Mise en place d’une direction des Achats au CHU de … · Achats au CHU de Reims : freins, leviers et préconisations pour un ... Définir le niveau pertinent d’intervention pour

Filière Directeur d’hôpital

Promotion : 2007 - 2009

Date du Jury : Décembre 2008

Mise en place d’une direction des

Achats au CHU de Reims : freins,

leviers et préconisations pour un

pilotage opérationnel et stratégique

Karine MORIN

Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008

R e m e r c i e m e n t s

J’adresse mes remerciements à l’ensemble de l’équipe de direction du CHU de Reims

pour leur disponibilité. J’adresse tout particulièrement ma reconnaissance à Alain

Vauchelin, maître de stage, directeur des Affaires Économiques et Logistiques, et

directeur par intérim des Services Techniques et des Travaux, pour ses conseils avisés à

l’occasion de ce mémoire, et durant toute la formation.

Je remercie Mr Jean-Bernard Dupuy, chef de projet Achat au Groupement de coopération

sanitaire UNI HA, pour avoir accepté d’être encadrant mémoire, et pour m’avoir apporté

ses éclairages et le recul nécessaire.

Je remercie Mr Ricardo Avvenenti, directeur de la Centrale des Achats et d’ingénierie

biomédicale des hôpitaux de Vaud Genève, ainsi que son assistante, Mme Antonella

Pisino, pour leur accueil chaleureux et les échanges enrichissants au cours d’une longue

entrevue à Genève.

Je remercie Mr Stépanian, coordonnateur du Groupement d’intérêt économique des

Centres de Lutte contre le cancer, pour m’avoir accordé un entretien.

Enfin, je tiens à remercier plus spécialement les directeurs de la DERB, de la DSIO, les

pharmaciens, le responsable de la Cellule des Marchés, ainsi que tous les acheteurs du

CHU pour leur assistance constructive, leur sincérité au cours des entretiens, et l’attention

qu’ils prêtent à ce projet.


S o m m a i r e

1 Un environnement économique contraignant et des orientations nationales souscrivent à la mise en place d’une direction des achats ............................5

1.1 Un objectif général de réduction des coûts sous-tend les réorganisations de la fonction achat menées dans les entreprises et le secteur de la santé . 5

1.1.1 Objectifs initiaux et bilan des restructurations menées sous la forme d’une

direction des achats............................................................................................... 5 A) Dans les entreprises : une réduction des coûts et une création de valeurs pour

les directions des achats les plus abouties...............................................................6 B) Une méthode itérative et une approche pragmatique préconisées...................7 C) Bilan d’une expérience hospitalière : la direction des achats à Vaud-Genève .7

1.1.2 Dans le secteur de la santé, la mise en place de directions des achats s’inscrit

dans un contexte plus global de regroupement des achats ................................ 11 1.1.3 L’observation d’expériences extérieures permet de dresser une typologie de

directions des achats........................................................................................... 14 A) Une Spécificité hospitalière et trois types d’organisation ................................14 B) Une direction des achats « coordination » ......................................................14 C) Une direction des achats « intégrée ».............................................................15 D) Des articulations à conforter avec les instances .............................................15

1.2 Diagnostic du contexte opérationnel des achats au CHU de Reims : un état des lieux contrasté, une volonté forte d’optimiser l’organisation ................ 16

1.2.1 Un achat éclaté : il génère des incohérences et des situations préjudiciables

aux utilisateurs..................................................................................................... 16 A) Le diagnostic institutionnel : douze filières d’achat réparties sur neuf directions

acheteuses..............................................................................................................16 B) Des initiatives d’optimisation, des incohérences aussi....................................19

1.2.2 Une forte volonté de maîtriser les dépenses à court terme ................................. 20 A) Une maîtrise conjoncturelle des consommations à court terme......................20 B) Des réorganisations structurelles à moyen terme ...........................................20 C) Une première mutation : le regroupement physique de la majorité des

directions acheteuses au sein du logipôle ..............................................................21 1.2.3 Acteurs et description du processus achat .......................................................... 21

A) Analyse du processus d’achat et des points critiques.....................................21

B) Les freins à la mise en place d’une direction au CHU de Reims : des

dysfonctionnements classiques.............................................................................. 25 C) Les leviers à la mise en place d’une direction des achats au CHU de Reims :

de bonnes pratiques acquises au fil de l’expérience .............................................. 28

2 Propositions de pilotage opérationnel : mettre en place une organisation fondée sur un redécoupage des attributions par famille.............................. 31

2.1 Méthodologie : la cartographie des achats rémoise « base produits » au service d’un redécoupage équilibré des attributions .....................................31

2.1.1 Établir une segmentation des achats grâce à une cartographie « base

produits » .............................................................................................................31 A) Délimitation du périmètre des achats analysés............................................... 31 B) Présentation de la cartographie « base produits ».......................................... 32 C) Principaux enseignements, que révèle la cartographie ? ............................... 35

2.1.2 Une démarche participative employée .................................................................36 2.1.3 Le phasage du projet............................................................................................36 2.2 Une répartition des achats par portefeuille comme axe de

responsabilisation des acheteurs et de standardisation des achats............37

2.2.1 Intérêt théorique ...................................................................................................37 A) Clarifier les missions de chaque acheteur ...................................................... 37 B) Fixer des objectifs pour chaque acheteur ....................................................... 37 C) Diminuer les références et standardiser les produits...................................... 38

2.2.2 Résultats escomptés : restructurer les différentes directions selon une

segmentation homogène des achats ...................................................................38 2.3 Une direction des achats porteuse d’idées innovantes et vecteur d’actions

correctives ..........................................................................................................39

2.3.1 Capitaliser les connaissances, diffuser les bonnes pratiques ..............................39 2.3.2 Pérenniser les idées innovantes...........................................................................40

A) Contrat d’exploitation en génie climatique : l’intéressement à la maîtrise des

consommations d’énergie....................................................................................... 40 B) Incontinence : associer le fournisseur à la promotion d’un bon usage des

produits................................................................................................................... 40 C) Matelas anti-escarres : l ‘achat d’un service ................................................... 41

2.3.3 Poursuivre la professionnalisation des acheteurs ................................................41 A) Former les acheteurs sur les manques........................................................... 41 B) Faire évoluer les compétences des agents vers un achat professionnalisé ... 42 C) Augmenter le nombre d’acheteurs à plein temps ........................................... 43

2.4 Une direction des achats instigatrice de réductions de coût ..........................43


2.4.1 Maîtriser les achats « hors procédure » et les achats imprévus.......................... 43 2.4.2 Massifier les petits achats, réduire le nombre de fournisseurs ............................ 44 2.4.3 Négocier en coût complet toutes les fois que c’est possible................................ 44 2.4.4 Mesurer les gains obtenus avec circonspection .................................................. 45

3 Propositions de pilotage stratégique : évaluer et mettre en œuvre la politique d’achat la plus adaptée à l’établissement .......................................46

3.1 Formaliser une politique d’achat rémoise......................................................... 46

3.1.1 Enrichir la politique d’achat actuelle..................................................................... 46 3.1.2 Diffuser la politique d’achat en interne et en externe........................................... 47 3.2 Connaître les contraintes internes pour mieux les maîtriser .......................... 48

3.2.1 Un constat : de moins en moins de fournisseur postulant ................................... 48 3.2.2 Un paradoxe : une large participation aux achats nationaux en volume, mais

des acheteurs plutôt réticents à s’y impliquer...................................................... 48 3.2.3 La réorganisation des achats : une démarche « minée » .................................... 48 3.3 Opter pour des choix stratégiques communs .................................................. 49

3.3.1 Les outils d’aide à la formulation de stratégies .................................................... 49 A) La loi de Pareto appliquée aux fournisseursrémois.........................................49 B) Présentation des dix premiers fournisseurs du CHU de Reims ......................50 C) Les grands outils de décision de l’hôpital........................................................50

3.3.2 Préconisations au niveau de chaque filière d’achat............................................. 51 A) Identifier les actions prioritaires à mettre en oeuvre........................................51 B) Rendre progressivement les achats complexes moins risqués.......................51 C) Positionner les ressources humaines sur les achats à fortes contraintes

internes et à fort chiffre d’affaire .............................................................................52 D) Standardiser et « déproliférer » les références ...............................................52 E) Suivre les consommations en quantité et en qualité .......................................53 F) Élaborer des stratégies d’achat par famille de produits...................................53

3.3.3 Préconisations au niveau institutionnel................................................................ 54 A) Développer des coopérations d’achats inter établissements ..........................54 B) Incorporer la fonction des achats très en amont des projets de construction .55 C) Travailler à l’intégration de nouveaux métiers dans l’achat.............................56 D) Définir le niveau pertinent d’intervention pour une négociation ......................57

Conclusion...............................................................................................................59

Bibliographie ...........................................................................................................61

Liste des annexes ......................................................................................................I



L i s t e d e s s i g l e s u t i l i s é s

AO : Appel d’offres

CA : Chiffres d’affaires

CAO : Commission d’appel d’offres

CCTP : Cahier des clauses techniques particulières

CCAP : Cahier des clauses administratives particulières

CH : Centre hospitalier

CHU : Centre hospitalier universitaire

CLIN : Comité de lutte contre les infections nosocomiales

CME : Commission médicale d’établissement

CMP : Cellule des marchés publics

COMEDIMS : Commission du médicament et des dispositifs médicaux

CoMP : Code des marchés publics

DAEL : Direction des affaires économiques et logistiques

DAJ : Direction des affaires juridiques

DERB : Direction des équipements et des ressources biomédicales

DHOS : Direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins

DMS : Dispositifs médicaux stériles

DMNS : Dispositifs non médicaux stériles

DRH : Direction des ressources humaines

DSTT : Direction des services techniques et des travaux

DSIO : Direction du système d’information et de l’organisation

EPS : Etablissement public de santé

ETP : Équivalent temps plein

GCS : Groupement de coopération sanitaire

GEF : logiciel de gestion économique et financière

GIE : Groupement d’intérêt économique

HUG : Hôpitaux Universitaires de Genève

M : Millions

MAPA : Marché à procédure adaptée

MeaH : Mission nationale d’expertise et d’audit hospitaliers

Resah : Réseau des acheteurs hospitaliers d’Île-de-France

SAP : Système acceptable de programmation

SROS : Schéma régional d’organisation sanitaire

UGAP : Union des groupements d’achats publics

Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 1 -

Introduction La réorganisation du processus achat est un ambitieux projet de management dans un

contexte de fortes tensions budgétaires. Comme dans la plupart des centres hospitaliers

universitaires (CHU), l’exercice budgétaire 2007 du CHU de Reims s’est soldé par un

déficit de 4,3 Millions d’euros. En avril 2008, l’État Prévisionnel des Recettes et des

Dépenses (EPRD) était présenté avec ce déficit constant. Le Plan de maîtrise de

l’équilibre budgétaire signé entre l’Agence régionale de l’hospitalisation (ARH) et

l’établissement s’articule autour de deux plans d’actions structurants sur 3 à 5 ans : en

recettes, un travail sur la qualité, la rapidité d’émission des informations, l’efficacité du

recouvrement de créances et l’exhaustivité des prestations facturables, et en dépenses,

une réorganisation des achats. À ce jour, une insuffisance des recettes par rapport aux

dépenses courantes continue de caractériser la situation financière. Or, « à activité stable,

les seuls financements nouveaux reposent sur une réduction des coûts ». 1 Côté

dépenses, les charges de personnel (63% des dépenses totales) paraissent les plus

difficilement compressibles (risques sociaux et risque de baisse d’activité subséquente).

En outre, l’inflation des denrées alimentaires, de l’énergie et autres produits de

consommation usuels représentent autant de hausses de charges subies. Dans un tel

contexte, les sources d’économie plausibles ne peuvent provenir que d’une baisse des

coûts de fonctionnement de l’ensemble des services (achats compris) et d’une diminution

des prix d’achat des biens et des services (produits pharmaceutiques, généraux et

hôteliers dans les grandes lignes). La rationalisation de la fonction « achat » remplirait ces

fins. Les réorganisations des secteurs « achat » orchestrées dans les entreprises et

certains hôpitaux à l’étranger depuis plus de dix ans en attestent.

Or, si les achats représentent près de 30 % du Chiffre d’affaires2 du CHU de Reims, le

Directeur Général déplore que ce domaine s’apparente à une « boîte noire ». Afin que les

dépenses d’investissement ne deviennent pas à terme l’ultime variable d’ajustement d’un

retour à l’équilibre (au moyen par exemple d’une Capacité d’Autofinancement ramenée à

zéro), des sources d’économie sur les dépenses de fonctionnement sont à générer. Tel

est l’enjeu financier d’une réorganisation optimale des achats. L’amélioration des achats

au CHU représente donc un axe clé de gains d’efficience.

Au-delà de ce déficit récent et conjoncturel, plusieurs facteurs ont conduit au

lancement d’une réflexion générale sur la fonction achat. La globalisation des marchés et

la concentration des fournisseurs ont incité les CHU à mutualiser certains de leurs achats

depuis 2005 via le Groupement de Coopération Sanitaire (GCS) UNI HA. Parallèlement,

les directeurs généraux de la plupart des CHU s’accordent à considérer, au cours d’un

1 CHU DE REIMS, Plan de maîtrise de l’équilibre budgétaire, actualisation juin 2008

séminaire des 24 et 25 avril 2007, que la création d’une direction des achats est

incontournable à moyen terme, pour agir en « interopérabilité »3 avec le GCS. Les CHU

représentent une part non négligeable du montant total des achats, 20% pour l’ensemble

de l’hospitalisation, 35% pour les seuls établissements publics. En 2008, les CHU

s’engagent massivement sur cette voie. Toutefois, si la mutualisation des achats au sein

du GCS UNI-HA et la création d’une direction des achats sont des actions

complémentaires, elles ne poursuivent pas la même fin. Le GCS travaille plutôt sur

l’accroissement des volumes. Avant tout, il recherche un effet prix. La direction des achats

se base plutôt sur une approche en coût complet (achat coordonné du matériel, des

consommables et de la maintenance). On ne peut pas traiter des achats sans en définir préalablement la fonction. Les

achats définissent le cadre contractuel dans lequel un établissement peut acquérir un

produit ou un service, tandis que l’approvisionnement consiste à exécuter les marchés

passés (émission de bons de commande, réception, stockage et distribution des

produits). 4 Une gestion efficiente du processus achat suppose de distinguer les deux

fonctions5. D’une part, ce sont deux métiers appelant des qualifications différentes.

D’autre part, si il est pertinent d’envisager de déléguer une partie de l’approvisionnement

aux pôles (délégation de l’émission de commande comme aux Hôpitaux Universitaires de

Genève), il est plus rationnel (les services de soins se consacrent aux patients) et

juridiquement sécurisant de centraliser la passation des contrats.

La demande institutionnelle a porté sur une la mise en place d’une direction des

achats en se concentrant sur des solutions organisationnelles et stratégiques. Au-delà de

l’impératif financier immédiat, il est attendu d’une direction des achats qu’elle puisse :

- Réduire le coût des procédures par une homogénéisation des techniques de définition

des besoins et une harmonisation des pratiques d’achat,

- Obtenir de meilleurs prix en discutant au moment de l’achat de tous les aspects

(équipement, fonctionnement, maintenance…) et massifier les petits achats

- Intégrer plus largement le GCS UNI HA afin de standardiser les achats non stratégiques

et dégager du temps agent pour les achats à forte valeur ajoutée

Mais la création d’une direction des achats pourrait être l’opportunité de clarifier les

missions des acheteurs pour les utilisateurs par l’attribution de filières fonctionnelles à des

responsables identifiés. En outre, une direction des achats pourrait permettre de disposer

d’un nouvel outil décisionnel pour le chef d’établissement, d’adopter une stratégie

2 Chiffres d’affaires : total des ventes de biens et de services facturés par une entreprise sur un exercice comptable (Hors Taxes). 3 au moyen d’identités de pratiques et de familles d’achat 4 AFNOR, « Outils de management- lignes directrices pour le processus achat et approvisionnement », mai 2003, X50-128

- 2 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008

générale sur laquelle il aurait une pleine et entière maîtrise. Enfin, une direction des

achats pourrait permettre de se prémunir plus efficacement contre les risques

économiques que les achats comportent. Elle pourrait amoindrir, grâce à une meilleure

coordination des acteurs, des surcoûts dus aux frais de maintenance, à des

investissements complémentaires et aux retards des projets. La vaste opération de

reconstruction de l’hôpital (Plan Directeur sur 6 ans) accentue cet enjeu. Dès lors, les questionnements ont été les suivants : Quels leviers actionner pour

favoriser la création d’une direction des achats ? Quels freins peuvent faire achopper le

projet ? Quelle méthodologie adapter pour susciter l’adhésion des acheteurs et remplir le

premier mandat des achats : « acheter juste, au meilleur prix » 6? Comment adapter la

fonction achat du CHU de Reims à la montée en charge des achats nationaux ? Pour

quelle politique des achats au niveau de l’établissement ? Ces problématiques ont été

abordées à partir de l’établissement d’un diagnostic. À cette fin, près de trente-cinq

entretiens ont été réalisés sur le terrain de stage (responsables, acheteurs), mais aussi à

l’extérieur (entreprises, hôpitaux universitaires de Genève, Groupement d’intérêt

économique des centres de lutte contre le cancer, GCS UNI HA, autres CHU…). En effet,

l’éclairage d’expériences hors établissement a pu permettre d’affiner une méthodologie, et

d’enrichir les préconisations pratiques. En effet, grâce à l’observation des réorganisations

menées ailleurs, il est apparu que le point de départ indispensable à toute ébauche d’une

direction des achats était d’établir une cartographie des achats. Le recensement des

volumes d’achat par filière et par segment fut la partie la plus laborieuse du travail. Il

n’existe aucun système d’information adapté, et alimenté par toutes les structures

acheteuses. Aussi, seul le logiciel « magh2 », logiciel de gestion économique et financière

(GEF) a pu restituer ces donnés, bien qu’il n’ait pas cette vocation.

Si cette cartographie ne peut pas être publiée, elle a nourri la réflexion, au même titre que

les entretiens.

À partir de l’observation de l’organisation actuelle et d’expériences extérieures

(Première partie), il apparaît qu’une direction des achats peut permettre de réduire

durablement les coûts de fonctionnement et d’acquisition des biens et des services. À

l’occasion du diagnostic, les obstacles et les leviers à une optimisation du processus

achat ont été analysés. Puis, des propositions organisationnelles ont été formulées.

(Deuxième partie). Mais une direction des achats ne peut évoluer sans la définition d’axes

politiques, qu’elle déclinera en axes d’achat. C’est pourquoi des propositions stratégiques

(Troisième partie) complètent les préconisations pratiques.

5 LEGOUGE D. Les achats hospitaliers : vers une nouvelle gouvernance, Collection Les Indispensables, Edition Berger-Levrault, janvier 2008, 295 pages.



1 Un environnement économique contraignant et des orientations nationales souscrivent à la mise en place d’une direction des achats

La recherche d’une réduction des coûts est un objectif partagé par l’ensemble des

entreprises. À la SNCF7, une direction des achats a été conçue pour rationaliser les

portefeuilles en diminuant le nombre de petits achats, pour accroître le potentiel de

négociation grâce à une meilleure agglomération des produits par famille et pour

augmenter l’attractivité auprès des fournisseurs en leur donnant un meilleur accès aux

besoins de l’entreprise. Après avoir rappelé les objectifs initiaux de la mise en place d’une

direction des achats dans les entreprises et dans le secteur de la santé, il s’agira de

dresser un état des lieux au CHU de Reims, préalable indispensable avant l’énoncé de

propositions concrètes de réorganisation.

1.1 Un objectif général de réduction des coûts sous-tend les réorganisations de la fonction achat menées dans les entreprises et le secteur de la santé

Des expériences extérieures concluantes ont été conduites à partir de l’hypothèse de

travail suivante : une optimisation des achats passe nécessairement par une refonte de

l’organisation des achats. Toutefois, la spécificité des hôpitaux ne permet pas de calquer

les restructurations menées en entreprise. Enfin, la formation de groupements d’achats

nationaux ou locaux incite à repenser le rôle d’une direction des achats dans les hôpitaux.

