Deuxi ème partie : Quelques m éthodes d ’analyse strat …lhonore.h.l.f.unblog.fr/files/2009/04/lmentsdemthodedanalysestratg... · 5 L’inertie provient ... analyse de Porter

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DeuxiDeuxi èème partie :me partie :

Quelques mQuelques m ééthodes dthodes d ’’analyse stratanalyse strat éégiquegique

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Deuxième partie : Quelques méthodes d’analyse stratégique

EnvironnementEnvironnement

StratStrat éégiegie StructureStructure

Chandler

Ecologie des Populations

Burns et Stalker, Lawrence et Lorsh

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4

L’inertie provient d’éléments divers d’origine interne et externe :

En interne ce sont par exemple :

les sunk costs, les asymétries d’information, l’histoire de l’entreprise, notamment les éléments de culture mais aussi les accords précédents et formalisés, les résistances internes…

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L’inertie provient d’éléments divers d’origine interne et externe :

En externe ce sont par exemple :

les barrières juridiques et fiscales, les asymétries d’information et les difficultés pour les réduire, la légitimité, le danger de mouvements de fonds non prévus

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L’approche par les ressources

Pfeffer et Salancik

Groupes d’intérêts

Groupes d’intérêts

Entreprise

Ressources stratégiques






Concurrents

Concurrents

7

Quelle rQuelle r ééalitalit éé pour la stratpour la strat éégie?gie?

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Macro-environnement

Industrie

Concurrents / Marchés

L’organisation

Johnson, Scholes, Wittington : les strates de l’environnement

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Macro-environnement

L’analyse PESTEL : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales

L’objectif est l’identification des tendances structurelles de l’environnement

C’est-à-dire les forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché


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Macro-environnement : analyse PESTEL

D’après Johnson, Scholes, Wittington et Ferry, 2005

L’entreprise

Politiques gouvernementales

Démographie

Facteurs socioculturels

Marchés des capitaux

Marché du travail

Technologie écologie

Concurrence

Conditions économiques

Fournisseurs

lobbying Stratégie financière

Stratégie RH/RS

Stratégie Mkg et conc.

Prévisions éco.

Appro et SPMÉthique et

légitimitéRID

Prévisions démo.

Évolutions socio-cult.

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L’entreprise

Légal

-Loi sur les monopoles

-Droit du travail

-Législation sur la santé

- normes de sécurité

Politique

-Stabilité gouvernementale

-Politique fiscale

-Commerce extérieur

-Protection sociale

Économique

-cycles, évolution du PNB

-Taux d’intérêt

-Politique monétaire, inflation

-Chômage

-Revenu disponible

Écologique

Lois sur la protection de l’env.

Retraitement des déchets

Consommation d’énergie

Technologie

Dépenses publiques de RID

Investissements sur la technologie

Innovation

Taux d’obsolescence

Socioculturel

Démographie

Distribution de revenus

Mobilité sociale

Modes de vie

Attitude / loisirs et travail

Consumérisme

éducation

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Convergence croissante de la demande

Globalisation, localisation, glocalisation

Concurrence globale, harmonisation des standards, coûts, économies d’échelles et commonalité

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Macro-environnement : analyse de la globalisation de G.Yip


Stratégies globales

Influence des états-Politique commerciale-Standards techniques-Accueil d’investisseurs

Convergence des marchés-Mêmes besoins des clients

-Clients globaux-Marketing transférable

Concurrence globale-Interdépendance

-Concurrents globaux-Échanges élevés

Avantage de coûts-économies d’échelle

Avantages de localisationAchats centralisés

Coûts de développement

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Macro-environnement : analyse de Porter

Stratégie des entreprises,

structure de la concurrence

Conditions spécifiques

Stimulation mutuelle entre entreprises

Demande locale

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Macro-environnement : La méthode des scénarios, exemple du marché de l’édition

