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DOCUMENT DE TRAVAIL 2005-028 ÉTUDE EXPLORATOIRE SUR L’IMPORTANCE DES CARACTÉRISTIQUES DES TÂCHES ATTRIBUÉES AUX PERSONNES AYANT UN FORT BESOIN D’ACCOMPLISSEMENT DANS LE BUT DE MAXIMISER LEUR PERFORMANCE AU TRAVAIL Véronique DUGUAY Jacques GRISÉ Lise CHRÉTIEN

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ISBN – 2-89524-250-x

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12-2005

Étude exploratoire sur l’importance des caractéristiques des tâches attribuées aux personnes ayant un fort besoin d’accomplissement dans le but de

maximiser leur performance au travail

Véronique Duguay1, Jacques Grisé2, Lise Chrétien3

Faculté des sciences de l’administration Université Laval

RÉSUMÉ

Le but de cette étude est d’analyser les relations existantes entre le besoin d’accomplissement, les caractéristiques des tâches d’un emploi, la satisfaction au travail et la performance individuelle au travail. Les caractéristiques des tâches sont représentées par le Degré potentiel de motivation lié aux tâches (Hackman et Oldham, 1980). L’analyse des résultats permet de conclure qu’au sein de cette équipe de professionnel, il existe une relation de congruence positive entre le besoin d’accomplissement (need for achievement), le Degré potentiel de motivation lié aux tâches et la performance au travail. La caractéristique « variété des habiletés utilisées » ressort comme étant un élément très important à considérer afin de favoriser la motivation interne des individus. La taille de l’échantillon a pour effet de limiter grandement la généralisation des résultats.

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1 Véronique Duguay est détentrice d’un MBA Management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval et d’un Baccalauréat en administration des affaires, option Management, de la Faculté d’administration de l’Université de Sherbrooke. Lors de son travail de recherche à la maîtrise, elle s'est particulièrement intéressée aux profils motivationnels des individus, à l’environnement de travail ainsi qu’à la performance individuelle.

2 Jacques Grisé est professeur titulaire retraité et professeur associé au département de management de la Faculté des

sciences de l’administration de l’Université Laval. Détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal), ses intérêts de recherche touchent principalement les comportements dans les organisations et la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel et le processus de consultation, le design organisationnel, la formation et la compétitivité des entreprises. Le professeur Grisé est l’auteur de nombreux articles à caractère scientifique ou professionnel. Il est également membre de plusieurs associations professionnelles dont Academy of Management, l’Association canadienne des sciences administratives (ACSA) et l’Ordre des administrateurs agréés dont il est Fellow.

3 Lise Chrétien est professeure au département de management de l’Université Laval. Elle est détentrice d’un Ph.D. en relations industrielles de l’Université de Montréal, d’une maîtrise en relations industrielles et d’un baccalauréat en relations industrielles de l’Université Laval,. Ses enseignements portent principalement sur la gestion stratégique des ressources humaines et la communication organisationnelle. En recherche, elle s’intéresse surtout à la conciliation travail-famille, à la gestion de la relève ainsi qu’à la gestion interculturelle des ressources humaines.

2

Introduction

La performance est un sujet qui hante bien des gestionnaires. Qu’il s’agisse de sa propre

performance, de celle de son équipe ou de l’entreprise, ils désirent toujours la maximiser.

Cette recherche aborde l’importance de bien connaître les profils motivationnels des

individus afin de leur fournir un environnement de travail adéquat, favorisant ainsi leur

performance. De nombreuses théories identifient différents profils motivationnels. Pour sa

part, McClelland (1962) en distingue trois : les besoins d’affiliation, d’accomplissement et

de pouvoir. La présente étude a davantage approfondi le besoin d’accomplissement au

travail des nord-américains.

