DIAGNOSTIC DE LA CHAINE DE VALEUR INDUSTRIELLE : UN OUTIL INTÉGRE (ONUDI – 2011)

8/22/2019 DIAGNOSTIC DE LA CHAINE DE VALEUR INDUSTRIELLE : UN OUTIL INTGRE (ONUDI 2011)

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DIAGNOSTIC

DE LA CHANE DE VALEUR INDUSTRIELLE

UN OUTIL INTGR


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D IAGNOSTIC DE LA CHAINE DE VALEUR INDUSTRIELLE :UN OUTIL INTGR


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2011 Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel

Avertissement

Les opinions et informations contenues dans le prsent document relvent de la

responsabilit de leur(s) auteur(s) et ne sauraient ncessairement tre considrescomme refltant les opinions ou l'aval de l'ONUDI. Bien quil ait t veill avec le plusgrand soin prserver lexactitude des donnes quil contient, lONUDI et ses tatsmembres n'assument nullement la responsabilit des consquences pouvant dcoulerde l'utilisation de ces donnes.

Ce document peut tre librement cit ou reproduit, mais il est demand de citer leprsent document.

RemerciementsCe document a t prpar par le Service du dveloppement de lagrobusiness delONUDI avec la contribution de Frank Hartwich, Jean Devlin et Patrick Kormawa. Descontributions supplmentaires ont t apportes par Lizbeth Navas-Alemn delInstitute of Development Studies au Royaume-Uni, et Amit Kapoor du ManagementDevelopment Institute and Institute for Competitiveness en Inde. Des observations etsuggestions complmentaires ont t fournies par Michele Clara, Carlos Chanduvi-Suarez, Emilio Hernandez, Evgeny Evgeniev, Tillmann Guenther et Jrgen Reinhardt.

Pour toute observation, prire de contacter : [email protected].

Rfrences

ONUDI (2011). Diagnostic de la chane de valeur industrielle. Un outil intgr.Organisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel (ONUDI).

Vienne, Autriche

N vente : F.11.II.B.40ID ONUDI : ID/441

ISBN : 978-92-1-206196-2e-ISBN : 978-92-1-055217-2

Imprim en Autriche, juillet 2011


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Avant-proposAu cours des dernires dcennies, le monde a connu une dlocalisation progressive desactivits manufacturires des pays dvelopps vers les pays en dveloppement, crant denouvelles possibilits en matire demploi, daccroissement du revenu et de croissanceconomique pour les pays les plus pauvres et les moins avancs. Nanmoins, le processusd'industrialisation n'a pas profit tous les pays en dveloppement de la mme faon. Dans sonRapport sur le dveloppement industriel 2009, lONUDI tablit une distinction entre les pays du milliard infrieur , qui tentent de percer sur les marchs mondiaux des produits manufacturs,et les pays revenu intermdiaire, qui essayent de passer des produits manufacturs plussophistiqus.

De nouveaux dfis industriels se posent pour ces deux groupes de pays, notamment, i) crer dessecteurs permettant de tirer profit de la valeur ajoute des produits de base provenant des paysen dveloppement, ii) rendre comptitifs les secteurs non comptitifs afin quils gnrent desrevenus et des emplois, iii) raliser les objectifs du Millnaire pour le dveloppement, en

particulier lobjectif gnral de rduction de la pauvret, et iv) rendre le dveloppementindustriel compatible avec une utilisation durable des ressources naturelles et llimination deseffets nfastes sur les changements climatiques travers la consommation dnergie. Toutefois,ce sont en particulier les pays les moins avancs les plus petits qui doivent faire face de faoncroissante la concurrence et aux obstacles aux changes, tout en tant soumis despressions visant lintroduction de nouvelles technologies et systmes de production. Parconsquent, les pays les moins avancs pourraient perdre des possibilits de participereffectivement aux chanes de valeur mondiales et peuvent tre mal prpars pour treconcurrentiels sur les marchs nationaux et rgionaux.

Les chanes de valeur industrielles sont complexes tant au niveau des diffrents segmentsquelles couvrent (des matires primaires la consommation), quau niveau des effets que

peuvent gnrer leur volution et leur dveloppement. Cest dans ce contexte que loutil dediagnostic de la chane de valeur de lONUDI vise fournir des orientations. Lobjectif principalconsiste dresser un tableau complet de la chane au moyen dune srie de dimensionsdiagnostiques, aussi compltes que possible, afin de dcrire la situation actuelle dans uncontexte donn. Une fois cela tabli, le diagnostic contribue galement rflchir aux conditionsqui ont une incidence sur certaines dynamiques de la chane de valeur, quelles soientautomatiques ou provoques par des gouvernements ou des agents de dveloppement.

Le diagnostic de la chane de valeur industrielle est un outil utile qui aide les analystes, lesconcepteurs de programme et les chefs de projet, dans les gouvernements nationaux et lesagences de dveloppement, formuler des politiques industrielles et des programmes dedveloppement. Il contribue identifier les contraintes et les possibilits offertes par les

technologies et le march pour un produit de base ou une chane de valeur spcifique. Dans denombreux cas, cet outil permet galement de souligner une insuffisance apparente despolitiques et institutions et un manque dinfrastructures de services, qui sont des conditionspralables au dveloppement d'une chane de valeur. Bien que les points de dpart de lanalysede la chane de valeur soient souvent des objectifs pratiques, par exemple laccroissement de laproduction, lintroduction de nouvelles technologies, lamlioration des processus detransformation et lexpansion de la commercialisation dun produit spcifique, appliqucorrectement et selon une perspective suffisamment large, le diagnostic de la chane de valeurindustrielle peut conduire un dveloppement industriel durable en contribuant atteindre desobjectifs sociaux, conomiques et environnementaux.

Philippe Scholts, Directeur, Service du dveloppement de lagrobusiness, ONUDI


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Table des matiresPremire partie : le cadre ............................................................................................................................... 1

1.1 Diagnostic de la chane de valeur : une vue densemble de la situation ............................................. 1

1.2 Dimensions diagnostiques des chanes de valeur industrielles ........................................................... 3

1.3 Lier le diagnostic au dveloppement ..................................................................................................... 9

1.4 Le diagnostic comme lment du cycle de dveloppement de la chane de valeur ......................... 13

Deuxime partie : cartographier la chane ........... ............ .............. ............ ............ .............. ........... .............. 17Troisime partie : diagnostiquer la chane ........... ............ .............. ............ ............ .............. ........... .............. 23

Premire dimension : approvisionnement en intrants et fournitures ............................................................ 25

Deuxime dimension : capacit de production et technologie ...................................................................... 37

Troisime dimension : marchs finaux et commerce ..................................................................................... 49

Quatrime dimension : gouvernance des chanes de valeur ......................................................................... 59

Cinquime dimension : production durable et consommation dnergie ........................................................ 71

Sixime dimension : financement de la chane de valeur .............................................................................. 83

Septime dimension : environnement commercial et contexte sociopolitique ........................................... 103

Quatrime partie : utiliser les rsultats du diagnostic ........... ............ .............. ............ ............ ............. ....... 111


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Table des figuresFigure 1 : cadre de diagnostic pour les chanes de valeur industrielles ............................................................................................................8

Figure 2 : relation entre les dimensions de la chane de valeur et les objectifs de dveloppement ............................................................. 12

Figure 3 : carte de la chane de valeur de la noix de cajou en Tanzanie ........................................................................................................ 20

Figure 4 : dimensions diagnostiques et objectifs dans le dveloppement de la chane de valeur ................................................................ 24

Figure 5 : feuille de route pour diagnostiquer lapprovisionnement en intrants et fournitures dans les chanes de valeur ........ ......... ....... 26

Figure 6 : feuille de route pour diagnostiquer la capacit de production et la technologie dans les chanes de valeur ........ ......... ......... .... 39

Figure 7 : feuille de route pour le diagnostic des marchs et du commerce dans les chanes de valeur ..................................................... 50

Figure 8 : feuille de route pour le diagnostic de la gouvernance des chanes de valeur .............. ......... ........ ......... ......... ......... ........ ......... ... 60

Figure 9 : catgories de gouvernance de chane............................................................................................................................................. 66

Figure 10 : feuille de route pour le diagnostic de la production durable et de la consommation dnergie dans les chanes de valeur .... 73

Figure 11 : feuille de route pour le diagnostic du financement des chanes de valeur ............ ........ ......... ......... ......... ........ ......... ......... ....... 84

Figure 12 : attractivit financire des entreprises de la chane de valeur de lhuile de palme au Nigeria ........ ......... ......... ........ ......... ........ 87

Figure 13 : vue densemble des risques financiers dans la chane de valeur de la fcule de manioc au Nigeria ......... ......... ........ ......... .... 90

Figure 14 : besoins de financements et types de financements correspondants dans une chane de valeur ............. ........ ......... ......... ..... 99

Figure 15 : feuille de route pour le diagnostic de l'environnement commercial et du contexte sociopolitique des chanes de valeur ..... 104


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Table des encadrsEncadr 1 : comment tracer une carte de la chane ..................................................................................................... 19Encadr 2 : catgorisation des produits primaires le modle GOLF ................................................................ .......... 27Encadr 3 : caractrisation des relations avec les fournisseurs dans la chane de valeur indienne du ciment ......... 29

