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DIAGNOSTIC MARKETING

2014/2015

Réalisé par :Amine arhezaouMohamed Alaoui

Oualid karib

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Introduction

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Plan

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DIAGNOSTIC DE « Hôtel Farah SAFI »

1.2. Le diagnostic interne

1.1. Définition et intérêts

Introduction

I. LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE

Conclusion

2.Diagnostic externe de l’ Hôtel

1.3. Le diagnostic externe

1.Présentation de l’hôtel

3.Diagnostic interne de l’ Hôtel

I. LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.1. Définitions et intérêts

1.1.1. Définitions

« Examen méthodique de tout ou d’une partie de l'Entreprise permettant de déterminer les points forts et les insuffisances de cette dernière dans le domaine de la qualité.» ledicodumarketing.fr

« État des lieux avant l’élaboration d’une stratégie marketing. L’analyse externe porte sur l’environnement de la marque (marché, clientèle, concurrence, macro-environnement) et cherche à identifier les opportunités et les menaces. L’analyse interne porte sur la politique marketing menée jusqu’à ce jour et cherche à identifier les forces et les faiblesses de la marque. »Mercator

Le diagnostic marketing est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des objectifs et activités d’une entreprise.

Il se définit sous deux aspects: Interne et externe

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I. LE DIAGNOSTIC MARKETING

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● Meilleure compréhension de la situation et de son évolution

● Améliorer la productivité

LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.2. Diagnostic interne:

Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS

Comparaison des forces et faiblesses à celles de la concurrence .

Evaluation de la position relative de l’entreprise

Pour cela, il existe trois démarches:

● Analyse fonctionnelle● Analyse des facteurs clés de succès● Chaîne de valeur de M. Porter

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1.2.1. Analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.

Commercial

Production

Approvisionnement

GRH

Comptabilité

Financière

Recherche et développement

Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.

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1.2.2. Analyse des facteurs clés de succès:

Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).

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1.2.3. Chaîne de valeur de Porter

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Infrastructure de la firme

● Gestion des ressources humaines

● Développement technologique

● Approvisionnement●Logistique interne●Production●Commerce et ventes●Logistique externe●services

Marges

Act. de soutien

Act. P

rimaire


1.2.3.1. Activités primaires

– Participent directement à la fabrication et à la vente de produits.

– Spécifiques à l’entreprise étudiée.

– Concernent les phases successives du cycle de production:

– gestion des entrants offre de produit et service au client.

1.2.3.2. Activités de soutien

– Participent indirectement au cycle de production et de vente.

– Communes à toutes les entreprises et aux différents produits proposés et/ou aux différents DAS.

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1.3. Le diagnostic externe

C’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 2 dimensions :

Le macro environnement Le micro environnement

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1.3.1. Le macro environnement

Ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité.

Renvoi à mener une analyse PESTEL :

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Le modèle PESTEL


1.3.3. Le microenvironnement:

– Ensemble des acteurs qui entrent en relation direct avec l’entreprise.

– Analyse concurrentielle de M. Porter:

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Rivalité des concurrents


1.3.3.1. Rivalité des concurrents directs

L’intensité est renforcée lorsque :

● Faible croissance des ventes● Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion

possible (trop cher)● Nombreux concurrents de la même taille● Secteur évoluant vers une concentration● Absence de différenciation des produits

consommateurs peu fidèles : faible coût de changement● Surcapacité intermittente

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– 1.2.3.2. Menace de nouveaux entrants

Elles sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place.

Barrières financières, technologiques, commerciales, règlementaires, légales…

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– 1.3.3.3. Pourvoir de négociation des clients

Ce pouvoir est renforcé quand :Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)

Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.

Faibles coûts de changement pour les clients.

Importance de l’achat dans le budget du client

Faible différenciation des produits

Faible image de marque des produits proposés

Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).

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– 1.3.3.4. Pouvoir de négociation des fournisseurs

– Il est renforcé quand :

– Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client– Il y a différenciation des produits vendus– Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont

élevés– Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le

fournisseur– Les achats sont un enjeu stratégique pour le client– Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour

constituer une menace réelle d’intégration en aval.

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– 1.3.3.5. Produits de substitutions

Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand :

Bon ratio prix / performance des substituts.