La littérature démontre que les individus ayant un fort besoin d’accomplissement ont des

besoins particuliers afin de performer et qu’ils recherchent des environnements qui les

satisferont (Atkinson, 1958; Douvan, 1956; Klein, 1990; Mahone, 1960; McClelland, 1976

et 1987). De plus, Hackman et Oldham (1980) ont développé le concept du « Degré

potentiel de motivation lié aux tâches », qui représente un indice permettant de mesurer les

caractéristiques d’une tâche de l’environnement de travail. Un gestionnaire doit donc être

apte à fournir un environnement adéquat afin de conserver en poste ces individus très

performants. Ainsi, la question de recherche se lit comme suit :

« Un individu ayant un fort besoin d’accomplissement, qui évolue dans un

environnement où le Degré potentiel de motivation lié aux tâches

(Hackman et Oldham, 1980) est élevé, possède-t-il une plus grande

satisfaction au travail pouvant influencer positivement sa performance? »

La présente étude analyse les relations entre le profil motivationnel d’un individu, soit la

présence ou non du besoin d’accomplissement, les caractéristiques de son emploi, sa

satisfaction et sa performance au travail. C’est donc à travers une meilleure capacité à

définir les profils motivationnels de chacun de ses employés et une plus grande

3

connaissance des moyens d’augmenter leur performance, selon leur profil, que l’entreprise

atteindra une partie de son objectif qui vise l’augmentation de son rendement.

Cadre conceptuel

Le Petit Robert définit la motivation comme étant la relation d’un acte aux motifs qui

l’expliquent ou le justifient. C’est également l’action des forces (conscientes ou

inconscientes) qui détermine le comportement. Cette notion de force rejoint la définition

proposée par Schermerhorn (2002). Selon cet auteur, spécialiste du comportement

organisationnel, la motivation est l’ensemble des énergies qui sous-tendent l’orientation,

l’intensité et la persistance des efforts qu’un individu consacre à son travail. Pour

McClelland (1987), qui a largement étudié le sujet, la motivation conduit, oriente et choisit

les comportements à adopter. Pour sa part, Decker (1988) apporte un autre élément très

pertinent, soit le caractère individuel et sélectif de la motivation qui va au-delà des besoins

de base tel que dormir ou manger. Il stipule que la motivation est la recherche préférentielle

de certains types de satisfactions.

Ainsi, la motivation varie d’intensité affectant directement le comportement de l’individu

dans une situation donnée et ce, selon des critères individuels de satisfaction.

Schermerhorn (2002) présente trois différentes catégories de théories sur la motivation. La

première catégorie regroupe les théories du renforcement. Elles visent à modifier le

comportement par le conditionnement. Pour ce qui est des théories de processus, elles

portent sur la compréhension des processus cognitifs caractérisant le comportement,

permettant ainsi de déterminer comment il est possible d’agir sur la motivation des

individus.

Finalement, les théories de contenu portent sur la compréhension des besoins susceptibles

de motiver le comportement de l’individu. La célèbre théorie de la hiérarchisation des

besoins de Maslow en fait partie (Maslow, 1965 et 1998; Dubrin, 2000; Côté, Bélanger et

Jacques, 1994).

4

Dans cette même catégorie de théorie, McClelland (1962) présente la Théorie des besoins

acquis. C’est à l’aide du Test d’Aperception Thématique (TAT) que cet auteur tente

d’évaluer les besoins humains. Ces tests lui ont permis d’identifier trois types de besoin,

soit les besoins d’affiliation, d’accomplissement et de pouvoir. Malgré le fait que ces

théories aient été élaborées dans les années 50, elles demeurent toujours d’actualité et sont

citées dans les ouvrages les plus récents.

Cette recherche fera davantage référence au troisième moyen permettant de modifier le

comportement d’un individu, soit la compréhension des besoins susceptibles de motiver le

comportement, plus précisément celui qui concerne le besoin d’accomplissement de soi.