1.1.1 Objectifs initiaux et bilan des restructurations menées sous la forme d’une direction des achats

Dans un premier temps, il a semblé utile d’observer les conséquences de la mise en

place d’une direction des achats dans des entreprises ou des établissements sanitaires

l’ayant institué depuis plus de 10 ans. Il s’agissait de dresser un premier bilan des

réorganisations ainsi menées : répondent-elles aux attentes ? Sur quels points

achoppent-elles ?

7 CLARO B. Comment générer le changement aux achats dans une entreprise publique ? SNCF, octobre 2007

A) Dans les entreprises : une réduction des coûts et une création de valeurs pour les

directions des achats les plus abouties

Dans son Livre Blanc 2007, l’Observatoire des achats s’efforce de dresser un état des

lieux des avancées et des marges de progression des directions des achats au moyen

d’entretiens avec des Directeurs généraux de grands groupes.8

Les directions des achats ont en moyenne un taux de couverture9 de 70%. La mise en

place d’une direction des achats est positive par deux aspects. Tout d’abord, la direction

des achats, avec pour corollaire la professionnalisation, est un « moteur à économies »

pour 92% des directeurs généraux auditionnés. La réduction des coûts est unanimement

agréée. L’association des directions des achats aux décisions stratégiques (sous-

traitance, maîtrise des consommations, délocalisation dans des pays à moindre coût…)

est perçue comme un apport incontestable. Les économies engendrées par l’effet volume,

du fait d’un regroupement des achats et des pratiques, sont unanimement saluées.

Toutefois, il est considéré que la direction des achats ne peut pas être la seule à

endosser le rôle de cost. killer. Dès lors, ces économies réelles ont incité les entreprises à

étoffer progressivement les attributions de leur direction des achats.

En second lieu, la direction des achats engendre une création de valeurs10 lorsqu’elle

investit dans de nouvelles technologies en synergie avec la production, quand elle

recherche des complémentarités achat avec des filiales, ou quand elle sécurise des

approvisionnements de matières premières en période de flambée des cours. Les

entreprises les plus avancées sur le sujet vont jusqu’à exiger d’une direction des achats

qu’elle participe à la maîtrise des risques.

La structuration en une direction des achats plutôt qu’en une pluralité de directions

fonctionnelles comporte trois avantages :

- Elle procure une visibilité au directeur des achats vis-à-vis des services internes, surtout si elle est directement rattachée à la direction générale

- La professionnalisation issue de cette organisation apporte une légitimité auprès

des fournisseurs.

- Elle repositionne les interlocuteurs et le dialogue vis-à-vis du fournisseur (notion

de grand compte)

Toutefois, les gains présentés par les tableaux de bord achats ne sont pas l’objet de

communication financière à l’encontre des actionnaires, car ces réductions de coût sont

difficilement corroborées au niveau du compte de résultat. La fermeture de sites en

revanche est une réduction de coûts plus visible. Les hôpitaux ont le même problème de

8 Microsoft, Renault, BNP Paribas, groupe Havas, groupe Suez, AXA, ALSTOM… 9 Le taux de couverture est le rapport des achats sur le Chiffre d’Affaire (C.A.) global 10 La création de valeurs résulte d’un développement de l’analyse de la valeur ou d’une meilleure définition du besoin


traçabilité des économies générées : un achat de contrat d’exploitation conditionné à une

maîtrise de consommation d’énergie n’engrange pas de gain visible.

Les directeurs généraux envisagent à l’avenir que leur direction des achats s’implique

davantage sur des dossiers transversaux de gains de compétitivité. Il faudrait pour cela

que leur décision d’achat soit éclairée par les recettes escomptées sur telle ou telle

activité nouvelle, avec l’assistance du contrôle de gestion. Deux facteurs conditionnent cette capacité :

- niveau de compétence et de maturité des achats

- visibilité et légitimité de la fonction au sein de l’entreprise

B) Une méthode itérative et une approche pragmatique préconisées

Pour de nombreuses entreprises, la question de l’opportunité de la direction des achats

ne se pose plus. Seule la méthode de mise en œuvre est questionnée11. Des entretiens

menés par l’Observatoire des achats et de l’expérience vécue par l’entreprise Elyo,

Groupe Suez12, il ressort que l’usage d’une méthode itérative est préférable.

S’agissant du type d’organisation, il est testé un premier niveau de « coordination des

achats » avec quelques produits, avant de passer à une direction intégrée.

Concernant le périmètre dévolu, la montée en charge est progressive pour la plupart des

directions des achats. Tout d’abord responsables des achats non critiques (équipements

industriels, télécommunication, informatique…), leur crédibilité assise progressivement

leur permet d’étendre peu à peu leur champ de compétence à des domaines nouveaux et

plus complexes13, tels que les prestations intellectuelles (audit, conseil…), la

communication (chaîne graphique, publications…), le marketing.

En revanche, les négociations d’assurances, d’emprunts ou de travail intérimaire

demeurent majoritairement attachées à la direction générale. Elles restent des « chasses

gardées », soit que les directions des achats doivent encore démontrer leur valeur

ajoutée, soit que ces domaines sont jugés trop stratégiques.

Les Hôpitaux Universitaires de Genève (HUG) se sont réorganisés en « centrale d’achats

et d’ingénierie biomédicale » en observant l’organisation des achats restructurée en

« direction » des achats dans quelques entreprises suisses (Novartis, Nestlé, Phillips…)

C) Bilan d’une expérience hospitalière : la direction des achats à Vaud-Genève

La Centrale d’achats et d’ingénierie biomédicale des hôpitaux universitaires Vaud-Genève

réalise les achats pour le compte des Hôpitaux Universitaires de Genève (HUG) et des

11 La société Bearing Point, société conseil en management, intitule ses tables rondes à destination des directeurs généraux « Direction des Achats : si c’était à refaire, comment je reconduirais la restructuration ». 12 GUIEAU J-M, Rôles et responsabilité des directions Achat dans une organisation en Réseau. Elyo Groupe Suez Energies Services, Colombus Consulting, Congrès Hôpital Expo, Mai 2008 13 La complexité est entendue ici comme complexité institutionnelle


Hospices-CHU de Vaud (Lausanne). Il y a douze ans, un projet de fusion des deux

hôpitaux lémaniques a été soumis à votation populaire. La fusion a été refusée par l’un

des deux cantons. Mais une structure centralisée des achats avait déjà été mise sur pied,

par anticipation. La Centrale d’achats a donc été ainsi prénommée, car elle coordonne les

achats de Lausanne et de Genève, soit un volume de 300 millions d’euros. La Centrale

d’achats est en charge de l’ensemble des achats hôteliers, des biens et des services.

Seuls les achats de formation, de produits bancaires (emprunts…) et d’ analyses de

laboratoires vers des établissements extérieurs sont exclus du périmètre. Quant à la

construction de bâtiment ou aux changements d’affectation (gros travaux), l’Etat suisse

construit ou rénove les bâtiments, et les remet « clef en main ». La Centrale des achats

de Vaud-Genève est organisée par famille de produits : achats médicaux (consommables,

médicaments, réactifs…), achats d’équipements (entretien des bâtiments, équipements

médicaux lourds, tunnel de lavage en blanchisserie, camions, informatique…), achats

généraux (fourniture de bureau, mobilier médical, alimentation, vêtement professionnel,

contrats de location, audit…). Chacune des trois familles est dirigée par un chef de

service14, responsable des achats effectués, depuis l’analyse des besoins jusqu’à la

signature des contrats. L’ingénierie biomédicale est associée aux achats et rédige

l’ensemble des Cahiers des Clauses Techniques Particulières (CCTP) en concertation

avec l’acheteur responsable.

L’organisation de Vaud Genève repose sur un principe majeur de séparation des tâches

selon laquelle l’avis technique (ingénieur biomédical, pharmaciens, médecins…) est

toujours distinct de l’avis « commercial » (acheteur) et de l’avis de l’ « approvisionneur-

utilisateur » (médecins, infirmières…). Dans cette stricte répartition, seul l’acheteur

négocie. Mais cette séparation des fonctions a été amenée par une gouvernance

moderne, déjà en œuvre depuis quinze ans. Trois commissions d’achat travaillent en

coopération avec les acheteurs : une commission d’achats « médicaments », une

commission d’achats « matériel médical » et une commission d’achats « biens

d’équipement ».

Le cas des achats de médicaments est pour le moins singulier. La commission d’achats

« médicaments » composé de son Président, le directeur de la « pharmacologie » et de

collègues médecins représentant les départements médicaux, fait le choix des

médicaments autorisés à prescription. Quand une molécule nouvelle est demandée par

un département, la commission entend un spécialiste. La décision d’achat est prise par un

vote à main levée. Au besoin, le président de la commission départage. Puis, elle donne

mandat à l’acheteur spécialisé dans la négociation pour passer les marchés. Quand les

marchés arrivent à échéance, ceux-ci sont renouvelés automatiquement à moins d’un

14 L’organigramme de la Centrale des Achats et de l’ingénierie biomédicale figure en annexe 1


avis contraire de la Commission. Le compendium suisse des médicaments dresse une

liste exhaustive des fournisseurs de médicaments. L’acheteur organise donc un appel

d’offre à destination de tous les fournisseurs potentiels, sans oubli possible. S’agissant

des marchés de monopole, l’acheteur n’obtient jamais de rabais supérieur à 2%. Dans

cette organisation très particulière à la Suisse, les pharmaciens font l’approvisionnement

des médicaments sur la base des marchés passés par la Centrale, stockent et distribuent

les médicaments, fabriquent et donnent des conseils à la dispensation. Par exception, ils

passent les marchés pour des achats d’un volume inférieur à 50 000 Francs Suisses. La

Centrale d’achats ne gèrent donc pas les achats de médicaments en urgence, ou de

faibles volumes. Le choix du fournisseur incombe toujours à l’acheteur. L’efficacité

économique de cette segmentation des tâches a été éprouvée par le temps.

Les achats sont strictement séparés des approvisionnements. Toute cette organisation

repose d’ailleurs sur un schéma de nouvelle gouvernance centrée sur le département,

sorte de pôle « à la française » disposant d’une certaine autonomie budgétaire. Le

département est une business unit au sein duquel l’utilisateur est aussi approvisionneur.

Tous les articles sont référencés dans un catalogue interne (100 000 produits)

répertoriant l’ensemble des marchés en cours. Les utilisateurs dans les services passent

commande via un système de SAP français, le système QUALIAC Inférence. Quand

toutes les signatures sont réunies, le système vérifie si les services demandeurs

disposent des fonds correspondants. Si le service est en dépassement de crédits, le

système interroge les fonds disponibles au niveau du département. Si le département n’a

plus de fonds, il dispose d’un mois pour requérir une réallocation de recettes

supplémentaires. Il s’agit d’un « contrôle budgétaire à la source ». Si les crédits sont

disponibles et que les produits requis sont répertoriés, la commande passe directement

chez le fournisseur. En revanche, toutes les livraisons transitent par les quais de la

réception centrale. La réception centrale fait le contrôle de conformité des marchandises

en quantité. Toujours en vertu de ce principe de séparation des tâches, aucun fournisseur

n’est autorisé à livrer directement dans les étages. Si dans un premier temps, cet

approvisionnement sans intermédiaire fluidifierait les livraisons, les dirigeants redoutent

que les représentants livreurs ne fassent de la vente dans les services, ou que les

requérants (cadres de soins le plus souvent) consacrent trop de temps à la réception.

L’acheteur vérifiera seulement les imputations comptables tandis que le directeur des

affaires financières se charge de la liquidation (contrôle de quantité auprès du magasin,

contrôle de prix auprès des acheteurs). Il se peut en effet qu’un département n’utilise pas

la bonne ligne budgétaire pour le produit désiré. Le seul choix laissé à l’utilisateur est la

quantité commandée, dans la limite des crédits disponibles. Si l’utilisateur souhaite

commander un article qui n’est pas référencé, il doit obligatoirement s’adresser à

l’acheteur responsable, et faire une demande de création d’article. Alors, toute demande


de nouvel article ou d’article multi utilisateurs passera par une des trois commissions

d’achats.

Les apports de la direction des achats à Vaud Genève sont de trois ordres :

Une indéniable réduction des coûts de fonctionnement15

Une rationalisation des achats et une homogénéisation des besoins

Avec plus d’acheteurs et une non concertation des achats entre départements, il y aurait

eu beaucoup plus de références et de produits en circulation, alors que pour la

maintenance biomédicale par exemple, c’est autant de coût en plus que de produit

référencé. Au-delà, les mêmes articles circuleraient avec des prix différents. Enfin, les

hôpitaux s’approvisionneraient « au rythme des congrès et des innovations

technologiques ». Les hôpitaux paieraient le prix fort.

Une diminution des prix obtenus

Au début de sa constitution, l’effet volume, achats groupés des deux CHU voisins a

permis de minorer les prix d’achat. En outre, la centrale d’achats a permis d’acquérir un

poids supérieur auprès des fournisseurs. Sans devenir tout à fait price maker, la

coordination des équipes et la diffusion de bonnes pratiques a contraint les fournisseurs à

se repositionner en termes de prix et d’offre (conditionnement, options, délais de

livraison…). Au bout de 10 ans de fonctionnement, les prix ont désormais atteint des prix

planchers en deçà desquels il est difficile de descendre, même si la Centrale d’achat

continue d’arguer de l’effet volume pour baisser les prix des transactions.

Le problème qui perdure reste la dichotomie entre le stratégique et l’opérationnel. Les

acheteurs préfèrent se concentrer sur les aspects commerciaux, plus valorisants. Par

suite, l’opérationnel n’étant pas perçu comme noble, les acheteurs ont parfois du mal à se

projeter sur les aspects fonctionnels (réparation, coordination de l’approvisionnement par

site…), alors qu’ils sont pourtant indissociables de l’achat.

Trois outils ont supporté l’homogénéisation des besoins :

Le catalogue commun de 100 000 références

Avant l’édition de ce catalogue, des portefeuilles d’achats ont été définis, un acheteur

étant responsable d’une famille de produits. Puis, le catalogue a été mis en place pour

standardiser les produits disponibles. Il a été plus facile de diminuer les références dans

certaines familles (médicaments, mobilier médical…) que dans d’autres (entretien du

bâtiment, équipement biomédical…). Le catalogue vint aussi à l’appui de la séparation de

l’approvisionnement et des achats, avec la naissance d’un nouveau profil :

15 Si chaque hôpital avait dû embaucher deux acheteurs à temps plein par département, 48 acheteurs auraient été employés, contre 37 aujourd’hui.


l « approvisionneur - utilisateur». Depuis, une fois pas an, il est procédé à une mise à jour

de ce catalogue. Chaque acheteur maîtrise les lignes sur sa famille de produits.

La professionnalisation

Désormais, seuls des acheteurs professionnels sont recrutés (ancien acheteur de

Siemens par exemple). Détenir le diplôme fédéral d’acheteur est un plus. Pour les

personnels en place, des modules de formation sont suivis auprès de la Compagnie des

Dirigeants d’Approvisionnement de France (CEDAF) et de l’Association Suisse pour

l’Achat et l’Approvisionnement. (ASAA)

Une gouvernance de l’achat

Les « commissions d’achat » jugent de l’opportunité de l’achat et de la dépense, elles se

composent d’utilisateurs et de personnalités reconnus (le directeur médical notamment).

La Centrale d’Achat agit sur demande, après avoir vérifié la disponibilité des crédits. En

revanche, une fois le besoin arrêté et les fonctions requises, les acheteurs décident du

choix du fournisseur et mènent les négociations.

Cette centrale d’achat est désormais guidée par une logique de regroupement des achats

afin de traiter des volumes supérieurs et, partant, d’obtenir de meilleurs prix. L’orientation

prise désormais est d’accroître le périmètre des achats de la Centrale à l’ensemble des

hôpitaux de la Suisse Romande.

1.1.2 Dans le secteur de la santé, la mise en place de directions des achats s’inscrit dans un contexte plus global de regroupement des achats

En France, divers rapprochements ont cours dans le secteur privé comme dans le secteur

public. Ils poursuivent la même fin : atteindre la masse critique pour devenir un

interlocuteur de poids face à des fournisseurs de taille nationale, voire internationale.

L’effet prix induit par la mutualisation des volumes en est le principal objectif.

De nombreuses cliniques groupent leurs achats pour limiter les charges fixes et diminuer

les fournisseurs et les références. La Générale de Santé dispose d’une direction des

Achats et des Projets Stratégiques au service de 150 établissements environ. Cette

direction établit un catalogue et liste des références à partir desquels chaque clinique

commande selon ses besoins.

Le « Groupement d’Intérêt Economique Consortium d’Achats des Centres de Lutte contre

le Cancer » (GIE-CLCC) a été créé par la Fédération nationale des CLCC en septembre

2005 sous le patronage de la DHOS. Cette forme juridique offre une souplesse de

gestion, notamment du personnel mis à disposition. La « structure d’appui », équipe

resserrée, constituée du coordonnateur responsable, de deux coordonnateurs projets

(achats médicaux, achats hôteliers et généraux), d’une assistante et d’un pharmacien,

encadre les procédures d’achats (marchés mono attributaires le plus souvent, accord-


cadre…), du recensement des besoins jusqu’au choix du fournisseur. Cette structure

légère fournit la réactivité nécessaire au fonctionnement en « mode projet ». Tout d’abord,

l’adhésion à un achat se fait sur le mode du volontariat. Les acheteurs ne recensent

jamais les besoins avant qu’un nombre suffisant de centres n’aient manifesté une

« déclaration d’intérêt ». Pour les aider dans cette décision, une note établit les potentiels

gains « prix » ou « qualité » à attendre d’un regroupement. Dans un second temps, après

l’élaboration d’un cahier des charges, d’un calendrier de réalisation et d’une énumération

des besoins des CLCC intéressés, chaque CLCC valide « un mandat de négociation » sur

la base d’un dossier de consultation, mandat qui lancera l’achat commun. Les acheteurs

du GIE sollicitent les ressources expertes des CLCC via un réseau métier. Les experts de

chaque centre (ingénieurs biomédicaux, pharmaciens, médecins radiologues ou

directeurs des Affaires Economiques selon les produits concernés) répondent à un appel

à candidature, puis composent le « groupe projet ». Le chef de projet ad hoc et son

équipe (CLCC parties prenantes à l’achat), avec l’éclairage de l’acheteur professionnel,

sont chargés de rédiger le CCTP commun aux CLCC participants. Selon le responsable

du GIE, un bon achat est une « alliance de compétences ». Aussi, les experts s’assurent

que le produit ainsi défini réunit toutes les fonctionnalités souhaitées, charge à l’acheteur

de mener la procédure et de définir les critères les plus pertinents au regard des

particularités du produit composant le prix. Pour l’achat d’un scanner par exemple, les

experts doivent s’entendre sur un tronc commun (nombre de coupes..), les stations

complémentaires peuvent en revanche être discutées.

Lorsqu’il est envisagé d’ouvrir un nouveau segment, un des coordonnateurs procède à

l’analyse du marché au travers d’une note économique évaluant les fournisseurs en

présence, les gains potentiels à la mutualisation, le temps d’immobilisation pour une

maintenance, le nombre de patients traités par jour s’agissant d’un équipement médical,

la consommation de ressources énergétiques.

Depuis sa mise en fonctionnement, le GIE n’a cessé d’accroître son périmètre d’achat16. Il

traite aujourd’hui 53% des achats d’exploitation de l’ensemble des CLCC. (250 Millions

d’Euros / 470 Millions d’Euros). L’extension se fait pas à pas. Il s’agissait au départ

d’acquérir une crédibilité sur des « pavés » (segments) non critiques, tels que les

fournitures de bureau. Ainsi, dans ce domaine d’achat, chaque CLCC disposait par

exemple d’un fournisseur pour les enveloppes, d’un 2e pour les imprimés informatiques.

Au total, les fournisseurs se partageaient de faibles parts sur un secteur peu stratégique,

ne les incitant pas à offrir au mieux disant… Suite à l’intervention du GIE, 92% des achats

162005 : fournitures de bureau, écrans, imprimantes, UC, consommables informatiques, intérim médical, téléphonie fixe et mobiles, produits d’entretiens 2006 : dosimétrie in vivo, serveurs stockage archivage liés au PACS, médicaments, certains dispositifs médicaux (gants, seringues, sutures mécaniques, implants mammaires…) 2007 : fluides médicaux, stérilisation externalisée, consommables de biopsie mammaire…


ont progressivement été réalisés à partir d’une liste unique, la « liste des produits

marqueurs ». Cette liste énumère les produits convenus dans le cahier des charges avec

un prix négocié. Les produits hors liste sont négociés avec remises sur catalogue. Au

final, la « déprolifération » des références s’est accompagnée de gains de 10 à 12%. Les

achats couverts intègrent désormais des segments plus stratégiques. Le GIE se focalise

désormais sur les vingt fournisseurs qui représentent 80% du chiffre d’affaires global.