D’après Shaukat et Ringland 2003

A B

C D

élevé

élevéFaible

Faible

Incertitude

Impa

ct

pote

ntie

l

A : développement du marchédes communications électroniques

B : Perception des livres par les consommateurs par rapport aux substituts électroniques

C: Coût du papier et des autres matières premières

D: Subventions et régulation par l’Etat

Etape 1: identification des facteurs environnementa ux dont l’impact et l’incertitude dont très élevés

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Etape 2: identification des futurs possibles pour c haque facteur

A : développement du marché des communications électroniques

(i) changement rapide / (ii) changement progressif

B : Perception des livres par les consommateurs par rapport aux substituts électroniques

(i) favorable / (ii) défavorable

C: Coût du papier et des autres matières premières

(i) Élevé et en hausse / (ii) stable

D: Subventions et régulation par l’Etat

(i) En faveur des livres / (ii) en faveur des suppo rts électroniques

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Etape 3 : construction de scénarii à partir de confi gurations plausibles des facteurs

Scénario 1 : stabilité

La réglementation (Di) encourage les consommateurs à préférer les livres aux substituts électroniques (Bi). Les marchés électron iques se développent progressivement (Aii) alors que le coût du papier e t des autres matières premières reste stable (Cii).

Scénario 2 : le chaos électronique

Le développement rapide du marché des communications électroniques (Ai) est encouragé par les subventions et des réglementations gouvernementales (Dii); de plus, les consommateurs préfèrent les supports é lectroniques aux livres (Bii) et le coût du papier et des matières premières augm ente (Cii).

Scénario 3 : la société de l’information

La perception des livres par rapport aux supports é lectroniques reste stable (Bii). Le marché des communications électroniques connaît u ne croissance mesurée (Aii) alors que le gouvernement continue à protéger l’industrie du livre (Di). Cependant le prix du papier et des autres matières premières augmente fortement (Ci).

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Industrie


Analyse des forces concurrentielles et des cycles de compétition

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L’industrie : forces concurrentielles et cycle de compétition

Forces concurrentielles et analyse Porter

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Entrants potentiels

FournisseursClients

Substituts

Concurrence / Rivalité entre les entreprises

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La menace de nouveaux entrants:

-l’existence de barrières à l’entrée: économies d’échelles, différenciation du produit, besoins en capitaux, coûts de transfert, accès aux circuits de distribution ex: orangina)

- riposte des firmes en place



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Porter propose d’aller au delà d’une analyse en terme de segments.

Il propose la notion de groupes stratégiques.

Un groupe stratégique est constitué d’un ensemble de firmes qui, au sein d’un secteur, suivent la même stratégie ou une stratégie voisine sur un certain nombre de dimension stratégique.

Il distingue les groupes en fonction des degrés de spécialisation et d’intégration verticale



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Industrie: forces concurrentielles et cycles de compétition

Concurrents / Marchés : analyse des groupes

stratégiques



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Groupe A

Gamme complète, intégration poussée, faibles coûts peu de service, qualitémoyenne

Groupe C

Gamme moyenne, prix moyen, services importants, qualité médiocre

Groupe D

Gamme étroite, automatisation poussée, prix bas, peu de service

Groupe B

Gamme étroite, prix élevé, technologie complexe, qualitésupérieure

Intégration verticaleAssemblageIntégration poussée

Ga

mm

e é

troi

teS p

écia

l isat

ion

Ga

mm

e c

ompl

ète

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L’entreprise peut:

-créer un nouveau groupe stratégique pour exploiter une nouvelle niche

-Attaquer un groupe stratégique

-Améliorer sa position dans son groupe

-Renforcer son groupe

-Entrer dans un nouveau groupe et renforcer ce dernier


Groupes stratégiques

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Groupes stratégiques

On retrouve l’idée que l’entreprise contribue à la détermination de son environnement, notamment à un niveau concurrentiel

Elle choisie ses concurrents

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Industrie: forces concurrentielles et cycles de compétition

