54 ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 2 | 2010

ORGANISATION DES FINANZBEREICHS

Utz Schäffer/Christian Schürmann

Die Organisation der Finanzfunktion scheint eines der letzten Rätsel der Betriebswirt-schaftslehre zu sein. Ganz unterschiedliche Praxislösungen für auf den ersten Blick ver-gleichbare Unternehmen verwirren genau-so wie die Tatsache, dass scheinbar optima-le Lösungen sich über die Zeit als nicht sta-bil erweisen und einer Reorganisation zum Opfer fallen. Obwohl (oder gerade weil) Be-rater das Thema seit geraumer Zeit intensiv und lautstark besetzen, hat sich die be-triebswirtschaftliche Forschung bislang vornehm zurückgehalten. Nur sehr verein-zelt findet man Studien, die sich mit der or-ganisationalen Ausgestaltung der Finanz-funktion beschäftigen. Vier davon wollen wir Ihnen im Folgenden vorstellen. Die Stu-dien zeigen, dass es sich durchaus um ein fruchtbares Forschungsfeld handelt, das auch der Unternehmenspraxis spannende Einsichten vermitteln kann. Sie untersu-chen die organisationale Ausgestaltung der Finanzfunktion aus ganz unterschiedlichen Perspektiven:

Zorn (2004) stellt die Entwicklung der CFO-Position und der am Shareholder Value orientierten Finanzfunktion in ih-ren historischen Kontext. Simon et al. (1978) befassen sich mit den Vor- und Nachteilen einer dezentralisier-ten Organisation. McKenna (1980) zeigt den Einfluss situ-ationsabhängiger und struktureller Fak-toren auf die Führung der Finanzfunk-tion. Rao/Sivakumar (1999) untersuchen den Einfluss von Annahmen, Vorstellungen und Erwartungen der Gesellschaft auf die Organisation der Finanzfunktion.

Zorn (2004) untersucht die Verbreitung der CFO-Position in amerikanischen Fir-men in der Periode von 1963 bis 2000. Da-zu wertet er die Daten von über 400 bör-sennotierten Industrieunternehmen aus. Die Auswahl orientiert sich an der Fortune 500 Liste der größten Unternehmen. Die abhängige Variable in der Studie von Zorn (2004) ist die Benennung eines „chief fi-

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nancial officer“ als Mitglied der Unterneh-mensführung (siehe Abbildung 1).

Zu Beginn des Untersuchungszeitraums 1963 gab es in keinem einzigen der Unter-nehmen eine CFO-Position. Dies hat sich bis 2000 gründlich gewandelt und mehr als 80 % der Unternehmen beschäftigten einen CFO. Folgt man dem Autor, ging mit der Aufwertung der Finanzfunktion eine umfassende Ausweitung ihrer Auf-gaben einher. Vor Einführung der CFO-Position war aus seiner Sicht die Finanz-funktion eine weitgehend einflusslose Verwaltungseinheit. Heute ist der CFO ein festes Mitglied der Unternehmensfüh-rung und die Finanzfunktion wird an al-len wichtigen Entscheidungen beteiligt. Zorn (2004) identifiziert drei Phasen in der Verbreitung der CFO-Position in ame-rikanischen Unternehmen. Sie entstand in den 1970er-Jahren in großen Konglome-raten, die die Finanzierung ihrer Akquisi-tionen professionell managen wollten. Die CFO-Funktion verbreitete sich rasant nach

Die Organisation der FinanzfunktionTransfer

Abb. 1 | Verbreitung der CFO-Position in amerikanischen Fortune 500 Unternehmen, 1963 – 2000,Quelle: Zorn (2004), S. 351.

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einer Änderung der Rechnungslegungs-vorschriften zwischen 1976 und 1979. Ziel der Reform war eine höhere Aussagekraft des Jahresabschlusses in einem inflatio-nären Umfeld. Große Unternehmen wur-den deshalb ab 1976 zur Bewertung ihrer Lagerbestände und des Anlagevermögens mit Wiederbeschaffungskosten gezwun-gen. 1979 wurde die Regelung auf Banken und Versicherungen ausgedehnt. Viele Unternehmen fürchteten durch die neuen Vorschriften eine Minderung ihres Ge-winns, ohne die Konsequenzen zuverläs-sig einschätzen zu können. Daraufhin schufen mehr und mehr Unternehmen ei-ne CFO-Position, mit deren Hilfe die Aus-wirkungen der neuen Regulierung auf die finanzielle Situation des Unternehmens begrenzt werden sollten. In den folgenden Jahren beschleunigte sich die Verbreitung der CFO-Position. Die Fokussierung der Finanzfunktion auf den Shareholder Va-lue erfolgte erst in den 1980er-Jahren. Zorn (2004) zeigt somit, dass der Aufstieg der CFO-Position und der Finanzfunkti-on nicht, wie oft angenommen, durch die

Verbreitung der Shareholder Value-Ideale ausgelöst wurde.