Les principaux avantages à la constitution de ce groupement d’achats sont les suivants :

La démarche « harmonisée et transparente » des CLCC incite les fournisseurs à

présenter des offres économiquement plus cohérentes (moins de prix prohibitif

déconnecté des quantités demandées). Un rééquilibrage des forces a pu s’opérer au

profit des CLCC acheteurs. Dans la majeure partie des cas, la clarté du programme

d’achats groupés permet aux fournisseurs de se positionner pour une quantité sans

surprise, avec un alignement des prix sur le CLCC qui obtenait les meilleures offres.

La coordination des achats limite les références et les offres, elle permet de travailler

constamment en coût complet. Un plan annuel d’équipement est à l’étude, il ne sera pas

programmé tant que le GIE ne supervisera pas l’ensemble des composants des

équipements lourds : matériel, maintenance et consommables associés.

Le regroupement des achats aboutit à obtenir des prix plus avantageux (effet volume).

La réduction des coûts de fonctionnement est moins évidente. La rationalisation des

process (déploiement d’une solution d’e-procurement par exemple) et la maîtrise du cadre

juridique sont des vecteurs indirects de baisses de coût.

Le GIE est animé de stratégies d’achats adaptables selon le segment concerné. En

revanche, on ne peut pas parler de véritable politique d’achat, puisque le GIE est

actuellement en phase de consolidation de ses acquis. Il veille cependant à conserver ses

spécificités : identité « cancer », Fédération patronale, extension progressive et prudente.

Ces axes constituent peut-être l’amorce d’une politique. Le GIE deviendrait une direction

des achats si l’ensemble des acheteurs rejoignait le siège de la Fédération. Cette

évolution n’est pas à l’ordre du jour.

Enfin, deux mouvements au sein du secteur hospitalier public sont encouragés par la

Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins (DHOS).

Le GCS UNI-HA pour les établissements de grande taille poursuit les objectifs suivants :

peser sur des marchés de taille européenne ou internationale, optimiser les achats en

termes de prix et de qualité, dégager des gains financiers et de productivité. La DHOS

incite au recours le plus large possible du GCS, l’identifiant clairement comme une source

de rationalisation des achats. Le directeur général du CHU de Reims demande à ce qu’il

soit participé à tous les segments ouverts par le GCS, toutes les fois que cela est

possible. Le CHU de Reims représente un volume d’achat comparable à celui d’une petite

et moyenne entreprise, il ne pouvait durablement s’affirmer seul. Parallèlement, il subsiste


quelques groupements d’achats locaux sur les segments non couverts par le GCS. Le

CHU de Reims a constitué jusqu’à 38 groupements et organisait toujours la mise en

concurrence. En matière d’imprimés informatiques par exemple, il répondait aux besoins

de l’ensemble des EPS de la région Champagne Ardennes. Il demeure associé à des

établissements voisins pour quelques marchés pharmaceutiques et une partie du marché

des déchets. Mais dès qu’une consultation s’ouvre au national, le CHU se désengage

pour passer au groupement national. L’ARH n’en soutient pas moins les initiatives allant

dans le sens d’une massification des achats : Chalons et Troyes unissent une partie de

leurs achats de médicaments.

1.1.3 L’observation d’expériences extérieures permet de dresser une typologie de directions des achats

Plusieurs combinaisons sont envisageables.

A) Une Spécificité hospitalière et trois types d’organisation

La spécificité hospitalière est plus liée à la grande diversité des achats qu’à leur

complexité. Des achats très complexes y sont néanmoins effectués, tels que les logiciels

métiers en informatique, les contrats d’exploitation des bâtiments…

Trois organisations peuvent être choisies17, elles peuvent aussi être combinées :

- une organisation par localisation

- une organisation par projet ou ressources (personnel)

- une organisation par famille de produits

B) Une direction des achats « coordination »

Interface entre les prescripteurs et les structures réalisant des achats, elle diffuse les

bonnes pratiques d’achat, au service de clients internes dont les besoins sont

homogénéisés (réduction des référentiels). Cette option a l’avantage de ne pas

bouleverser l’organigramme et les affectations des agents. Coordonner les achats au sein

d’une structure dédiée favorise l’émergence d’idées et mène à une capitalisation des

connaissances : base de fournisseurs commune et formalisée, formations partagées,

catalogue commun, e-sourcing18… Pour parfaire la professionnalisation, une entité achat

par direction, animée d’acheteurs à temps plein relaie l’information auprès des directions

techniques conservées. Elle présente les avantages suivants :

17 MOURIER A., Faire évoluer l’organisation des achats, exemple du CHU de Nantes.Congrès FHF, mai 2008 18 Exemple de base de données : www.altares.fr


Elle procure l’intérêt de « transversaliser » des pratiques, là où chacun a l’habitude

d’agir en autonomie Un lien fonctionnel assure la coordination des actions

Mais elle n’est pas dénuée d’inconvénients :

Il n’existe pas de rapport hiérarchique entre le directeur des achats et les acheteurs

demeurant sous l’autorité des directeurs fonctionnels

Le dédoublement de responsabilités risque d’aboutir à des instructions divergentes

entre la direction des achats et les directions fonctionnelles.19

C) Une direction des achats « intégrée »

Elle centralise les pratiques d’achats et les achats de l’établissement. Elle présente ces

avantages :

Une professionnalisation d’acheteurs à temps plein sur une filière d’achat

Une autorité hiérarchique du directeur des achats sur l’ensemble des acheteurs

Une clarification des interlocuteurs pour les utilisateurs

Mais elle ne peut pas fonctionner si quelques réserves ne sont pas prises en

considération :

Les achats à forte valeur ajoutée (informatiques, équipements biomédicaux…) sont

difficilement dissociables de la stratégie menée par les directions techniques

Les achats techniques (contrat d’exploitation en génie électrique, climatique…), ou très

complexes, exigent une concertation très resserrée avec les experts. Cependant, dans la

mesure où des acheteurs généralistes peuvent avec succès acquérir toutes les

composantes d’une centrale nucléaire (exemple d’EDF), aucun domaine n’est

théoriquement à exclure du périmètre de la future direction.

L’observation20 des démarches de réorganisation des achats dans d’autres CHU ou CH

appelle deux remarques :

Aucun CHU n’a rigoureusement suivi un modèle ou un autre, il s’agit le plus souvent de

structures ad hoc, adaptées aux contraintes locales.

Seuls les HUG ont désormais une organisation consolidée, mais elle a été mise en

place il y a plus de 10 ans.

Les CHU et CH français les plus avancés ont entamé leur réflexion, il y a un an.

D) Des articulations à conforter avec les instances

Les utilisateurs sont associés à la définition de la politique d’achat. La Commission du

Médicament et des Dispositifs Médicaux (COMEDIMS), dont les membres sont désignés

19 GOEMINNE J. Optimiser la fonction achat au Centre Hospitalier de Lens. Mémoire de l’ENSP, 2006. 20 Séminaire achats, UNI HA, 25 & 26 juin 2008, Lyon et entretiens téléphoniques


par la CME, « participe à la définition de la politique du médicament, des dispositifs

médicaux stériles ainsi qu’à la lutte contre les infections iatrogènes ».21En son sein, il est

par exemple débattu de la composition et de la qualité des achats réalisés par le

groupement d’achats nationaux. L’instance de consultation et de suivi chargée de la lutte

contre les infections nosocomiales (CLIN) est avisée de la progra mmation de travaux. Le

Code de la Santé publique lui donne d’ailleurs compétence sur certains achats22. Elle est

sollicitée pour tout achat ayant trait à l’hygiène : matériaux choisis pour la réalisation de

chantier, externalisation du nettoyage, achats de produits d’entretien. S’agissant de la

définition des besoins, les groupes de travail consultés sont beaucoup plus nombreux.

En revanche, dans la mesure où la politique des achats rémoise n’est pas explicitement

déclinée dans le projet d’établissement, ni le conseil d’administration ni le conseil exécutif

ne prennent part à l’élaboration de lignes directrices formalisées en matière d’achat.

Pourtant, le conseil exécutif, par son paritarisme utilisateur médecin – directeur acheteur,

pourrait être fondé à intervenir sur la politique des achats, dans la mesure où les achats

ont des répercussions directes sur le projet médical ou le « plan de redressement »,

domaines de compétence alloués au CE.

1.2 Diagnostic du contexte opérationnel des achats au CHU de Reims : un état des lieux contrasté, une volonté forte d’optimiser l’organisation

Avant toute réorganisation, un diagnostic de l’existant doit être posé.

La performance des achats dépend de l’articulation des structures les orchestrant (1.2.1),

de la volonté managériale de remédier aux déficiences (1.2.2), et de la pratique des

acteurs intervenant dans le processus (1.2.3)

1.2.1 Un achat éclaté : il génère des incohérences et des situations préjudiciables aux utilisateurs

A) Le diagnostic institutionnel : douze filières d’achat réparties sur neuf directions

acheteuses

Au CHU de Reims, neuf directions se chargent de l’ensemble des achats.

21 Article L.5126-5 du Code de la santé publique 22 Article R. 6111-1 et R.611-2 du Code de la santé publique


VOLUME D’ACHAT DES STRUCTURES23 ACHETEUSES EN 2007 EN MILLIONS D’EUROS

Structure Pharma1 Pharma2

DAEL DSTT DERB DSIO Labo. DAJ DRH Total

Montant

2007 du

portefeuille

32,16 23,06 19,65 16,31 13,93 6,48 4,8 2,5 1,1 120

% 26,8% 19,2% 16,4% 13,6% 11,6% 5,4% 4% 2,1% 0,9% 100%Source : GEF (e-Magh2)

Ce départage est le fruit de l’histoire, du temps du « prix de journée ». Elle respecte la

nomenclature budgétaire et comptable en ce qu’elle dissocie les achats d’investissement

des achats de fonctionnement. Ainsi, la Direction des Affaires Économiques et

Logistiques (DAEL) traite des achats non médicaux d’exploitation, tandis que la Direction

des Équipements et des Ressources Biomédicales (DERB) gère les achats non médicaux

d’investissement. Par exemple, s’agissant du matériel de blanchisserie, le tunnel de

lavage est acheté par la DERB, les pièces de rechange par la Direction des Services

Techniques et des Travaux (DSTT), les lessives par la DAEL. Mais la clef de répartition a

changé au cours du temps. Historique, elle devient fonctionnelle24 pour des directions

plus récentes. La Direction des Systèmes d’Information et de l’Organisation (DSIO), créée

en 2005, centralise tous les achats informatiques, qu’ils soient achats d’exploitation ou

d’investissement. L’ensemble des nouvelles technologies de l’information et de la

communication (NTIC) lui est progressivement rattaché. En 2008 par exemple, les achats

de télécommunication (forfaits, abonnements, téléphonie fixe, portables…) sont passés

de la DSTT à la DSIO. De même, la DSTT se caractérise dans ses achats par son unité

d’objet : le bâtiment (exploitation, réparation des immeubles et des réseaux…).

L’histogramme ci-après répartit les douze filières d’achat identifiées par le GCS UNI-HA

entre les neuf directions faisant de l’achat.

23 Avec Pharma1 = Pharmacie Médicaments, Pharma2 = Pharmacie Dispositifs Médicaux Stériles (DMS), Labo. = Laboratoires 24 Rattachement fonctionnel : rattachement des achats à une direction selon son domaine technique de compétence exclusivement



REPARTITION DES FILIERES D’ACHAT PAR STRUCTURE

16%

69%

48%

73%

97% 95%

35%

6%

64%

14%

19%

7%

99%

12%

31% 33%20%

3% 5%

65%

94%100%

11%

19% 100%

27%

100%

1%

15%

5%

100%

2%

21%

4%

89%

Fili¸re UNI HA

LaboratoiresDAJGDSIODRHPharmacies MedPharmacies DMDERBDSTTDAEL

Source : GEF (e-Magh2)

De ce découpage, il ressort que :

- La répartition des portefeuilles entre directions est majoritairement issue d’une allocation

historique et comptable. La plupart des filières composées de segments aux

caractéristiques homogènes (besoins, fournisseurs) sont divisées entre plusieurs

structures.

- Seules quatre filières sont traitées par une entité unique (Médicaments, DMS, NTIC,

Ingénierie du bâtiment). Sur ces quatre domaines, une logique fonctionnelle a été

privilégiée.

- Les fournisseurs sont identifiés, mais aucune négociation n’est menée au niveau

institutionnel lorsqu’ils sont communs à plusieurs directions

B) Des initiatives d’optimisation, des incohérences aussi

a) Des initiatives d’optimisation

À la suite du rapport annuel 1997 de l’IGAS25, et compte tenu d’une situation budgétaire

dégradée, il est apparu que maîtriser la fonction « achats » pouvait être une source

importante d’économies. Dans un premier temps, cette rationalisation des dépenses

pouvait s’obtenir par des ajustements organisationnels à la marge.

C’est par exemple pour éviter qu’une maintenance non négociée à l’achat soit proposée

par le fournisseur à des coûts exorbitants que le service de maintenance biomédicale a

été rattaché à la direction des Equipements en 2005.

b) Mais des incohérences continuent de faire obstacle à un achat efficient

Tout d’abord, la maintenance n’est pas toujours rattachée à la direction acheteuse. Si la

maintenance du volet biomédical relève de la DERB, la DSTT se charge de la

maintenance des achats non médicaux (entretien du mobilier de cuisine, réparation des

lits…). Pourtant, c’est la DERB qui réalise les achats d’investissement non médicaux. Il

existe une exception à cette dualité : lorsque la maintenance consiste en une sous-

traitance complète (cas des matelas anti-escarres), elle sera négociée au moment de

l’achat du matériel par la DERB.

En second lieu, des achats complémentaires de consommables peuvent ne pas être

coordonnés avec les achats de matériel. Chaque direction passe des marchés pour la

part qui lui incombe. La DERB et la DSIO interviennent plutôt sur l’achat d’équipements,

tandis que la DAEL et les pharmacies font les achats de consommables. Par exemple, à

l’achat d’un matériel biomédical, la pharmacie DMS réintègre souvent a posteriori le lot de

consommables correspondant dans ses appels d’offre. Dans de telles conditions, la

négociation est impossible, le prix payé est celui qui est exigé par le fournisseur. La DSTT

peut intervenir en dernier lieu pour y associer le bon réseau (raccordement électrique,

bouches d’aération). De la même manière, elle n’est pas toujours associée en amont

alors que l’installation d’un scanner par exemple peut avoir de fortes répercussions sur le

réseau électrique.

Ces dernières années, la logique « achat » commence à supplanter la logique comptable.

La répartition des produits s’affine et suit de plus en plus un raisonnement par famille

d’achat, à l’initiative des directions elles-mêmes. Il n’en demeure pas moins qu’il subsiste

à la marge des produits « vagabonds », rattachés sans logique fonctionnelle. De fait, il

n’est pas toujours aisé de choisir la bonne famille. Le dictaphone par exemple relève-t-il

de la bureautique (DAEL) ou du poste de travail (DSIO) ? 25 Inspection Générale des Affaires Sanitaires et Sociales. Les achats hospitaliers, une préoccupation injustement négligée. Rapport annuel, 1997, 214 pages.


Enfin sur les achats complexes, de multiples intervenants se succèdent. L’achat de

matériels biomédicaux soumis à autorisation est étudié par la Direction Générale Adjointe.

Le dossier est ensuite compilé à la DERB qui achète le matériel. Un recoupement de ces

actions sur une direction unique serait probablement pertinent.

1.2.2 Une forte volonté de maîtriser les dépenses à court terme

Dans un contexte financier déficitaire, et à la veille d’investissements importants

(reconstruction totale de l’hôpital), le CHU mène deux types d’actions, au travers du Plan

de maîtrise de l’équilibre budgétaire26.

A) Une maîtrise conjoncturelle des consommations à court terme

Le champ d’application du plan de rigueur concerne les achats médicaux et

pharmaceutiques, les achats généraux et logistiques, les travaux. Le principe retenu est

de caler les dépenses de ces domaines sur le compte administratif 2006 (taux d’évolution

nul de 2008 par rapport à 2006). Compte tenu des hausses de prix subies par ailleurs, ce

leitmotiv oblige à de forts gains de productivité.

Les modalités de mise en œuvre de ces mesures d’économie à court terme touchent aux

achats. Elles consistent à :

- Évaluer systématiquement tout achat de nouveau matériel médical onéreux ou

tout lancement d’une activité médicale nouvelle par le biais d’une étude médico-

économique

- Contractualiser avec les gestionnaires de ressources (pharmacie, imagerie,

biologie, bloc, directions acheteuses) un suivi trimestriel des dépenses

- Revisiter le programme des travaux, adopter la « juste dépense »

B) Des réorganisations structurelles à moyen terme

Le Plan de maîtrise de l’équilibre budgétaire prévoit entre autres d’optimiser les achats au

moyen de réorganisations structurelles. Une ébauche de politique d’achat inscrite dans ce

plan se décline sous quatre axes :

- Restructuration interne

- Adhésion au GCS UNI HA à chaque ouverture de segment

- Développement de l’e-procurement

- Standardisation et rationalisation

Le Plan conclut qu’il ne peut y avoir de concession, ni sur les mesures d’économie à court

terme ni sur la stratégie de moyen terme « sauf à compromettre durablement la capacité

d’investissement de l’EPS pour les années futures »

26 CHU DE REIMS, Plan de retour à l’équilibre budgétaire, conclu en avril 2008 avec l’ARH Champagne Ardennes.


C) Une première mutation : le regroupement physique de la majorité des directions

acheteuses au sein du logipôle

À la veille d’une reconstruction complète de l’hôpital sur site, quatre des neuf structures

acheteuses (DAEL, DERB, DSTT, Pharmacie DMS) ont été regroupées au sein du

logipôle. Elles couvrent plus de 60% des achats. Cette proximité géographique a permis

d’introduire de la transversalité, là où il était courant d’observer des cloisonnements.

1.2.3 Acteurs et description du processus achat

Cette période budgétaire critique incite la direction à entamer une réflexion sur

l’efficacité de la fonction achat. L’étude des pratiques d’achat au moyen d’entretiens

menés avec l’ensemble des acheteurs permet de déceler les points névralgiques sur

lesquels agir en priorité. L’essentiel de ce paragraphe est destiné à répondre à cette

question : comment achète-t-on ?

A) Analyse du processus d’achat et des points critiques

a) Étude du processus d’achat par logigramme

L’achat est un « processus dont la performance résulte de l’association très étroite entre

acheteurs et prescripteurs »27. Ce logigramme positionne la fonction « achat » sur

l’ensemble du processus de fourniture de biens et de services. Certaines directions ne

font que de l’achat, tandis que d’autres couplent cette fonction avec la liquidation et

l’approvisionnement. À la vue de ce schéma, il apparaît clairement que l’organisation

rémoise demeure verticale (rapport up to bottom). L’apprentissage du personnel

hospitalier correspond à un savoir explicite, le plus souvent protocolisé. Si les protocoles

sont indispensables dans les activités médicales, par extension, l’ensemble des activités

rentre dans une logique de « tuyau d’orgue ». Il en ressort un coût de fonctionnement

unitaire élevé, et une séparation des activités, alors que les achats nécessiteraient plus

de transversalité et de coordination. Rendre l’organisation « achat » plus transversal

obligerait les acheteurs à détenir un savoir plus tacite, général, de façon à répondre à des

demandes diversifiées. De manière informelle d’ailleurs, la plupart des acheteurs et des

responsables organisent des interfaces, agissent dans la transversalité, pour que le

process ne se grippe pas.