Encadr 4 : types de contrats de fourniture................................................................................................................... 30Encadr 5 : dlai dexcution de la transformation du cuir........................................................................................... 31Encadr 6 : indicateurs pour diagnostiquer les infrastructures et les transports ........................................................ 32Encadr 7 : exemple de matrice de confiance ......................................................... ...................................................... 33Encadr 8 : mesure de la capacit de production au moyen de lanalyse de rendement ........................................... 41Encadr 9 : dfinir la position relative lutilisation de la technologie dans une chane de valeur ............................ 42Encadr 10 : indicateurs de lutilisation des savoirs ......................................................... ............................................ 43Encadr 11 : calcul des marges de revenu nettes dans la transformation de la noix de cajou .................................. 44Encadr 12 : stratgies de dveloppement de la chane de valeur ....................................................... ....................... 46Encadr 13 : valuation comparative de la fabrication des cigares dans les Carabes ............................................... 47Encadr 14: principales catgories de produits selon la DSNU ............................................................ ........................ 51Encadr 15: positionnement des produits de la chane de valeur dans le cycle de vie du produit ............................. 53Encadr 16: paramtres didentification dune stratgie marketing ............................................................... ............. 54Encadr 17: analyse de la concurrence dans le secteur de la production de son en Afghanistan ............................ 55Encadr 18: normes communes utilises par les chanes de valeur industrielles ...................................................... 57Encadr 19: identification de la domination de la chane de valeur............................................................... .............. 61Encadr 20: rechercher qui, dans la chane, bnficie de la plus grande part de la valeur ajoute cre ............... 62Encadr 21: schma dun nuage de producteurs de vin de Colline Pisane au Chili .................................................... 63Encadr 22: indicateurs pour une caractrisation rapide de la gouvernance de la chane ....................................... 65Encadr 23: types damlioration au sein des chanes de valeur ............................................. ................................... 67Encadr 24: introduction dune rflexion en matire de cycle de vie dans le dveloppement de la chane devaleur ............................................................................................................................................................................... 72Encadr 25: classification des matires ............................................................ ........................................................... 75

Encadr 26: quest ce que lempreinte carbone............................................................ ................................................ 76Encadr 27: prsentation de lempreinte hydrique ....................................................... ................................................ 77Encadr 28: exemples dopportunits de production et de consommation dnergie durables dans les chanes devaleur ............................................................................................................................................................................... 80Encadr 29: analyse des flux de trsorerie actualiss et taux de rentabilit interne ................................................. 86Encadr 30: analyse des risques financiers dans la chane de valeur du manioc au Nigeria .................................... 89Encadr 31: la rputation, un facteur dterminant dans laccs au financement....................................................... 92Encadr 32: caractristiques communes des produits financiers formels .................................................................. 93Encadr 33: mcanismes de financement informels et directs de la chane de valeur ............................................. 95Encadr 34: concept de financement en cascade de Rabobank dans le secteur de la floriculture .......................... 96Encadr 35: intensit en capital contre intensit en capital humain ........................................................................... 97Encadr 36: questions principales pour l'tude des rglementations de la production et du commerce ............... 106Encadr 37: typologie des objectifs pour les interventions de la chane de valeur ................................................... 112


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GlossaireComptitivitLa capacit dune entreprise (ou dun groupe dentreprises formant ensemble une

chane de valeur) offrir des produits et services conformes aux normes de qualit desmarchs local et/ou mondial, des prix aussi bas que ceux des entreprisesconcurrentes, tout en gnrant des bnfices adquats en fonction des ressourcesutilises. La comptitivit dpend dun vaste ventail de facteurs relatifs aux capacitsinternes dune entreprise, aux conditions dans la chane de valeur et l'environnementmacro-conomique et politique, qui doivent tous tre pris en compte lors du diagnosticde la chane de valeur.

Acheteurs finauxLes acheteurs des produits qui ne font pas l'objet d'une transformation ou d'untraitement ultrieur. Il existe souvent une srie dintermdiaires, les exportateurs,importateurs, distributeurs en gros, dtaillants, prestataires de services et courtiers,impliqus dans la commercialisation et les changes. Les acheteurs finaux ne sont pasdes consommateurs : ils vendent aux consommateurs.

March finalLe march sur lequel la valeur complte du produit est capitalise. Il se trouvegnralement proximit du lieu o le produit est disponible lachat pour lesconsommateurs ou ceux qui vendent aux consommateurs. Les marchs finaux

absorbent les produits de la chane de valeur sans quune transformationsupplmentaire et un ajout de valeur ne soient raliss. Ils peuvent se situer sur desmarchs nationaux ou ltranger.

Groupement industrielConcentration gographique dentreprises interconnectes qui produisent des produitsou services similaires. Au sein dun groupement, les entreprises peuvent bnficier delutilisation de technologies similaires, dun change de savoirs et/ou de la prsencedinfrastructures de fourniture, dachat et de service.

Chane de valeur industrielleUne chane de valeur (voir ci-dessous) qui ralise un ajout de valeur au moyen dutraitement et de la transformation des produits, en particulier au moyen dactivitsmanufacturires. Dans les chanes de valeur industrielles, une part significative desacteurs participe au traitement et la transformation des produits primaires enproduits consommables, avec la cration d'une valeur ajoute.

Dveloppement industriel durableLe dveloppement industriel durable comprend les avances conomiques, sociales etenvironnementales dans le secteur manufacturier. Il permet une croissance desecteurs industriels fonde sur des amliorations structurelles long terme, enfonction des capacits de production locales, de la performance environnementale etdes niveaux de vie.


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AmliorationDnote un processus de dveloppement dune entreprise, dun groupe dentreprises

ou de lensemble dune chane de valeur en rponse des efforts visant amliorersa position et le niveau de valeur ajoute par rapport ses concurrents. Bien quegnralement ralise au travers de l'application d'innovations sous forme denouveaux savoirs et de nouvelles technologies, lamlioration peut galement donnerlieu des progrs au niveau organisationnel et des stratgies de commercialisation.Dans son sens le plus large, lamlioration peut tre synonyme de dveloppementd'une chane de valeur positive. On peut distinguer trois types d'amlioration :l amlioration du produit , savoir linnovation, la diversification ou leperfectionnement du produit final, l amlioration du processus , savoir des progrsau niveau de la production et de la distribution de la technologie et des aspects

logistiques, et enfin l amlioration fonctionnelle , savoir les progrs lis laralisation de fonctions plus grande valeur ajoute dans la chane de valeur.

Chane de valeurUn mcanisme qui permet aux producteurs, aux transformateurs et aux ngociants, des moments et des endroits diffrents, dajouter progressivement de la valeur auxproduits et services lorsquils passent dun maillon de la chane un autre, jusquatteindre le consommateur final (national ou mondial). Les acteurs principaux dunechane de valeur sont les entreprises du secteur priv. Le secteur priv puise dans un

ensemble de services publics et de prestataires de services techniques, commerciauxet financiers privs. Il dpend galement du contexte lgislatif national et mondialainsi que de lenvironnement sociopolitique. Dans une chane de valeur, les diffrentesactivits commerciales des diffrents segments tablissent des liens entre elles, ainsiquun certain degr de coordination.

Source : ONUDI (2010). Diagnostic de la chane de valeur pour le dveloppement industriel


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Diagnostic de la chane de valeurUne mthode permettant de comprendre comment les entreprises oprent et

coordonnent leurs activits dans des conditions cadre donnes, afin de sassurer queles matires primaires soient transformes, stockes, transportes et mises ladisposition des consommateurs finaux sous une forme et avec une qualitdtermines. Le diagnostic de la chane de valeur examine les contraintes et lespossibilits existantes relatives au dveloppement de la chane de valeur, qui sontmultiples par nature. Il se penche galement sur les diffrents effets des oprations dela chane sur les groupes de personnes, par exemple au niveau de la rduction de lapauvret, de lemploi, de la cration de revenus, du dveloppement dentreprises, dela croissance conomique ou de la durabilit environnementale.

Dveloppement de la chane de valeurSe rfre l'effort concert visant amliorer les conditions dans la chane de valeur.Il implique gnralement un changement dans la participation des bnficiaires auxchanes de valeur, travers une augmentation des rcompenses et/ou une rductionde lexposition aux risques. Les rcompenses et les risques doivent tre compris nonseulement en termes financiers, mais aussi en rapport avec lenvironnement, larduction de la pauvret et lgalit des sexes. Le dveloppement de la chane devaleur peut tre considr comme quivalent au concept d'amlioration de la chanede valeur, dans son acception la plus large.

Gouvernance de la chane de valeurLa gouvernance se rfre lorganisation dune chane de valeur et la coordinationentre les acteurs, permettant d'acheminer un produit de la production primaire lutilisation finale. Ceci peut comprendre le pouvoir et la capacit de certains acteursde la chane de valeur exercer une coordination et un contrle le long de la chane.

Segments de la chane de valeurLes diffrentes parties de la chane de valeur, dfinies par une certaine transformation

et un processus dajout de valeur. Par exemple, dans la chane de valeur de la tomate,on peut distinguer les segments de la production primaire (agriculture) des tomates, letraitement des tomates en ds, la pure, et l'emballage dans des botes, le transport etle stockage (autre que par des agriculteurs ou transformateurs), lutilisation destomates transformes dans lindustrie des plats prpars, et la vente en gros et dedtail des produits base de tomates jusquau consommateur final.


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Nota bene : la rduction de lapauvret et d'autres grands

objectifs de dveloppement

peuvent tre raliss par

diffrents moyens. Cet outil se

focalise sur la ralisation des

objectifs de dveloppement travers le dveloppement des

entreprises.