Faible coût de changement pour les clients

Forte propension des clients à accepter les substituts

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Analyse stratégique hôtel Farah Safi

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1. Présentation de l’Hôtel

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L’hôtel Farah SAFI

- Nomination : Golden Tulip Farah Safi.

- Jusqu’au 02/2006 sa gestion était confiée au CMKD (Consortium MoroccoKuwaiti for Development).

- 90 chambres incluant 10 suites pour séjour d’affaire ou de loisir.- 3 restaurant servant la cuisine internationale, italienne et marocaine.

- 5 salles de réunions avec une capacité de 60 personnes.

- Rénovation de l’établissement. Passage du 4 au 5 étoiles; budget de la rénovation : 40MDH par le CMKD

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Hôtel Farah : Analyse stratégique1. Présentation

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2. Démarche stratégique: Analyse externe

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• Politique :

• Le Maroc est un exemple de stabilité politique en Afrique du Nord et

Moyen Orient.

• Stratégie touristique dénommée « vision 2010 ». Création des conditions

favorables pour promouvoir le tourisme.

• Economique :

• Accord Open Sky avec l’Union Européenne.

• Ralentissement de l’activité économique mondiale suite à la crise

économique. Le Maroc est également touché par cette crise.

2. Démarche stratégique: Analyse externe

Analyse Macro économique PESTEL:

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Hôtel Farah : Analyse stratégique

• Social :• Le Maroc fixe l’objectif de former 600 000 cadres dans le secteur

de tourisme.

• Lancement du projet de l’école hôtelière à Safi

• Technologique:• Développement des technologie d’information et de

communication.

• Développement des moyens de paiement et transactions

monétiques par internet.


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Hôtel Farah : Analyse stratégique2. Démarche stratégique: Analyse externe

• Ecologique :• Station de surf internationale de Ras Lafaa. 10ème place au

niveau mondial;

• Château de mer et forteresse portugaise.

• La station balnéaire locale et celle de Souiria Lkdima.

• Légal :• Problème structurel au niveau de la fiscalité et au financement.


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Analyse Micro économique de Mr Porter :

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Rivalité entre les concurrents- Farah

- Atlantique Panorama

Nouveaux entrants- Station Urbagolf

- Projet Palmerie Development

Produits de substitutionLocation Villa

Maisons d’hôte Camping Safi

Pouvoir de négociation fournisseurs

Pouvoir de négociation clients


Synthèse SWOT Opportunités/Menaces :

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Opportunités Menaces

Marché en expansion.

Demande importante pour des expériences authentiques incluant les cultures locales et l'approche de la nature.

Le développement du E-commerce.

Touristes du troisième âge très actif, disposant de revenus assez élevés et ayant plus de temps libre et une grande autonomie de voyages.

.

Augmentation du tourisme domestique sous la forme de voyages en camping car.

Une concurrence rude de la part de Panorama, et des nouveaux complexe en construction.

Ralentissement de l'activité touristique mondiale..

Les touristes ont une tendance à dépenser moins lors de leurs séjours.

Retombé de la crise économique.

.


3. Démarche stratégique: Analyse interne

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Analyse fonctionnelle

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• Fonction administrative :• Assure l’assistance et l’encadrement de l’ensemble des fonctions.

• Problème en matière de gestion.

• Fonction hébergement :• Service réservation disponible 24h/24h .

• Chambres équipées haut standing.

• Installations de loisirs.

Hôtel Farah : Analyse stratégique3. Démarche stratégique: Analyse interne

Analyse fonctionnelle

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• Fonction restauration:• 3 restaurants.

• La plus grande part de chiffre d’affaire est dégagée par cette

fonction.


La chaîne de valeur

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La Crise Financière

Les Facteurs Clés de Succès :

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• Classement 5 étoiles.

• Gestion par la chaîne Golden Tulip.

• Référencée par des centrales de réservation

internationales.

• Système de paiement électronique.

• Prix proposés très concurrentiels.

3. Démarche stratégique: Analyse interne

Synthèse SWOT Forces/Faiblesse:

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Forces Faiblesses

Développement de système de réservation.

Mode de gestion.

Locaux disponible pour tout ce qui est événementiel (5 salles au total).

Adhésion à des centrales de réservation internationales.

Manque de promotion du tourisme national.


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Conclusion

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Merci pour votre attention

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