27 SERONDE B. Acheteurs hospitaliers Vers une formation spécialisée, Revue Hospitalière de France,

septembre octobre 2007, p. 46-47


SOURCES DE VALEUR ET POSITIONNEMENT DES STRUCTURES ACHETEUSES SUR LES

TACHES CLEFS28

DS

IO

D

RH

/ D

AJ

TOUS ACHAT

++ CCoonnccuurrrreennccee ddeess ffoouurrnniisssseeuurrss

++ SSaattiissffaaccttiioonn ddee ll’’uuttiilliissaatteeuurr Logipôle ++ CCooûûtt ddee ffoonnccttiioonnnneemmeenntt

++ PPrriixx

Prescripteurs

DEFINITION DES

BESOINS

ACHATS

LIQUIDATION

APPROVISIONNEMENT

P

HA

RM

AC

IE M

ED

D

STT

P

HA

RM

AC

IE D

MS

D

AE

L

D

ER

B

b) Tâche clef Tâche clef Tâche clef Tâche

clef Légende

+ source de valeur

verticalité

transversalité

Le diagnostic ci-après s’emploiera à surtout étudier la fonction achat, même si une

réflexion sur les achats peut difficilement exclure les fonctions connexes que sont la

liquidation et l’approvisionnement.

c) Les étapes de la procédure d’achat

28 Schéma établi à partir de ATAMER T. et CALORI R. Diagnostic et décisions stratégiques. Édition DUNOD, janvier 1998, p. 13 et p.234


Une procédure d’achat bien menée doit théoriquement comporter neuf étapes :

La veille technologique29

Chaque acheteur doit s’informer de l’évolution technologique des produits dont il a la

charge au moyen de rencontre avec des fournisseurs, de lectures d’articles de presse

spécialisée, de participation à des congrès. L’usage d’Internet permet de gagner un temps

considérable, même si il faut utiliser ce mode avec circonspection.

La définition technique et fonctionnelle du besoin

L’énoncé des caractéristiques définit techniquement le bien ou le service. La définition

fonctionnelle recense et hiérarchise les fonctions qu’un produit doit avoir pour répondre

aux besoins des prescripteurs. Il permet « d’élargir les choix des réponses, de s’orienter

vers des solutions non envisagées a priori »30. Les besoins doivent être quantifiés (achat

cyclique ou achat exceptionnel). L’expression des besoins doit considérer les coûts

induits par l’acquisition et l’utilisation des produits (notion de coût complet). Cette

définition complète suppose que l’acheteur soit en contact direct avec les services

demandeurs.

Le sourcing

L’acheteur doit savoir identifier les fournisseurs, en déceler de nouveaux. La remise en

cause des fournisseurs « historiques » est un impondérable pour obtenir des prix plus

compétitifs.

L’analyse du marché fournisseur

Elle suppose d’identifier l’ensemble des fournisseurs potentiels31 à la veille du lancement

d’un marché, de connaître le poids du CHU dans le CA du fournisseur, de connaître les

fournisseurs majeurs d’un portefeuille pour concentrer les actions de suivi et de

négociation sur eux, d’identifier les faibles montants pour agréger la demande. Elle ne

peut se passer de la constitution d’une base de données (monographies de fournisseurs).

Elle présente par ailleurs l’avantage d’être transmissible.

La stratégie d’achat

Il s’agit d’identifier « les leviers de réduction des coûts d’achat pertinents »32 pour chaque

famille de produits parmi lesquels la concentration des volumes, l’élargissement de la

base fournisseurs, l’amélioration des spécifications, l’analyse des structures de coût

(décomposition du prix), la substitution de produits nouveaux aux produits classiquement

utilisés.

La Rédaction du Cahier des Clauses Techniques Particulières

29 PETIT P., Toute la fonction Achats, Édition DUNOD 30 MeaH, achats hospitaliers, Recueil de bonnes pratiques, février 2005,p. 3 31 MeaH, achats hospitaliers, Recueil de bonnes pratiques, février 2005, p.45 32 MeaH, achats hospitaliers, Recueil de bonnes pratiques, février 2005, p.94


Le CCTP est la traduction technique du bien ou du service préalablement défini. Des

critères trop restrictifs ou des demandes d’engagement trop exigeantes (exemple d’un

délai de mise aux normes des ascenseurs très court) peuvent décourager certains

fournisseurs, et restreindre la concurrence.

La négociation33

Dans les situations d’achat où le recours à la négociation est juridiquement autorisé

(procédures adaptées, article 35 du CoMP), la négociation suppose au préalable de

recenser les contraintes externes (état de concurrence) et les contraintes internes

(dépendance technique des prescripteurs, gamme de produits très performante d’un

fournisseur par rapport à un autre) susceptibles de faire achopper la négociation. L’hôpital

est en position de force quand l’achat qu’il veut réaliser « représente un enjeu pour la

stratégie commerciale du fournisseur », s’opère sur un marché concurrentiel et lorsque

l’acheteur a une bonne connaissance de la filière d’achat. Elle suppose de concevoir un

argumentaire et des objectifs (prix, qualité, options, prestations associées…) avant la

négociation à proprement parlé.

La sélection du fournisseur

Selon la procédure, à l’issue des négociations (MAPA) ou de la 1ère CAO, une synthèse

des propositions des fournisseurs doit être effectuée. Les propositions sont classées en

fonction des critères de sélections. Le rapport de choix doit être rédigé par l’acheteur. Il

précise pour quelle (s) raison (s) un fournisseur a été retenu ou rejeté. Mais l’exploitation

de ces données qualitatives sont rarement reprises pour la conduite de la procédure

d’achat suivante, alors que le rapport est une source d’information enrichissante.

L’évaluation des fournisseurs34

Elle doit reposer sur des constatations objectives (indicateurs définis dans des tableaux

de bord) et sur les impressions qualitatives des utilisateurs (enquête de satisfaction).

Pendant que le marché a cours, des fiches de synthèse de visites peuvent être l’objet

d’un débat contradictoire avec le fournisseur pour qu’il remédie aux divers

dysfonctionnements. Au moment du renouvellement, ce suivi constitue une base

d’informations pour préparer les appels d’offre ou les MAPA suivants.

d) Analyse des points critiques : des pratiques d’achat hétérogènes

Au terme des entretiens menés avec vingt acheteurs, il est manifeste que les étapes de la

procédure d’achat sont inégalement suivies. Le tableau ci-après35 résulte

d’autoévaluations. Puisqu’il s’agit de « ressentis », cette estimation ne peut pas faire

33 LEGOUGE D. Les achats hospitaliers, vers une nouvelle gouvernance. Les Indispensables, Edition Berger-Levrault, janvier 2008, sous-section 4, p. 168 à 172 34 LEGOUGE D. Op.cit., p. 176 35 Grille d’analyse inspirée du chapitre VI consacré aux achats des normes ISO 9001 et 9002- norme NF X 50-128 ; GOEMINNE J., 2006, Optimisation des achats au Centre Hospitalier de Lens. 2006, Editions ENSP.


figure de notation objective. En effet, selon leur caractère, certains agents se seront sous-

estimés tandis que d’autres auront obéré des réalités.

DAEL DSTT DERB DSIO Laboratoires TOTAL

Veille

technologique 1 2 1,5 1,5 1 7

Définition du

besoin 2 1 2 1 2 8

Sourcing 1 1 1,5 1 1 5,5

Analyse du marché

fournisseur 1 1 1 1 1 5

Stratégie d’achat 1 0 1 0 0 2

Rédaction du

CCTP 1,5 2 2 1,5 1,5 8,5

Achat au « mieux

disant » 1,5 1 1,5 1,5 1 6,5

Sélection du

fournisseur /

négociation

1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 7,5

Evaluation du

fournisseur 1 0,5 0,5 0,5 0,5 3

TOTAL 11,5 10 11,5 9,5 9,5

Légende :

0 = non réalisé

1= réalisé mais non formalisé

2 = réalisé et formalisé

B) Les freins à la mise en place d’une direction au CHU de Reims : des

dysfonctionnements classiques

a) L’acheteur à temps plein : une exception

Le premier vecteur d’une optimisation des achats est une spécialisation des acheteurs

consacrés à 100% sur une famille d’achat qui lui est propre. Or, seuls trois acheteurs sont

à temps plein au CHU de Reims. Les 17 autres se consacrent parallèlement à des

missions techniques (fonction principale pour les ingénieurs biomédicaux, de la DSTT, de

la DSIO), à des tâches d’approvisionnement, à des activités de liquidation.

Le plus souvent, le temps consacré à l’achat est minoritaire, voire résiduel.

ÉVALUATION DU TEMPS CONSACRE AUX ACHATS


- Exemples-

2 ingénieurs biomédicaux 100% et 80%

Acheteur « Laboratoires » 50%

Acheteur « Alimentation » 50%

Acheteur « Prestations de service »36 30%

Acheteur « Informatique » 37 10%

Acheteur « Génie thermique » 5 à 10%

Acheteur « Génie électrique » 5%

Source : autoévaluation du temps consacré au cours d’entretiens avec les acheteurs

Ainsi, un acheteur fait tout à la fois de la comptabilité, de l’approvisionnement, de l’achat,

du contrôle de gestion, et parfois des livraisons. Il exerce donc 4 ou 5 métiers. Il s’agit non

pas de connaissances transversales, mais d’une agglomération de tâches où chacun

collabore du mieux possible, sans définition d’objectif. Dans un premier temps, le rôle

d’une direction des achats serait donc de remettre à plat les profils et d’introduire une

sorte de management par objectif. Les agents impliqués, pour lesquels l’achat est une

fonction résiduelle, gèrent un volume d’achat de 120 Millions d’Euros. Dans le secteur

privé, il est de coutume de considérer qu’un acheteur réalise 20 M d’€ annuels. Si les

modes de rémunération, la technicité requise et les fonctions ne sont pas comparables, il

existe néanmoins des possibilités de réduction de coût de fonctionnement lorsque la

professionnalisation aura fait son œuvre, dans une réorganisation consolidée et aboutie.

b) Des fournisseurs identifiés, une prospection incomplète

La connaissance des fournisseurs est imparfaite :

- Un seul acheteur calcule la puissance d’achat du CHU chez les fournisseurs (budget

achat du CHU / CA des fournisseurs). Or, cette connaissance permettrait d’ajuster les

besoins aux possibilités des fournisseurs si par exemple les poids des achats rémois est

trop élevé pour faire rentrer des PME dans la concurrence.

- La connaissance de l’offre sur le marché est souvent partielle, soit que l’on s’informe sur

certains produits auprès des seuls utilisateurs, soit que des fournisseurs « historiques »

ne sont pas inquiétés.

Les fournisseurs sont identifiés, mais ils sont trop rarement répertoriés par écrit. Il a été

observé qu’au mieux, quelques acheteurs créaient leur propre base de données

fournisseur. Pour les autres, seules des données administratives sont consignées. Or,

des fournisseurs sont communs à plusieurs structures acheteuses. Une base de données

commune, par famille d’achat, permettrait :

36 À l’exception des prestations de nettoyage 37 Acheteur « informatique » : poste de travail des agents


- d’éviter de recenser des fournisseurs identiques sur des modes différents avec la

perte de temps qu’elle implique

- d’instaurer une traçabilité, base possible d’une évaluation future des fournisseurs

c) Une veille technologique non formalisée, faute de temps

Deux sources d’information principales ont été décelées au cours des entretiens pour

repérer les produits disponibles sur le marché : Internet38 et les rencontres avec les

fournisseurs. Ces dernières ont lieu au fil de l’eau ou, plus majoritairement en fonction des

procédures en cours. Les acheteurs « techniques » (ingénieurs des services techniques,

ingénieurs biomédicaux, pharmaciens…) sont, fort logiquement, plus au faîte de

l’innovation. Les ingénieurs biomédicaux bénéficient par exemple d’un réseau

professionnel propice à l’échange. Les rencontres ne sont jamais retranscrites.

d) Après l’achat, un niveau de réponse trop rarement évalué

La plupart du temps, il n’existe pas de contrôle des résultats et de la qualité de l’achat

effectué à la réception. À l’exception notable de la restauration, aucune fiche de non

conformité n’est rédigée. Aucune évaluation des fournisseurs n’est pérennisée dans un

système d’information. À la DERB, on ne réalise pas d’enquête de satisfaction par rapport

à l’achat de matériel. En revanche, une enquête de satisfaction a été menée sur les

réparations faites par la maintenance biomédicale. Son objet est de vérifier si les

réparations sont conformes aux normes ISO 9000.

e) Une identification aléatoire des portefeuilles d’achat par les utilisateurs

En raison d’une répartition historique des portefeuilles, les utilisateurs (les cadres de

santé le plus souvent) ne savent pas toujours quel est l’interlocuteur compétent pour

traiter leur demande d’achat. Le climat budgétaire tendu conduit à ce que les directions

fassent parfois tourner les demandes, au détriment de la satisfaction des utilisateurs. Par

le passé, un chef de bureau centralisait et répartissait les demandes. Une direction des

achats pourrait reprendre cette mission. Elle aurait l’avantage de clarifier le circuit des

demandes pour les utilisateurs.

f) Un difficile rôle d’interface entre le fournisseur et l’utilisateur tenu par l’acheteur

Dans des achats très opérateurs dépendants39, l’ergonomie est primordiale. Il est plus

particulièrement tenu compte de l’avis de l’utilisateur. Mais l’intervention de l’utilisateur

devrait se borner à un avis technique. Si l’utilisateur intervient directement auprès du

fournisseur, celui-ci risque de l’interpréter comme un acquis. La négociation sur les prix

38 L’acheteur de la DSIO chargé de l’acquisition des postes de travail utilise par exemple le site internet www.ldlc.fr 39 endoscopes, logiciels, pompe de circulation extracorporelle en chirurgie cardiaque…


ou les options n’est alors plus possible. Cependant, le choix des fournisseurs résulte

majoritairement d’analyses objectives sous forme de cotation et de hiérarchisation des

offres. Mais la négociation, quand elle est autorisée par la réglementation, est loin d’être

systématique. Elle se limite parfois à une simple demande d’envoi de devis par fax.

C) Les leviers à la mise en place d’une direction des achats au CHU de Reims : de

bonnes pratiques acquises au fil de l’expérience

a) Expression du besoin : une évaluation quantitative et fonctionnelle bien menée

Tous les acheteurs définissent les besoins en partenariat avec les utilisateurs. Les

nouveaux projets sont pris en compte. La majeure partie des acheteurs connaît les

quantités achetées les années précédentes. Plus le produit est sensible, plus les

utilisateurs sont impliqués. Par exemple, des groupes de travail ont été constitués pour

l’achat de sacs à dos d’urgence, de chariot-repas, de matelas anti-escarres, de produits

d’incontinence, de franges…Le besoin est de moins en moins réduit à l’expression de

l’achat d’un produit particulier, car les CCTP sont rédigés en termes de performances

attendues40 ou de fonctionnalité recherchée41. La Cellule des Marchés Publics, par son

contrôle et ses conseils juridiques, a fortement incité à rédiger des définitions objectivées.

De façon minoritaire, les produits prescripteurs-dépendants échappent le plus souvent à

cette objectivation des besoins, réduisant le champ de la concurrence et entravant la

possibilité pour d’autres fournisseurs de proposer des solutions alternatives.

b) Des acheteurs conseillés sur le choix de la procédure

La gestion des marchés publics est coordonnée par la Cellule des Marchés Publics. En

effet, elle gère toutes les procédures formalisées (AO, procédures négociées, dialogues

compétitifs, concours) et certaines procédures adaptées. Ses missions principales sont

les suivantes :

Rédaction du Cahier des clauses administratives particulières et du règlement de

consultation

Écriture et envoi des Avis d’Appel Public à la Concurrence, des Dossiers de

Consultation

Réception, ouverture et gestion des offres (envoi aux services achats des documents

techniques originaux et copies des offres de prix, rédaction de tableaux de synthèse)

Information des candidats, notification des marchés

Reconduction des marchés

40 Cas des CCTP rédigés par les ingénieurs biomédicaux en lien avec les chefs de services et les personnels médico-techniques concernés 41 Cas des CCTP rédigés pour les produits hôteliers et logistiques


Par conséquent, la CMP présente l’intérêt de délester les acheteurs des contraintes

juridiques. Ils peuvent en effet se consacrer presque exclusivement aux aspects

économiques de l’achat. En outre, en centralisant la gestion d’une partie des procédures,

elle standardise indirectement les pratiques des acheteurs (définition des besoins

notamment). Ce faisant, elle amoindrit le risque contentieux. Par son rôle de conseil, elle

optimise le choix de la procédure, en n’omettant pas d’étudier l’opportunité de procédures

nouvelles (accord-cadre, dialogue compétitif…). Chaque procédure est choisie en

coopération avec l’acheteur en fonction du type de matériel (grande technicité, risque de

vétusté, produit non stabilisé…), et des objectifs fixés dans l’achat (baisse de prix, baisse

de consommation…). Le marché de carburant a par exemple été passé sur un moyen

terme avec prix fermes. La CMP apporte aussi une aide à l’analyse des offres et à la

décision.

Au-delà, elle illustre un modèle réussi d’interventions transversales et de coordination des

pratiques. Un calendrier à rebours part de la CMP. Chaque direction s’y astreint. La CMP

a donc imposé de programmer les achats récurrents un an à l’avance. Ce phasage

impose déjà une réorganisation des habitudes de travail dans les directions qui

anticipaient peu les marchés. Cependant, dans la majeure partie de celles-ci (DERB,

pharmacies, DAEL…), la programmation des achats avec les utilisateurs est efficiente.

c) Une planification des achats généralement efficiente

L’anticipation des achats est importante, car elle permet à l’acheteur d’être associé très

en amont à l’étude des besoins et d’explorer avec les utilisateurs toutes les sources

possibles d’approvisionnement. La DERB procède à une programmation tri annuelle des

équipements. Elle chiffre les besoins après recensement auprès des chefs de service en

février pour les trois prochaines années. Quant au plan annuel et prévisionnel

d’équipement pour le matériel médical, il se déroule en six phases :

1- recensement de toutes les demandes pour l’année

2- 1ère réunion en juillet : la commission des équipements passe en revue toutes les

demandes des services avec les rapporteurs désignés dans chaque pôle

3- 2e réunion en octobre novembre : les demandes étant traditionnellement trois fois

supérieures à l’enveloppe, les rapporteurs retiennent leurs extrêmes priorités avec les

chefs de service

4- 3e réunion fin novembre à l’issue de laquelle une liste est arrêtée

5 – 15 décembre : le président de la Commission et le directeur général valident la liste

des matériels coûteux qui génèrent des consommables

6 - début janvier : communication de la liste des matériels retenus

S’agissant du matériel non médical et du matériel hôtelier et général, les directeurs de site

et les directeurs fonctionnels interpellent les cadres et les services sur leurs besoins. Ils

font remonter ces demandes à la DERB et à la DAEL. Elles procèdent au chiffrage


général. Puis, les directeurs reçoivent les cadres et revoient leurs demandes à la baisse.

In fine, ce sont les directeurs qui fixent les priorités. Il est procédé à un programme

pluriannuel pour les matériels à coût élevé : armoires à pharmacie, sacs

d’urgence…Seule la DSIO, dans ses achats concernant les postes de travail, répond aux

besoins « au fil de l’eau »42.

d) Des achats majoritairement effectués au « mieux disant »

Les achats sont réalisés au « mieux disant » le plus souvent. Cependant, ce constat revêt

des différences de pratiques entre les directions, et selon leurs périmètres d’achat. Le

« critère prix » est essentiel pour les produits très courants (DSTT, DAEL…), tandis que la

valeur technique prime pour les produits de haute technologie. Les achats ne sont pas

réalisés « au mieux disant » lorsque les utilisateurs et les acheteurs se trompent sur la

pondération des critères de choix. De plus, mais à la marge, le « mieux disant » n’est pas

atteint pour des produits très prescripteurs dépendants : certains équipements du plateau

technique avec une ergonomie propre au médecin, matériel informatique captif et

équipant des consoles déjà installées, produits diététiques…

e) Un délai de paiement court

Le délai de paiement est de 28 jours. Cette rapidité accroît nécessairement l’attractivité du

CHU auprès des fournisseurs potentiels.

En conclusion, il n’existe pas d’acheteur réunissant toutes les qualités. Les uns se

focalisent sur la maîtrise budgétaire de l’enveloppe, très préoccupés par la logique

comptable. Les autres s’investissent sur une forme de marketing achat43, adoptant une

logique plus économique. Mais aucun ne réunit les acquis de l’ancienne et de la nouvelle

école. Des études économiques sont menées, mais les dépenses potentielles sont

rarement associées aux espérances de recettes attachées à une activité. L’introduction

récente d’études médico-économiques précédant l’achat de tout matériel biomédical

coûteux en consommables tend à revenir sur ce cloisonnement entre les recettes et les

dépenses. Mais ces études sont chronophages44, donc rares. Pourtant, elles mériteraient

d’être systématisées sur de grands projets (calcul de coût de fonctionnement en énergie

du nouvel hôpital par exemple). Au-delà, les rencontres entre les médecins et les services

administratifs, induites par ces études, permettent de diffuser une nouvelle culture

médico-économique.