Dans la littérature anglaise, le terme achievement est la traduction du besoin

d’accomplissement de soi. McClelland (1976) définit le terme achievement comme faisant

référence au désir, pour une tâche en particulier, de faire mieux, plus rapidement, plus

efficacement et avec un niveau d’effort optimal. Ainsi, les personnes manifestant un grand

besoin d’accomplissement de soi, sont généralement des personnes très performantes, qui

ont une influence certaine sur le développement et la croissance d’une organisation. Ces

dernières apprécient davantage les responsabilités, les objectifs stimulants, ainsi qu’une

rétroaction importante. Elles se donnent elles-mêmes des standards de haut niveau,

indépendamment des standards externes. Il est important de ne pas confondre cette

motivation avec le désir d’obtenir du succès à tout prix.

Les individus possédant un grand besoin d’accomplissement présentent une meilleure

performance ainsi qu’une meilleure progression dans une tâche complexe qu’une personne

d’un autre profil motivationnel. De plus, l’attention qu’ils portent aux aspects de

performance dans une situation entraîne un meilleur apprentissage. Pour ce qui est de la

responsabilisation, ces personnes vont préférer les situations où elles ont un rôle à jouer, où

leur succès dépend d’elles. D’un autre côté, la rétroaction leur permet de savoir si elles font

mieux, ou moins bien que les autres personnes de leur entourage. De plus, elles sont moins

portées sur les relations interpersonnelles (McClelland, 1976 et 1987).

5

Les individus possédant un grand besoin d’accomplissement seront davantage stimulés par

l’exécution de tâches ayant un niveau de difficulté optimal. Lorsqu’une tâche est trop

facile, tout le monde peut la réussir et elle ne représente pas un défi stimulant. Lorsqu’une

tâche est trop difficile, les probabilités d’échec sont jugées trop grandes (McClelland, 1987;

Klein, 1990).

La persistance est également un facteur de performance important. En effet, les personnes

possédant un fort besoin d’accomplissement vont persister plus longtemps et ce, dans

n’importe quelle tâche. On remarque que lors de l’exécution d’une tâche difficile, la

persistance est tout de même moins forte que lors de l’exécution d’une tâche modérée. Plus

le degré de difficulté d’une tâche augmente, plus les chances de réussite diminuent, ce qui,

à moyen terme, entraînera l’abandon de l’activité. D’un autre côté, lorsqu’une tâche est

considérée comme étant modérément difficile, la persistance est plus élevée (McClelland,

1987).

Les individus ayant un fort besoin d’accomplissement ressentiront du plaisir en

accomplissant une suite de tâches demandant un effort optimal. Ils vont apprécier

s’améliorer progressivement. De plus, leur intérêt diminuera lors de l’accomplissement

d’activités considérées comme non reliées (McClelland, 1987).

Il est important de spécifier que pour ces personnes, la récompense en argent est utilisée

comme une rétroaction à la suite d’une bonne performance et non comme une source de

motivation (Atkinson, 1958, Douvan, 1956).

Comme la principale motivation pour les individus ayant un fort besoin d’accomplissement

est le fait de mieux faire une tâche, ils sont également caractérisés par une forte capacité à

innover. L’innovation leur permet de faire les choses autrement, plus rapidement et plus

efficacement qu’avant. Ils cherchent toujours à aller plus loin (McClelland, 1987).

L’autonomie peut également avoir un grand impact sur la satisfaction du besoin

d’accomplissement. En effet, il a été prouvé que lorsqu’un sujet effectue une tâche

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complexe en arithmétique, par exemple, la performance sera accrue si l’expérimentateur

laisse le sujet travailler seul. Si, au contraire, l’expérimentateur planifie le travail pour le

sujet en lui rappelant sans cesse quoi faire, l’individu possédant un fort besoin

d’accomplissement verra sa performance diminuer (Wendt, 1955).

Le fait de bien vouloir performer à l’école fait davantage référence à un fort besoin de

pouvoir et de reconnaissance par les autres. Ainsi, les personnes obtenant de bons résultats

scolaires ne peuvent pas être considérées automatiquement comme des individus ayant un

fort besoin d’accomplissement (McClelland, 1976). L’inverse est aussi vrai, ces personnes

ne sont pas nécessairement performantes à l’école. La relation n’existera vraiment que s’il y

a des stimulations favorisant l’accomplissement de soi ou des défis clairs (McClelland

1987).

