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Direction du secrétariat et des affaires juridiques
Aile Saint-Amable, 3e étage 1054, rue Louis-Alexandre-Taschereau Québec (Québec) G1R 5E7 Téléphone: 418 643-4035 poste 2024 Sans frais : 1 800 463-4315 Télécopieur : 418 646-5560 www.habitation.gouv.qc.ca
Québec, le 19 février 2016 OBJET : Demande d’accès à l’information concernant les rapports ou
analyses évaluant l’efficacité du regroupement des offices d’habitation en Office régional d’habitation (ORH) du Lac des Deux Montagnes le 1er août 2013
Monsieur, Pour faire suite à votre demande d’accès à l’information reçue le 12 janvier 2015, concernant le sujet précité, vous trouverez ci-joint les documents suivants :
• Courriel daté du 11 décembre 2015 de Daniel Hannaburg à Sébastien Durand et Gabriel Fortin s’intitulant : « BilanORHDeuxMontagnes.docx » ainsi que le document : « Bilan de fonctionnement de l’ORH du Lac-des-Deux-Montagnes » annexés au courriel;
• Présentation par madame Monique Ross intitulée « Office régional
d’habitation du Lac des Deux-Montagnes »;
De plus, vous pouvez accéder à un bilan du sondage effectué par la Fédération des locataires d’habitations à loyer modique du Québec à l’adresse suivante : http://flhlmq.com/content/office-r%C3%A9gional-du-lac-des-deux-montagnes-86-des-locataires-appr%C3%A9cient-les-r%C3%A9sultats-de-la-f
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Veuillez prendre note que des documents ne peuvent être transmis en vertu des articles 37, 38 et 39 de la Loi sur l’accès aux documents des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels, ceux-ci étant des avis ou des recommandations faites depuis moins de dix (10) ans et pour lequel le processus décisionnel n’est pas terminé. En ce qui concerne votre demande des bilans ou rapports annuels de l’ORH du Lac de Deux-Montagnes, je vous invite à contacter la directrice de l’organisme à l’adresse suivante : Mme Monique Ross Directrice générale Office régional d’habitation du Lac des Deux-Montagnes, 46, rue Chenier, Saint-Eustache (Québec) J7R 5W6 Téléphone : (450) 473-1280 Télécopieur : (450) 473-3829 Courriel : [email protected] Conformément à l’article 135 de la Loi sur l'accès aux documents des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels, nous vous confirmons que vous pouvez demander une révision de notre décision auprès de la Commission d'accès à l'information. Veuillez recevoir, Monsieur, nos salutations distinguées. Signé Guylaine Marcoux ME GUYLAINE MARCOUX Responsable de l’accès aux documents et de la protection des renseignements personnels p. j.
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Sébastien Durand - Transférer:2015-03-17 - BllanoRHDeuxMontagnes.doa
De: Daniel HannaburgÀ: Dunnd, Sébastien; Fortin, GabrielDate: 2015-12-U IS:24Objet: Tnnsférer :2015-03-17 - BilanORllDeuxMontagnes.docxCc : Cousineau, DominicPièces joinles : Durand, Sébastien.vcf; 2015-03-17 - BilanOkHDeuxMontagnes.docx;
Bonjour.
Lors d’une rencontre de la Table d’entraide pour directeurs d’office, ô temps plein et à temps partieLCommunauté métropolitaine de Montréal couronne nard et couronne sud, et régions voisines, tenue à ‘Officede Longueuil le 20 mai 2015. nous avons eu une courte présentation de la directrice de l’ORH de Deux-Montagne, Madame Monique Rass sur la création de I’ORH.
Rencontre courue, elle réunissait une trentaine d’organismes. Cette Table est un forum d’échange dans leréseau des offices visant notamment la diffusion des meilleurs pratiques. La SHQ y participe commeobservateur en y diffuse ses mises àjour récentes et guide les participants dans la recherche de solutionsnormati.ies et réglementaires.
Essentiellement la directrice de l’ORH a repris les termes du Bilan ci-joint. Néanmoins,je vous fais partd’observations additionnelles.
• Sans ambages, malgré certains irritants, principalement car il n’y avait aucun précédent le bilan esttrès positif.
• li faut s’armer de patience et de volonté: entre la mise en place du comité stratégique la déclarationde compétence de la MRC, il s’est passé 24 mois.
• La mise en place de comités de travail est primordiale: exemple de comités• Ressources humaines
BudgétaireFournisseursRéglementation
- Le C.A. provisoire a eu à traiter les dossiers suivants:• Êtablir le C.A. permanent
déterminer les règlements généraux- uniformiser la gestion financière
embaucher la direction générale- Les employés en place avant la déclaration de compétences de la MRC ont bénéficier de la sécurité
demploi garantie par le paragraphe S8.0.7 de la Loi sur la SHQ.
• Seuls les directeurs qui quittaient bénéficiaient d’une prime de départ (convenu par la SHQ - pas parla LSHQ).
