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CONFÉRENCE Direction achats, Direction financière : Les clés d’une relation gagnante

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Guillaume CARLIER

16 Février 2016

CONFÉRENCE

Direction achats, Direction financière : Les clés d’une relation gagnante

OVEUS, marque d’ACIES Consulting Group


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Préambule

Depuis plusieurs années, nous constatons la montée en puissance de la fonction Achats au sein des organisations. La tendance est irréversible, l’Achat s’installe progressivement comme une fonction stratégique : contribution à l’innovation, gestion des risques, responsabilité environnementale et sociétale… autant de missions et d’attentes complémentaires viennent compléter les objectifs de la fonction.

Néanmoins, en 2016, la priorité première des dirigeants reste la réduction des coûts !

Dans un contexte économique toujours sous tension, les attentes des directions générales vis-à-vis de la fonction achats se concentrent encore très souvent sur la contribution à la compétitivité par le contrôle et la réduction des coûts. Cette attente légitime est également renforcée par la nécessité de disposer d’une vision claire et partagée, notamment par la finance, de l’impact P&L de la performance des actions achats.

La lisibilité de la performance achats, gage de sa légitimité, nécessite une étroite collaboration entre les Achats et la Finance.

Face à cet enjeu majeur, nous rencontrons encore de multiples organisations qui rencontrent des difficultés pour faire le lien entre la performance des achats et l’optimisation budgétaire.

Forts des enseignements et benchmarking issus des différents projets accompagnés par nos consultants, nous avons abordé ce thème lors de notre premier opus de la Conférence Achats d’OVËUS, organisée en partenariat avec la DFCG.

Direction des Achats, Direction des Finances : les clés d’une collaboration gagnante !

Guillaume CARLIER, Directeur Conseil OVËUS, marque d’Acies Consulting Group



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Introduction

Comment faire de la fonction achats un « business partner » des Finances ?

Jean-Pierre VIGNES, expert achats et ancien directeur des achats non marchands du Groupe Carrefour, et Stéphanie BOILEAU CANU, directrice administration finances et achats du Groupe SPF, ont pu en débattre avec plus de 50 décideurs achats et financiers lors de notre conférence réalisée le 8 avril 2016 à Lyon.

Animée par Guillaume CARLIER directeur d’OVEUS, et avec la participation de Pierre-Yves Hentzen, président DFCG RA, cette rencontre a permis de partager les principales clés d’une relation efficiente entre direction des achats et direction des finances, notamment pour atteindre deux objectifs communs : l’optimisation des coûts et la gestion des risques.

Les 4 clés d’une relation gagnante entre les achats et les finances :

1. Un positionnement de la fonction achats permettant une relation étroite avec les finances

2. La définition de modalités de calcul des gains partagées avec les finances

3. La mise en place d’un processus conjoint de validation des gains, en impliquant le contrôle de gestion

4. La synchronisation du cycle achat et budgétaire par l’intégration des gains objectifs dans la préparation budgétaire


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Les achats : Quel rôle et place au sein de cette organisation ?

Même si la tendance évolue ces dernières années, en 2015, près de 2/3 des entreprises expriment la réduction des coûts comme la première attente vis-à-vis de la fonction achats.

69 % réduction des coûts

52 % le développement de nouveau produit / la conquête de nouveau marché

50 % accompagner la conquête de nouveau marché

Aujourd’hui, avant même de vouloir mesurer la performance achats, il convient de rappeler que la place de la fonction achats est intimement liée au mandat qui lui est confié par la Direction Générale. Ce mandat communiqué à l’ensemble des acteurs de l’entreprise permettra d’asseoir la légitimité de la fonction et son aptitude à travailler sur l’ensemble des leviers générateurs de performance.

Comme l’illustre le témoignage de Stéphanie BOILEAU CANU, le mandat et le niveau d’ambition sont souvent étroitement liés à plusieurs facteurs, parmi lesquels :

Le volume des achats par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise,

L’impact des ressources externes (achats) sur la prestation, le service ou le produit distribué,

Le périmètre de couverture souhaité des achats (plus ou moins étendu),

La culture achats de l’entreprise.