Mahone (1960) mentionne que les individus ayant un fort besoin d’accomplissement ont de

fortes chances d’atteindre le succès professionnel. Il explique ce fait en mentionnant qu’ils

se trouvent des emplois davantage reliés à leurs habiletés et à leurs chances de succès.

Afin de bien saisir le besoin d’accomplissement, il importe également de comprendre les

autres types de besoins. Dans la méthodologie qui sera développée ultérieurement, on

explique que la théorie des « besoins acquis » de McClelland a été retenue afin de

catégoriser les participants en fonction de leur besoin prédominant.

Le désir d’influencer les autres et d’avoir un ascendant sur les gens et les événements

caractérisent bien le besoin de pouvoir. On retrouve les caractéristiques suivantes chez les

personnes ayant ce type de besoin : elles désirent influencer les autres et avoir un contrôle

sur les gens et les événements, elles ont foi en un système hiérarchique, elles apprécient le

travail et la discipline qu’il impose, elles veulent être justes et donner une chance égale à

tous, elles sont stimulées par le risque, elles sont bien visibles et reconnues dans les

groupes ; finalement, les hommes sont considérés comme étant davantage compétitifs et

combatifs (Côté, Bélanger et Jacques, 1994; McClelland, 1987; Winter, 1973; Gough et

Heilbrun, 1975).

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Pour ce qui est des personnes ayant un fort besoin d’affiliation, l’aspect social est le

principal agent de motivation. Elles recherchent des relations interpersonnelles positives,

elles aiment la coopération, elles sont davantage stimulées par une tâche ayant un niveau de

difficulté de faible à modéré, elles tentent d’éviter les conflits et les critiques, elles préfèrent

travailler avec leurs amis plutôt qu’avec des experts, elles accordent beaucoup

d’importance à leur réseau, elles performent en raison de leur désir de faire plaisir à la

personne qui leur demande d’effectuer la tâche, elles ont peur de la désapprobation et

finalement, elles cherchent constamment du réconfort autour d’elles (Côté, Bélanger et

Jacques, 1994; McClelland, 1987; McKeachie 1961).

La présente étude analyse les relations entre le profil motivationnel d’un individu, les

caractéristiques de son emploi, sa satisfaction et sa performance au travail. Les

caractéristiques d’un emploi (Degré potentiel de motivation lié aux tâches) seront

davantage expliquées dans la prochaine section ; voici brièvement ce que la littérature nous

apprend à propos de la satisfaction et de la performance.

La satisfaction au travail se définit comme étant la relation entre les attentes qu’une

personne entretient face à l’emploi qu’elle occupe et l’évaluation du travail en soi et de ses

conditions d’exécution. La satisfaction au travail est liée à de grands enjeux

organisationnels comme le rendement, l’absentéisme et le roulement de personnel. La

relation entre la satisfaction au travail et la productivité demeure toujours complexe malgré

le grand nombre d’études menées sur le sujet (Jacobs et Soloman, 1977; Iaffaldano et

Muchinsky, 1985; Côté, Bélanger et Jacques, 1994).

Pour ce qui est de la performance, la littérature sur le sujet nous ramène souvent aux Big

Five, c’est-à-dire aux cinq facteurs de la personnalité l’influençant : Conscientiousness,

Emotional Stability, Agreeablesess, Extraverted et Openness to Experience (Hurtz et

Donovan, 2000; Barrick et Mount, 1991).

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Lorsqu’il y a une bonne concordance entre les besoins de la personne et son emploi, les

gestionnaires d’entreprise n’ont pas besoin de forcer, de contraindre ou d’user de ruse afin

d’obtenir un fort rendement de leurs employés ; ces derniers sont généralement capables de

s’auto-motiver et ils en retirent une grande satisfaction. Ainsi, la motivation intrinsèque de

chaque individu joue un rôle important au niveau de leur performance (Hackman et

Oldham, 1980).

