique de sélection par le groupe d'un problème ou d'une solution.
3. Les 7MPermet de traiter les problèmes en fonction de 7 différents critères et de leur importance : Milieu, Matière, Matériel, Méthode, Main d’œuvre, Monnaie, Management.
4. Le diagramme d'IshikawaArborescence visualisant toutes les causes potentielles d'un problème.
5. Le QQOQCP :Technique de structuration d'un sujet sur la base des questions Qui, Quoi, Ou,
Quand, Comment, Pourquoi6. Le diagramme de ParetoHistogramme classant les causes d'un problème en ordre décroissant afin de mettre
en évidence les causes principales7. Le logigrammeReprésentation simple et visuelle de l'enchaînement de différentes étapes
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GESTION DES EQUIPEMENTS
GESTION DE LA CLIENTELE
INSUFFISANCE DE SANITAIRES
INFECTIONSNOSOCOMIALES
GASPILLAGE DE L’ELECTRICITE
FUITES D’EAU
COMMUNICATIONINTERNE
TEMPS D’ATTENTE LONG
DEFAILLANCES
A
L’HOPITAL
ABSENTEISME
ENVIRONNEMENTSOINS
PROBLEME ORGANISATIONNEL PERSONNEL
ABSENCE DE MEDECINS DANS LES SAU
ROLE ET RESPONSABILITES
NON DEFINIES
ERREUR DE FACTURATION
LOCAUXINSALUBRES
EFFETS INDESIRABLES
DIAGRAMME D’ISHIKAWA A L’HOPITAL
Les outils de planification :
Le PERTMéthode consistant à mettre sous forme de réseau toutes les tâches permettant d'arriver au bout du projet.
Le Diagramme de GanttOutil standard de gestion de projet simplifiant la planification et le suivi de l'avancée dans le temps.
ACTIVITES Prévision Période d’exécution 2015 – 2017 (A déterminer)
Elaboration
Protocole
Collecte données
Analyse données
Rédaction
mémoire
Soutenance
Mémoire
Exemple : Calendrier des activités pour mémoire
l’organisme dans l’application du PDCA
Anyone who thinks that
customers are not important
should try doing without
them just a week...
UN NOUVEAU MODE DE MANAGEMENT PAR L’ORGANISATION ET LA MÉTHODE