Pourquoi cet outil ?Le dveloppement de la chane de valeur est actuellement une priorit essentiellepour de nombreux organismes gouvernementaux, privs et agences de

dveloppement. travers le dveloppement de chanes de valeur, ces organismessattendent une rduction de la pauvret et la cration de revenus et demploissupplmentaires pour les diffrents groupes actifs le long de la chane de valeur. Ledveloppement de la chane de valeur fait fondsur les dynamiques entrepreneuriales qui tendent une comptitivit accrue et un ajout de valeur.Alors que les objectifs du dveloppement durableintgr et de la rduction de la pauvret ont tfixs, les moyens pour atteindre ces objectifs sontclairement les amliorations du dveloppement

des entreprises en termes de production, detransformation et de vente. Ce guide vise entreautres tablir le lien entre ces deux lments,dveloppement des entreprises dune part, etgrands objectifs de dveloppement d'autre part.

Le prsent document propose un outil pour diagnostiquer les chanes de valeurindustrielles. Il fournit des orientations sur la dfinition des lments ncessaires audveloppement et lamlioration de chanes de valeur compltes, et pas uniquementcertaines parties de ces chanes. Laccent est mis sur les chanes de valeurindustrielles, savoir les chanes de valeur qui participent au traitement et la

transformation des produits primaires en consommables, crant ainsi une valeurajoute. Contrairement lanalyse conventionnelle de la chane de valeur, cet outilaccorde une importance toute particulire au segment de traitement et detransformation et ses relations en aval (le march) et en amont(lapprovisionnement). Il contribue la littrature existante en matire d'analyse 1 de lachane de valeur en introduisant la perspective industrielle et complte dautresoutils danalyse de la chane de valeur centrs sur la production primaire etl orientation du march .

Le diagnostic peut tre appliqu aux situations dans lesquelles le dveloppement de lachane de valeur ne correspond pas une solution simple ou unique et o denombreuses contraintes et possibilits de dveloppement parallles existent. Il sagitdun outil intgr, gnrique et rapide :

intgr (ou holistique) en ce sens quil prenden considration les dynamiques de tous lessegments de la chane ainsi que lesnombreuses implications possibles que ledveloppement de ces segments auraient surla chane de valeur. Il value les effets de ces

dynamiques dans une perspective dedveloppement large (conformment aux

1Les outils danalyse de la chane de valeur significatifs sont notamment Value Links de GIZ (www.value-links.de/manual), Value Chain Development Wikide USAID (disponible sur www.microlinks.org), Toolbook forPractitioners of Value Chain Analysis de The Valuechains4poor community (disponible surwww.valuechains4poor.org) et le Guide for Value Chain Analysis and Upgradingde lOIT (disponible surwww.value-chains.org).

Nota bene : l'outil ne doit pastre utilis pour justifier une

intervention prdtermine. Il

convient de lutiliser dans les

situations o lobjectif est de

recueillir tous les lments

ncessaires au dveloppement

de la chane de valeur.
http://www.value-links.de/manualhttp://www.value-links.de/manualhttp://www.value-links.de/manualhttp://www.value-links.de/manual


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objectifs du Millnaire pour le dveloppement et la vision de l'ONUDI en matirede dveloppement industriel durable), contrairement aux approches partiellesfocalises sur une ou plusieurs contraintes au dveloppement de la chane devaleur.

gnrique en ce sens quil peut tre appliqu toute chane de valeurindustrielle, quels que soient la nature du produit et les acteurs concerns.Nanmoins, cet outil n'est pas un modle dtaill d'analyse de la chane de valeurdans une situation spcifique. Il incombe aux analystes d'adapter l'outil auxsituations spcifiques et de raliser des analyses et interprtationssupplmentaires.

rapide en ce sens quil est simple et que son application peut tre ralise dansun bref dlai, ce qui en fait un moyen efficace permettant d'acqurir des donnes

pertinentes tout en minimisant les cots et le temps de travail. L'outil n'est parconsquent pas conu pour remplacer des instruments plus sophistiqusd'analyse de la chane de valeur qui ncessitent des ressources substantiellespour la collecte et l'analyse des donnes, et gnrent des informations trsdtailles qui peuvent tre utilises pour la mise en uvre de projets.

En appliquant le diagnostic, les concepteurs etles gestionnaires de programmes, et les autresparties prenantes du dveloppement de lachane de valeur dans les secteurs priv, public

et du dveloppement/des ONG, peuvent obtenirune vue d'ensemble de la chane de valeur, ainsique des possibilits et contraintes relatives son dveloppement. Ils peuvent utiliser cesdonnes pour prendre des dcisionsstratgiques au niveau politique et au niveau duprogramme, visant dterminer si desinterventions dans le dveloppement de lachane de valeur peuvent et doivent trepoursuivies, et dans quelle mesure elles doivent

tre poursuivies. Une fois ces dcisions prises, il pourrait savrer ncessaire de menerdes analyses complmentaires afin didentifier des stratgies de mise en uvre duprojet.

tant donn sa nature intgre, loutil permet galement aux diffrentes entitsgouvernementales et aux partenaires du dveloppement, notamment lONUDI, dunirleurs forces et de cooprer pour le dveloppement des chanes de valeur.

Loutil de diagnostic produit principalement trois types de rsultats :

(a) une cartographie dtaille des acteurs dans une chane de valeur spcifique,dans un pays donn, ainsi que les interactions entre ces acteurs ;

(b) une description de ltat de dveloppement de la chane de valeur par rapport sept dimensions analytiques, savoir l'approvisionnement en intrants etfournitures, la capacit de production et la technologie, les marchs finaux etles changes, la gouvernance, le financement de la chane de valeur, laproduction durable et la consommation dnergie, ainsi que lenvironnementcommercial et le contexte sociopolitique ;

Nota bene : loutil gnre desapports dinformations pour le

dveloppement de la conception

dun projet et dune stratgie demise en uvre. Des donnes plus

dtailles ainsi que des tudes de

faisabilit peuvent tre requises

pour poursuivre llaboration dun

projet. Loutil donne des indications

quant aux thmes sur lesquels les

tudes supplmentaires devraient

se concentrer.


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(c) lidentification des contraintes et des possibilits relatives au dveloppement dela chane de valeur menant des stratgies de mise en uvre et definancement des interventions parmi les agents qui soutiennent ledveloppement de la chane.

Loutil a t dvelopp au cours des dix dernires annes, sur la base des expriencesde diffrents services de lONUDI prenant part lanalyse des chanes de valeur, avecdes partenaires en Afrique, en Asie et en Amrique latine. En 2009, un groupe despcialistes de la chane de valeur, notamment de lONUDI, a identifi les composantsdun outil analytique intgr et rapide. Les rsultats ont t prsents sous forme dundocument de travail de lONUDI (Value Chain Diagnostics for Industrial Development).En septembre 2009, une runion dexperts, qui sest tenue lONUDI, a runidminents spcialistes et praticiens du domaine de lanalyse des chanes de valeur.Les participants ont dfini un schma pour un outil de diagnostic pour lanalyse de lachane de valeur (Rapport de la runion :Developing a Value Chain Diagnostics Toolfor Common Practice at UNIDO), le point de dpart pour le dveloppement du prsentdocument. Dans sa version actuelle, loutil doit tre considr comme un travail encours qui sera soumis des tests supplmentaires et une utilisation sur le terrain,qui mneront des ajustements et une adaptation des contextes spcifiques dansles nouvelles ditions venir.
http://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/VC%20Working%20Paper%20(FINAL).pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/VC%20Working%20Paper%20(FINAL).pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/VC%20Working%20Paper%20(FINAL).pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/UNIDO_Value_Chain_EGM_Report.pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/UNIDO_Value_Chain_EGM_Report.pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/UNIDO_Value_Chain_EGM_Report.pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/UNIDO_Value_Chain_EGM_Report.pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/UNIDO_Value_Chain_EGM_Report.pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/UNIDO_Value_Chain_EGM_Report.pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/VC%20Working%20Paper%20(FINAL).pdf


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Comment utiliser cet outilCet outil de diagnostic offre une approche pratique pour raliser un diagnostic rapidedes chanes de valeur industrielles. Il prsente un cadre analytique et une logique,propose des paramtres et des indicateurs, et fournit des indications sur la collecte

des donnes afin de produire des rsultats transparents et concrets.Le diagnostic dcoulant de lutilisation de cetoutil sinscrit dans le cadre du processus gnralde dveloppement de la chane de valeurindustrielle. Ce processus est par natureparticipatif, et doit faire correspondre lespossibilits de dveloppement et les demandesdes bnficiaires potentiels, des autrescommunauts, gouvernements, donateurs, et dusecteur priv. Les rsultats de l'outil peuventservir d'apport la conception, la mise enuvre, au suivi et lvaluation de projets.

Il est prfrable dutiliser l'outil de diagnostic pour contribuer la conception duprogramme un stade prcoce. Nanmoins, il n'est pas raliste de supposer que lesefforts de dveloppement de la chane de valeur partent de zro. Gnralement,plusieurs interventions pour le dveloppement de la chane de valeur sont dj enplace, et il est possible de puiser dans un grand nombre d'tudes traitant de diffrentsaspects de la chane. L'application de l'outil peut tre ralise lors de toutes lesphases et indiquer les lments manquants dans le dveloppement de la chane.

L'outil peut galement tre appliqu lors de toute tape du cycle de projet afin dedterminer si les programmes doivent tre ajusts et/ou complts afin d'accrotre leseffets du dveloppement (voir section 1.4).