Les paramètres détaillés ci-dessus ne sont pas limitatifs. Dans les organisations matures, des clés supplémentaires peuvent déterminer le mandat de la fonction achats : les périmètres, les activités, les zones géographiques,…

« Au sein du groupe SPF, la fonction achats représente, 20 % du CA de l’entreprise réparti sur 18 sites. Le premier périmètre de dépenses est la gestion et l’exploitation du Parc Immobilier, pre-mier outil au service de notre business. De par son poids et son impact sur un de nos outils majeurs de développement, la performance de nos achats est indispensable à l’atteinte de l’optimum (coût, volume stocké au m2). Le volume et l’impact sur la compétitivité du groupe nécessitent une forte présence des achats sur ce périmètre de dépenses. »

Stéphanie BOILEAU-CANU,

Directeur Administration, Finance et Achats – Groupe SPF (EVERIAL)


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Dans un groupe tel que Carrefour, au-delà du mandat et des objectifs assignés aux achats, leur rôle est variable en fonction des périmètres, par leurs enjeux et leurs contributions à la performance de l’entreprise.

À travers les témoignages et échanges avec les personnes présentes, le principal enseignement sur la place des achats dans l’organisation réside dans l’identification de la valeur ajoutée attendue des achats par la direction générale. En fonction de l’ambition, de la sensibilité du dirigeant, l’exploitation du levier achats et par conséquent, le mandat confié à la fonction, sera différent au sein de l’organisation.

L’objectif est donc de définir le meilleur niveau d’implication des achats par rapport aux enjeux de l’entreprise.

Achats, finances : Des intérêts communs ?

Si les objectifs communs des fonctions achats et finances ne sont plus à démontrer, des zones de divergence subsistent et le potentiel commun n’est pas toujours exploité de manière optimale.

En effet, les directions financières ont souvent une vision uniquement comptable des achats et occultent parfois leur contribution dans la gestion des risques et l’accompagnement de la croissance. De leur côté, les acheteurs éprouvent encore des difficultés à légitimer leur contribution à la performance de l’entreprise, les difficultés de réconciliation entre les économies et l’impact P&L illustrant cette situation.

« Au sein de Carrefour, les enjeux achats sont très différents en fonction des catégories. Les achats marchands représentent près de 50 % du chiffre d’affaires, quand les achats indirects (OPEX et CAPEX) se situent entre 5 % et 10 % en moyenne en fonction des espaces de distribu-tion. Naturellement, le rôle et les activités des achats sont adaptés à ces enjeux afin de concentrer nos actions sur les périmètres où nos ressources pourront délivrer la plus grande valeur ajouté.»

Jean-Pierre VIGNES,

Expert Achats ex-Directeur des Achats non marchands – CARREFOUR


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Si l’on écoute Stéphanie BOILEAU CANU, Directrice Administration, Finance et Achats – Groupe SPF (EVERIAL) les 3 principales attentes sont les suivantes vis-à-vis de la fonction achats :

La performance économique

La contribution à l’optimisation du BFR

L’optimisation des processus

En complément des attentes « récurrentes » vis-à-vis de la fonction Achats, évoquées par Stéphanie BOILEAU CANU, il est important de souligner et susciter l’évolution des achats d’une fonction support vers une fonction de « Business Partners », précise Jean Pierre VIGNES.

« En premier lieu, il y a bien évidemment la performance financière « visible », soit par la réalisation du budget, ou le gain financier. La deuxième repose sur l’attention portée à la gestion de la trésore-rie de l’entreprise, notamment lorsque le poids des achats est important, et pèse sur le BFR. La troi-sième, c’est la facilitation administrative. Malgré les centres partagés comptables et l’externalisation administrative, les circuits de contrôle interne (facturation, validation, seuils…) peuvent rapidement devenir complexes. Il est du devoir des achats de contribuer à réduire la lourdeur administrative et à contribuer à l’efficience et à l’amélioration des processus.»



« Naturellement la fonction achats est attendue pour délivrer de la performance, mais sa position et son implication dans des problématiques parfois transversales offrent au directeur des achats la possibilité d’investir de nouveaux leviers au service de la performance de l’entreprise et pas unique-ment les actions sur le prix, la sécurisation ou encore l’agilité du processus. En effet, le directeur des achats est à la croisée de nombreuses catégories au sein de l’écosystème de l’entreprise, et se doit d’être un lanceur d’alertes au regard des risques externes (fournisseurs, marchés, tendances) et externes. En ce sens, c’est un partenaire-clé du Directeur Administratif et Financier »

Jean-Pierre VIGNES,



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Dans la continuité de cette posture de « business partners », il est important de noter que la fonction Achats doit relever 3 défis au sein de l’organisation, à savoir :

1. S’assurer de l’optimisation des coûts : • Réduction des coûts d’achats • Optimisation des TCO • Optimisation des processus (coût administratif) • Besoin en Fonds de Roulements • ….

