Des entreprises ont aboli le modèle d'organisation

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Eléments de recherche : EDITIONS FAYARD : uniquement les titres parus après le 1er janvier 2009, toutes citations

Des entreprises ont aboli le modèle d'organisation pyramidale afin de donner davantagel'autonomie à leurs salariés. Le meilleur moyen selon elles de rester compétitives.

ALEXANDRE GÉRARi(2< en partant de la dipatron dè CHRONO Flex,a instauré un mode de

f fonctionnement moins hiérarc!dans sa société de dépanna;

lins de chantier baséei Saint-Herblaindre-Atlantique).




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Une autre organisationdu travail est possible

Dépassé, le modèle hiérarchique traditionnel ? Des entreprises ont choisi de s'organiser enréseau constitué de petites équipes autonomes où l'initiative des salariés est encouragée etle pouvoir de décision partage. Avec de bons résultats en termes de compétitivité.

CSezf avi, (alineaile pièces automobileHailetiCeuri (Somme),l'.iteliet tsi divisé an fam*« mini-usines > - , chacune dédiéeà un client spécifique, qui prsnr)iii charge tie f A i chaquecommande, ainsi 'iut.' tedéveloppement ries nouvr;,iiixproduite. '[p-PHii.:;-: > -, • •• ,




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ciahser sur ces questions « Depuiscinq ou six ans, mes interventions semultiplient, confirme Laurent Marba-cher, conseil en organisation Dans lesud de la France, les 350 salaries de labiscuiterie Poult ont mis sur pied unnou\eau mode de fonctionnement,entierement élabore a partir des ideesformulées par la base » Le resultat9

Un benefice en hausse de deux mil-lions d eurosLes experts interroges sont unanimesbrider I initiative des salaries estcontreproductif « La défaillance dumanagement est l'une des causes denos mauvaises performances econo-miques », confirme Jean-Pierre Percy,qui \ lent de publier « Au secours nos

DOSSIER RÉALISÉ PAR BÉNÉDICTE Auwiou

Des usines sans pointeuses, desPME ou le chef renonce auplus grand bureau, des salariesqui désignent eux-mêmes leurchef De la science-fiction '

Non, toutes ces initiatives existent Unpeu partout, des patrons cherchent asortir du modele dè l'entrepose traditionnelle « La grosse structure treshiérarchisée, nee de I ' incorporation denombreux officiers américains a la finde la Seconde Guerre mondiale, nefonctionne plus, estime Benoît Ar-naud, directeur de l'Edhec Manage-ment Institute On se rend compte quela multiplication des procedures et descontrôles deresponsabilise et tue l'in-novation »

« La crise obligeà des remises en cause »Pour améliorer la competitivite deleur entreprise, dcs PDG sont doncprêts a donner une marge d'auto-nomie plus importante a leurs salariesAux Etats-Unis, au Bresil en Fin-lande, en France aussi, certains diri-geants cherchent des solutions nova-trices Seuls, a l'image deJean-François Zobrist qui a révolu-tionne le fonctionnement d'une usineen Picardie des la fin des annees 1980(lire a-contre) Ou avec l'aide deconsultants qui commencent a se spe-

D> !$33C GtlZ professeur de management a l'ESCP Europe Paris et coauteur de « Liberte & Cie »*

« C'est une question de survie économique »

Les quatre tie lades salariésVoici les quatre mots d ordre que doit suivre tout chef d entreprise désireuxde ' libérer ses salaries, selon le professeur de management Isaac Getz

OEcoutez vos collaborateursUn précepte très difficile à mettre en oeuvre quand on a vécu toute savie professionnelle sous le principe du Command and control (en

français Commandez et contrôlez) Le boss doit quitter sa posture directiveet devenir un accompagnateur Libererl initiative des salaries cestavanttout libérer I entreprise de son patron i

. Partait* votre vision avec vos salariésf Le patron a une responsabilite, garantir l'avenirde son entreprisePour cela, il doit avoir une vision claire, a laquelle toute son équipe

adhère Et cette vision doit etre porteuse d une part de rêveArrête* d «mayer «te fes motiver