La qualit du diagnostic dvelopp laide decet outil dpendra du type de donnes surlesquelles il fait fond. Pour des rsultatssignificatifs, les utilisateurs de loutil (ci-aprs les analystes ) devront effectuer une collectesubstantielle de donnes. Ceci implique deraliser des entretiens avec un ventail de

responsables gouvernementaux et d'autresparties prenantes cl, en particulier lesentreprises de la chane de valeur. Lanalystepeut utiliser dlibrment les analyses de lachane de valeur existantes, qui sont disponiblesdans la plupart des pays pour la plupart deschanes, afin de couvrir diffrents lmentsdinformation, tel que suggr dans le cadre dediagnostic. Toutefois, il est important de vrifierles informations contenues dans ces documents.Une organisation et un traitement adquats deces donnes, sur la base des aspects et desparamtres suggrs, sont essentiels pour queles rsultats du diagnostic soient significatifs.

Nota bene : le processus dedveloppement de la chane de

valeur requiert la participation

active des parties prenantes la

planification, la dfinition des

priorits et la mise en uvre. Cet

outil vise complter la

participation des parties

prenantes, et non la remplacer.

Nota bene : la collecte de donnessur le terrain est utile uniquement

lorsque les informations ne sont

pas encore disponibles. Lanalyste

doit puiser dans les tudes et les

sources dinformations existantes,

non sans valuer de faon critique

la validit des donnes et les

mthodes de collecte, et les

associer aux donnes obtenues

partir de sources primaires.

Nota bene : loutil peut tre utilislors de toute phase du cycle de

projet afin de dterminer si les

lments ncessaires au

dveloppement de la chane de

valeur ont t runis.


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Le diagnostic peut tre ralis par des analystesassocis aux gouvernements et aux agences dedveloppement, notamment lONUDI et lespartenaires travaillant au dveloppement et lapromotion de la chane de valeur. Ces

spcialistes doivent bien connatre les projets dechane de valeur et la gestion du cycle de projet,tre suffisamment expriments et mme deslectionner les lments les plus pertinents decet outil, en les adaptant au contexte spcifique. Au vu de ltendue du diagnostic, ilest prfrable de former une quipe multidisciplinaire reprsentant les domaines del'ingnierie, du marketing, de la finance, de lconomie, de la gestion dentreprise et dela gestion environnementale. La collecte et lanalyse des donnes, et la rdaction dunrapport de diagnostic, peuvent ncessiter de deux semaines deux mois, en fonctionde la dimension de la chane de valeur et du niveau de dtail requis.

Ce guide est organis tel que suit : la premire partie prsente le cadre analytique du diagnostic ; la deuxime partie guide le lecteur travers une cartographie initiale de la chane

de valeur ;

la troisime partie introduit les paramtres et les indicateurs pour les septdimensions diagnostiques et fournit des recommandations relatives la collectedes donnes et au dveloppement dexposs de ltat actuel de la chane. Enfin,elle donne des orientations sur l'valuation des hypothses et la dduction logiquepermettant aux analystes de prdire de quelle faon le dveloppement de la chane

affectera les diffrents objectifs de dveloppement ; la quatrime partie explique comment utiliser les informations de la troisime

partie dans le contexte de stratgies de mise en uvre et de financementd'interventions pour la promotion et le dveloppement de la chane de valeur.

Nota bene : collecter les donnestel quindiqu dans loutil, et sur la

base de ces donnes empiriques,

dvelopper des ides de faon

crative sur la manire dedvelopper la chane, et les effets


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Premire partie : le cadreCette partie prsente la logique et le raisonnement sous-jacents l'outil de diagnosticet expose un cadre des dimensions diagnostiques pour dcrire l'tat de la chane devaleur et prdire certains effets gnrs par son dveloppement.

1.1 Diagnostic de la chane de valeur : une vue densemble de lasituationLanalyse de la chane de valeur a t utilise par de nombreux gouvernements etagences de dveloppement afin de dterminer les possibilits de croissance et dedveloppement associes certains produits de base, produits et services. LONUDI a,quant elle, men des recherches au sujet des dynamiques des chanes de valeurindustrielles, et a mis au point des outils pour le dveloppement de la chane de valeuret les dfis poss par la promotion de la comptitivit, lamlioration et le groupement

dans des secteurs tels que le coton et les textiles, lameublement, le cuir, lagro-industrie, lnergie et dautres secteurs.

Actuellement, de nombreux outils danalyse et de dveloppement de la chane devaleur sont disponibles (pour une liste de ces outils, consulter la publication delONUDI de 2009 Value Chain Diagnostics for Industrial Development). Nanmoins,aprs avoir dress le schma de la chane, la plupart de ces outils sorientent vers unobjectif spcifique (par exemple, laccs au march, linclusion des pauvres, ledveloppement dentreprises, ou la conformit aux normes) et comportent un certaindegr dexpertise technique. En dautres mots, la nature de la plupart des outilsexistants pour lanalyse de la chane de valeur nest ni intgre, ni holistique ; ces

outils ne fournissent pas une perspective assez large prenant en considration tousles segments de la chane de valeur et les incidences possibles de sondveloppement.

Par exemple, une analyse de la chane de valeur de la chaussure dans un paysdAfrique de lOuest pourrait se focaliser sur les goulets dtranglementtechnologiques , savoir les dfauts et lutilisation inadquate des machines decoupe et des machines coudre le cuir. Un autre type d'analyse pourrait se concentrersur les exigences relatives la vente des produits du secteur local de la chaussure des acheteurs dautres pays africains. Ces deux analyses sont par nature partielles.

Ces perspectives partielles de lanalyse dela chane de valeur peuvent conduire denombreux dcideurs politiques etspcialistes du dveloppement ignorerdes lments essentiels dudveloppement de la chane de valeur. Ilspeuvent galement sous-estimer lacomplexit des incidences que ledveloppement de la chane de valeurpeut avoir sur diffrents groupes de

personnes, notamment les destinataires principaux et dautres groupes. Parconsquent, de nombreux dcideurs peuvent donner lieu un nombre insuffisantdinterventions de dveloppement de la chane de valeur, ou des interventionserrones, et aucun effet sur le dveloppement nest finalement atteint parce quecertaines interventions complmentaires font dfaut.

Nota bene :de nombreux outilsd'valuation des chanes de valeur

existent, mais peu se concentrent sur les

chanes de valeur industrielles et ont une

porte suffisamment large pour identifier

un vaste ventail de contraintes et de

possibilits de dveloppement tout en

prenant en compte les effets.
http://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/VC%20Working%20Paper%20(FINAL).pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/VC%20Working%20Paper%20(FINAL).pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/VC%20Working%20Paper%20(FINAL).pdfhttp://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/IFI/Event/EGM_VC/VC%20Working%20Paper%20(FINAL).pdf


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Les chanes de valeur comprennent toutes les activits et interactions requises pour lacration dun produit ou dun service, de la production primaire la transformation,

jusqu la commercialisation et les consommateurs finaux. Le terme chane devaleur se rfre au processus d'ajout continu de valeur qui opre lorsque le produitpasse dun acteur l'autre de la chane, augmentant progressivement son degr detransformation. Les acteurs principaux d'une chane de valeur sont les fournisseurs,

les producteurs, les transformateurs, les agents de commercialisation et lesacheteurs. Ils sont soutenus par tout un ventail de prestataires de servicestechniques, commerciaux et financiers. Dans une chane de valeur, les diffrentesactivits commerciales des diffrents segments sont lies et jouissent dun certaindegr de coordination.

Le diagnostic de la chane de valeur est une mthode permettant de comprendrecomment les acteurs, dans des conditions cadre donnes, oprent et coordonnentleurs activits afin de sassurer que les matires premires soient transformes,stockes, transportes et atteignent, avec une certaine forme et une certaine qualit,les consommateurs finaux. Le diagnostic de la chane de valeur examine en outre les

diffrents effets que les oprations dans la chane ont sur des groupes de personnes,par exemple au niveau de la rduction de la pauvret, de l'emploi, de la cration derevenus, du dveloppement d'entreprises, de la croissance conomique ou de ladurabilit environnementale. Les questions communes auxquelles lanalyse de lachane de valeur tente dapporter une rponse sont notamment :

Qui sont les acteurs qui participent aux activits le long des chanes de valeur ? Existe-t-il des acteurs qui coordonnent les activits dans la chane de valeur

globale ?

Quels sont les arrangements contractuels selon lesquels les acteurs achtent etvendent des produits ?

Comment les acteurs changent-ils des informations et sont-ils informs dessolutions pour amliorer les produits et la performance de lentreprise ?

Quels sont les services techniques, commerciaux et financiers disponibles poursoutenir les acteurs de la chane ?

Quelle valeur les acteurs ajoutent-ils au produit lors des diffrentes tapes de lachane, quels sont leurs cots et comment cette valeur est-elle distribue ?

Quelles sont les relations de pouvoir dans la chane et dans quelle mesuredterminent-elles la distribution des avantages conomiques et des risques entreles acteurs de la chane ?

Quels types de barrires empchant les entreprises d'entrer dans la chane devaleur existent ?

Quel est le niveau de comptitivit des entreprises dans la chane de valeur ? Quels goulets dtranglement existent et quelles sont les possibilits disponibles

pour le dveloppement (amlioration) de la chane de valeur ?

Quelles politiques et institutions reprsentent des contraintes/soutiens pour lesacteurs de la chane et facilitent le dveloppement de la chane de valeur ?