2. Contribuer à la gestion des risques : • Risques opérationnels (rupture d’approvisionnements, qualité, ...) • Risques technologiques • Risques Environnementaux • …

3. Accompagner la croissance de l’entreprise, à travers : • L’identification et l’exploitation des innovations fournisseurs • La recherche et la qualification de nouvelles technologies pour contribuer au développement d’avantages concurrentiels • …

À la lecture de ces défis, nous identifions facilement 2 zones d’intérêts communes entre les Achats et la Finance, à savoir l’optimisation des coûts et la gestion des risques. Pour le 3ème défi, même si l’intérêt est par nature commun aux 2 fonctions, nous pensons que l’accompagnement de la croissance est l’affaire de toutes les fonctions de l’entreprise et doit s’inscrire dans une démarche « cross-fonctionnelle » qui ne se limite pas aux Achats et à la Finance.


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Le directeur administratif et financier : Le meilleur allié du Directeur Achat ?

A la lecture des intérêts communs entre les deux fonctions, naturellement la Finance apparait comme l’allié naturel de la fonction Achats.

Selon un sondage réalisé en 2015, auprès de 230 organisations, 97 % des Directeurs achats identifient le Directeur Administratif et Financier comme leur premier partenaire dans l’organisation, devant le DG (92 %) et le Directeur des opérations (73 %).

Au-delà des alliés, le positionnement de la fonction achats semble être un point essentiel comme le souligne Jean Pierre Vignes.

Même si le rattachement de la fonction peut paraître symbolique, il est souvent le moyen d’asseoir la présence de la fonction sur les sujets clés de l’entreprise et de faciliter la constitution des alliances avec les acteurs clés de l’organisation.

Historiquement, lors des phases d’essor de la fonction Achats, le rattachement de cette dernière s’opère très régulièrement auprès du secrétariat général ou auprès du Directeur Administratif et Financier. Cependant, en fonction de la culture achats de l’entreprise et de son niveau de maturité, « changer de rattachement n’est pas une mauvaise chose en soi », précise Jean Pierre Vignes, accompagné de Stéphanie BOILEAU CANU, qui conclut « qu’il convient seulement d’être au bon niveau et au bon moment. »

« La relation entre le Directeur Administratif et Financier et le Directeur des achats doit être étroite, et d’autant plus forte que le poids des achats dans le P&L est significatif. En revanche, dans notre entreprise, ce sont davantage les directions commerciales et de systèmes d’informations qui vont être les interlocuteurs privilégiés des achats »


« En tant que Directeur des Achats indirects chez Carrefour, j’ai eu la chance de travailler en colla-boration avec des directions financières, des opérations, mais également de directions stratégiques. En termes de gouvernance et d’efficacités, nous ne sommes pas sur les mêmes leviers. Lorsque vous êtes rattaché à un département ayant une logique business comme c’est le cas pour le Direc-teur Administratif et Financier, il est nettement plus facile de faire passer des messages. Mais être rattaché à la direction de la stratégie peut être bien utile pour mettre en place des projets. »

Jean-Pierre VIGNES,



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La mesure de la performance De la fonction achats : le rapprochement entre les achats et la finance

Au-delà des intérêts et des opportunités multiples de collaboration entre les Achats et la Finance, l’attente première de performance nécessite de déployer un dispositif de mesure favorisant l’exhaustivité et l’appropriation des gains par les deux parties.

De nos échanges et des expériences, il ressort 3 étapes clés à suivre pour mettre en œuvre une mesure efficace de la performance achats et garantir une parfaite collaboration entre les achats et la finance au sein de l’entreprise, à savoir :

1. La définition des règles et principes de calcul

La définition des règles et principes de calcul des gains est la première étape de la démarche. Le directeur des achats doit, en étroite collaboration avec ses équipes, ses principaux clients internes et naturellement la direction des finances déterminer les différentes hypothèses et les règles de mesure des gains.

Sur la base de nos expériences et benchmarking, nous pouvons déterminer quatre grands principes et règles de calcul des gains :

Nature du gain

s


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Dans le dialogue entre les achats et la finance, l’enjeu est double :

Déterminer les « types » de gains pris en compte dans le suivi et la mesure

Instaurer un processus de pilotage et de suivi entre les gains objectifs, négociés et réalisés, car seul le dernier impacte de manière perceptible le P&L.

Aujourd’hui, les règles peuvent varier d’une organisation à l’autre, mais quel que soit la ou les règles retenues, l’enjeu réside dans le partage des informations et la parfaite synchronisation entre les achats et la finance.