Concurrents / Marchés : analyse des groupes stratégiques



L’organisation : SWOTT, Ressources stratégiques,

FCS, etc

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Trois composantes pour le SWOTT:Trois composantes pour le SWOTT:

--LL ’’ environnement avec ses menaces et ses opportunitenvironnement avec ses menaces et ses opportunitéés s : M/O et FCS: M/O et FCS

--LL ’’ entreprise avec ses forces et ses faiblesses : F/Fentreprise avec ses forces et ses faiblesses : F/F

--Les dLes déécideurs avec leurs valeurs et aspirationscideurs avec leurs valeurs et aspirations

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Exemples de points d’analyse:

-Types de rapport aux clients : BtoB, BtoC, etc.

-Types de circuits de distribution : internet, grandes surfaces, boutiques, etc.

-Besoins d’investissement pour entrer sur le marché

-Existence de barrières directes ou indirectes ex : France et Algérie

-Compétences nécessaires

-Existence de syndicats, de lobby, etc.

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L’analyse à partir de portefeuilles

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Coût de revient

Coût de l’entreprise 1

Coût du leader

Courbe d’expérience du segment

Production cumuléeEntreprise 1 Leader

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Production cumulée

Prix et coût de revient

Prix de vente

Coût de revient

Production cumulée

Prix et coût de revient

Prix de vente

Coût de revient

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Ta

ux d

e c

rois

sanc

e a

nnue

l du

segm

ent

Position concurrentielle de l’entreprise dans le segment

Vedettes Dilemmes

Poids mortsVaches à lait

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Activités fragmentées

Activités spécialisées

Activités impasse Activités volume

PDM

PDM PDM

PDM

TRITRI

TRITRI

Importance de l’avantage concurrentiel

Nom

bre

de f

açon

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avan

tage

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Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétition et ouverture du processus de formulation de la stratégie

L’exemple du secteur du ciment : concurrence multipoints

L’exemple du secteur de la défense US: coopétitionet système de systèmes

L’exemple de la recherche (Intel/Bekerley : coopétition et processus ouvert de formulation de la stratégie

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Source : H.Dumez et A. Jeunemaître, « Concurrence multipoints : une approche empirique », Cahiers de l’Artémis, n°1, 1999.

Dans les années 80 il existe un cartel cimentier en Allemagne autour de Heidelberger Zement

Jusqu’en 86 un indépendant de petite taille, Wossinguen, fait de la résistance

Premier enseignement : le petit gagne forcément

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Troisième partie : Les nouvelles approches : concurrence multipoints, coopétitionet ouverture du processus de formulation de la stratégie



En 86 Lafarge rachète l’indépendant aussitôt Heidelberger Zement

Développe un projet d’implantation en France et Lafarge met systématiquement sa filiale en sous-production

Sur Lafarge, la riposte est possible

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À la fin des années 70 les grecs produisent des surplus de ciment pour le Golfe mais menace de venir en Angleterre et en Italie

La riposte vient de firmes Allemandes et Françaises qui menacent de s’implanter en Grece

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A B

Concurrence classique : exemple Saupiquet/Bonduelle avec la conserve de légumes

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A

B

B

AMarché 2

Marché 1

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�Concurrence multimarchés

�Concurrence multicritères

�Concurrence multiséquences

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�La coopération et la compétition sont les deux approches classiques de la concurrence et de la stratégie interfirmes

�Dans ces approches classiques le client est passif (ex: l’appel d’offre administratif)

�Les modes modernes de fonctionnement des marchés donnent un nouveau rôle au client

�Une nouvelle problématique : le client peut-il piloter stratégiquement par des règles et incitations, les relations inter-entreprises?

Référence : C.Dupeyre et H.Dumez « Le rôle du client dans les stratégies de coopétition, RFG, n°176, août-septembre 2007.

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�Baisse du budget des achats dans le secteur de la défense US

�Complexification technologique et industrielle (notion de multi-systèmes)

�Imposer des restructurations chez les fournisseurs

�Quelles réactions des entreprises en place?