Les rsultats du diagnostic peuvent indiquer aux responsables gouvernementaux etaux parties prenantes cl si des interventions doivent tre envisages, et pour quellestapes de la chane de valeur. Ils peuvent galement fournir un clairage sur la faondont ces interventions doivent tre conues. Par exemple, les contraintes et lespossibilits en matire de rduction des cots et d'amlioration du produit peuvent


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tre identifies, ou les moyens d'amliorer la coordination entre les acteurs de lachane. Par consquent, le diagnostic de la chane de valeur peut servir de base auxpolitiques et programmes promouvant le dveloppement de la chane. Enfin, lediagnostic de la chane de valeur peut mettre en lumire les liens indissociables et lessynergies entre les diffrentes interventions et contribuer l'tablissement departenariats et la fourniture de services complmentaires.

1.2 Dimensions diagnostiques des chanes de valeur industriellesUn cadre intgr pour le diagnostic de la chane de valeur doit tre en mesure dereprsenter l'tat de dveloppement de la chane de valeur selon un vaste ventaild'aspects/de dimensions diagnostiques. Lexamen des pratiques communes d'analysede la chane de valeur permet de distinguer quatre approches qui se recoupentpartiellement.

a) Les approches de la gestion stratgique et de la gestion dentreprise, quiexaminent la gestion et le dveloppement de la chane dapprovisionnement de

chaque entreprise. Laccent est souvent mis sur a) les acteurs qui occupent desplaces importantes dans la chane de valeur, en particulier les acheteurs desproduits finaux et les fournisseurs des principaux intrants ; b) les relationscontractuelles que les entreprises entretiennent avec ces acheteurs etfournisseurs ; c) les services logistiques que certaines entreprises sont mmede fournir, par exemple en matire de transport ; et d) le niveau de comptitivitde la chane et de chacun de ses acteurs.

b) Les approches du dveloppement de groupements industriels, qui supposent quelorganisation spatiale, les alliances stratgiques dentreprises, et le rseautagesont des sources de comptitivit systmique. Lanalyse est souvent focalise sur

a) la faon dont les acteurs tablissent des rseaux pour changer des produits,des services, et des informations ; b) les cadres institutionnels et politiques quipromeuvent la mise sur pied de groupements industriels et linclusion de petiteset moyennes entreprises ; et c) le niveau de savoirs et de technologie utilis.

c) Lapproche de la chane de valeur globale, qui met laccent sur les avantagesconomiques et les structures de gouvernance, dtermines, par exemple, par laprdominance des acheteurs et des dtaillants qui oprent au niveauinternational. Ici, lanalyse est focalise principalement sur a) les dynamiques delamlioration et de la cration de valeur ; b) les relations de pouvoir dans lachane, qui dterminent la rpartition des avantages conomiques et des risquesentre les acteurs de la chane, et la faon dont certains acteurs sont confronts des barrires lentre ; et c) les structures de gouvernance et de gestion, quipermettent la chane de valeur de fonctionner et de grer la coordination, laconcurrence et les progrs technologiques.

d) Lapproche dessystmes dinnovation, qui suppose que laccs aux savoirs, latechnologie et aux possibilits de les utiliser, permet aux acteurs de participer auxchanes de valeur. Dans ce cas, lanalyse se concentre frquemment sur a)lacquisition de comptences individuelles et collectives des diffrents acteurs dela chane ; b) les rseaux dchange de savoirs, lapprentissage commun et le

dveloppement des technologies ; et c) les cadres institutionnels et politiques quicrent un environnement propice au dveloppement et l'utilisationd'innovations par les acteurs de la chane.

Un diagnostic intgr de la chane de valeur doit permettre dassocier au moins cesdimensions, mais elles ne sont pas suffisantes dans le contexte des chanes de valeurindustrielles, o les aspects du financement et des investissements, d'une production


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plus propre, et des conditions cadre macroconomiques et politiques, doiventgalement tre pris en compte. Sur la base de ces considrations et de lexprience delONUDI, cet outil propose dutiliser les sept dimensions diagnostiques suivantes, quise chevauchent, afin danalyser les chanes de valeur industrielles :

1. Approvisionnement en intrants etfournitures : laccent est mis ici sur laconnaissance des sources de produits etservices que les entreprises utilisent pour laproduction, et les relations avec lesfournisseurs de matires premires etdintrants dans le processus industriel.Lapprovisionnement peut comporterdiffrentes tapes, puisque le produit final dune usine de transformation peuttre lintrant dune autre usine qui transforme une nouvelle fois le produit. Cettedimension centre sur l'approvisionnement et les fournitures examine lorigine duproduit.

Exemple : au Brsil, les usines de distillation du secteur du biothanol dpendentdun seul produit primaire essentiel, la canne sucre. Afin de fonctionnerefficacement, les usines doivent recevoir chaque jour, en grandes quantits, de lacanne sucre aux portes de lusine. Nanmoins, les quantits livres ne doiventpas dpasser les capacits journalires de transformation. Afin dorganiser lesaspects logistiques de la rception de la canne sucre, les usines tablissent desrelations contractuelles avec les producteurs de canne sucre, en spcifiant des crneaux pendant lesquels les producteurs doivent livrer des quantitsdonnes de canne sucre. Ces contrats spcifient en outre la qualit minimale,une condition supplmentaire qui assure la rentabilit de la transformation.

2. Capacit de production et technologie : icilaccent est mis sur la connaissance descapacits des entreprises fabriquer et transformer des produits, y compris lesmoyens de production (machines), le capitalhumain et les savoirs et technologiesutiliss dans la production. Souvent, desindicateurs de productivit technique, derentabilit et de marges bnficiaires sont appliqus pour dcrire et comparer les

capacits productives.Exemple : le secteur de la transformation du coton en Afrique de lOuest doitamliorer ses capacits technologiques. Alors que les transformateurs en Asie, eten particulier en Chine, modernisent constamment leurs quipementsdgrenage, de filature et de tissage, la plupart des transformateurs dAfrique delOuest ne sont pas en mesure de rinvestir dans des machines. Ils ne peuventpas non plus atteindre une pleine utilisation des capacits cause de laconcurrence des textiles imports dAsie et des marchs doccasion europens.Par consquent, les cots unitaires sont trop levs pour gnrer des bnficessuffisants effectuer des rinvestissements. Mais le manque de

rinvestissements rend encore plus difficile de rivaliser avec les textiles imports. moins que des investissements substantiels dans lutilisation des technologiesne soient promus, le secteur de la transformation du coton en Afrique de lOuestne connatra pas de relance.

Nota bene : lanalyste doitexaminer les savoirs et les

technologies utiliss pour

transformer les produits et

lefficacit de ce processus par

rapport aux concurrents.

Nota bene : lanalyste doitexaminer en amont les intrants etles fournitures qui entrent dans le

processus de transformation,

jusqu lorigine des matires

remires rimaires.


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3. Marchs finaux et changes : le diagnostic examine ici les marchs qui absorbenten dernier lieu les produits de la chane de valeur et les demandes en matire dequalit du produit de ces marchs. Enfin, l'analyste doit comprendre les capacitsexistantes de la chane de valeur rpondreaux demandes des marchs potentiels etexistants, et accder ces marchs. Les

marchs finaux peuvent gnralement trediviss en une srie de segments de marchqui absorbent des types diffrents deproduits de la chane de valeur (parexemple, les produits de qualit prix pluslev, ou des produits en vrac prix plusbas). Pour chaque type de produit, toute unesrie d'acheteurs peut exister. Lesngociants se chargent d'acheminer leproduit aux acheteurs. Certains acheteurs

peuvent galement exiger la conformit auxnormes et aux accords de licence.

Exemple : la Zambie a russi commercialiser des lgumes frais dans lessupermarchs europens, en particulier au Royaume-Uni, mais entrer sur lemarch de lUnion europenne a t un processus long et difficile occasionnantdes cots significatifs. Dabord, les producteurs devaient se conformer lalgislation europenne en matire dimportation de produits agricoles et deproduits alimentaires, exigeant diffrents types de certifications et licencesdimportation. En outre, les supermarchs demandaient imprativement lerespect de certains protocoles, tels que EUREP-GAP, et les certifications

pertinentes pour les produits organiques. La conformit ces normes signifiaitque les producteurs zambiens devaient adopter un nouveau systme deproduction, ce que put faire uniquement une partie des petits agriculteurstraditionnels. Le soutien pour se conformer ces normes vint galement dessupermarchs, mais il fut principalement le rsultat des efforts de coopration audveloppement en collaboration avec le Gouvernement zambien.

4. Gouvernance des chanes de valeur : lanalyse des relations avec les fournisseurset les acheteurs (dimensions 1 et 3) ne couvre souvent pas les interdpendancescomplexes entre les acteurs dans la chane de valeur. Le diagnostic cibl sur lagouvernance de la chane examine les rgles et les rglements qui dterminent lefonctionnement et la coordination d'une chane de valeur, les barrires existantes lentre et la prdominance de certainsagents tels que les acheteurs, lesfournisseurs ou les agents commerciaux.Il se rfre galement aux relationscontractuelles et informelles entre lesdiffrents acteurs de la chane qui aidentles entreprises fonctionner de faonefficace, et absorbent et diffusent lessavoirs, les technologies et lescomptences.

Exemple : le secteur de la chaussure en Indonsie est devenu un acteur essentieldans la chane de valeur mondiale de la chaussure, et est un employeur depremire importance pour lconomie mondiale. Le secteur a dvelopp descapacits substantielles chez les moyens et grands producteurs, souvent

Nota bene : lanalyste doitexaminer en aval les acheteurs

finaux et les ngociants quifournissent les produits de la

chane de valeur au

consommateur, leurs conditions

en rponse aux prfrences du

consommateur, et les normes et

rglements auxquels ils doivent se

conformer afin d'accder aux

marchs existants et potentiels.