42 À l’exception des achats prévus dans le groupe projet SIH 2012 « Plan d’évolution » 43 « Démarche par laquelle un acheteur essaie de convaincre le fournisseur de produire une prestation conforme à ses besoins » in LEGOUGE D. Op. cit. p. 204 44 À titre d’exemple, 3 semaines à temps complet et huit responsables sollicités sur une étude médico-économique portant sur l’opportunité d’acheter ou de louer un laser prostatique


2 Propositions de pilotage opérationnel : mettre en place une organisation fondée sur un redécoupage des attributions par famille

Sur commande institutionnelle, et parallèlement au travail du mémoire, l’un de mes

dossiers fut de dresser la cartographie des achats du CHU. La segmentation des achats

suppose de décomposer le périmètre d’achat en filières d’achats, regroupant des

segments d’achat du même secteur d’activité. Ses segments se définissent par deux

critères :

l’homogénéité des besoins

l’homogénéité du panel des fournisseurs

Des filières et des segments d’achat ont été identifiés par le GCS UNI HA. Dans la

mesure où le CHU a vocation à participer à de plus en plus de procédures nationales, il a

été jugé pertinent d’adopter une segmentation identique à celle du GCS.

L’objet d’une cartographie « base produits » est de connaître avec précision les volumes

d’achat réalisés par filière et par segment. Par les proximités et les (dés)équilibres qu’elle

révèle, elle peut être à l’origine d’un redécoupage des portefeuilles selon une logique non

plus comptable (nature de compte, qui dépense ?), mais selon une logique de

« marchés » (avec qui dépense t-on et pour quoi ?) (2.1). En outre, elle pose les

fondements d’une direction des achats, dont le périmètre reste à définir (2.2). En effet,

une direction des achats, parce que ses actions sont transversales, peut tirer profit d’une

restructuration homogénéisée des portefeuilles. Par la professionnalisation des acheteurs

qu’elle induit (2.3), elle peut conduire à des réductions de coût de fonctionnement (2.4).

2.1 Méthodologie : la cartographie des achats rémoise « base produits » au service d’un redécoupage équilibré des attributions

2.1.1 Établir une segmentation des achats grâce à une cartographie « base produits »

A) Délimitation du périmètre des achats analysés

La segmentation, observée avant réorganisation, suit le découpage historique des

compétences des différentes directions. (cf 1.2.1) Élaborer une cartographie des achats

supposait donc de segmenter les portefeuilles achats en regroupant des ensembles

dédiés à la même fonction et en tenant compte de la structuration de l’offre des

fournisseurs. Le GCS UNI HA a rattaché l’ensemble des biens et services hospitaliers au

sein de douze filières aux caractéristiques homogènes (marché des fournisseurs,

techniques d’optimisation des achats, proximité de familles). Puisque l’un des objectifs du Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 31 -

CHU de Reims, en se réorganisant, est de faciliter l’adhésion des acheteurs aux

procédures nationales, il a été choisi de reprendre la segmentation nationale pour

disposer d’un langage commun.

Outil potentiel de réallocation des produits par portefeuille pour la future direction des

achats, elle est tout d’abord une photographie des achats de l’année 2007. Par

conséquent, il manque dans cette étude les appareils dont l’investissement est lissé sur

plusieurs années (IRM, angiographie…), ou les opérations pluriannuelles de construction

(Plan directeur), d’information (SIH 2012). En ingénierie biomédicale par exemple, le

volume d’achat peut paraître anormalement peu élevé (2,9 M d’Euros). En effet, on ne

compte « qu’un » scanner parmi les achats de gros équipements en 2007. Une

cartographie dressée au plus juste aurait supposé de répertorier l’ensemble des

dépenses conduites sur 5 ans, puis d’en déduire un prix moyen pour chaque segment. Le

manque de moyens (temps, accès aux bases de données) a conduit à faire au plus

simple. Cependant, l’année 2007 n’est ni moins ni plus représentative que d’autres

années. Quoi qu’il en soit, une cartographie n’est pas figée, elle vit en fonction des

marchés.

Concernant le périmètre des produits cartographiés, la définition du fascicule de

documentation AFNOR norme X50-128 a été retenue45. Les achats recouvrent toutes les

acquisitions de produits en échange d’une contrepartie financière. Toutefois, il n’a pas été

jugé utile d’inclure les emprunts, les achats et les locations de matériel immobilier, les

prestations de service fournies par un pouvoir adjudicateur bénéficiant d’un droit exclusif,

car ils n’entrent pas dans le champ d’application du Code des Marchés Publics46. Les achats retenus englobent les achats en marché et hors marché, budgets annexes

compris. Ils ont été recensés grâce au logiciel de gestion économique et financière (e-

magh2). N’étant pas un logiciel « achat », son exploitation a été parfois laborieuse. Mais

au moyen de cette base, chaque acheteur a pu fournir son volume d’achat en 2007. Enfin,

les achats pharmaceutiques et de laboratoire sont compris dans l’étude, mais les

pharmacies ne seront pas comprises dans la direction des achats, puisque le pharmacien

est un acheteur à part entière.47

B) Présentation de la cartographie « base produits »

La cartographie « base produits » répond à trois questions :

Combien dépense –t- on sur quoi ?

Qui dépense quoi ?

45 AFNOR, Outils de management- lignes directrices pour le processus achat et approvisionnement », mai 2003, X50-128 46 MINISTERE DE LA SANTE, DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS. Directive n° 2004/18/ CE du 31 mars 2004 relative à la coordination des procédures de passation des marchés publics de travaux, de fournitures et de services applicable aux hôpitaux


Quelles sont les dépenses à forte valeur ajoutée ?

Il s’agit d’analyser l’axe interne des achats.

a) Combien dépense le CHU, sur quelles filières ?

POIDS DE CHAQUE FILIERE SELON LA SEGMENTATION UNI HA

32,16

23

6,8

16,44

7,54 7,42 6,48 5,4 4 2,95 2,43 2,05 2 0,6

Fili¸re

Les produits de la santé (près de 62 M €) représentent plus de la moitié des achats du

CHU. Le deuxième poste de dépense est l’ingénierie du bâtiment avec 16,4 M €.

b) Qui dépense quoi ?

L’histogramme suivant démontre que les achats ne sont pas encore totalement

homogénéisés par grande catégorie. En revanche, la refonte du Code des Marchés en

2001 a incité à modifier la computation des seuils en imposant une évaluation des

besoins par famille homogène de produits. Des recoupements fonctionnels ont été dès

lors réalisés. Mais il reste des segments pour lesquels les domaines d’achat sont

partagés entre directions en raison de la prépondérance de la logique comptable. La

réorganisation des achats devra gommer cette incongruité.

47 Article L. 4211-1 du Code de la santé publique


EXEMPLES DE DEPENSES PAR SEGMENT D’ACHAT ET PAR DIRECTION

Montant en K€

708,1

2999,9

402,8

1919,9

689,7

136,6

740,8

462,2

135,8

1203,21793,1

1327,5

4147,4

28,9

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

DSIODSTTDAELDERB

1 : Véhicules, 2 : Équipement unités de soins, 3 : Matériels spécialisés, 4 : Équipements biomédicaux

(2) (3) (4)

(5) (6) (7) (8)

(9) (1)

5 : Électricité, 6 : Mobilier de bureau, 7 : Matériel informatique, 8 : Logiciels métiers, 9 : Prestations de

nettoyage

c) Quelles sont les dépenses à forte valeur ajoutée ?

Les achats non critiques sont les achats de faible montant et supportant peu de

contraintes internes, dans un marché concurrentiel. En cumul, ils représentent néanmoins

près de 16% des achats. Les achats goulots sont des produits spécifiques, complexes en

raison des implications de nombreux opérateurs ou parce qu’il n’existe pas de

concurrence. Les achats levier sont des achats de gros volumes, sur un marché

concurrentiel correspondant essentiellement aux commodités. Enfin, les achats

stratégiques cumulent les deux critères : achats d’un montant élevé et fortes contraintes

externes ou internes. Ils sont majoritaires. Entre ces catégories, il n’existe pas de

frontières nettes. Par commodité par exemple, les médicaments ont été placés

intégralement en achats stratégiques alors que certaines molécules sont peu chères et

achetées sur des marchés très concurrentiels.


SEGMENTATION48 QUALITATIVE DU PORTEFEUILLE D’ACHAT DU CHU DE REIMS Les achats stratégiques

représentent près de 65 %

Achats leviers

Médi

Matelas anti-

escarres

Produits lessiviels

Produits d’entretien

Achats

hoteliers

Equipement

unités soinsGestion

documentaire

Formation

DRH

Eau,

Electricité

Chauffage

Carburants

Achats non critiques

Faible Elevée

Elevée

Audits

Médicaments

Déplacements

Prestations

transports

Déchets

Nettoyage

Véhicules

19 M €

14 M €

DMS

Réactifs

Maintenance

installations

techniques

Logiciels

métier

Equipement

biomédical

Achats goulots

Achats stratégiques

9,8 M €

77,2 M €

captive

Maintenance

Vale

ur

Faible

Complexité Source : GED (magh2)

C) Principaux enseignements, que révèle la cartographie ?

L’analyse de la répartition des tâches sur quelques segments choisis est riche

d’enseignements. L’allocation pluri attributaire des segments d’achat n’est pas en

symbiose avec la cohérence des marchés.

Le partage de ces segments entre plusieurs directions ne permet ni de réaliser des

études complètes, ni d’adopter une stratégie d’achat valide.

En revanche, redéfinir les portefeuilles au plus près de l’organisation des fournisseurs

autorise à définir de stratégies d’achat par famille. Par suite, il peut être décidé d’agréger

certains marchés trop allotis. La répartition comptable des portefeuilles conduit à mener

plusieurs marchés en parallèle, là où les besoins pourraient être agrégés.

48 Tous les segments d’achat n’ont pas pu être représentés sur le graphique. Ces segments sont cartographiés à titre d’exemple.


L’homogénéisation des portefeuilles permet de regrouper des procédures et des marchés,

si cette agrégation correspond à une structuration de marché (fournisseur, besoin). On y

gagnerait sur deux points :

une optimisation des coûts de procédure, un gain de temps

des baisses de prix

Aussi, le nouvel organigramme devra être déterminé en cohérence avec ces segments

d’achat homogènes.

2.1.2 Une démarche participative employée

Suite à la décision de mettre en place une direction des achats, il a été adopté une

organisation en « mode projet ». Le directeur général a défini ses attendus et a nommé un

chef de projet. Puis, une réunion de lancement fin juin a présenté la démarche à

l’ensemble des acheteurs du logipôle et de la DSIO. Les responsables de chaque

structure acheteuse et vingt acheteurs ont été rencontrés afin de dresser une

cartographie et de passer en revue les pratiques d’achat. La cartographie sera validée

collectivement courant octobre. Les rapprochements envisageables entre produits et par

segment au sein d’une même entité seront discutés. De là, le périmètre de la direction

des achats sera débattu entre responsables des secteurs d’achat. Il s ‘agira de privilégier

une orientation fonctionnelle (regroupement par famille) ou une orientation stratégique

(regroupement par type d’achat). Une fois le périmètre et le mode de direction des achats

choisis, les acheteurs seront associés à des groupes de travail, afin de parfaire les

pratiques.

2.1.3 Le phasage du projet

La mise en place d’une direction des achats doit être progressive, compte tenu des

difficultés de redécoupage des portefeuilles, et des résistances aux changements

auxquels elle peut se confronter. Un retroplanning en annexe 3 récapitule les phases à

mettre en œuvre d’ici à 5 ans.

- Juillet à septembre 2008 : cartographie et rencontres des acheteurs

- Octobre à décembre 2008 : validation de la cartographie

- Janvier à Mai 2009 : réflexions sur les organigrammes

- Juillet 2009 : constitution définitive de la direction des achats

- Horizon 3 ans : comité de pilotage spécial pour la définition d’une politique d’achat

(pharmacies comprises)

- Horizon 5 ans : déploiement de stratégies d’achat par segment


2.2 Une répartition des achats par portefeuille comme axe de responsabilisation des acheteurs et de standardisation des achats

2.2.1 Intérêt théorique

A) Clarifier les missions de chaque acheteur

L’achat est avant tout un travail d’équipe puisqu’il sollicite l’intervention des utilisateurs,

des experts techniques, des logisticiens et des comptables. Cette pluralité d’acteurs fonde

sa complexité. Toutefois, l’identification difficile des acheteurs par les utilisateurs est un

des facteurs de dysfonctionnement de l’achat. Aussi, il est primordial, à l’occasion de la

mise en place d’une direction des achats de clarifier son organisation en proposant de

désigner un responsable par portefeuille et par famille de produits. À chaque acheteur

reviendra la responsabilité de coordonner le processus achat et d’imaginer des stratégies

à partir d’études de marché approfondies. Compte tenu de cette spécialisation

recherchée, il est nécessaire de penser à équilibrer l’intérêt des domaines de compétence

et la charge de travail dans la définition des portefeuilles.

B) Fixer des objectifs pour chaque acheteur

Il n’existe pas de tableau de bord achat « type » utilisable par tous les établissements de

santé. Toutefois, les indicateurs de performance doivent être univoques, pertinents et

faciles à obtenir. Ils doivent permettre de mesurer l’atteinte des objectifs. Chaque

responsable aura la charge de définir ses indicateurs par objectif avec le directeur des

achats. Il peut s’agir d’objectifs de baisse de prix (indicateurs de remises, options

négociées…), de hausse de qualité (satisfaction des utilisateurs), de délai (retard /

réceptions)… Pour le responsable lui-même, des indicateurs par axe managérial peuvent

être mis en place : productivité, coût fonctionnel, renforcement du sourcing…

Aux hôpitaux de Vaud-Genève, l’objectif de réduire le budget consacré aux achats prime.

C’est pourquoi, il est mesuré le gain obtenu d’une année sur l’autre, à iso quantité. Il

revient au responsable de famille de qualifier la performance en fonction de la

conjoncture. En cette période par exemple, il peut être plus méritant d’obtenir une hausse

du prix des énergies de + 2%, que d’acheter certains produits innovants avec un rabais

de 10%.

L’interprétation des résultats des tableaux de bord doit être modérée, d’autant que les

acheteurs ne sont pas rémunérés à la performance. Dans une structure publique, ils

peuvent néanmoins permettre de motiver l’acheteur à la performance collective

(contribution au retour à l’équilibre), de crédibiliser l’acheteur, souvent isolé, sur le

jugement de tiers.


Toutefois, Ie management par objectif 49peut être sclérosant. Certains chefs d’entreprise

lui préfèrent la mise en place de « tableaux de bord de progrès » : des priorités sont

fixées pour tous les agents, et chacun doit « s’efforcer de progresser au maximum »

C) Diminuer les références et standardiser les produits

Une fois les achats connexes recoupés sous un même portefeuille, l’un des premiers

objectifs de l’acheteur sera de diminuer les références. En effet, la réorganisation des

achats des CLCC a eu ce premier impact positif. Ainsi, sur les fournitures de bureau, les

références sont passées de 600 à 180 ! Dans cette structure comme aux HUG, la mise

sur catalogue de milliers de produits a été le moyen de réduire l’offre de biens et de

services, et par là, le coût des procédures. En outre, la répartition des achats par type

d’enjeux (achats exposés à des risques, achats simples…) permet de définir des actions

par produit. Ainsi, au sein d’un portefeuille, les achats non critiques peuvent être

automatisés.

2.2.2 Résultats escomptés : restructurer les différentes directions selon une segmentation homogène des achats

La réorganisation des achats concerne en premier lieu la DAEL, la DERB et la DSTT,

pour lesquelles l’imbrication des achats (matériel, consommables, maintenance) conduit

au plus grand nombre d’incohérences. Mais la DSIO est aussi concernée.

Au minimum, les portefeuilles des acheteurs sont à recouper par homogénéité de besoin

et de caractéristiques de marché. La direction des achats apportera une nouvelle culture :

la transversalité. Elle doit permettre de raisonner en « processus ». Une direction des

achats « coordination »50 pourrait créer ces synergies.

Il s’agirait d’une direction des achats sur le mode du GIE des CLCC. Elle se composerait

de 2 ETP acheteurs professionnels à temps plein51 et d’un responsable. Elle appliquerait

la politique « achat » de la direction générale, en coopération avec la Direction de la

Stratégie. Elle n’aurait pas de lien hiérarchique avec les directions « techniques », mais

seulement un lien fonctionnel. Les directions « techniques » actuelles mettraient à profit

leur expérience : les ingénieurs rédigeraient les CCTP de concert avec les acheteurs

professionnels. La direction des achats, lors d’un achat informatique par exemple,

apporterait les plus-values suivantes : identification des fournisseurs (capacité à répondre

financièrement, qualité de service), précision du besoin… En outre, un œil extérieur

permet de ne pas se voir imposer ce dont on n’a pas besoin au départ. Vis-à-vis des

49 DESCARPENTRIES J-M. Nos entreprises étouffent sous les procédures internes, article dans Management, septembre 2007 50 Voir annexe 4 51 Le GIE en compte quatre pour 270 Millions d’Euros d’achat.


pharmacies, l’acheteur pourrait jouer un rôle d’économiste hors du monde médical,

s’interroger sur les coûts, la propension à consommer, la structuration d’un prix.

Cette option permet de ne pas bouleverser les affectations avant qu’une direction des

achats n’ait fait la preuve de son efficacité. Cette réorganisation prudente a été choisie

par une majorité d’entreprises avant qu’elles ne s’engagent dans une direction

« intégrée ». En revanche, cette refonte a minima présente un inconvénient majeur : on

ne sépare pas nettement l’achat de l’approvisionnement toujours dévolu à la DAEL, alors

que le mélange des tâches d’approvisionnement et d’achat est un obstacle à la

professionnalisation. L’option alternative est de créer une direction des achats intégrée52 sur le mode des HUG.

Tous les acheteurs, affectés par groupe d’achats, seraient réunis au sein de la direction

des achats avec pour mission :

Le suivi des besoins de services

La préparation des cahiers des CCTP en coordination avec les ingénieurs biomédicaux

et les ingénieurs des services techniques

Une connaissance approfondie des marchés et des fournisseurs

L’établissement de tous les contrats d’achat

La définition de stratégies d’achat par famille

Parallèlement, une direction logistique aurait en charge les services logistiques, la

réception et le stockage des produits, l’approvisionnement. Enfin, une direction des

ressources biomédicales et des travaux gèrerait l’entretien courant des locaux et des

biens. Une cellule comptabilité matière assurerait la liquidation.

2.3 Une direction des achats porteuse d’idées innovantes et vecteur d’actions correctives

2.3.1 Capitaliser les connaissances, diffuser les bonnes pratiques

Quel que soit le type de direction des achats retenu, elle aura pour mission première de

coordonner les actions des acheteurs. D’ores et déjà, le logipôle a permis d’accroître les

échanges. Par ailleurs, une direction des achats ne pourra pas se passer d’un système

d’information efficace. Enfin, la direction des achats devra faire naître une « communauté

d’acheteurs ». A Vaud Genève par exemple, une « réunion de staff » a lieu une fois par

mois. Le directeur de la centrale d’Achats rencontre les responsables de services des

trois familles. Une fois par mois, une séance réunit tous les collaborateurs pour informer

52 Voir annexe 5


sur les bonnes pratiques, les difficultés rencontrées. Tous les trois mois, le directeur de la

Centrale des Achats rencontre individuellement chaque acheteur.

2.3.2 Pérenniser les idées innovantes

Des actions innovantes ont été entreprises en matière d’achat au CHU de Reims. Le rôle

d’une direction des achats serait de les diffuser à l’ensemble des achats. Par exemple,

une « juste consommation » est parfois promue, en partenariat avec des fournisseurs

contractuellement intéressés.

A) Contrat d’exploitation en génie climatique : l’intéressement à la maîtrise des

consommations d’énergie

Le marché d’exploitation du génie thermique est quasi captif puisque peu d’entreprises

ont la capacité de répondre aux exigences (réactivité dans le remplacement du matériel

défectueux, stockage sur place réduit pour les pièces de rechange…). Parmi elles, seules

quelques entreprises ont le « profil hospitalier ». En dépit de cet univers contraint,

l’entreprise choisie est intéressée aux économies d’énergie réalisées. Ainsi, elle a intérêt

par exemple à changer la régulation des chaudières, alors qu’auparavant, les entreprises

contractantes n’avaient qu’une obligation de moyens.