• Les postes de la nouvelle structure organisationnelle ont été affichés à l’intérieur du réseau des officesexistants.
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• Le C.A. est constitué de 9 membres, le maximum permis :2 locataires / 2 socio-économiques / Sreprésentants des villes des offices dissous. Comme il y avait 6 offices dissous, il ont mis en place unmodèle de gouvernance assurant la rotation par alternance des représentants des 6 villes en question.
• Sur les services de proximité offerts aux locataires dans l’ancien modèle d’affaires, qui fut objet audépart de désinformation principalement des ex-directeurs opposés au regroupement:
es ocataires sont satisfaits du changementla mise en place d’un guichet unique améliore le service et efficacitéune stabilite de présence. Par exemple, une présence dans les immeubles des anciens offices àjour et heure fixes est assurée comme suit’
• Db et Pointe-Calumet (15 logements) - une fois par mois• St-Joseph-du-Lac 2 fois par mois• Deux Montagne-2 fos par semaine
• À cejour 8 transferts de logement/ville ont été réaliser sans que les locataires aient à produire unenouvelle demande de oc-ation: bassin d;mmeuble plus grand.
• Economie avérée à ce jour, même si pas objectif: Q35 000S/an
Difficultés:
• Résistance au changement• Ex-directeurs réfractaires en raison notamment de la perte de pouvoir décisionnel
Rencontres initiales avec les locataires laborieuse: peur et mécontentement• Gel des comptes bancaires en transition (aurait du prévoir)
Recoin mandations:
• Etablir de bonnes communications entre les comités de travail• Déf nir les objectifs à atte:ndre avec échéancer• Fournir e soutien technique, administratif, informatique et la formation au besoin• Prévoir des rencontres avec es locataires
Daniel.
S*tien Durand 2015 12CC 1107>>>
Tel que convenu
assurement être un atout dans la poursuite de vos
Sebastien Durand, CPA, CMAdirecteur du bureau de révision des programmes pi.Sociéte d’Habitation du QuebecTél 218 643-4035 1069Télec 418 646 5560 sebasnendumndcashg_cmouvgrca
En conclusion, c est une reussite et la directrice peutobjectifs.
Espérant le tout satisfaisant.
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Bilan de fonctionnement de I’ORH du Lac-des-Deux-Montagnes
Au mois de mars 2015, la directrice générale de l’office régional d’habitation (ORH) duLac-des-Deux-Montagnes a présenté â la Société d’habitation du Québec (SHO) unbilan de la premiére année d’existence de cet organisme. Rappelons que l’ORH a étéconstitué à la suite du regroupement des OH de St-Eustache, Deux-Montagnes,Sainte-Marthe-sur-le-Lac, Pointe-Calumet, Saint-Joseph-du-Lac et Oka.
Au total, l’ORH est responsable de la gestion de 303 logements HLM, ainsi que177 unités de logement subventionnées dans le cadre du PSL.
Le bilan est divisé en quatre sections, soit les ressources humaines, les coûts, laclientéle et la gouvernance.
1.1.1. Ressources humaines
Un point négatif remarqué dans ta création de I’ORH est au niveau des ressourceshumaines, les anciens directeurs n’ont pas souhaité prendre part au projet de ceregroupement d’offices. Les directeurs à temps partiel des six offices municipauxd’habitation (OMH) ont quitté leurs fonctions, Ils se sont prévalus de l’indemnité dedépart, un mois de salaire par année d’ancienneté pour un maximum de 18 mois.
Constat:
i Beaucoup de réticence au projet de regroupement des directeurs et employés àtemps partiel.
I Plusieurs directeurs encourageaient les locataires â critiquer la nouvelle structureau lieu d’aider à faciliter et encourager cette fusion.
/ Peur de perte d’emploi.v’ Mécontentement
L’ORH compte douze employés répartis comme suit:
V Cinq personnes à l’administration, incluant le responsable des immeubles;V Sept concierges (emploi à temps partiel), les postes sont présentement en
révision, un poste à temps plein sera créé en combinant quelques tâches;I Trois intervenants sociocommunautaires du CSSS travaillent avec l’équipe en
place afin d’assurer l’accessibilité, la continuité et la qualité des services destinésâ la population du territoire.
Ceux-ci ont l’occasion de développer une plus grande expertise en raison de leur statutd’emploi et de la formation qu’ils reçoivent. De plus, on a observé que la situation dunouvel ORH exerce un pouvoir de rétention sur ces derniers
1.1.2. Les coûts
Lors du regroupement des six OMH, la SHQ a opté pour une sommation d’enveloppesbudgétaires des offices. Aucune économie n’a été réalisée lors de la premiére année.Les budgets attribués dans ces enveloppes ont été utilisés pour permettre notammentde défrayer les heures supplémentaires qui ont dù être accordées afin d’effectuer le
travail à réaliser. Toutefois, dès la deuxième année de fonctionnement, une économieest observée.