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Hypothèse de recherche et méthodologie

Hypothèse et objectifs de recherche

Afin de maximiser la performance des personnes ayant un fort besoin d’accomplissement,

les gestionnaires doivent répondre à leurs attentes. L’hypothèse de l’étude stipule qu’il

existe une relation positive entre le Degré potentiel de motivation lié aux tâches et la

satisfaction au travail des personnes ayant un fort besoin d’accomplissement. De plus, la

satisfaction au travail devrait occasionner une augmentation de la performance individuelle.

La variable indépendante est la présence ou non du besoin d’accomplissement de soi chez

les participants. Les éléments composant le Degré potentiel de motivation lié aux tâches

(cinq facteurs-clés : la variété des habiletés utilisées, l’identité dans la tâche, l’importance

de la tâche, l’autonomie et le feedback provenant du travail) ainsi que la satisfaction au

travail jouent les rôles de variables modératrices lesquelles ont un impact sur la

performance de chaque individu. La performance constitue donc la variable dépendante de

l’étude.

Afin de confirmer l’hypothèse de la recherche, nous nous sommes fixés trois objectifs :

1) mettre au point une méthodologie permettant de reconnaître les individus ayant un fort

besoin d’accomplissement, définir si leur Degré potentiel de motivation lié aux tâches

correspond à leurs besoins et si leur satisfaction et leur performance dans l’entreprise

sont optimales;

2) appliquer cette méthodologie à un échantillon ciblé afin de vérifier la validité de la

théorie;

3) obtenir la perception des employés quant aux caractéristiques de leur emploi.

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Méthodologie

La population étudiée dans cette recherche regroupe des professionnels d’une grande

organisation québécoise. La méthode d’échantillonnage est non probabiliste car on a

procédé par choix raisonné. Ainsi, aucune généralisation ne sera possible puisqu’il s’agit

davantage d’une étude exploratoire ayant l’individu comme perspective d’analyse. Dix-sept

(17) personnes composent l’échantillon.

Afin de classer les participants selon la présence plus ou moins forte du besoin

d’accomplissement, ceux-ci ont complété un questionnaire qui a été développé à partir du

Personality Research Form (PRF) de Jackson (1967 et 1989). Cette partie du questionnaire

comporte également une liste des trois principales caractéristiques pour chacun des trois

profils motivationnels identifiés par McClelland. Chaque participant devait cocher

uniquement trois des neuf énoncés présentés, c’est-à-dire ceux le décrivant le plus.

C’est à l’aide du Modèle des caractéristiques de l’emploi reliées à la motivation au travail

(Job Caracteristics Model of Work Motivation) et du Job Diagnostic Survey (JDS)

d’Hackman et Oldham (1980), qu’il a été possible d’analyser les différentes facettes des

emplois des professionnels analysés. Une partie du questionnaire pour cette étude

exploratoire a donc été élaborée à partir du JDS, ce qui a permis de déterminer le Degré

potentiel de motivation lié aux tâches de chaque participant.

---------------------------Insérer la Figure 1 ici-------------------------

Le JDS est l’outil le plus fréquemment utilisé afin de mesurer les caractéristiques d’un

emploi et il a fait l’objet d’examens psychométriques très poussés (Marchese, 1998;

Dunham, Aldag et Brief, 1977; Lee et Klein, 1982). Les estimations de la validité du

concept du JDS sont suffisamment positives pour justifier son utilisation (Aldag et al.,

1981; Hackman et Oldham, 1975; Taber et Taylor, 1990). De plus, des recherches

démontrent une bonne validité convergente entre les résultats des participants, des

observateurs et/ou superviseurs (Hackman et Lawler, 1971; Hackman et Oldham, 1976).

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Cet outil est également bien apprécié des chercheurs en raison de la base de données

qu’Hackman et Oldham ont construit. En effet, elle comporte une information provenant de

plus de 6 000 personnes oeuvrant dans 800 types d’emploi différents. La force de la

comparaison possible est un très gros avantage de ce questionnaire (Couger et al., 1994).