B) Incontinence : associer le fournisseur à la promotion d’un bon usage des produits

Un fournisseur « historique » détenait le marché depuis 25 ans. Au moment du

renouvellement, un nouveau fournisseur proposa un produit au prix unitaire plus élevé,

mais de meilleure qualité (capacité d’absorption supérieure qui supposait des tours de

change moins fréquents). Ce fournisseur a été retenu car il a proposé de recourir à un

mécanisme de régulation « prix volume ». Mais il a été assujetti à une obligation de

résultat. Par un gentleman agreement, il fut convenu que tous les changes au-delà d’un

niveau optimal de consommation (maximum estimé annuellement) serait fourni

gratuitement par la société. En contrepartie, les cadres des maisons de retraite mirent en

place des COPIL mensuels et des référents « continence », afin de suivre les

consommations par tableau de bord et de planifier les tours de change. La première

année, le fournisseur choisi a dû prendre à sa charge les dépassements de

consommation constatés par rapport aux normes techniques. Un tiers des protections ont

été fournies gratuitement. Dès la seconde année, les normes techniques furent atteintes

grâce aux efforts de planification consentis par les soignants. Le contrat fut donc

favorable et au fournisseur qui obtint le marché et tint ses engagements, et au CHU, qui

modifia ses pratiques de nursing. En outre, il limita le gaspillage grâce au suivi des

consommations et à l’application des conseils d’utilisation du fournisseur.


C) Matelas anti-escarres : l ‘achat d’un service

La location de support thérapeutique pour la prévention des escarres est rapidement

apparue comme un poste de dépenses non maîtrisables. Chaque année, le nombre de

matelas loués augmentait alors que paradoxalement, l’établissement extérieur qui

accueillait le plus grand nombre de patients dépendants, louait le moins grand nombre de

matelas. Ce paradoxe fut porté à la réflexion du groupe « Plaies et cicatrisations ». Il

développa des outils dans les services afin de juguler les dérives de consommation

constatées par rapport aux normes moyennes d’utilisation. Parallèlement, la pratique

d’achat fut innovante dans le domaine puisque la location fut remise en question, au profit

de l’achat, non plus d’un produit, mais d’un service. Dans le contrat d’achat, aucune

obligation de résultats n’a été stipulée, mais le fournisseur s’est engagé à assurer la

maintenance (désinfection…) au sein du CHU ainsi qu’à livrer les matelas dans les

services demandeurs en accompagnant les expéditions de conseils d’utilisation. Le

contrat conclu a permis de limiter l’utilisation erratique des matelas. Les crédits gagnés

ont servi à financer un demi poste d’infirmière « Plaies et cicatrisations », ainsi que la

maintenance sur site.

2.3.3 Poursuivre la professionnalisation des acheteurs

Se concentrer sur le cœur de la mission achat et corriger les principaux

dysfonctionnements énumérés (1.2.3) suppose de poursuivre la professionnalisation des

acheteurs.

A) Former les acheteurs sur les manques

L’étude prospective des métiers sensibles de la fonction publique hospitalière53 recense

12 activités principales caractérisant le métier d’acheteur. Parmi celles-ci, il est apparu au

cours des entretiens que les insuffisances concernaient six domaines en particulier :

La négociation avec les fournisseurs

Il est par exemple préférable de négocier au regard de référentiels lorsqu’ils existent (les

Mercuriales en alimentaire) et non par rapport au prix précédent de marché qui favorise le

« sortant »

La prospection des fournisseurs et la tenue du fichier fournisseur

La remise en cause du fournisseur historique doit être systématique Le sourcing devrait

faire l’objet de l’élaboration d’une base de fournisseurs commune et partagée.

La veille sur les nouveaux produits, matériels, services

De même, il est souhaitable de formaliser les veilles technologiques.

L’analyse de l’offre du marché

53 DHOS, Monographie de 10 métiers et groupes métiers sensibles, chapitre 8 : Acheteur. Editions ENSP, novembre 2007, p. 233 à 256


Il faut analyser les risques inhérents (risques extérieurs, contraintes internes) à un

marché, sa taille, son taux de croissance, le niveau de maturité de l’offre (développement,

croissance, déclin, maturité), la nature de l’offre (concentrée, concurrentielle, ententes

présumées)

Le contrôle des résultats et de la qualité de l’achat effectué

L’évaluation fournisseur

Ces stades sont très inégalement observés à Reims. Le manque de temps est souvent

l’argument avancé. Cela dit, la distinction de l’achat des autres missions

(approvisionnement , liquidation) devrait permettre de dégager du temps pour appliquer

ces bonnes pratiques. Aussi, la redéfinition de la fonction achat va nécessiter une

formation continue importante et adaptée pour les personnes en place.

B) Faire évoluer les compétences des agents vers un achat professionnalisé

L’achat hospitalier se déroule dans un cadre d’exercice spécifique. Or, le plus souvent, les

acheteurs en fonction savent jauger une offre au regard d’une enveloppe budgétaire

dédiée, et dans le respect de la législation. En sus du contexte budgétaire, logistique et

réglementaire, leur « identité » hospitalière (l’acheteur en poste a souvent exercé d’autres

métiers à l’hôpital) fait qu’il est rare qu’ils oublient dans la définition des besoins les

problématiques propres aux établissements sanitaires : gouvernance, hygiène,

ergonomie, sécurité, vigilances. En revanche, la professionnalisation exigerait que ceux-ci

acquièrent des qualifications particulières au moyen de la formation continue. En termes

de savoirs-faire spécifiques, les acheteurs devront savoir négocier en utilisant les

possibilités offertes par le Code des Marchés Publics54, conduire un projet d’achat,

appréhender tous les risques économiques. En effet, la mise en œuvre de la tarification à

l’activité va conduire les acheteurs à ne plus seulement réfléchir en termes de prix

d’achats, mais en termes de gestion des coûts (valeur du bien, maîtrise des

consommations, maintenance intégrée) au regard des recettes perceptibles55. En outre,

l’évolution rapide des technologies médicales et de l’information nécessite non pas que

l’acheteur développe une expertise technique, mais qu’il sache piloter des projets

d’achats et mobiliser des utilisateurs experts. Enfin, la mutualisation des achats au sein

du groupement national doit faire émerger des acheteurs capables de prendre la tête

d’une filière ou de participer à des groupes d’expert pour plusieurs établissements.

54 Rapport Larcher, la commission de concertation sur les missions de l’hôpital n’excluait pas que les hôpitaux publics soient un jour autorisés à appliquer le régime de l’Ordonnance du 6 juin 2005 55 Des études d’impact ou des études médico-économiques sont de plus en plus exigées avant l’achat


C) Augmenter le nombre d’acheteurs à plein temps

Au CHU, seuls trois acheteurs font de l’achat en permanence (un acheteur à la DAEL, un

acheteur à la DERB, un acheteur en maintenance biomédicale). La mise en place d’une

direction des achats consistera à privilégier des profils d’agents acheteurs à temps plein.

La pluri compétence et la technicité désormais requises par la fonction achat excluent que

les acheteurs puissent encore exercer quatre ou cinq métiers en parallèle. De plus, la

taille du CHU est suffisante pour envisager une telle spécialisation. Ainsi, les métiers des

acheteurs en place vont changer puisqu’ils abandonneront les tâches connexes.

Parallèlement, la professionnalisation va conduire à recruter en externe des « acheteurs

expérimentés qui pourront enrichir les équipes sur place »56, « une équipe d’acheteurs

apprenante qui doit développer de nouvelles pratiques, de nouvelles procédures ».

Toutefois, la situation budgétaire n’autorise pas à l’envisager dans l’immédiat.

2.4 Une direction des achats instigatrice de réductions de coût

2.4.1 Maîtriser les achats « hors procédure » et les achats imprévus

La maîtrise des achats « hors procédure » pourrait conduire à minorer les prix d’achat et à

réduire les coûts de procédure. Le besoin des utilisateurs se manifeste le plus

fréquemment au moment du recensement annuel. Les demandes particulières (achat de

haute technologie, location d’appareil biomédical justifiés par le lancement d’une activité

nouvelle) sont adressées aux directeurs correspondants. Les groupes de travail

(Commission Linge, CLAN, CLIN, Plaies et cicatrisations…) peuvent être à l’origine de

l’émergence de nouveaux besoins. Plus rarement, en cours d’exécution, un nouveau

produit apparaît « hors marché » et est réintégré dans un nouveau lot le marché suivant.

PART DES ACHATS REALISES « HORS MARCHE »

DAEL DERB DSTT57

En pourcentage 19,44 % 15,41 % 1,95 % Source : GEF (magh2)

La part des achats « hors marché » dans le CA des directions demeure faible, et est

relativement maîtrisée. En revanche, il existe peu de latitude en cas d’achats imprévus ou

urgents. Les achats fortuits (appareil irréparable, volé…) représentent par exemple 5 à

56 DHOS, Monographie de 10 métiers et groupes métiers sensibles, chapitre 8 Acheteur, Editions ENSP, p. 252 57 Pour la DSTT, il s’agit ici des achats de classe 6, hors contrat. Les dépenses non comprises dans le prix du contrat mais dont les prestations sont rattachables par nature prennent une part plus importante dans le volume total


10% du montant des achats biomédicaux (sondes pour électrocardiographe, lecteurs de

bandelettes urinaires…). Dès lors, il existe trois possibilités :

- Pour un produit inférieur à 4000 euros, la direction fait des demandes de devis (au

moins 3) et ne lance pas de procédure écrite

- Si un modèle de qualité figure au catalogue de l’UGAP (cas d’un scialytique tombé en

panne en orthopédie traumatologie), le remplacement est plus rapide qu’en passant un

marché, mais le prix est aussi légèrement plus élevé.

- Pour un matériel dont la valeur est comprise entre 4000 et 90 000 €, non disponibles

dans une centrale d’achat, il n’y a pas d’autres alternatives que le MAPA.

Or, les AO ne permettent pas d’acheter rapidement. Elles requièrent au minimum 2,5

mois (délais incompressibles de publicité, rédaction du CCTP, définition des besoins,

étude des offres, test…). Si elles ont l’avantage d’imposer la réflexion, elles ne

conviennent pas au remplacement de matériel en urgence. Dès lors, il serait tentant de

doubler le parc de matériel pour pallier les déficiences éventuelles.

Ces achats non programmés requièrent beaucoup de temps acheteur pour un volume

d’achat faible. Dans le GIE des CLCC, les achats en urgence58 sont gérés directement

par le CLCC avec obligation d’informer le GIE de la transaction « hors marché ». Pour le

CHU, le recours à des centrales d’achat relais (UGAP) est approprié dans ce cas. L’article

9 du CoMP mettant fin au monopole de l’UGAP dans le domaine des équipements

médicaux, il pourra être fait appel à d’autres centrales hospitalières. Cela dit, l’appellation

de « client privilégié » due à une association récente du GCS UNI-HA et de l’UGAP

permettra d’obtenir des prix très compétitifs.

2.4.2 Massifier les petits achats, réduire le nombre de fournisseurs

L’étude de la base de données fournisseurs permet de constater que 80 % des achats en

valeur sont traités avec 194 fournisseurs. Les 20% restants le sont avec pas moins de

1442 fournisseurs. La structure des coûts de fonctionnement doit refléter ce rapport. Mais

l’essentiel des énergies se consacre à traiter 20% des achats en valeur. Pour minorer les

coûts de procédure, il faut donc poursuivre un objectif d’allotissement des procédures, et

de réduction du nombre de fournisseurs, sans compromettre par ailleurs la mise en

concurrence.

2.4.3 Négocier en coût complet toutes les fois que c’est possible

Deux leviers de baisses de prix sont activés en Suisse. D’une part, de meilleurs prix sont

obtenus en accroissant progressivement les volumes négociés. Les prestations de la

Centrale des Achats sont désormais étendues aux hôpitaux de Neuchâtel et du canton du

58 molécule particulière à acheter


Valais. En contrepartie, la Centrale des achats leur facture un service. En France, la

mutualisation des achats par le GCS UNI-HA suit cet objectif de baisse de prix.

D’autre part, les acheteurs obtiennent des prix sur un appareil nu, et négocient ensuite

l’ajout d’options gratuites. La possibilité de négocier après l’appel d’offre, jusqu’alors

interdite dans l’Union Européenne, est étudiée actuellement par le gouvernement fédéral.

Enfin, à Vaud Genève, l’acheteur de matériel a l’obligation de se coordonner avec

l’acheteur en charge du consommable, ou tout autre acheteur pouvant être concerné par

l’installation d’un nouveau matériel. Au CHU de Reims, il arrive que le raccordement aux

divers réseaux ne soit pas étudié de manière approfondie lors de l’achat de gros

matériels. Aussi, on ne peut pas dire que l’achat en coût complet (prix d’achat, coût

d’acquisition, coût de possession, coût de mise en service, coûts périphériques induits par

l’utilisation, coût d’élimination) soit systématique. Une direction des achats aurait

l’avantage de renouer avec la concertation.

2.4.4 Mesurer les gains obtenus avec circonspection

Puisqu’un des objectifs de la mise en place d’une direction des achats est de réduire les

prix d’achat et les coûts de fonctionnement, une mesure des gains devra être

systématisée. Si ces gains sont nets, cette performance accroîtra sa légitimité à voir son

périmètre agrandi.

Au sein du GCS UNI HA, il est calculé un prix moyen obtenu sur une année civile. À iso-

quantité, le prix conclu est comparé au prix enregistré l’année précédente. Ce marqueur

est certes imparfait, mais essentiel. Lorsque les résultats ne sont pas bons, il permet au

responsable de la filière du GCS de se tourner vers des CHU ou CH plus compétitifs pour

leur demander des conseils d’acquisition.

À Vaud Genève, le calcul des gains est une façon de mesurer la performance de l’achat.

Toutefois, le directeur de la Centrale des Achats en fait un usage prudent. Il a mis en

place un calcul des gains qui se limite à une comparaison des prix obtenus d’une année à

l’autre. Il considère qu’il serait inutile d’aller plus loin. En effet, mesurer les gains réels par

acheteur supposerait de mettre en place tellement de paramètres pour les évaluer au plus

juste, que le temps consacré à ce contrôle interne serait trop long. En outre, les efforts

consentis seraient peu exploités puisque l’acheteur suisse n’est pas rémunéré aux

résultats. Enfin, il est impossible de comparer les gains d’une filière par rapport à ceux

d’une autre. Il est évident que l’acheteur de matériel informatique a plus de chance

d’obtenir de meilleurs rabais d’une année sur l’autre que l’acheteur de médicaments de

monopole ou de ressources énergétiques. La performance d’un acheteur doit donc être

regardée par rapport à son marché, non par rapport à des prix. Comparer les prix obtenus

la même année par un CHU de même taille sur des produits semblables pourrait être le

calcul le plus exact.


En conclusion, cette comparaison de prix doit rester une « cible à atteindre » en usage

interne. Elle ne peut servir de mode de pression auprès des fournisseurs. Un contrôle de

gestion interne est nécessaire, mais il faut le calibrer, et en mesurer son usage.

Tous les calculs de gains sont établis à iso quantité. En effet, il serait vain de se focaliser

sur des analyses de baisses de prix d’une année sur l’autre, ou sur des réductions de

coût de fonctionnement, si ces efforts ne sont pas associés à une maîtrise des

consommations. La direction des achats ne pourra donc pas faire l’économie d’un plan de

maîtrise des énergies, de consommables. Or, cette maîtrise des consommations

concerne tout l’établissement. C’est la raison pour laquelle une direction des achats,

nécessairement transversale, ne peut agir que sous la diffusion plus large d’une politique

des achats.

3 Propositions de pilotage stratégique : évaluer et mettre en œuvre la politique d’achat la plus adaptée à l’établissement

La direction des achats est conçue pour servir une politique des achats. Elle ne peut donc

pas fonctionner sans l’assise d’axes fondateurs. Si le CHU de Reims a dépassé cette

vision obsolète des achats selon laquelle ils ne seraient qu’une fonction d’intendance

exclusivement logistique, la politique d’achat institutionnelle mériterait d’être enrichie,

formalisée et diffusée (3.1). Sur la base de ces acquis et de contraintes internes connues

(3.2), le chef de projet « achat » dispose d’outils d’analyse, à partir desquels il pourra

décliner le projet d’établissement en axes d’achat (3.3).

3.1 Formaliser une politique d’achat rémoise

3.1.1 Enrichir la politique d’achat actuelle

La politique d’achat rémoise est fondée sur une base classique : une programmation des

achats avec les services utilisateurs, un budget annuel par direction pour répondre aux

besoins. Dans cette terminologie traditionnelle, l’achat régente l’administration de

marchés et de commandes. Plus récemment, la politique d’achat s’est étoffée d’une

consigne générale : l’obligation de participer chaque fois que cela est possible à toute

nouvelle ouverture de segment UNI.HA. Elle est améliorée d’innovations :

- la cellule des marchés sécurise et guide l’analyse des besoins, désormais objectivés

- des initiatives individuelles assortissent certains achats d’engagements réciproques

dans la maîtrise des consommations.


Ainsi, la politique d’achat rémoise pourrait se résumer à deux grandes orientations59 :

⌫ Quand un segment UNI.HA s’ouvre, il faut y participer. Deux exceptions sont

autorisées, soit que les marchés sont en cours, soit qu’une technicité particulière ou un

process particulier60 à l’établissement sont requis. Ce levier est très structurant, car il

touche l’ensemble des familles d’achat, et in fine, des directions.

⌫ Les achats doivent être effectués au « mieux disant ». Le directeur général évoque

la « juste dépense pour le juste besoin ». Par « juste dépense », il est entendu par

exemple que la DSTT réaliserait en interne toute la maintenance de niveau un. La

maintenance biomédicale remplit déjà cet objectif. Le « juste besoin » pourrait conduire à

redéfinir les plans alimentaires en interaction avec l’évolution des prix de marché, à

diminuer la variété des menus proposés. Par ses actions sur la définition des besoins, la

cellule des marchés décline d’une certaine façon cette politique, même si celle-ci n’a pas

été formalisée. Or, il serait préférable de valider les grandes lignes d’une politique par les

instances, afin qu’elle soit le vecteur de dynamiques conceptualisées et partagées dans

tout l’établissement.

3.1.2 Diffuser la politique d’achat en interne et en externe

Dans le projet d’établissement futur (2008-2012), il n’est pas évoqué de politique d’achat

à proprement parler. La lettre de mission définissant le champ de réflexion de

l’organisation future n’exige que l’élaboration d’un COPIL logistique et hôtelier. Aucune

politique d’achat technique n’a été menée jusqu’alors. Aucune stratégie n’a été écrite pas

plus que des procédures de négociation (définition du niveau pertinent de négociation par

exemple). Or, A minima, une politique d’achat doit préciser les objectifs fixés sur une

période donnée et identifier les facteurs-clés du succès. Toutefois, il faut se garder de ne

pas enfermer l’hôpital dans des procédures61. Une professionnalisation réussie et une

coordination ad hoc des achats représenteraient déjà de solides leviers de performance.

Puis, cette politique d’achat devra être diffusée, connue en interne de tous les acteurs du

processus d’achat, des utilisateurs aux logisticiens. Enfin, elle doit faire l’objet d’une

communication à l’égard des fournisseurs.

59 Plan de maîtrise de l’équilibre budgétaire – actualisation juin 2008 – CHU de Reims 60 En blanchisserie par exemple, le process industriel n’utilise pas de toiles de jute, mais des sacs en plastique. Compte tenu de cette particularité (très peu de CH et de CHU en France), il est impossible de sa rallier à la consultation nationale. 61 DESCARPENTRIES J-M., Nos entreprises étouffent sous les procédures internes, article dans Management, septembre 2007


3.2 Connaître les contraintes internes pour mieux les maîtriser

La future direction des achats aura à se confronter à divers points de résistances

institutionnelles.

3.2.1 Un constat : de moins en moins de fournisseur postulant

Plusieurs éléments peuvent conduire à une réduction des réponses des fournisseurs aux

procédures. Tout d’abord, il existe des facteurs exogènes à cette baisse des

candidatures :

- un manque d’attractivité des hôpitaux sur les marchés économiquement porteurs

- une réticence des entreprises à composer des dossiers administratifs très lourds

Mais elle peut découler d’éléments endogènes. Par exemple, des critères trop restrictifs

(délai court de réalisation de travaux) peuvent décourager des candidatures.