I Agiter sans cesse une carotte sous le nez de ses employes ne sert arien Ce qu'il leurfaut, c'est un environnementfavorable etc estau

patron de le creer Ce terreau va ensuite nourrir I automotivationPréservez i"ne suffit Pas de s affranchir du carcan de la hiérarchie Une fois lenouveau mode de fonctionnement mis en place, il faut lutter pour le

faire durer et eviter que les anciens réflexes ne reprennent le dessus

manageurs sont mauvais ' » (Ed del'Alambic) « II v a un vrai problèmede definition car lorsqu'on parle demanagement, on croît parler deshommes alors qu'en fait il n'est ques-tion que de gestion et d'organisa-tion » Le modele pyramidal ou les or-dres partent d'en haut et sontrepercutes de directeurs a chefsd'unité pour finir sur le bureau du sa-larie de base qui n'en perçoit pas tou-jours le sens, cede laplace a un reseaude petites equipes plus mobiles quiprennent leurs propres decisions« Les coûts des contrôles ont toujoursete largement superieurs a leurs avan-tages », martelé Jean-François Zo-bnst, de\ enu conférencier pour transmettre son experienceAlors une revolution est-elle enmarche ^ « Oui, c'est inévitable, maîson ne sait pas encore combien detemps cela va prendre », précise Lau-rent Marbacher Les petites entre-prises, plus mobiles, ont plus dechances de s'adapter vite Pour lesmultinationales qui se sont structuréesgrâce au sisteme hiérarchique, laisserleurs salaries s affranchimsque d'êtreplus difficile « La cnse accélère aussile changement en obligeant a des re-mises en cause tres fortes », veutcroire Benoît Arnaud A l'entendre,les salaries libères d'une hiérarchie tatillonne et d'objectifs irréalistes serontpeut-être bientôt une majorité

Professeur de management a I ESCP EuropePans, l'une des plus grandes ecoles de com-merce françaises, Isaac Getz a choisi de s'in-

téresser aux entreprises « libérées », ou les sala-ries bénéficient d'une marge de manœw re sanscommune mesure avec ce qui existe dans lesstructures classiques Pour son livre, il s est rendudans trente societes situées aux Etats-Unis, enFinlande, maîs aussi en France

Une entreprise qui fait le bonheurde ses salariés, n'est-ce pas utopique ?Ce n'est pas ce qui motive les chefs d'entrepriseau depart La premiere question, c'est « com-ment puis-je rendre mon entrepose plus perior-mante ? » Les sondages Gallup menés depuisquinze ans aux Etats-Unis montrent que la pro-portion de salaries réellement impliques oseilleentre 25 % et 30 %, les desimpliques sont 55 % a60 % et les activement desimpliques qui sabotentle travail des autres, sont entre 15 % et 20 %Donc sur 8 rameurs, il y en a 5 qui font des splashet I qui rame en sens contraire Beaucoup de pa-trons pensent que c'est une fatalité Maîs pas tous

Ces chefs d'entreprise qui font bougerles lignes ont-ils des points communs ?Oui En premier heu, ce sont des gens qui ont des

valeurs egalitaires tres ancréesUs ne se considèrent pas commesuperieurs aux autres, et necroient pas au « top-down », lesordres venus d'en haut Poureux, la bureaucratie deresponsa-bilise les gens D'autre part, cen'est pas leur intelligence qui lesdistingue maîs une forme de sa-gesse, fondée sur le bon sens etbeaucoup de patience Ils necherchent pas a imposer leur vi-sion, ni a passer en force Ce quileur importe c'est deconvaincre Enfin, ils partagentune grande cream ite, qui leurpermet de reformuler les pro-blèmes de façon positive

Qu'est-ce qui est au cœur de leur modede fonctionnement ?Tout simplement une pnse en compte des besoinspsychologiques profonds de l'être humain quisont d'être traite comme les autres, d'être en me-sure de developper son potentiel grâce a l'en vironnement dans lequel il évolue et enfin de s'au-todmger, sans qu'on lui dise sans cesse ce qu'ildoit faire Or dans l'entrepose classique, ces trois

besoins sont brunes voireignores, ce qui constitueune source croissante destress et même de depres-sion

Selon vous, l'entrepriseclassique a atteintses limites ?Oui, le modele de la bu-reaucratie hiérarchique nede la revolution indus-trielle arrive a son terme IIne faut pas oublier qu'il apermis des gains de pro-