La satisfaction au travail a été mesurée par le JDS, qui fournit un indicateur de satisfaction

général ainsi que par une étude de grande envergure réalisée quelques mois avant cette

recherche par l’employeur sur la satisfaction et la mobilisation du personnel. Une question

portant sur le niveau de satisfaction a également été incluse dans l’entrevue individuelle.

Pour sa part, l’évaluation de la performance a été le principal objectif de l’entrevue. Les

entrevues face à face et les entretiens téléphoniques ont été les méthodes retenues ; la durée

moyenne des entretiens a été d’environ 15 minutes.

Les deux premières questions de l’entrevue individuelle demandent au participant de

positionner sa performance par rapport à son propre potentiel ainsi que sa performance par

rapport à ses collègues. Les cinq questions suivantes font directement référence au cinq

facteurs-clés permettant de déterminer le Degré potentiel de motivation lié aux tâches, soit

la variété des habiletés utilisées, l’identité dans la tâche, l’importance de la tâche,

l’autonomie ainsi que le feedback provenant du travail. L’objectif des questions est de

savoir si la performance s’accroîtrait si ces facteurs-clés étaient plus présents dans le travail

du participant.

Les méthodes d’analyse

Le questionnaire a permis de fournir à la recherche des données quantitatives tandis que

l’entrevue individuelle a procuré une information qualitative très riche.

L’ensemble des informations quantitatives a d’abord été analysé individuellement par

variable. La moyenne et l’écart type de chacune de ces variables ont été calculés selon les

quatre regroupements suivants : résultats pour l’ensemble des participants; résultats pour

les participants ayant un an et plus d’ancienneté; résultats pour les participants ayant un fort

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besoin d’accomplissement; résultats pour les participants ayant un faible besoin

d’accomplissement.

Chacun des indicateurs obtenus à l’aide du JDS a également été comparé à la « Norme pour

des professionnels », indicateurs obtenus par des professionnels en général lors d’études

antérieures (Oldham, Hackman et Stepina 1979). Tous les indicateurs sont représentés sur

une échelle de 1 à 7, 1 étant le plus faible et 7 le plus fort.

Afin de faciliter la compréhension de l’information qualitative recueillie, les réponses ont

été transformées en pourcentage, ce qui permet de mieux visualiser les résultats. La

dernière section de l’analyse des données met en relation toutes les variables entre elles afin

de déterminer si les résultats vont dans le sens ou non de l’hypothèse.

Résultats

L’échantillon de 17 personnes est composé à 76 % de femmes ; 70 % des participants ont

entre 40 et 49 ans et, à l’exception d’une personne, l’ensemble des participants possède un

diplôme universitaire de premier ou de deuxième cycle.

Analyse quantitative

Les résultats démontrent que l’ensemble des participants obtient un Degré potentiel de

motivation lié aux tâches supérieur à la norme pour des professionnels. D’autre part, les

participants ayant plus d’un an d’ancienneté ainsi que les participants ayant un fort besoin

d’accomplissement décrochent des scores supérieurs à la moyenne du groupe.

Le Degré potentiel de motivation lié aux tâches est composé de cinq facteurs-clés : la

variété des habiletés utilisées, l’identité de la tâche, l’importance de la tâche, l’autonomie et

le feedback provenant du travail.

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L’indicateur de la variété des habiletés utilisées donne le degré qu’a un emploi de requérir

l’utilisation de différentes habiletés et de talents d’une personne afin d’effectuer un travail.

Que ce soit pour l’ensemble des participants, pour les participants ayant plus d’un an

d’ancienneté, pour ceux ayant un fort besoin d’accomplissement ou ceux ayant un faible

besoin d’accomplissement, l’indicateur de variété des habiletés utilisées est plus élevé que

la norme pour des professionnels (5,4) et varie entre 5,7 et 6,0.

L’indicateur de l’identité dans la tâche donne le degré qu’a un emploi de permettre

d’effectuer le travail du début à la fin avec un résultat bien visible. Les indicateurs pour ce

facteur-clé se rapprochent grandement de la norme pour des professionnels, qui est de 5,1,

et ce, peu importe les sous-groupes analysés. Il n’y a que les participants ayant plus d’un an

d’ancienneté qui montrent une légère hausse à 5,4.