3.2.2 Un paradoxe : une large participation aux achats nationaux en volume, mais des acheteurs plutôt réticents à s’y impliquer

En volume en 2007, 14% du CA (soit 2,7 Millions d’euros) de la DAEL a été traité via les

achats nationaux. Des acheteurs rémois participent activement aux groupes d’expert sur

les segments suivants : restauration, produits diététiques, certains produits hôteliers,

fournitures de bureau, containers à déchets, abonnements, linge, hygiène des locaux,

imprimantes, écrans, unités centrales, téléphonie et énergies. En outre, le CHU de Reims

est à la tête de la filière Formation. Toutefois, en dépit de la forte incitation de la direction

générale, peu de structures acheteuses se rallient finalement à cette mutualisation des

achats. Cette contradiction est éloquente. Elle révèle une certaine résistance des

personnels. En effet, le GCS véhicule des craintes : peur de perdre une fonction, peur de

perdre en qualité de prestations, peur de la forte distanciation entre les utilisateurs et les

fournisseurs…Par ailleurs, des dysfonctionnements inhérents aux achats nationaux

fondent ces réticences. Pour certains produits, il a été constaté que l’intégration des

desiderata de chaque CHU ne conduisait pas à l’achat des produits les plus standards.

Dès lors, la baisse de prix escomptée pour une fonction attendue peut ne pas s’observer.

Par ailleurs, si du temps est gagné sur les procédures, cet avantage peut être contrecarré

par l’envoi de courriers, de demandes d’avoirs sur le non qualitatif (alimentaire)

3.2.3 La réorganisation des achats : une démarche « minée »

La réorganisation des achats n’est pas dénuée d’écueils :

Tout d’abord, l’acte d’achat est associé à un « sentiment » de pouvoir, souvent réel. La

redéfinition des périmètres d’achat ne pourra pas se départir d’actions de valorisation

pour compenser ce sentiment de perte d’influence.

En outre, les utilisateurs se sentent très concernés par l’achat. De mauvaise qualité,

l’achat mal concerté peut générer des mouvements de mécontentement, particulièrement


sur des produits sensibles. Ainsi, un achat de franges, de chariots-repas ou de savons

peut s’avérer plus délicat qu’un achat de médicament…

Enfin, il ne serait pas pertinent d’attendre d’une direction des achats un retour sur

investissement immédiat. Celui-ci ne peut être évalué sur un seul exercice budgétaire. Il

devra également identifier les éléments exogènes pesant sur les coûts, et sur lesquels la

direction des achats n’a pas prise62. La direction des achats induira une amélioration des

pratiques professionnelles supposant « un temps incompressible d’appropriation »63.

Une politique des achats se configure sur cinq ans. Ses résultats se mesurent également

à cette aune.

3.3 Opter pour des choix stratégiques communs

La cartographie « base fournisseurs » se propose de répondre à deux questions :

Combien dépense –t- on avec qui ?

Que dépense-t-on avec qui ?

Il s’agit d’analyser l’axe externe des achats. En effet, opter pour des choix stratégiques

communs suppose d’identifier les achats sur lesquels il est judicieux de porter ses efforts.

3.3.1 Les outils d’aide à la formulation de stratégies

A) La loi de Pareto appliquée aux fournisseurs64rémois

A : 12 % des fournisseurs répondent à 80% des

achats

B : 31 % des entreprises répondent à 95% des

achats

C : 69% des entreprises provoque 5% des achats

A B C

62 inflation du prix des matières premières, mesures réglementaires en matière de radioprotection ou d’hygiène, charges nouvelles insuffisamment financées, accroissement du parc immobilier, conséquences des choix d’organisation du Plan Directeur (Transports Automatiques Lourds plutôt qu’équipes « manu-portées » par exemple) 63 CHU DE REIMS, Plan de retour à l’équilibre budgétaire, actualisation 2008


1636 fournisseurs sont répertoriés en 2007. Parmi eux, 194 fournisseurs se partagent

80% du chiffre d’affaires. Le premier élément stratégique à en déduire est qu’il est

préférable de concentrer ses efforts sur ces 194 fournisseurs. Il s’agit fort logiquement

plutôt d’entreprises de BTP, de laboratoires pharmaceutiques, de compagnies

assurances… Cette classification ABC et ce raisonnement sont à transposer pour chaque

filière.

B) Présentation des dix premiers fournisseurs du CHU de Reims

Axima, Baxter, Kannegiesser France, LFB Médicaments, Medtronic France Rabot

Dutilleul, Roche, Scau, Seei-Roque Industrie, Soccram, sont les dix premiers fournisseurs

du CHU de Reims en 200765. Leur CA est compris entre 6,5 et 2 Millions d’euros environ.

La plupart des entreprises répertoriées sont des entreprises de BTP. La construction du

logipôle et la reconstruction de certains établissements extérieurs explique cette part. Par

ailleurs, des fournisseurs communs à différentes structures acheteuses existent :

pharmacie DMS / DERB, pharmacie DMS / pharmacie Médicaments, DSTT / DAEL…

Cette communauté de fournisseurs exigerait de définir des stratégies de négociation

coordonnées, non réalisées par une absence de connaissances transversale des

fournisseurs. Enfin, la moyenne annuelle des achats par fournisseur est de 106 995 €.

83,5% des fournisseurs réalisent des ventes sont sous cette moyenne. Elles nécessitent

théoriquement une moindre mobilisation des équipes.

C) Les grands outils de décision de l’hôpital

Enfin, les données d’entrée pour définir une stratégie d’achat demeurent les textes de

référence structurant l’action hospitalière : le SROS, le projet médical de l’établissement,

le projet de soins de l’établissement, le Plan Directeur… Dès lors, la question se pose du

lien à établir entre la Direction des Achats et la Direction de la Stratégie.

À partir de l’ensemble des outils (cartographie des achats, textes de référence) dont il

dispose, le chef de projet « Achat », devra décliner les axes stratégiques du projet

d’établissement en axes d’achat.

64 PETIT P. Toute la fonction achat. Edition DUNOD 65 Source : GEF (emagh2)


3.3.2 Préconisations au niveau de chaque filière d’achat

A) Identifier les actions prioritaires à mettre en oeuvre

LEVIER STRATEGIQUE

Réduire les coûts Innover, co-déveloper

NON CRITIQUE

Automatiser, baisser les prix

GOULOT

Sécuriser les achats à risques

Complexité

Val

eur

Il serait opportun de :

Réduire les coûts des achats leviers

Optimiser les achats stratégiques ( innover en interne, co développer voire externaliser)

Sécuriser les achats des produits spécifiques aux fortes contraintes internes

Automatiser les achats non critiques pour lesquels la priorité sera placée sur la baisse

du prix d’achat

Ces priorités vont avoir des répercussions sur le type de procédure juridique à choisir

(forme des prix). Cependant, elles sont à revoir régulièrement. Les centrales d’achat des

supermarchés à leur début révisaient leurs prix toutes les semaines. Les acheteurs se

sont aperçus que les coûts de procédure associés sont progressivement devenus

supérieurs aux gains des prix obtenus. Avec la centralisation des achats, les gains

constatés sont souvent élevés au départ, puis ils s’amenuisent. Partant de ce constat

économique, les centrales d’achat se sont mises à réviser leurs prix tous les trimestres

seulement. Cet exemple concret démontre qu’un axe d’achat s’affine au fil du temps et se

repense au moins tous les 3 ans.

B) Rendre progressivement les achats complexes moins risqués

Plutôt que d’externaliser les achats les plus complexes par défaut de compétence interne,

il serait préférable de basculer peu à peu les achats non critiques et non opérateurs

dépendants au niveau du GCS UNI HA. Les acheteurs du CHU pourraient alors se

concentrer sur les achats à forte valeur ajoutée. Si il existe une raison contingente au


basculement des produits dans le giron UNI HA, les directeurs des services économiques

contrôlant majoritairement ces achats, les achats dont les caractéristiques des marchés

fournisseurs conviennent à une conjonction nationale pourraient progressivement être

glissés sous cette entité. Par exemple, les achats de restauration sont désormais

majoritairement effectués au niveau du GCS UNI HA parce que les contraintes internes

sont connues et que le chiffre d’affaires concerné est faible. Cependant, ces critères n’ont

pas été les seuls à faire basculer l’achat « restauration » au niveau national. En effet,

l’analyse des caractéristiques des fournisseurs a conduit à penser que l’échelon national

était le niveau pertinent de négociation. En effet, derrière la multitude de marques

« distributeurs » se trouvent en réalité 4 fabricants Kimberley Clarck, Procter et Gamble,

Nestlé… Est ce à dire qu’il faut se passer des distributeurs et négocier directement avec

le fabricant industriel ? Le GCS a conclu que le distributeur permettait d’offrir une large

gamme de produits et de sécuriser la logistique. Toutefois, connaître cette structuration

de marché a permis que le prix décomposé en prix de base du produit industriel et marge

devienne un critère de choix explicité. Ce critère éclairant a conduit à faire baisser les prix

de vente. Cet exemple illustre la nécessité de bien connaître les fournisseurs. On aurait

pu croire qu’en restauration, les fournisseurs sont des acteurs de proximité. En réalité, les

producteurs sont internationaux, seuls les distributeurs sont locaux. Partant de cette

analyse précise, il a été choisi de passer les produits de confection nationale (voire

internationale) à une échelle de négociation nationale. En transférant les achats les moins

critiques et les moins opérateurs dépendants au niveau national, les acheteurs du CHU

peuvent désormais se concentrer sur les autres achats.

C) Positionner les ressources humaines sur les achats à fortes contraintes internes

et à fort chiffre d’affaire

Les familles de produits devant retenir toute l’attention ont été identifiées. Il s’agit des

achats leviers pour leurs volumes considérables, des achats goulots en raison des

contraintes internes, des achats stratégiques pour l’ensemble des risques qu’ils

comportent. (cf. schéma 2.1.1 A/ c))

D) Standardiser et « déproliférer » les références

Une bonne analyse fonctionnelle des besoins peut permettre de diminuer les références

de biens et de services achetés. Cette action est primordiale, car diminuer le parc de

matériel biomédical par exemple revient à minorer les dépenses de la maintenance

biomédicale (pièces de rechange à commander sur un moindre panel, moins de temps

réparateur si les matériels sont standards). Par suite, avec de moindres références, les

volumes d’achat sur un produit standardisé peuvent être concentrés. Puis, si les volumes

à acheter représentent un potentiel plus attractif pour les fournisseurs, des modifications

de caractéristiques (ajout d’options) ou des baisses de prix peuvent être obtenues. Du


point de vue du GCS UNI HA, engagé sur cette voie, cette homogénéisation des produits

nécessite un temps d’adaptation des pôles sur les nouveaux produits de deux ans.

E) Suivre les consommations en quantité et en qualité

L’achat est composé du prix obtenu à l’unité, mais aussi de quantités. Il faut donc savoir

analyser un accroissement des volumes au regard de l’activité, en association avec le

contrôle de gestion. À Reims, le comité de suivi des dépenses analyse tous les trimestres

l’évolution des consommations. Il livre des clefs d’interprétation. Un dérapage injustifié fait

l’objet de mises en garde auprès du pôle ou du service général non vigilant. Lorsqu’une

dérive se confirme, la pharmacie « médicament » passe à un suivi mensuel sur des

produits ciblés. Le cahier de dotation par service, couplé à un suivi institutionnel, permet

d’identifier les services très consommateurs et de les solliciter. De même, la DSIO se

défie de l’ « effet boule-de-neige » intrinsèque à toute demande d’innovation en

équipement informatique. En effet, si l’utilisateur est toujours sensible au coût

d’investissement, il ne perçoit pas derrière le coût du technicien qui sera mobilisé pour

assurer la maintenance. Or, l’ « effet boule-de-neige » se ressent à deux niveaux. D’une

part, à tout prix d’équipement innovant est associée une possible réparation. D’autre part,

un équipement d’un service peut entraîner la sollicitation de tous les autres à être équipés

« au dernier cri ». De grandes précautions sont prises sur le plan financier par l’ensemble

des structures acheteuses, mais il faudrait qu’elle soit complétée plus systématiquement

d’une analyse qualitative. En effet, une hausse des quantités peut être due à un défaut

de qualité, obligeant les services de soins à surconsommer. Mais elle peut aussi découler

d’une mauvaise utilisation. La part des choses reste difficile à faire.

F) Élaborer des stratégies d’achat par famille de produits

La réussite d’une politique d’achat reposera essentiellement sur les capacités des

acheteurs à finaliser des stratégies adaptées à chaque segment. Tout d’abord, les

stratégies peuvent porter sur des choix de groupements de lots, ou au contraire

d’allotissements, selon l’effet escompté. On peut songer à découper certains appels

d’offre par secteur en conformité avec les aptitudes à répondre des fournisseurs, alors

qu’ils ne se font aujourd’hui qu’en une seule consultation. Organiser un seul appel d’offre

présente certains avantages (bas coût de procédure, prix moindre sur un marché

large…), mais il exclut certaines entreprises moyennes qui n’ont pas la taille critique ou ne

proposent pas l’ensemble des spécifications. Se faisant, la mise en concurrence est

amoindrie. À l’inverse, constituer des lots de gros volumes peut être un moyen à dessein

d’unir des lots intéressants et des lots peu rentables. Cette mixité opérée à l’occasion du

marché des prestations de nettoyage a permis d’intéresser de nouveaux fournisseurs, et

d’améliorer le service rendu. En second lieu, les stratégies doivent toujours servir des

objectifs clairement définis au préalable. Le GCS UNI.HA a récemment mis au point des


stratégies qui pourraient valablement servir de guides, tant certains responsables de

filières ont innové dans les stratégies d’achat. Lors de l’achat de tenues professionnelles

et d’articles d’hygiène à usage unique par exemple, le chef de la filière UNI.HA « hygiène

et protection du corps » a décidé d’une remise en compétition régulière des lots pour

maîtriser les coûts via l’accord-cadre. Cette stratégie résulte d’une analyse de marché

préalable. En période de forte variation du prix des matières premières (pétrole pour le

« non tissé »), il a été choisi une fréquence de remise en compétition de six mois. En

effet, fixer une limite d’augmentation des prix sur un moyen terme revenait à « ce que les

fournisseurs prennent la précaution de fixer des prix hauts dans leur offre » pour parer à

une conjoncture incertaine de prix de revient. S’agissant des savons et des essuie-mains,

l’approche a été différente. Afin de contractualiser des objectifs personnalisés, adhérent

par adhérent, d’optimiser les consommations et les budgets et d’introduire un

intéressement sur les engagements de résultats (consommation maîtrisée et bonnes

pratiques d’hygiène des mains), il a été choisi d’organiser un dialogue compétitif pour

répondre à ces objectifs. Dans ces exemples, la stratégie est le fil conducteur de l’achat :

il s’agit de se doter de moyens (outil juridique, analyse de marché…) pour remplir des

objectifs. Actuellement, les acheteurs rémois font intuitivement cette démarche, mais elle

n’est pas systématique. Enfin, une stratégie revient à choisir entre l’achat d’un service

(externaliser) ou traiter en interne. Une étude de coût pour le relamping du bâtiment des

urgences66 a étudié deux possibilités : faire appel à une société de marché de travaux ou

réaliser ces travaux en interne. Elle a abouti à conclure qu’en dépit de la mobilisation de

quatre ouvriers nécessaire, le coût de l’action serait divisée par deux en faisant appel aux

équipes du CHU.

3.3.3 Préconisations au niveau institutionnel

A) Développer des coopérations d’achats inter établissements

La direction générale du CHU de Reims impose aux acheteurs de participer aux

achats nationaux toutes les fois que cela est possible, pour les achats critiques ou non

critiques. Cette inclinaison n’est pas sans conséquence sur l’emploi du temps des

acheteurs rémois. Sur les segments où ils ne sont pas coordonnateurs, ils peuvent

redéployer le temps gagné (économies des tests, des procédures…) sur le suivi des

consommations ou les analyses de marché par exemple. En outre, les chefs de filière du

GCS UNI HA pourraient bénéficier à leur tour d’une telle réorganisation. Alors qu’à l’heure

actuelle, les initiatives (choix des produits par exemple) viennent du GCS, diffusant le

66 CHU DE REIMS, 2008, Direction des Services Techniques et des Travaux, Étude de coût pour le relamping du bâtiment des urgences


sentiment que les décisions sont imposées du national au local, la réorganisation des

achats en une direction des achats pourrait faire du directeur des achats, et des chefs de

filière rémois, des interlocuteurs référents pour discuter de la politique à mener au sein de

chaque filière UNI-HA. En matière alimentaire par exemple, le GCS couvre 20% des

références environ. Il serait enrichissant d’échanger sur le devenir des 80% restants. Il

arrive également qu’une direction des achats obtienne des prix plus intéressants que le

GCS. Un dialogue constructif avec le responsable de filière GCS pourrait permettre

d’échanger sur les bonnes pratiques locales. Ce dialogue n’a lieu que trop rarement

aujourd’hui, faute de personnes et de structures ressources dans les CHU. De plus,

chaque directeur des achats pourrait être missionné sur une thématique, partageant leur

expertise avec l’ensemble des CHU. Aujourd’hui, le GCS UNI HA notifie 700 Millions d’€

de marché (sur les 5 Milliards d’€ d’achats des CHU). La DHOS l’a missionné pour

étendre son taux de couverture. Il est considéré qu’au-delà de 20% de taux de couverture

des achats d’un CHU par le GCS, les impacts organisationnels locaux seront

considérables. D’ores et déjà, aux HCL, le responsable des achats alimentaires n’a pas

été remplacé. Le rôle d’un directeur des achats consistera donc aussi à réévaluer ses

ressources humaines, à anticiper les départs en retraite et le renouvellement ou non de

ceux-ci, en fonction de l’amplitude prise par le GCS d’ici à 2012.

Par ailleurs, l’achat d’équipements médicaux mutualisé peut être encouragé. D’ores et

déjà, il est privilégié pour favoriser le retour sur investissement, lorsque l’achat seul est

difficile à supporter (cas de la mammographie numérisée), ou lorsque les recettes en

phase d’activité nouvelle ne sont pas garanties (cas du laser prostatique, achat partagé

entre établissements un temps envisagé). Des GIE centrés sur des achats de matériels

spécialisés et onéreux se multiplient. Ils comportent des contraintes du fait de la

mutualisation des utilisations. Mais une bonne programmation en amont des plages au

bloc opératoire pourrait permettre de recourir plus souvent au partage de l’utilisation de

matériels achetés en commun. Le moindre coût lié à l’achat coopératif pourrait permettre

de s’engager sur des achats de nouvelles technologies, chères et plébiscitées, mais

évolutives et obsolètes.67

B) Incorporer la fonction des achats très en amont des projets de construction

Des entreprises sont choisies pour construire un bâtiment. Si les acheteurs techniques ne

sont pas associés à la maîtrise d’ouvrage, il restera nécessairement des travaux

d’aménagement à réaliser par la suite (air comprimé, changement de réseau électrique…)

Or, ces travaux supplémentaires induisent des surcoûts de maintenance.

67 Article dans Le quotidien du médecin, Informations professionnelles, Équipements médicaux, préférer parfois la location à l’achat.


Aussi, dans le Plan directeur, la direction générale a tenu à ce que le bureau d’études

associe systématiquement les ingénieurs techniques. Anticiper les dépenses de

fonctionnement futures (énergie, consommables) permet parfois d’infléchir certaines

orientations d’investissement.

C) Travailler à l’intégration de nouveaux métiers dans l’achat

Ces recrutements ne pourront avoir lieu que lorsque la direction des achats sera

consolidée, et aura fait la démonstration de ses apports (horizon 3 ans). Dans un premier

temps, et compte tenu de la situation budgétaire, ces compétences doivent se touver en

interne. Une direction des achats optimale ne peut se passer :

- d’un plan de Progrès ou plan de suivi des fournisseurs

Il s’agit d’initier un suivi « qualité » trop rarement mis en œuvre par les acheteurs faute de

temps. Or, des clauses logistiques doivent être respectées par les fournisseurs. (délai de

livraison, information en cas de rupture d’approvisionnement…). Leur non-respect doit

être relevé et transmis à l’acheteur. A partir d’un tableau de bord régulièrement renseigné,

l’acheteur devra savoir à partir de quels aléas les clauses d’achat doivent être

rediscutées.