~ ductivitc faramineux~ Notre niveau de vie actuel

découle de ce modeleMaîs pour sortir leur épingle du jeu face a laconcurrence mondiale les entreposes doiventproposer des produits et des services avec uneforte valeur ajoutee Or le moteui de l'innovation,ce sont les hommes Leur donner plus d'auto-nomie et de responsabilités, en clair plus de li-berte, devient une question de survie economique* « Liberte & Cie » d Isaac Getz et Brian MCarne} ed Fa\aid traduit de langlois parOdile Demange 386pages 22508




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Les ouvriersde Favi désignent leurs « leaders »

Les employés de Favi ont un 13e mois et touchent une participation auxbénéfices qui peut atteindre trois mois de salaire. o P/PHII IPPF LAVIEILLE )

HALLENCOURT (SOMME)

En arrivant chez Favi à Hallen-court (Somme), le visiteur sedemande à quoi s'attendre

Comment sont les locaux d'une« entreprise libérée » *? Dès l'ac-cueil, les fauteuils en skaï, lesplantes vertes et la machine à cafefournissent un début de réponseici, la révolution ne se niche pasdans le décor Dominique Verlan, ledirecteur, la résume d'une phrasequ'on pourrait croire sortie toutdroit des Evangiles : « L'entreposeclassique part du postulat quel'homme est mauvais. Chez Favi,on considère que l'homme estbon. »

Première initiative :supprimer la pointeuseA 49 ans, ce cadre entre chez ce fa-

bricant de pièces automobilescomme dessinateur en 1984, n'apas connu d'autre modèle Al'époque, le propriétaire de l'entre-prise avait bombardé un drôle d'oli-brms à la tête de cette PME de140 personnes Jean-François Zo-bnst, qui est encore au conseil d'ad-mmistration, a toujours fui les rè-glements tatillons. Sa premièreinitiative fut de supprimer la poin-teuse. Près de trente ans plus tard, lepetit îlot de liberte managérialequ'il a créé est toujours là. « Laseule question importante, c'estPour qui est-ce qu 'on travaille ? Etla réponse est très simple • tout cequ'on fait, c'est pour nos clientsTout découle de là », explique posé-ment Dominique VerlanChez ce sous-traitant de l'industrieautomobile qui fabrique chaqueannée quinze millions de four-




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chelles de boîtes de vitesse, il n'y ani direction en charge de la qualité,ni service achat centralise. L'atelierest divisé en douze « mini-usines »,chacune dédiée à un client spéci-fique, qui prend en charge de A à Zchaque commande, ainsique le développementdes nouveaux produits.15 000 pièces à livrerchez Renault la semaineprochaine ? L'équipe— une trentaine de per-sonnes en moyenne — s'organise etcale les heures supplémentairessans en référer à quiconque.« L'autre jour, une mini-usine a tra-vaillé un week-end entier et je l'aiappns en arrivant le lundi matin »,confirme Dominique Verlan.Chaque équipe dispose d'un « par-rain » qualité et d'un « parrain »maintenance et définit ses besoinsde matières premières en fonctiondes commandes.Ce sont les ouvriers qui désignentleur chef, un « leader » dans le vo-cable Favi. C'est le cas de Regis,qui dirige l'une des quatre mini-u-sines PSA, le plus gros client du si-te. « Avec mon CAP de mécani-

« etedéficitaires, rn

en crise »den, je n'aurais jamais pu prétendreà un tel poste ailleurs. » Commepour beaucoup de ses collègues, iln'a connu que Favi Au fil des an-nées, ce quadragénaire au physiquede rugbyman a pris conscience detravailler « dans un environnementatypique ». « Tout le monde a ledroit dè dire ce qu'il pense. Et puis,chaque semaine on a les chiffres detoutes les équipes. Rien n'estcaché. »