L’indicateur de l’importance de la tâche donne le degré qu’a un emploi d’avoir un impact

important sur la vie d’autres personnes. Les indicateurs de ce facteur sont fortement au-

dessus de la norme pour des professionnels qui est de 5,6. Les indicateurs varient entre 6,1

et 6,5, ce qui est très élevé, et ce sont les participants ayant un faible besoin

d’accomplissement qui ont obtenu le résultat le plus élevé. L’importance de la tâche est

également le facteur ayant eu les moins grands écarts-types, variant entre 0,5 et 0,6.

L’indicateur de l’autonomie donne le degré qu’a un emploi de fournir une liberté ainsi

qu’une indépendance importante dans l’exécution d’une tâche. Encore une fois, les

indicateurs de l’autonomie obtenus sont au-dessus de la norme pour des professionnels.

Cette dernière est à 5,4 et l’ensemble des participants décroche un indicateur de 6,2. Tous

les écart-types sont également inférieurs à 1,0.

L’indicateur du feedback provenant du travail donne le degré d’information claire et directe

provenant du travail lui-même donné à l’individu sur son efficacité et sa performance pour

une tâche nécessitée par l’emploi. Cet indicateur est le seul à avoir obtenu un résultat pour

l’ensemble des participants inférieur à la norme pour des professionnels. Nous remarquons

que les participants ayant plus d’un an d’ancienneté et les participants ayant un fort besoin

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d’accomplissement obtiennent des indicateurs plus élevés, respectivement 5,1 et 5,5. Pour

le type d’emploi analysé, le feedback provenant du travail n’est pas aussi concret que pour

un réparateur de télévision qui sait s’il a bien fait son travail lorsque cette dernière

fonctionne correctement.

Pour ce qui est des indicateurs de satisfaction au travail, il est intéressant de constater que

pour l’ensemble des sous-groupes, ils sont nettement supérieurs à la norme pour des

professionnels et varient très peu.

Pour ce qui est de l’indice de performance, sur une échelle de 7, 1 étant le plus faible et 7 le

plus fort, on remarque une différence de 0,9 entre les indicateurs des participants ayant un

fort besoin d’accomplissement (5,3) et ceux ayant un faible besoin d’accomplissement

(4,4).

Analyse qualitative

En général, la variété des habiletés utilisées est très importante pour ces participants et

représente un élément qu’ils recherchent dans un emploi. Lors des entrevues individuelles,

certains participants ont souligné que ce facteur avait un plus grand impact sur leur

mobilisation que sur leur performance.

Si nous approfondissons l’analyse, nous remarquons que malgré un indicateur de 6,0, les

participants ayant un fort besoin d’accomplissement souhaiteraient pouvoir utiliser un plus

large éventail de leurs habiletés et de leurs compétences dans une proportion de 71 %. Du

côté des participants ayant un faible besoin d’accomplissement, cette proportion n’était que

de 33 %.

Les participants trouvent que certaines habiletés et compétences pourraient être davantage

sollicitées : la créativité, le leadership, la capacité de développer, la capacité de réagir vite,

la pensée stratégique, le coaching, la résolution de problèmes, les habiletés relationnelles et

la vision globale.

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Toujours en lien avec le facteur-clé de la variété des tâches utilisées, le sondage effectué

par l’employeur a mis en évidence les faits que l’employeur n’aide pas nécessairement au

développement de l’employabilité de ses employés et qu’il ne fait pas bon usage de leur

potentiel.

D’autre part, il est intéressant de noter que 75 % des participants ayant un fort besoin

d’accomplissement et 100 % des participants ayant un faible besoin d’accomplissement

affirment qu’effectuer davantage leur travail du début à la fin avec un résultat bien visible

(identité dans la tâche) n’aurait aucun impact sur leur performance.