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�Les petites entreprises se vendent et intègrent les grands groupes : phénomène de concentration

�Spécialisation dans la défense : stratégie de focalisation, exemple Général Dynamic vend sa filiale d’avions de tourisme Cessna

�Seule Boeing a choisi une stratégie duale (50% d’activités civiles et 50% d’activités militaires)

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�Complexité des systèmes et importance des investissements

�Le système des ligues sportives et du 2/3 – 1/3

�Joint Strike Fighter : trois firmes en concurrence : Boeing, Lockheed et Mac Donnel Douglas; Loockheed gagne

�Les dromes : deux projets Darkstar (Boeing et Lockheed ) et Global Hawk (Ryan et Rockwell)

�Donc concurrence sur JSF en Boeing et Lockheed mais coopération sur Drakstar

�Problème : par la suite Boeing rachète Rockwell et devient le seul détenteur de la technologie pour les ailes de Drome… le client impose alors une réorganisation

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�Problème : par la suite Boeing rachète Rockwell et devient le seul détenteur de la technologie pour les ailes de Drome… le client impose alors une réorganisation

�Muraille de chine entre les équipes des différents projets et à l’intérieur des projets fusion entre les équipes des différentes entreprises

�La coopération interfirmes devient ici le garant de la concurrence future

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�Dans ce secteur la coopétition et la complexification croissante débouche sur une approche en termes de système de systèmes

�Exemple le Future Combats Systems : Chars de Combat, mortiers, canons, une dizaine de véhicules téléguidés ou non pour le transport, la transmission et le combat, des dromes, avec une contrainte d’articulation entre les différents corps d’armée et les différentes technologies.

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�Obligation de deux étapes : architecture du système et sous-systèmes

�Problème une firme ne doit pas être leader (solutions peu innovantes et inertie)

�Notions de Working Together Team (projet 777), de Self-RestrainingStratégies (montrer que l’on est pas prisonnier des niveaux inférieurs) et de choix des concurrents (garantir la coopération)

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L’exemple de la recherche (Intel/Berkeley : coopétition et processus ouvert de formulation de la stratégie

Source : P.Baumard, « Les stratégies d’innovation des grandes firmes face à la coopétition », RFG, N°176, Août-septembre 2 007

�La complexité de la concurrence multipoints

�On peut compartimenter le temps et l’espace mais plus difficilement des éléments comme une légitimité, une réputation, un capital de marque, ou la découverte et l’exploitation d’une technologie ou d’une innovation

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Un choix entre :

�Un mode de formulation de la stratégie permettant de préserver les objectifs concurrentiels tout en intégrant la coopétition

�Un mode de formulation de la stratégie qui intègre l’interdépendance stratégique et la gestion conjointe de l’univers stratégique

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�Dans les approches classiques la logique de la coopétition bute sur celle de l’innovation

�Exemple : Orange, AT&T ou DT qui jouent le rôle rampes de lancement pour des firmes comme YouTube ou Google

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�50% de chercheurs de l’Université de Californie et 50% de chercheurs d’Intel, un mode de gouvernance particulier qui évite l’appropriation et le dirigisme

�Pas de propriété intellectuelle pour Intel simplement un coup d’avance et une implication dans les processus de rupture technologique et de découverte… donc un apprentissage et une capacité à orienter

�L’objectif des deux organisations est d’agir en amont et de ne pas subir la logique et le cadre de la coopétition (comme dans le cas de l’industrie de défense américaine)

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�C’est Intel et Berkeley qui façonnent les déterminants futurs de la découverte technologique et de la stratégie industrielle

�Il s’agit de construire les fondations à partir desquelles on va construire

�La coopétition permet ici de ne pas être prisonnier de son inertie et de ne pas subir le marché car on l’anticipe

�La formulation de la stratégie n’est plus le fait discrétionnaire de l’entreprise mais est produite par les systèmes auxquels elle coopèrent

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