Nota bene : lanalyste doit examinerlorganisation et la coordination dans

la chane de valeur, ainsi que la

prdominance de certains acteurs qui

peuvent imposer des conditions de

production et des spcifications de

roduit.


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organiss en groupements gographiques. Un vaste ventail de services desoutien, tels que transports, financements, emballages, etc., sest tabli autourdes fabricants. Le dveloppement de lapprentissage et des technologies parmices acteurs au sein des groupements a t significatif. Nanmoins, laconcurrence sur le march international est considrable. Les marques etdtaillants internationaux peuvent exercer un pouvoir en dictant les prix et en

spcifiant un type de produit. En cas de non-conformit ou en raison d'aspectslis la rentabilit, ils peuvent rapidement changer de fournisseurs. Parconsquent, les salaires sont plus bas que dans dautres secteurs et lesconditions de travail sont infrieures aux normes internationales de travaildcent.

5. Production durable et consommation dnergie : traditionnellement, lesentreprises concevaient souvent les questions environnementales comme unfardeau supplmentaire. Toutefois, la sensibilisation crot actuellement enmatire denvironnement, quant au fait que des risques doivent galement trepris en considration, et que la rduction

des cots et lexploration du marchpeuvent offrir de nouvelles possibilits.Lobjectif de cette partie du diagnosticest de dterminer si les acteurs de lachane de valeur se conforment auxnormes de production cologiquementviable, sils tirent profit des possibilitsde rduction de lutilisation gnreusedes ressources, et appliquent destechnologies de production plus propres

et conomes en nergie.Exemple : il y plusieurs annes, le secteur de la tomate au Maroc a d rduire lacontamination agrochimique (rsultant de la lutte contre les nuisibles et delutilisation d'agents conservateurs pendant le stockage) afin de se conformer auxnouveaux rglements applicables aux importations de lUnion europenne. travers des investissements dans lapplication de la lutte contre les nuisibles etles technologies de stockage, le pays s'est non seulement conform auxexigences de scurit alimentaire pour les importations de l'Europe, mais il agalement rduit les cots de production et de stockage, amliorant ainsi laposition du secteur par rapport ses concurrents des autres pays de laMditerrane.

6. Financement des chanes de valeur :cette partie vise comprendre commentles diffrents acteurs de la chane devaleur financent leurs oprations, lecaractre adquat et suffisant desmcanismes de financement disponibles,et la faon dont lefficacit de laralisation peut tre accrue. Une

distinction doit tre tablie entre lescrdits fournis par des institutions financires formelles telles que les banques etles organismes de microcrdit, et les financements informels au moyen de prtset davances ou des retards de paiement au sein des relations acheteur-fournisseur. Lexistence de relations triangulaires entre les acheteurs, les

Nota bene : lanalyste doit examinerdans quelle mesure les processus et

les produits utilisent des technologies

de production plus propres et

permettant de raliser des conomies

d'nergie, et se conforment aux

normes de production

cologiquement viable.

Nota bene : lanalyste doit dterminercomment les acteurs des diffrents

segments de la chane de valeur

financent leurs oprations, si les

mcanismes disponibles sont

adquats, et si le volume de

financements est suffisant.


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fournisseurs et les institutions financires peut tre un indicateur de mcanismesde financement avancs.

Exemple : dans la chane de valeur du caf du Honduras, les producteurs livrentdu caf vert ou sch aux transformateurs, qui dcortiquent, nettoient et trient lesgrains. Gnralement, les transformateurs octroient un crdit informel, souvent travers des agents dachat, afin que les producteurs puissent acheter des

fertilisants et des pesticides, payer la main duvre pour la rcolte, et organiser letransport des grains vers lusine de transformation. Le prt est rembours lalivraison des grains. Les transformateurs livrent le caf transform auxexportateurs dans la ville portuaire de San Pedro Sula, et reoivent souvent desavances de un trois mois afin de pouvoir financer le nouvel achat de grainsauprs des agriculteurs. En alternative, les producteurs peuvent se procurer desfertilisants et pesticides auprs de magasins et diffrer leur paiement (denviron 3mois) jusqu ce quils vendent les grains aux transformateurs. Nanmoins, lesmagasins naccordent cette possibilit quaux clients entirement dignes deconfiance. Les magasins sont souvent financs par les agents vendant les

intrants, qui peuvent autoriser un paiement diffr. Puisque tous ces crditsinformels impliquent des cots levs (jusqu 4% dintrts par mois), lesproducteurs cherchent souvent des sources de financements formels auprs desbanques et des tablissements de microfinance. Les rcents efforts dugouvernement et des partenaires du dveloppement pour faciliter laccs cesmcanismes de financement formels ont considrablement amlior la situationde nombreux producteurs de caf. Les agriculteurs peuvent investir davantagedans la production et la technologie, et la production nationale a augment,tandis que le classement de qualit du caf hondurien sur le march mondialsest amlior.

7. Environnement commercial et contextesociopolitique : lobjectif de lanalyse est ici decomprendre comment des politiques et desinstitutions donnes peuvent contraindre lesentreprises de la chane de valeur, et ce que lesinstitutions publiques peuvent faire poursoutenir le dveloppement de la chane devaleur. Lanalyse se rfre galement auxrgimes et rglements commerciaux pourlimportation dintrants et lexportation deproduits, la disponibilit de services de soutien publics et privs, et la culturedentreprise des acteurs publics et privs.

Exemple : le secteur de lameublement du Npal comprend quelques usinesmodernes, des centaines de petits ateliers, et des milliers de menuisiersindpendants. Le mobilier du Npal a un potentiel dexportation, puisquil proposeentre autres des styles traditionnels qui sduisent les consommateurs modernes.tant donn le niveau lev de valeur ajoute qu'il contient, le secteur du mobilierest en mesure de surmonter le dfi pos par les cots de transport levs dans lepays (de nombreux villages ne sont encore accessibles qu pied ou dos

danimal). Toutefois, lexploitation forestire est entre les mains dentreprisestatiques et la matire premire est dficitaire, cause des politiquesgouvernementales qui privilgient la prservation des forts plutt quel'exploitation forestire et la reforestation. En outre, lenvironnement commercialest dfavorable, en raison des politiques fiscales du gouvernement, de pratiques

Nota bene : lanalyste doitexaminer toutes les conditions

dfinies par les

gouvernements et les

institutions qui dterminent

comment les entreprises

oprent dans la chane de

valeur.


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comptables rudimentaires et de difficults trouver des outils et machines debonne qualit sur le march local, cause de taxes l'importation leves.

Figure 1 : cadre de diagnostic pour les chanes de valeur industriellesDIMENSIONS DU DIAGNOSTIC PARAMTRES

Cartographie 0.1 Produit

0.2 Acteurs de la chane de valeur et leurs fonctions

0.3 Flux de produits et marchs finaux

0.4 Interactions commerciales

0.5 Fourniture de services

1e dimension :approvisionnement en intrantset fournitures

1.1 Caractristiques du produit primaire

1.2 Caractristiques des producteurs primaires et desfournisseurs dintrants

1.3 Arrangements contractuels

1.4 Logistique1.5 Infrastructures et moyens de transport

1.6 Communication

2e dimension :capacit de production ettechnologie

2.1 Capacit de production

2.2 Technologie

2.3 Utilisation des savoirs

2.4 Cots et marges

2.5 Innovation

3e dimension :marchs finaux et changes

3.1 Caractristiques du produit final

3.2 Demande du consommateur3.3 Points de vue de lacheteur final

3.4 Capacits de commercialisation et dchanges

3.5 Normes

4e dimension :gouvernance des chanes devaleur

4.1 Domination des acteurs

4.2 Participation lajout et la rpartition de valeur

4.3 Concentration en groupements

4.4 Type de gouvernance

5e

dimension :production durable etconsommation dnergie

5.1 Utilisation des matires

5.2 Consommation dnergie

5.3 Consommation d'eau

5.4 Effets sur la biodiversit

5.5 missions

5.6 Gestion des dchets

6e dimension :financement de la chane devaleur

6.1 Attrait financier

6.2 Risques financiers

6.3 Normes et pratiques

6.4 Disponibilit de financements

6.5 Dficits de financement

7e dimension :environnement commercial etcontexte sociopolitique

7.1 Environnement commercial

7.2 Rglements en matire de produit et de commerce

7.3 Prestation de services publique et prive

7.4 Contexte social et culturel


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Globalement, dans les conditions cadre actuelles, la possibilit de dvelopper lesecteur de l'ameublement est limite.

Pour chacune des sept dimensions, loutil de diagnostic propose de collecter des

donnes relatives diffrents paramtres (voir Figure 1 ci-dessus), qui seront dtaillsdans la troisime partie. Lide principale est que les donnes doivent tre collectespour chacun de ces paramtres afin de sassurer que le diagnostic soit intgr, tel quesouhait.

Le concept de comptitivit est frquemment utilis dans le dveloppement de lachane de valeur, et il est utile pour indiquer les liens avec le cadre ci-dessus. Lacomptitivit peut tre comprise comme la capacit dune entreprise (ou delensemble dune chane de valeur) proposer des produits et services conformes auxnormes de qualit des marchs local et/ou mondial, des prix comptitifs, tout en

gnrant des bnfices adquats par rapport aux ressources utilises. La comptitivitest dtermine par un vaste ventail de facteurs qui dpendent des capacits internesd'une entreprise, des conditions dans la chane de valeur, et de lenvironnementmacroconomique et politique. Le concept peut tre largi, de lentreprise au niveaudes chanes de valeur et de pays entiers. Au niveau national, lONUDI dfinit parexemple la comptitivit comme la capacit des pays accrotre leur prsenceindustrielle sur les marchs national et international, tout en dveloppant des

structures industrielles dans des secteurs et activits dont la valeur ajoute et lecontenu technologique sont plus levs (ONUDI, Industrial Development Report

2002/2003). Dun point de vue systmique, la comptitivit dpend des conditions

relatives aux sept dimensions introduites dans le cadre de diagnostic ci-dessus. End'autres mots, le diagnostic de la chane de valeur industrielle rvle des informationssur la comptitivit systmique gnrale dans la chane de valeur. Nanmoins, unedfinition plus restreinte de la comptitivit, par exemple comme un avantage entermes de cots dans un processus de production technologique, dfinira laproduction, la technologie, les marchs et les changes dans les trois premiresdimensions analytiques sur les intrants et les fournitures.