In ihrer mittlerweile klassischen Studie behandeln Simon et al. (1978) die Vor- und Nachteile einer dezentralisierten Finanz-funktion. Die Autoren geben Empfeh-lungen, die ihre Gültigkeit bis heute nicht verloren haben. Grundsätzlich raten Simon et. al. (1978) Unternehmen mit unabhän-gig operierenden Einheiten zu einer de-zentralisierten Finanzfunktion. Ob die Fi-nanzfunktion funktional oder parallel zu den Unternehmensabteilungen organisiert wird, ist aus ihrer Sicht eine von der Zen-tralisierung unabhängige Entscheidung. Simon et al. (1978) zeigen damit erstmals, dass sich eine effektive Organisation der Finanzfunktion nach der Struktur des Un-ternehmens richtet. Diese Erkenntnis ist mittlerweile unbestritten. Darüber hinaus empfehlen sie eine personelle Trennung zwischen den Aufgaben innerhalb der Fi-nanzfunktion. Buchführung, Reporting, Investitionsrechnungen, Beratung des Ma-nagements etc. sollen durch spezialisierte Mitarbeiter bzw. Einheiten innerhalb der

Finanzfunktion wahrgenommen werden. Simon et al. (1978) begründen dies damit, dass nur so die Ressourcenverteilung auf die verschiedenen Aufgaben kontrolliert werden kann. Darüber hinaus werden durch die Spezialisierung eventuelle Inter-essenkonflikte zwischen den Funktionen vermieden. Diese Empfehlung von Simon et al. (1978) scheint auf den ersten Blick überholt. Häufig wird davon ausgegangen, dass gute Mitarbeiter mehrere Aufgaben innerhalb der Finanzfunktion wahrneh-men müssen. Tatsächlich sollten die Argu-mente von Simon et al. (1978) nicht einfach verworfen werden. Die von ihnen an-geführte Problematik, dass analytische Aufgaben oft nicht ausreichend wahrge-nommen werden weil die Mitarbeiter mit grundlegenden Tätigkeiten voll ausgelastet sind, kann in vielen Finanzfunktionen nachempfunden werden. Auch Interessen-konflikte kommen häufig vor. Beispielswei-se sollen Controller oft gleichzeitig die Er-gebnisse des Managements kontrollieren und als Berater des Managements bei be-triebswirtschaftlichen Entscheidungen die-

Abb. 2 | Die Definition des Führungsstils, Quelle: McKenna (1980), S. 300.

Stil A Stil B Stil C Stil D Stil E

Eigene Entscheidung ohne Erklärung Eigene Entscheidung mit Erklärung Entscheidung nach Beratung Gemeinsame Entscheidung Delegation

Abb. 3 | Verbreitung von Investor Relations-Abteilungen in amerikanischen Fortune 500 Unternehmen, 1984 – 1994,Quelle: Rao/Sivakumar (1999), S. 29.

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nen. Hier kann die von Simon et al. (1978) vorgeschlagene Lösungen einer strikten Spezialisierung einen Denkanstoß für die organisationale Ausgestaltung der Finanz-funktion liefern.

McKenna (1980) untersucht den Einfluss von Kontingenzfaktoren auf die Führung der Finanzfunktion. Er wertet eine Umfra-ge unter 212 Leitern des Rechnungswesens in britischen Unternehmen aus. Die Mes-sung des Führungsstils erfolgt über die Ein-bindung der Mitarbeiter in den Entschei-dungsprozess des Vorgesetzten (siehe Abbil-dung 2). McKenna (1980) kommt zu dem Ergebnis, dass insbesondere situationsab-hängige Variablen wie die Art der Entschei-dung, die Kontrollspanne des Vorgesetzten und das Vertrauen des Vorgesetzten in die Fähigkeiten der Mitarbeiter den Führungs-stil systematisch beeinflussen. Strukturelle Variablen wie die Größe des Unternehmens und der Finanzfunktion, die Spezialisierung innerhalb der Finanzfunktion und der hie-rarchischen Ebene des Befragten spielen nur eine untergeordnete Rolle.

Die Studie von McKenna (1980) belegt, dass die Manager innerhalb der Finanz-funktion ihren Entscheidungsstil von ver-schiedenen Kontextfaktoren abhängig ma-chen. Beispielsweise wird bei inkompe-tenten Mitarbeitern und einer großen Kontrollspanne häufig ein autoritärer Füh-rungsstil gepflegt, während ein geringer Spezialisierungsgrad die Partizipation der Mitarbeiter fördert. Darüberhinaus weist McKenna (1980) darauf hin, dass Manager in der Finanzfunktion ihren Führungsstil von Fall zu Fall der konkreten Entschei-dungssituation anpassen. Die Entschei-dung zwischen einer partizipativen oder autoritären Organisation der Finanzfunk-tion verlangt eine genaue Kenntnis und Analyse der situationsabhängigen und strukturellen Bedingungen, eine allgemein gültige Empfehlung kann nicht gegeben werden. Die Partizipation der Mitarbeiter in der Finanzfunktion ist also nicht nur ei-ne Frage der Organisation, sondern wird auch durch die individuellen Umstände je-der Entscheidung beeinflusst.