- d’un contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion est garant du processus achat, il valide par des points de

contrôle le respect de toutes les étapes de la procédure. Il pourrait observer par exemple

que le prix de la commande ne correspond pas au marché, que le seuil minimum

contractuel n’est pas atteint, que les délais de livraison ne sont pas respectés... En outre,

le contrôleur de gestion doit pouvoir identifier les gains obtenus à iso quantité, distinguer

l’effet prix de l’effet volume et de l’effet mix68. Au mieux, il pourra bâtir des tableaux de

bord achat par pôle en listant les PMP, les quantités achetés, les stocks en cours…

C’est à partir de son analyse que des actions sur les coûts pourront être entreprises :

- réduction des stocks de service ou allongement si rupture d’approvisionnement

- anticipation d’une hausse prévisible de prix pour revoir un plan alimentaire

Au CH d’Avignon, le recrutement d’un contrôleur de gestion « achat » a permis d’identifier

les achats clefs permettant de dégager des économies substantielles. Une comparaison

des coûts avignonnais avec les coûts de la base d’Angers a conduit à cerner les efforts à

faire sur trois domaines : les achats du génie biomédical, les achats de réactifs de

laboratoires, les achats de restauration au coût de revient unitaire trop élevé. Il y est

étudié de rattacher la liquidation au contrôle de gestion. Mais une direction des achats

doit aussi travailler en étroite coopération avec les logisticiens. Puisque le dernier

kilomètre réalisé à l’hôpital renchérit fortement le prix du produit acheté, le travail du

68 L’effet mix est celui qui résulte d’une grande variété de références pour une même fonction


logisticien est complémentaire de celui du métier d’acheteur au même titre que celui

d’ingénieur technique, de pharmacien…Des liens transversaux approvisionnement- achat

existent déjà. La logistique est un des critères d’achat parmi les autres (conditionnement

sous blister, sous palette, travail de l’acheteur sur une baisse des coûts de

conditionnement unitaire…). Dans les marchés à bons de commande, un plan

d’approvisionnement prévisionnel hebdomadaire donne de la visibilité aux fournisseurs.

L’empilement de tâches « achat – comptabilité - approvisionnement – livraison » a cet

avantage de ne pas déconnecter l’approvisionnement de l’achat. Mais cet avantage

s’arrête là. En effet, ce mélange des fonctions fait achopper la professionnalisation dans

l’achat. Dans la perspective d’une séparation stricte des achats et de l’approvisionnement,

il faudra néanmoins veiller, en partenariat avec le responsable logistique :

- À ce que le stockage en flux tendus reste efficace, à l’heure où les coûts de

déplacement explosent (renchérissement du prix du carburant)

- À ce que les situations où le logisticien a financièrement intérêt à ce que les prestations

se livrent en direct soient préalablement cernées

- À ce que les points de livraison soient diminués lorsque cela est possible, mais que cette

concession de l’acheteur soit négociée en amont avec le fournisseur (baisse de prix)

D) Définir le niveau pertinent d’intervention pour une négociation

Les entreprises peuvent appartenir à un groupe. Sita Dectra, Axima par exemple sont

sous la coupe du groupe Suez. Par suite, le directeur général pourrait être l’interlocuteur

adéquat pour des négociations touchant plusieurs achats du groupe. Le directeur

fonctionnel conserverait la supervision des achats à risques (achats complexes, achats de

forte valeur ajoutée). Les acheteurs resteraient les correspondants des fournisseurs

pouvant répondre à un AO. À Vaud Genève, ce n’est pas seulement le volume financier

de l’achat qui détermine le niveau pertinent d’intervention. Lorsqu’il s’agit de discussions à

l’échelle d’un groupe européen ou international, le directeur de la Centrale intervient in

fine. Pour l’achat d’une IRM ou d’un scanner par exemple, le directeur de la Centrale est

associé dans les deux derniers rounds de négociation. En revanche, le directeur de la

Centrale interviendra dans toutes les phases de la procédure sur des achats à forte

complexité institutionnelle. Lors de l’achat d’un robot de chirurgie par exemple, il est

intervenu dès le départ en raison de l’association d’un centre de compétence (fondation

pour les nouvelles techniques de chirurgie) extérieur à hôpital. De la même façon au CHU

de Reims, on ne peut pas imaginer qu’un acheteur décide seul du bien fondé de l’achat

d’un nouveau matériel médical ou de l’achat groupé d’une mammographie numérique via

un GCS.



Conclusion

Au terme de cette étude, il convient de revenir sur l’organisation à choisir, la plus adaptée

aux problématiques rémoises (voir annexe 6). Il semble qu’il faille adopter une démarche

progressive. Dans un premier temps, il serait peut-être pertinent de regrouper les achats

« non critiques » au sein d’une direction des achats, pour lesquels les effets d’une

réorganisation seront plus facilement mesurables. Il s’agit ici essentiellement de jouer sur

deux leviers : les volumes et la standardisation. Deux objectifs sont visés : réduire le coût

de fonctionnement et baisser les prix d’achat. L’objectif de gains est à définir

conjointement entre le futur directeur des achats et la direction générale.

Parallèlement, la direction des achats aurait pour vocation de coordonner l’ensemble des

acheteurs, ceux qui seront affectés à la direction des achats, mais aussi ceux qui

resteront attachés à la DRBT, à la DSIO et aux pharmacies. En formant des groupes de

travail transversaux, elle aurait pour mission de diffuser les bonnes pratiques et de faire

évoluer les compétences vers une professionnalisation. Dans la mesure où les gains des

achats sont très liés à la maîtrise des consommations, un modèle de rétribution (ou

d’intéressement) des pôles sur les gains engrangés reste à inventer. La direction des

achats pourrait tester des formes de contractualisation interne.

Cette démarche itérative vise à acquérir une crédibilité sur des produits peu stratégiques,

se tester, puis à l’issue d’un premier bilan, accroître le périmètre ou le consolider.

Le CHU de Reims est engagé dans un vaste projet de reconstruction sur site,

construction en tiroirs qui supporterait mal les achats non anticipés, de mauvaises

estimations de besoins en matériel, des réseaux mal appréhendés… D’ores et déjà,

chaque direction touchée par l’investissement pluriannuel est impliquée dès la phase de

conception. D’un côté, le Plan directeur génère des besoins sur lesquels aucune politique

d’achat ne pourra influer. Par exemple, le choix de Transports Automatiques Lourds (TAL)

est acté, alors qu’une politique d’achat aurait conduit à comparer deux modes, les TAL et

les équipes manu portées. De l’autre, la réussite du Plan Directeur dépendra aussi d’une

réorganisation des achats dans le sens d’une plus grande optimisation. La mise en place

d’une direction des achats pourra y concourir. La conclusion d’un article de l’Observatoire

des achats sera celle du mémoire : « Les directeurs des achats disposent d’atouts pour

réussir. Les opportunités d’intervenir sur des sujets stratégiques n’ont jamais été aussi

nombreuses. Les marges de manœuvre sont exceptionnelles et quasiment sans

équivalent dans l’entreprise, compte tenu du montant croissant des achats et du

renouvellement accéléré des technologies et des marchés (…) Mais les directeurs des

achats ne doivent pas être perçus comme de simples chasseurs de coûts (…) ils doivent

devenir responsables des ressources stratégiques »


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STORPER C., Acheteur à l’hôpital : un métier d’actualité, Gestions hospitalières,

novembre 1998, p.608-612.

STORPER C., Les achats groupés de défibrillateurs implantables : un échec, des regrets,

un espoir aussi. Gestions hospitalières, décembre 2001, p. 791-795.

Rapports COMMISSION DE CONCERTATION SUR LES MISSIONS DE L’HÔPITAL, présidée par

M. Gérard LARCHER. Rapport final, 2008.

INSPECTION GÉNÉRALE DES AFFAIRES SANITAIRES ET SOCIALES. Les achats

hospitaliers, une préoccupation injustement négligée. Rapport annuel, 1997.

Mémoires GOEMINNE J. Optimisation de la fonction Achat au Centre Hospitalier de Lens. Mémoire

de l’École Nationale de la Santé Publique, 2006

MADOIRE A. La transversalité fonctionnelle comme instrument de sécurisation des

marchés publics et d’optimisation de la fonction achat : la création d’une cellule marché

au CHU de Caen. Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique, 2003

PERRIN M. La fonction Achat-approvisionnement au Centre Hospitalier sud francilien.

Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique, 2001


Documents internes au CHU de Reims Plan de retour à l’équilibre budgétaire, actualisations en juillet et octobre 2008

Diverses études de coût (relamping, laser…)

Conférences Journée des acheteurs hospitaliers. Retour d’expérience sur les accords-cadres, Hôpital

Expo, 28 mai 2008.

Journée des acheteurs hospitaliers. Direction Achat, Hôpital Expo, 28 mai 2008

Séminaire des achats, UNI HA, 25 et 26 juin 2008, Lyon


Karine MORIN- Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 I

Liste des annexes

- Annexe 1 : Organigramme de la Centrale d’achats et d’ingénierie biomédicale des

hôpitaux universitaires de Vaud-Genève

- Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées pour la réalisation du mémoire

- Annexe 3 : Phasage de la démarche projet « réorganisation de la fonction achat »

- Annexe 4 : Organigramme d’une direction « coordination »

- Annexe 5 : Organigramme d’une direction intégrée

- Annexe 6 : Proposition de nouvel organigramme de la fonction achat

- Annexe 7 : Questionnaire des acheteurs

Karine MORIN- Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 3

M. R. Avvenenti

Directeur

Commissions

d’achatsMme A. Pisino

M. F. Spadazzi

Gestim - architecte

Mme C. Ryser

Mme A. Berdat

M. J.- M. Bellossat

M. P. Battier

Achats

équipements

M. P. Lesimple

Achats généraux

Mme

D. Mohadjerine

Achats médicaux

Mme P. Franco-gil

Secrétariat

M. L. Zorzi

M. J.-C. BoegliM. B. Aguilar Mme E. Pibiri

Mme E. Galley

Mme N. Madi

M. J.M. Ginier

M. O. Bourquin

M. J. Picot

Mme A.Nobs (50%)

Mme M. Zaman

M. C. Vachey

Ingénierie biomédicale

HUG

M. B. Lepage

Ingénierie biomédicale

Hospices-CHUV

Mme N. Kühne

Mme M. Lorusso

Mme I. Mezza

Mme A.Nobs (25%)

Mme M. Oriella

Mme N. Bosshard

M. G. Mannino

Mme M. Kowalczyk

M. O. Da Palma

Mme M. Van Hoof

Mme G. Mueller

M. P. Montillier

M. O. Meylan

M. D. Veuillet

M. J. Turin

M. P. Petroff

Mme M. Leon

M. F. Lefrançois

M. P. Gfeller

M. P. Darsy

Mme A.-L. Amy Mme M. Jaton Mme L. Gantenbein

(90%)

M. P. Baudhuin

M. P.O. Boillet

M. V. Bouchard

Mme A. Mégevand

M. Y. Rochais

RA/ap - septembre 2008

M. A. Viollet

Mme F. Vernillet

Gestim - gérance

M. G. Riotton

Mme I.

Langenskiold (10%)

Mme C. Faure

Mme N. Sculati

4 Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008

ANNEXE 2 : Liste des personnes rencontrées pour la réalisation du mémoire

Acteurs internes à l’établissement

- Mme Coudrier (directeur général)

- Mme Giovanetti (DSTT)

- Mme Lillamand (DERB)

- Mr Lorrain (Cellule des marchés)

- Mr Slupecki (ingénierie biomédicale)

- Mr Triquenot (DSIO)

- Mr Vauchelin (DAEL)

- Les acheteurs

Acteurs externes à l’établissement

- Mr Avenenti (directeur de la centrale d’achat et de l’ingénierie biomédicale des hôpitaux de Vaud-Genève)

- Mr Dupuy ( UNI HA )

- Mr Mariotti ( UNI HA )

- Mr Mourier (Directeur du pôle technique et logistique au CHU de Nantes)

- Mr Sajus (Directeur des achats et de la logistique au CHU de Nancy)

- Mr Stepanian (coordonnateur du GIE des CLCC)

Karine MORIN- Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 5

ANNEXE 3 : RETROPLANNING DE LA MISE EN PLACE D’UNE DIRECTION DES ACHATS

Actions 06/08 07/08 09/08 10/08 11/08 12/08 01/09 02/09 03/09 04/09 05/09 06/09 07/09 2010 2011 2012 2013 2014

Phase

conception :

- Réunion de lancement

- Rencontre avec les acheteurs

- Réalisation de la cartographie

- Validation de la cartographie

Phase de

mise en

œuvre :

- Définition de stratégies d’achat par segment

- Travail sur la diffusion des bonnes pratiques

- Recherche d’une organisation achat plus transversale

-réflexions sur

l’organisation

- Arrivée du nouveau directeur général

- Travail sur les organigrammes

-allocation des

portefeuilles

- Composition de groupes de travail

- Composition de portefeuille / agent

- Affectation des agents

- choix définitif

du type de

direction et

d’un directeur

Lancement

de la

direction des

Achats

-définition

d’une politique

des achats

- En phase avec l’élaboration du projet d’établissement

Phase

d’évaluation :

ANNEXE 4 : Organigramme I – Direction des Achats « coordination »

Bureautique Transports Fonction linge Hygiène et protection du corps Restauration Prestations de services NTIC et SIH Consommables et équipement des services de soins Ingénierie biomédicale (scanner, IRM,mammographes…) Maintenance biomédicale

DSTT Ingénierie du bâtiment

PHARMACIE Produits de la santé (dispositifs médicaux) Produits de la santé (laboratoires)

LLOOGGIIPPOOLLEE

Achat

Achat

DIRECTION GENERALE

-------- Filières allouées

Cellule des Marchés

DAEL

DSIO

DIRECTION DES ACHATS

DERB Achat

Produits de la santé (médicaments)

PHARMACIEAchat

Achat

DRH Achat

Achat

ANNEXE 5 : Organigramme II – Direction des Achats « intégrée »

PÔLE LEI

CELLULE DES MARCHÉS

CONTRÔLE DE GESTION

DIRECTION DES RESSOURCES BIOMÉDICALES ET DES TRAVAUX

DIRECTION DE LA LOGISTIQUE


- bureautique - transports -fonction linge -hygiène, protection du corps - restauration - prestations de services consommables et équipements de soins équipements biomédicaux -postes informatiques - énergies

(DL)

(DRBT) - blanchisserie

- garages -maintenance

biomédicale - restauration

- logistique générale -ingénierie du

bâtiment - magasins

ANNEXE 6 : Organigramme III – Proposition finale d’organigramme

Ingénierie du bâtiment Bureautique Ingénierie biomédicale Maintenance biomédicale Garage Restauration Blanchisserie Magasins Logistique NTIC et SIH

PHARMACIE Produits de la santé (dispositifs médicaux) Produits de la santé (laboratoires) LLOOGGIIPPOOLLEE

Achat

DL

Appro DSIOAchat

PHARMACIE

Achat Produits de la santé (médicaments)


DRBT

Achat

Achat

Prestations de services Consommables et équipements de soins

Hygiène protection du corps Restauration

Linge Véhicules

DIRECTION GENERALE

-------- Filières allouées

Cellule des Marchés

DRH Achat

ANNEXE 7 : Questionnaire aux acheteurs Nom Direction Porte feuille - achat

I. Quantité : qu’est ce que l’on achète ? qui l’achète ? Une cartographie par filière (deux axes : valeur / complexité)

- Quel est votre domaine d’achat ? - Connaissez-vous le volume d’achat annuel de votre domaine ? Facturé ? - Quel est le taux de croissance de consommation des produits au CHU ? - Ce domaine d’achat est-il divisé en segment d’achat ? Si oui, lesquels ?

Connaissez-vous le volume d’achat annuel de chaque segment d’achat ? De chaque produit ?

- Par segment d’achat, est ce ? un achat stratégique : très onéreux, très complexe ; c’est un achat à forte

valeur ajoutée, à forte potentialité sur l’avenir ; question du faire ou « faire-faire » (externaliser les hautes technologies ?)

un achat levier : très onéreux, peu complexe, marché concurrentiel un achat non critique : faible coût et marché concurrentiel ;

dématérialisation et enchères inversées à l’avenir ; automatisation des achats « standards »

un achat « goulot » : faible coût et sans concurrence ; exemple : les VAC, acheter ou louer ?

- Travaillez vous sur des achats « hors procédure » ? Qu’entendez vous par « hors marché » ou « hors procédure » ? « hors appel d’offre » (≤ 90 000) ? « hors MAPA » ? (≤ 4000)…Lesquels ? Quel montant de vos achats sont « hors marché » ? Poids relatif de ces montants ?

- Certains segments de vos achats sont-ils couverts par les achats groupés du GCS ? Part des achats effectués dans le GCS ? Type de participation aux procédures en cours ? Seulement un recensement des besoins ? Participation au groupe expert ? Temps imparti ? Coordonnateur ?

II. Qualité : comment on achète ? Par quelle(s) étapes passe t-on pour réaliser un processus achat ?

1/ Etude du besoin

a- Connaît-on les quantités achetées en N-1 pour le même produit ? Combien ? b- Comment prend-on en compte les nouveaux besoins ? Quel temps y consacrez-

vous ? c- Comment est réalisé l’enquête utilisateur ? Cahier des charges technique ? d- Avec quel utilisateur testez-vous ? e- Raisonnez-vous en segment famille d’achat ou en code comptable ? f- Comment choisissez-vous la procédure de publicité, la procédure juridique ?

Existe t-il une procédure des achats ? Si oui, vous y référez-vous ? En quoi est-elle malléable, ou inadéquate ?

g- Combien faites-vous de commandes par e-procurement ? 2/ Recherche de fournisseurs : veille technologique et commerciale

a- Comment connaissez-vous vos fournisseurs ? b- Comment est réalisé le sourcing ? Comment vous informez-vous des procédés et

des produits innovants ? Leaders d’opinion, colloques ? Salons professionnels (mais objectivité relative des fournisseurs), réseaux, associations professionnelles, presse ?

c- Est ce aux seuls prescripteurs de se former selon vous et de définir leurs besoins par rapport à leurs propres informations ?

d- Avez-vous une stratégie d’achat par famille de produits ? Si elle existait, qu’attendez-vous d’une telle « feuille de route » ?

e- Faites-vous une gestion informatique du panel fournisseurs par segment d’achat ? Si oui, la définir, pour combien de produits…

3/ Élaboration du contrat d’achat Dans les marges de manœuvre laissées par le Code des marchés publics, connaissez-vous les leviers de négociation laissés par le Code ?

a- Utilisez-vous le levier de négociation quand c’est possible ? b- Recevez-vous les fournisseurs avant l’appel d’offre ? c- Le marché est-il sensibilisé à une recherche de matériel /fourniture / service avant

l’élaboration du Document de Consultation Entreprise ? Quels sont vos critères de pondération les plus fréquents ? Pour vous, qu’est ce que le coût d’un produit ? Le critère-prix » est il omniscient selon vous ? Raisonne t on en coût global (coût matériel consommable maintenance…), et si oui, dans quel type d’achat ?

4/ Analyse des offres a- Comment procédez-vous à l’analyse des offres ? Quel est votre objectif ? Acheter

au mieux-disant ? Questionnaire reporting , suivi de l’exécution de l’achat 1/ Mise en œuvre et suivi

a- Est-il procédé à un contrôle de qualité à la réception du matériel ? b- Est ce qu’un seul acheteur est chargé de l’achat du matériel et du consommable ?

Est ce qu’au sein de vos achats, un produit est acheté en intégrant appareil et consommation ?

c- Si non, y a t’il une concertation entre les directions concernées par l’achat de l’appareil, l’achat du consommable, la maintenance, le câblage, le logiciel ?

d- Un suivi continu du contrat : engagements réciproques, réception qualité, fiches de non conformité ou livres de bord comme base de dialogues pour les futurs contrats ?

2/ Evaluation des fournisseurs

a- Est elle tracée et pérennisée dans un système d’information ? b- La performance de l’achat est-elle mesurée ? Sorte de contrôle de gestion propre à

chaque acheteur ? Attention, à déconnecter des gains budgétaires… Suivi des gains ou économies générés ? Analyse des coûts d’achat et coût de revient juxtaposés ? Quel est le taux de prestations pour lesquelles on connaît le coût de production ?