1.3 Lier le diagnostic au dveloppementCet outil promeut un type de diagnostic intgr par nature, et cibl sur unecomprhension gnrale des contraintes et effets relatifs au dveloppement de lachane de valeur, par rapport une srie dobjectifs de dveloppement communmentaccepts. La section ci-aprs examine la relation entre le dveloppement de la chanede valeur et les objectifs de dveloppement.

Les objectifs de dveloppement varient en fonction des pays et des gouvernements.Nanmoins, aujourdhui la gestion publique a converg vers la dfinition, par lesgouvernements de lensemble du monde en dveloppement et les principales agencesde dveloppement, dune srie dobjectifs communs, tels que la croissanceconomique, le dveloppement social quilibr, le revenu et lemploi, lamlioration

des moyens de subsistance, le dveloppement des entreprises et du secteur priv, ladurabilit environnementale, la scurit alimentaire, la contribution aux budgetstatiques, et des institutions publiques efficaces et adquates. Lensemble dobjectifsde dveloppement le plus largement accept actuellement est probablementlensemble des objectifs du Millnaire pour le dveloppement (OMD). Toutefois,


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linterprtation et limportance relative des diffrents objectifs dans le cadre des OMDpeuvent varier selon les pays.

Gnralement, le dveloppement industriel permet d'atteindre un sous-ensembled'objectifs de tout ensemble d'objectifs communs, tels que les OMD. Ceci est refltpar exemple dans la vision stratgique de lONUDI, le seul organisme des NationsUnies qui promeut le dveloppement industriel :

.LONUDI soutient les pays en voie de dveloppement en rduisant la pauvret

grce des activits productives, le renforcement de leurs capacits commerciales

et leurs chances daccder aux marchs mondiaux, ainsi que par laccs lnergie

pour les pays pauvres et la promotion dune nergie efficace et renouvelable afin

de lutter contre le changement climatique .

Certes, tous les OMD ont une importance mondiale. Nanmoins, lONUDI souligne sonattachement en particulier lOMD 1 : rduire lextrme pauvret et la faim ; lOMD3 : promouvoir lgalit des sexes et lautonomisation des femmes ; lOMD 7 :

prserver lenvironnement ; et lOMD 8 : mettre en place un partenariat mondial pourle dveloppement.

Toutefois, les objectifs de dveloppement gnralement appliqus par lesgouvernements et les agences de dveloppement au dveloppement de la chane devaleur industrielle sont souvent plus dsagrgs. Dans un examen des pratiquescommunes relatives au dveloppement de la chane de valeur, l'ONUDI a constat queles objectifs suivants sont communs dans le dveloppement de la chane de valeurindustrielle :

mettre au point des solutions technologiques, organisationnelles et decommercialisation afin d'accrotre la production et les ventes des entreprisesd'une chane de valeur ;

abaisser les barrires l'entre et faciliter la participation de ceux qui ne sont pasinclus dans les chanes de valeur, ou nen bnficient pas, et leur permettre detirer profit dun ajout de valeur ;

dvelopper des chanes de valeur o un nombre significatif de petites etmoyennes entreprises et de travailleurs pauvres participent au dveloppement, eten tirent donc profit ;

identifier et soutenir les acteurs cl et fournir des services essentiels afin depromouvoir le dveloppement dacteurs dans lensemble de la chane de valeur ;

dvelopper et grer les technologies de telle sorte quelles permettent uneproduction plus propre et plus efficace nergtiquement, conforme aux normesenvironnementales ;

promouvoir la collaboration et lintgration verticale entre les diffrents acteursde la chane de valeur, et amliorer la gouvernance et la gestion de la chane ;

amliorer les cadres rglementaires et entraner des rformes politiques afin decrer un environnement propice au fonctionnement des chanes de valeur.

En liant ces objectifs au contexte du dveloppement industriel, lon peut dduire cinqobjectifs principaux pour le dveloppement de la chane de valeur industrielle .


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1 Rduire la pauvret en gnral et/ou cibler certains groupes vulnrablesde la socit

2 Crer des revenus et des emplois, en gnral et/ou pour certains groupesde la socit, tout en se conformant aux critres de travail dcent

3 Promouvoir la croissance conomique au travers de la cration dindustrieset d'entreprises comptitives dans certaines rgions et/ou secteurs delconomie

4 Dvelopper des entreprises productives, en particulier des petites etmoyennes entreprises, et les faire participation/inclure aux chanes devaleurlocale et mondiale

5 Promouvoir une production plus propre et amliorer la performanceenvironnementale, y compris par lapplication de normes pour unedurabilit environnementale accrue

Tout type de dveloppement de la chane de valeur affecte de plusieurs faons laralisation de ces objectifs gnraux de dveloppement. Le diagnostic de la chane devaleur peut contribuer comprendre comment. cette fin, le diagnostic ne doit pasuniquement dpeindre la chane sous sa forme actuelle, mais galement son volutionventuelle en raction aux interventions de dveloppement.

Les objectifs susmentionns ne doivent ncessairement pas se contredire, mais ilspeuvent reprsenter des synergies. Par exemple, mettre l'accent sur la cration

d'emplois dans la chane des lgumes de la Zambie, axe sur les exportations, peutgalement avoir des retombes positives sur la rduction de la pauvret, la crationdentreprises comptitives, la participation des petites entreprises deconditionnement, et, dans le cas des produits cologiquement certifis, la promotiondune production plus propre. Dans dautres cas toutefois, mettre laccent sur unobjectif, par exemple la croissance conomique, peut nuire la ralisation des autresobjectifs. Par exemple, bien que la promotion de lindustrie du saumon au Chili etcontribu la croissance conomique et lemploi, lindustrie artisanale de la pchetait menace dextinction cause de la contamination des grandes exploitationssalmonicoles.

Une question transversale, en particulier relative aux deux premiers objectifs, est lacontribution lgalit des sexes. Souvent, les interventions dans le dveloppement dela chane de valeur affecteront de faon diffrente les parts d'ajout de valeur deshommes et des femmes. Dans de nombreux cas, les femmes peuvent tre exclues del'obtention de revenus plus levs dans les chanes de valeur. Un diagnostic de lachane de valeur attentif aux diffrences entre les sexes doit examiner les effets desdynamiques qui prvalent sur les hommes et les femmes. Cela peut tre effectu parexemple en dsagrgeant les effets en fonction du sexe, en dterminant combiendhommes et de femmes sont affects en termes de revenu, demploi etdmancipation.

Trs probablement, il sera difficile dobtenir des informations prouvant que desamliorations donnes dans la chane correspondent certains effets sur ledveloppement. Une valuation qualitative des relations de cause effet peutnanmoins permettre de dterminer les effets approximatifs. La matrice de la Figure 2reprsente une illustration schmatique de la faon dont les diffrentes dimensions


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pour lamlioration dune chane de valeur pourraient affecter un ensemble donndobjectifs de dveloppement. Les catgories sont gnriques et les donnes sontpurement hypothtiques.

Figure 2 : relation entre les dimensions de la chane de valeur et les objectifs dedveloppementOBJECTIFS DE DVELOPPEMENT

DIMENSIONS DEDVELOPPEMENTDE LA CHANE DEVALEURRduction dela pauvret(en fonction

du genre)

Emploi et revenu(en fonction du

genre)

Croissanceconomique

Dveloppementdentreprises

Production plus propreet durabilit

environnementale

Amlioration delapprovisionnement en intrants etfournitures

+++ ++ +++ ++ -

Amlioration dela capacit deproduction etdes technologies

+ ++ + ++ ++

Marchs finauxet changes

- - + +

Amlioration dela gouvernancede la chane devaleur

+ + + + ++

Amlioration dela production

durable et de laconsommationdnergie

- + ++ - ++

Financement dela chane devaleur

++ ++ ++ +++ +

Amlioration delenvironnementcommercial et ducontextesociopolitique

+ + +++ + ++

TOTAL + + + + + + + +Effet + lgrement positif ++ positif +++ trs positif

Effet - lgrement ngatif - - ngatif - - - trs ngatif

Mais en dernier ressort, il appartient aux dcideurs politiques de dterminer si certainsobjectifs sont prioritaires et si la ralisation dun objectif peut vritablementcompenser la ralisation plus limite dun autre objectif. cette fin, plusieurs outilsdtablissement des priorits multi-critres sont disponibles (par exemple pondration,tableaux de bord prospectifs, processus de hirarchie analytique, etc.).