« Pour ma part, c’est une évidence ! Il est nécessaire que les gains directs et réalisés se retrouvent dans le compte de ré‐sultat. La performance achats doit être percep ble et visible par l’ensemble du comité de direc on. Pour les autres natures de gains, ils ne sont pas toujours percep bles au niveau du compte de résultat, il appar ent à l’acheteur de les suivre et les partager dans le cadre du suivi de son plan d’ac on par famille d’achat. »




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2. Le processus de validation

En complément de la détermination des règles de calcul des gains, le processus de validation des gains est une étape fondamentale dans le crédit apporté au reporting des actions de la Direction des achats.

La Direction des finances et la Direction des achats doivent mettre en place un processus systématique de validation des gains pour chacune des actions ; c’est souvent le terrain de jeu du contrôle de gestion. Cette validation conjointe des gains par les Directions achats, finances et le contrôle de gestion est un gage de crédibilité de la fonction achats vis-à-vis des Directions opérationnelles.

3. La synchronisation du cycle achat et budgétaire

Au-delà de la mesure de la performance achats, l’enjeu du dispositif afin de garantir l’impact P&L des gains réside dans l’intégration des gains objectifs lors de la préparation des budgets. Le dialogue entre la finance et les achats doit s’opérer lors de la préparation des budgets afin de valider conjointement les objectifs de gains pouvant être intégrés dans le budget.

« L’implication du contrôle de gestion est une véritable opportunité pour assurer et arbitrer le mon-tant des gains réalisés. Il faut toutefois être vigilant à ne pas mettre en place un système trop chro-nophage et consommateur de temps pour les ressources… »

Jean-Pierre VIGNES,


« C’est souvent un excellent moyen de mettre sous tension l’organisation pour éviter l’évaporation des gains, mais c’est également un levier supplémentaire pour faciliter l’implication des achats au-près de l’ensemble des directions de l’entreprise. »

Jean-Pierre VIGNES,



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Nos témoins

Stéphanie BOILEAU-CANU Directeur Administration Finance et Achats

Groupe SPF (EVERIAL)

Stéphanie débute sa carrière dans le contrôle de gestion, industriel puis commercial et en 2003, elle met en place un Centre de Services Partagés Comptable dans le Groupe Seb, puis prend la Direction Controlling d’une Business Unit, pour finalement évoluer en 2012 au siège du Groupe SEB en tant que Directeur Finance & Trésorerie. Lauréate du trophée de la femme de chiffres de l’industrie lors des premiers trophées en 2012, Stéphanie BOILEAU-CANU a désormais la responsabilité de la totalité des problématiques administratives, juridiques, achats et financières au sein du groupe SPF depuis 2014

Jean-Pierre VIGNES Expert Achats

ex Directeur des Achats non marchands CARREFOUR

Jean Pierre débute sa carrière dans le groupe de distribution MONTLAUR comme Responsable Technique & Maintenance. En 1991, il rejoint le groupe CARREFOUR et occupe différentes fonctions techniques et opérationnelles en magasin et en siège avant de prendre en charge un programme de réduction de coûts pour la France (2003) puis de structurer les achats non marchands de 800 sites en France (2006) En 2010, il prend la responsabilité des Achats Non Marchands Groupe et doit coordonner au niveau international les Directions Achats Pays. Le por-tefeuille achats représente 4 milliards € et les effectifs achats sont de 140 personnes dans 13 pays. Il pilote en direct la France qui représente 50% du volume. Depuis 2015, Jean- Pierre accompagne la transformation des organisations achat indirects.


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Pour toutes informations complémentaires

et retours d’expériences

Guillaume CARLIER, directeur

Tél. 04 78 92 42 68

À propos de nous

OVËUS, la marque de Conseil en Stratégie, Management et Performance des Organisations d’ACIES Consulting Group, acteur historique du conseil en recherche et financement de l’innovation.

OVËUS accompagne ses clients dans leurs projets d'optimisation et de transformation, en les aidants à concevoir et mettre en œuvre des solutions adaptées visant à accroitre leur performance.

Nos expertises métiers :

Nous proposons aux acteurs de l’ensemble des secteurs d'activités (publics et privés) une approche structurée qui conjugue l’utilisation de méthodes robustes, un benchmarking des meilleures pratiques et l’expertise de ses consultants.

Au-delà de notre parfaite maîtrise du contexte et des enjeux du secteur des biotechnologies, notre principale différence réside dans l’association des compétences achats et des compétences métiers (scientifiques, techniques, …). Une alliance unique de savoir-faire qui renforce notre valeur ajoutée et notre légitimité pour conduire le changement auprès des directions générales et opérationnelles.

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