Michaël, leader de la fonderie, a luitravaillé un temps chez Valeo « Ici,c'est beaucoup plus réactif Quandje pose une question, j'ai la réponsedans lajournée. »Les chefs délèguent « Nous allonsles voir en cas de problème, sinonils nous font confiance, expliqueRomuald, opérateur On peutprendre des initiatives pour amé-liorer notre poste de travail. »Dans cet univers idyllique, oncherche la faille Quid des pares-seux et des retardataires ^ « Ça serègle dans l'équipe », repond sobre-ment Dominique VerlanLe cocktail Favi est efficacepuisque le groupe, qui compte au-jourd'hui 450 salariés, réussitchaque année un gain de 3 % deproductivité. « Les pnx sont fixéspar le commercial de chaque mini-usine, on ne lui impose pas demarge minimum », détaille Domi-nique Verlan. « Nous n'avons ja-mais été déficitaires, même en 2009en pleine cnse. »Les salaries de Favi ont un 13e moiset touchent une participation auxbénéfices qui peut atteindre troismois de salaire. Bien entendu, dudirecteur à la secrétaire, tout lemonde perçoit ime somme égaleQuant aux augmentations de sa-laire, elles sont discutées au sein ducomité d'entreprise, avec les repré-sentants du personnel, dont aucunn'est syndique. Car personne n'aja-mais monte de section syndicale. .Aujourd'hui, Favi réfléchit à denouveaux marchés grâce à un al-liage antibactérien mis au point parson bureau d'études. Car, comme lerésume Régis avec son bon sens pi-card, « on a beau être atypique, si onn'a plus de clients, on est morts ».




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CHRONO Flex a aboliles symboles de pouvoir

Selon Alexandre Gérard, patron de CHRONO Flex, société de dépannaged'engins de chantier basée à Saint-Herblain (Loire-Atlantique), il est difficilepour un PDG d'accepter de ne plus être le centre du monde.




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C 'est le 7 janvier demierqu'Alexandre Gérard a fait bas-culer sa PME basée à Saint-

Herblain (Loire-Atlantique) dans unnouveau modèle. Ce jour-là, les180 salariés de la société CHRONOFlex, spécialisée dans le dépannagedes engins de chantier, ont procédéà un nouveau découpage dè leurszones d'intervention. « On est passéd'un fonctionnement de porte-a-vions avec directeurgénéral, patron de ré-seau et responsablesde régions, à 13 en-tités autonomes », ex-plique Alexandre Gé-rard, 45 ans, auxmanettes de son entreprise depuisquinze ans. Chaque équipe a dé-signé elle-même son « capitaine » etdécide de ses objectifs.C'est à l'occasion d'une conférencedonnée début 2010 par Jean-Fran-çois Zobrist, l'emblématique direc-teur général de Favi (lire ci-contre),que ce patron a découvert une autrefaçon de diriger des salariés. « En2009, on a pris la crise de pleinfouet après des années de croissanceà deux chiffres, et j'ai commencé àréfléchir à la façon de faire grandirmon entreprise. »

Un partage égalitairedes bénéficesOutre CHRONO Flex, il a créédeux autres entités, dédiées auxachats et à la communication. « J'aitrès vite compris qu'il fallait se dé-barrasser des symboles de pouvoirpour que tous les salariés se sententbien. » Exemple, l'accès à Internetétait libre pour les cadres et filtrépour les employés : il est désormais

ouvert à tous. Et Alexandre Gérarda renoncé à son bureau directorial.« C'est loin d'être anecdotique, sedéfend le dirigeant. Ces signes sontcomme des petits cailloux qui gê-nent la marche de l'entreprise. »Parallèlement à la remise à plat deCHRONO Flex, vingt groupes detravail se sont formés pour mettreen forme les idées, ou projets, re-montés du terrain. Chacun s'inscrit

« Les$yr une de

et oublier vieux réflexes »dans le groupe qui l'intéresse. Uneéquipe s'est attelée au logiciel uti-lisé pour les inventaires et a divisé letemps de saisie par deux. Une autretravaille sur le budget consacré auxtenues des techniciens. « A coûtconstant, ce sont les salariés quichoisissent. S'il est supérieur, on enparle. L'idée de base, c'est delaisser les gens décider. » Un boule-versement qui n'épargne pas les ca-dres. « Ils doivent basculer sur uneposture de coach et oublier leursvieux réflexes. » Côté rémunéra-tions, Alexandre Gérard veut mettresur pied d'ici la fin de l'année unpartage égalitaire des bénéfices.Deux ans après avoir commencé àcogiter sur sa révolution interne, lePDG ne le cache pas : « Accepter dene plus être le centre du monde estdifficile. » En parallèle, il reconnaît« être surpris en permanence par lacréativité » de ses salariés. « J'ai ou-vert une porte sur un univers que jene soupçonnais pas », résume-t-iljoliment.

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