Économie à court terme:
Économies de nature financière:
J Une seule firme comptable effectuera les trois états financiers (l’ORH et les deuxACL), réduction des coûts d’expert-comptable;
V Une seule prime de disponibilité sera octroyée au directeur de l’ORH;V Budget de formation réduit;V Participation au congrès. (La SF10 autorisait les six directeurs et les membres de
chaque C. A. à participer au même congrès);V Frais de C. A. diminués, un seul C. A.;V Frais de bureau à domicile supprimés;/ Frais de déplacement grandement réduits.
Économie en termes de temps:
V SIGLS, rapidité à opérer et administrer les comptes à recevoir et les comptespayables;
V Perception des loyers, encaissement par transfert de paiement autorisé(auparavant, beaucoup de locataires payaient avec des chèques ou même enargent, ce qui demande une plus grande gestion et beaucoup plus de temps).
Économie d’échelle:
V Déneigement, meilleur prix;V Diminution de prix pour fourniture de toute sorte (achat en plus grosse quantité);/ Appel d’offres (RAM), les entrepreneurs n’hèsitent pas à soumissionner et offrir
de bons prix, ils savent que l’ORH possède plusieurs immeubles et logements.
*État d’avancement des bilans de santé des immeubles (BSl), un technicien travailletrois jours par semaine pour le centre de services afin de réaliser les BSI, il complète sasemaine de travail avec deux jours comme responsable du service des immeubles. D’icile 30 juin 2015, tous les BSl seront effectués sur le territoire de la MRC. Les 851 desimmeubles en fin de convention sont terminés.
1.1.3. Clientèle
La Fédération des locataires d’habitations à loyer modique du Ouébec (FLHLMQ), lorsde la dernière assemblée publique de l’ORH, a réalisé un bilan sur la satisfaction de laclientèle.
En général, la clientèle des petits offices est davantage satisfaite, moins de plaintes sontrecensées dans les municipalitès. Un meilleur service est offert, plus de disponibilité dela part de l’office, une meilleure gestion budgétaire pour la rénovation et les réparationsurgentes en plus d’une augmentation des activités pour les locataires.
Avec une plus grande équipe, l’ORH peut offrir un meilleur service pour sa clientèle.
L’ORH compte maintenant un comité consultatif des résidants (CCR), trais nouvellesréalisations ont été mises en place:
1. Le programme Voisins vigilants qui vise â améliorer la sécurité des locataires aété implanté dans plusieurs résidences.
2. La création d’un comité responsable du lancement d’un journal des locatairespour tout le territoire de la municipalité régionale de comté (MRC). Ce comité estprincipalement composé de locataires. De plus, des intervenants de I’ORH ycollaborent. Un local est fourni, de la papeterie, des équipements informatiques,une imprimante. Tout le nécessaire pour le fonctionnement du journal est à ladisposition du comité. La premiére parution du journal est prévue pour l’automne.
3. Un camp d’été destiné aux enfants des locataires a été réalisé avec lacollaboration d’une intervenante sociocommunautaire du CSSS.
Un guichet unique des demandes de logement est disponible pour le territoire de laMRC, une seule place pour adresser une demande de logement sur tout le territoire dela MRC. Un meilleur traitement des demandes est assuré.
Une nouveauté sur le territoire de la MRC. Il est maintenant passible de faire unedemande de transfert intermunicipal. Aucune nouvelle demande à effectuer dans uneautre ville. Simplification pour les locataires qui désirent transférer de municipalité enraison de changement de leur état physique par exemple. Depuis cette nouveauté,quatre locataires ont profité de cette possibilité.
Pour les demandes de réparation, un homme d’entretien est disponible plus rapidement,un service 2411 pour les urgences est mis en place, un seul numéro de téléphone pourtous les locataires.
En collaboration avec le CCR, une uniformisation des règlements d’immeuble a étéeffectuée. Un seul règlement pour tous les immeubles. Le C. A. approuvera cerégiement dans les prochaines semaines. Cette collaboration démontre l’ouverture de ladirection à consulter et écouter les locataires.
Des rencontres avec les locataires sont planifiées, une plage horaire régulière a étédéveloppée. Un maintien du service de proximité est adopté sur tout le territoire. Lors dela première année de fonctionnement, un effort supplémentaire a été déployé du côté del’administration. Maintenant implanté le service client est une priorité.
Une réticence est observable dans certaines municipalités, mais en grande partie, laclientéle semble satisfaite, les services se sont améliorés avec la fusion selon unemajorité de locataires.
1.1.4. Gouvemance
Conseil de la MRC, au début plus de réticence, maintenant les membres sontconscients des bienfaits de celle fusion d’offices.
Le poste de directeur général est devenu davantage un poste stratégique, beaucoup decommunication avec les municipalités. Les maires contactent même directement ladirectrice générale dans certains dossiers.
Une fierté s’installe avec l’absence de plainte de locataires dans les municipalités.
Au niveau du C. A., un plus grand sentiment d’appartenance est installé, les
représentants de chaque municipalité sont plus impliqués et conscients des
améliorations apportées.