Rao/Sivakumar (1999) untersuchen die Einführung von Investor Relations-Abtei-lungen in den Fortune 500 Industrieunter-nehmen von 1984 bis 1994 (siehe Abbil-dung 3) unter Anwendung der Neoinstitu-tionalistischen Organisationstheorie. Diese beschreibt den Einfluss der Gesellschaft auf die organisationale Ausgestaltung von Un-ternehmen. Die Neoinstitutionalistischen Organisationstheorie betont die Bedeutung

der Legitimität formaler Strukturen im Ge-gensatz zu Effizienzüberlegungen. Annah-men, Vorstellungen und Erwartungen der Gesellschaft werden zu allgemein akzep-tierten, institutionalisierten Regeln, welche die Organisation aller Unternehmen maß-geblich beeinflussen. Mit der Adaption ei-ner bestimmten formalen Struktur signali-sieren Unternehmen die Anerkennung ins-titutionalisierter Regeln und erhöhen so ihre Legitimität. Man spricht von dem so genannten institutionellen Isomorphismus. Rao/Sivakumar (1999) untersuchen diese Mechanismen bei der Etablierung von In-vestor Relations-Abteilungen. Eine aktive gesellschaftliche Gruppe verlangte eine stärkere Berücksichtigung der Aktionärs-rechte. Darüberhinaus standen die Unter-nehmen zunehmend unter der Beobach-tung professioneller Aktienanalysten. Die Unternehmen reagierten auf den Druck dieser beiden Gruppen mit der Einführung von Investor Relations-Abteilungen, um ihr Engagement gegenüber den Sharehol-dern zu signalisieren. Hier liegt ein erzwun-gener Isomorphismus vor. Nachdem sich diese Lösung als gesellschaftlich akzeptabel herausgestellt hatte, wurde sie von mehr und mehr Unternehmen imitiert, bis sich das Vorhandensein einer Investor Rela-tions-Abteilung als institutionalisierte Re-gel etabliert hatte. Es kann ein mimetischer Isomorphismus nachgewiesen werden. Als Folge dieser Entwicklung ist es heute kaum noch denkbar, dass die Finanzfunktion eines Aktienunternehmens ohne eine In-vestor Relations-Abteilung auskommen könnte.

Jede der hier vorgestellten Studien unter-sucht andere Einflussfaktoren auf die Or-ganisation der Finanzfunktion. Zorn (2004) weist darauf hin, dass die historische Entwicklung der modernen Finanzfunkti-on wesentlich von einer neuen Rechnungs-legungsvorschrift (und nicht etwa vom auf-kommenden Shareholder Value Gedan-ken!) beeinflusst wurde. Simon et al. (1978) zeigen als Erste, dass sich eine effiziente Organisation der Finanzfunktion nach der Struktur des Unternehmens richten muss. Darüber hinaus machen sie darauf auf-merksam, dass eine funktionale Speziali-sierung innerhalb der Finanzfunktion Vor-teile hat. McKenna (1980) befasst sich mit der Führung der Finanzfunktion. Er weist nach, dass der Führungsstil von Kontext-faktoren abhängig ist und sich sogar bei verschiedenen Entscheidungssituationen unterscheiden kann. Rao/Sivakumar (1999) zeigen, dass die Etablierung von Investor

Relations-Abteilungen in der Finanzfunk-tion stark durch Annahmen, Vorstellungen und Erwartungen der Gesellschaft beein-flusst wurde: Die Unternehmen reagierten auf gesellschaftlichen Druck mit der Ein-führung von Investor Relations-Abtei-lungen, um ihre Legitimität zu erhöhen. Zusammen geben die vier Studien einen guten Einblick in die vom Management zu beachtende Komplexität der Einfluss-faktoren auf die Organisation der Finanz-funktion.

McKenna, E.: An analysis of leadership patterns in the finance function, in: Ac-counting, Organizations and Society, 5. Jg. (1980), Heft 3, S. 297 – 310.

Rao, H./Sivakumar, K.: Institutional sources of boundary-spanning structures: the es-tablishment of investor relations depart-ments in the Fortune 500 industrials, in: Organization Science, 10. Jg. (1999), Heft 1, S. 27 – 42.

Simon, H./Guetzkow, H./Kozmetsky, G./Tyndall, G.: Centralization vs. decentraliza-toin in organizing the controller‘s depart-ment, reprint from 1954, Houston 1978.

Zorn, D.: Here a chief, there a chief: the ri-se of the CFO in the American firm, in: American Sociological Review, 69. Jg. (2004), Heft 3, S. 345 – 364.

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