Souvent, les dcideurs politiques attendent du diagnostic et de lanalyse de la chanede valeur quils dterminent un processus de slection de la chane de valeur. Cela estcohrent pour des situations dans lesquelles le choix entre une srie de chanes devaleur donnes est suffisamment vaste et o lon dispose dune marge suffisante pourmener des diagnostics parallles complets pour chacune de ces chanes. Nanmoins,


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dans la plupart des cas, le diagnostic de la chane de valeur est effectu dans dessituations o :

la slection de la chane est dj pr-dtermine. Dans ces cas, le diagnostic estutilis plutt comme une validation de la chane de valeur existante et ne serapris en considration que sil confirme le choix effectu ;

la slection de la chane est sujette un processus extrmement politis. Dansces cas, le diagnostic fournira uniquement un lment d'information duprocessus de prise de dcisions, alors que les autres lments seront apportspar divers groupes dintrt et parties prenantes. Les parties prenantes auprocessus peuvent tenter dutiliser ou de supprimer les rsultats du diagnostic ;

la slection de la chane de valeur est fonde sur un objectif/ensemble d'objectifsprslectionns (autres que les cinq objectifs mentionns ci-dessus). Dans cescas, le diagnostic risque dtre ignor ; par exemple, les parties prenantespeuvent affirmer que les rsultats du diagnostic ne sont pas pertinents.

Nanmoins, lon peut faire valoir que dans les trois situations dcrites ci-dessus, l'outil

de diagnostic propos peut apporter des contributions essentielles au processus dedveloppement de la chane de valeur. Cela ne vient pas seulement de ce que lediagnostic de la chane de valeur fournit des informations visant rationaliser leprocessus politique de slection et de validation du dveloppement de la chane devaleur en rintroduisant des objectifs de dveloppement communs dont la pertinencene peut tre conteste. Le diagnostic de la chane de valeur inspire galement laconception et la mise en uvre des interventions de la chane, puisqu'il met envidence les diffrents lments qui doivent tre rassembls pour un dveloppementde la chane de valeur couronn de succs.

1.4 Le diagnostic comme lment du cycle de dveloppement de lachane de valeurLe diagnostic de la chane de valeur appartient gnralement un processusdynamique de dveloppement de la chane de valeur. Les interventions dans ceprocessus sont habituellement ralises sous forme de projets qui passent par desphases distinctes d'un cycle de projet. Ces phases ne sont pas linaires, et ne doiventpas tre appliques par tapes. En revanche, les dveloppeurs de la chane peuventnaviguer entre ces tapes, et bnficier de plusieurs mcanismes de rtroaction. Lesphases principales de ce processus et la contribution que peut leur apporter le

diagnostic de la chane de valeur sont dcrites ci-dessous. Slection de la chane de valeur : pendant

cette phase, les informations sontcollectes et les parties prenantes sontconsultes afin que les dcideurspolitiques puissent effectuer un choixparmi un ensemble plus large de chanesde valeur. Le processus de slectionimplique une certaine subjectivit, et ledanger de slectionner une chane devaleur pour les mauvaises raisons esttoujours prsent. Il existe plusieurs outilspour la slection de la chane de valeur, quine seront toutefois pas spcifis dans cedocument (voir Evgeniev et Gereffi 2010,

Nota bene : la slection dunechane de valeur doit tre aussi peu

subjective que possible, et le

diagnostic de la chane de valeur

peut y contribuer en signalant les

possibilits et les besoins de

dveloppement potentiels, ainsi que

les possibles incidences. Il n'existe

aucune garantie que les objectifs de

dveloppement souhaits seront

atteints sur la base du choix

effectu. Cela dpendra de la faon

dont le ro et est mis en uvre.


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GTZ 2007, USAID non dat2). Les critres de choix se rapportent gnralement des objectifs de dveloppement communs. Par exemple, la chane de valeur estchoisie en fonction de son potentiel de croissance et de comptitivit, ou de sonincidence potentielle sur les emplois et les revenus. Certains objectifs peuventtre en concurrence ; par exemple, la durabilit environnementale peut treobtenue uniquement au prix dune croissance conomique plus lente. Dautres

objectifs peuvent tre atteints simultanment, et il peut y avoir des retombesimportantes dune chane une autre. Les effets potentiels doivent galementtre valus en fonction de la probabilit de succs, puisqu'un dveloppementpeut tre tout simplement trop coteux ou trop difficile raliser. Des objectifstransversaux, tels que lattnuation des conflits, lgalit entre les sexes, et lascurit alimentaire, peuvent galement tre considrs comme des critres. Uneide fausse couramment rpandue est quunensemble prdfini dobjectifs dedveloppement sera ralis au travers duchoix dune chane de valeur. Mais en fait, le

dveloppement de la chane dpendra dutype dinterventions. En tous les cas, leprocessus de slection doit toujours tenter deminimiser la subjectivit, et cette fin, lediagnostic intgr de la chane de valeur peuttre utile. En particulier, le diagnostic permetde rationaliser le choix des objectifs dedveloppement et dapprofondir lacomprhension des relations de cause effet. Le diagnostic de la chane de valeur

peut galement tre utilis pour valider deschoix qui ont dj t effectus.

Analyse de la chane de valeur : lesinformations collectes lors du processus deslection de la chane de valeur ne sontgnralement pas suffisantes pourcomprendre toutes les contraintes etpossibilits de dveloppement. Afin dedvelopper des stratgies et desinterventions, il est habituellement ncessairede collecter des informations supplmentaireset dvaluer la faisabilit de certainesstratgies en fonction du contexte de mise enuvre. Une analyse dtaille de la chane devaleur examinera gnralement tant l'tat dedveloppement de la chane de valeur, que les solutions potentielles pour ladvelopper. L'outil de diagnostic fournit un cadre d'analyse mettant l'accent surun vaste ensemble de dimensions analytiques. Nanmoins, les informationscollectes sur la base des procdures proposes dans cette ligne directricepourraient s'avrer insuffisantes, et ncessiter une analyse supplmentaire

2 Evgeniev, E. et G. Gereffi (2010). Background report: Identification of a priority value chain. Banquemondiale : Washington, D.C. Novembre 2010. GTZ (2007). Value Links Module 1: Selecting a ValueChain for Promotion. USAID (non dat). Value Chain Selection. Micro Links Wiki, USAID.

Nota bene : lavantage dudiagnostic propos est quil

collecte des informations sur

toutes les dimensions du

dveloppement de la chane de

valeur. Nanmoins, des

informations plus dtailles

peuvent savrer ncessaires afin

de concevoir des interventions,

ce qui implique des tudes de

faisabilit supplmentaires.

Nota bene : le diagnostic de lachane de valeur peut contribuer

la phase de dfinition de la

stratgie et de conception del'intervention en fournissant des

informations essentielles

indiquant o et comment

intervenir pour promouvoir le

dveloppement de la chane. Il

peut galement contribuer

dvelopper les relations de cause

effet, ainsi que les cadres

logiques.


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approfondie pour examiner les questions relatives la technologie, l'conomieet aux marchs. Par exemple, pour comprendre les spcifications d'un produit dvelopper, une tude dtaille des consommateurs peut s'avrer ncessairepour complter l'analyse. Ou encore, un projet qui vise amliorer les capacitsdun groupement de transformateurs peut ncessiter des informations dtaillessur les technologies utiliser, par exemple le rendement, la consommation

dnergie, le temps dentretien, etc. Dveloppement de stratgies et conception dinterventions : lanalyse de la

chane de valeur fournit des informations sur les relations de cause effet dansles modles causals (cadres logiques) qui expliquent comment les interventionsdes projets mneront au dveloppement de la chane et quels seront leurs effetspotentiels. Le dveloppement de stratgies et la conception d'interventionsseront, terme, amens puiser dans des informations supplmentaires plusdtailles que celles collectes par le diagnostic de la chane de valeur. En tousles cas, il sagit certainement de la phase laquelle les futurs bnficiairesdirects et indirects et les autres parties prenantes devront participer, non

seulement pour sintgrer dans le projet , mais aussi pour dterminer commentils seront affects et comment ils peuvent contribuer au dveloppement. Lesmthodes et les ressources suffisantes pour faciliter la participation des partiesprenantes sont essentielles lors de cette phase.

Mise en uvre des interventions dedveloppement de la chane : lesinterventions visant dvelopper la chanede valeur sont gnralement formules dansles plans de mise en uvre du projet. tantdonn les dynamiques prvalentes dans leschanes de valeur, o les nouvellesconditions du march, les nouveaux acteurset les innovations technologiques voluentrapidement, il est important de resterflexible, dajuster les interventions, et de concevoir de nouvelles interventions enfonction des exigences. La ralisation d'un diagnostic de la chane de valeur unstade o une partie du projet a dj t mise en uvre peut rvler despossibilits et dfis supplmentaires relatifs au dveloppement de la chane devaleur, ainsi que des effets potentiels qui navaient pas encore t pris encompte. Le diagnostic de la chane de valeur peut mme contribuer concevoir etmettre en uvre les interventions de dveloppement de la chane de valeur quisont complmentaires aux interventions existantes, en les rendant plus intgres,systmiques et synergiques.

Suivi et valuation : les chefs de projet, lesgouvernements et les donateurs ont besoindinformations afin dtre en mesuredvaluer et damliorer lefficacit desstratgies et interventions des projets. Celaest gnralement ralis au moyen dun

systme de suivi et dvaluation qui collecteen premier lieu des donnes de baseessentielles sur certains indicateurs dedveloppement, puis value leurperformance pendant la dure du projet etaprs le projet. Souvent ces systmes se


au processus de mise en uvre

dans la mesure o de nouvelles

actions complmentaires,

ncessaires au dveloppement

de la chane, peuvent tre

identifies.


identifier des indicateurs

approp

Documents

DIAGNOSTIC DE LA CHAINE DE VALEUR INDUSTRIELLE : UN OUTIL INTÉGRE (ONUDI – 2011)