Pour le facteur de l’importance de la tâche, aucune différence frappante ne semble exister

entre les personnes ayant un fort besoin d’accomplissement et celles ayant un faible besoin

d’accomplissement. Soixante-neuf pourcent des participants considèrent que leur travail a

un impact important sur la vie d’autres personnes et qu’une hausse de cet impact

n’augmenterait pas leur performance.

La majorité des participants, soit 82 %, trouve qu’elle a beaucoup d’autonomie et que

l’augmentation de ce facteur n’aurait aucun impact sur sa performance. Par contre, si ce

facteur diminuait, la performance diminuerait assurément. Ces participants ont une grande

latitude, avec les risques que cela comporte. Pour plusieurs, les dirigeants ne sont pas dans

le même édifice, ce qui occasionne fréquemment des prises de décisions rapides et de

manière autonome.

Douze pourcent des participants ont mentionné que le fait d’être de nouveaux arrivants

dans l’équipe fait en sorte que c’est le manque de connaissances qui limite l’autonomie et

non les supérieurs. Puisqu’ils sont en apprentissage, ils cherchent davantage l’approbation

qu’en temps normal. Ils mentionnent toutefois qu’ils recherchent l’autonomie le plus

rapidement possible. De plus, un participant a mentionné que la grande structure de

l’organisation freinait son autonomie, que la hiérarchie était lourde à supporter.

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Quarante-sept pourcent de l’ensemble des participants croient que leur performance

augmenterait s’ils obtenaient davantage d’informations claires et directes sur leur efficacité

et leur performance provenant de leur travail lui-même. Ce feedback a une incidence sur la

performance, la confiance en soi, la motivation, la valorisation et le sens du travail bien fait.

Il peut prendre la forme de commentaires sur la satisfaction du client, sur la façon dont est

reçu le nouvel outil suite à son implantation, à savoir si ce dernier répond au besoin et s’il

permet d'identifier les zones d'amélioration.

Quant au niveau de satisfaction au travail, les participants ont souvent mentionné qu’ils

aiment leur domaine de travail, qu’ils ont du plaisir à travailler, qu’ils apprécient les enjeux

traités, qu’ils possèdent un sentiment d'appartenance à l'organisation et qu’ils ne pensent

pas nécessairement à changer d’emploi. Les sources de satisfaction citées sont l’absence de

jugement et de compétition de la part des collègues, le respect manifesté, la possibilité

d’utiliser un éventail de compétences et d’habiletés, une charge de travail bien équilibrée et

la perception d’avoir une tâche stimulante, motivante et utile. Ainsi donc, l’emploi permet

de se développer, de se réaliser et d’apprendre continuellement; il fait appel à l’intelligence

et à l’expérience des gens. L’emploi demande un haut niveau d'autonomie et de

responsabilisation et les participants ont le sentiment que les dirigeants donne le droit à

l’erreur.

Les relations interpersonnelles sont également un élément important à considérer lorsqu’il

est question de satisfaction au travail et ce, que ce soit avec la direction, le supérieur

immédiat ou les collègues. Le support de tous, les échanges très constructifs dans les

réunions d'équipe et le niveau de confiance accordé par la direction sont des éléments à

considérer afin de satisfaire les professionnels de cette équipe.

Pour ce qui est des éléments occasionnant une plus faible satisfaction, on retrouve le fait de

ne pas sentir son potentiel totalement utilisé, le manque de communication interne et le fait

de se sentir loin du client.

17

Les participants ont basé l’évaluation de leur performance sur la rétroaction formelle et

informelle provenant des clients, sur l’appréciation des patrons et les avis des différents

collaborateurs. Les enjeux importants, les impacts ainsi que les résultats des mandats sont

des éléments permettant à chacun d’évaluer sa propre performance. Les primes et les bonis

n’ont été mentionnés qu’une seule fois comme indice de performance.

Certains aspects du travail favorisent moins la performance au travail. L’indicateur relatif à

la variété des tâches utilisées pour l’ensemble des participants est de 5,8, ce qui est tout de

même assez fort, mais le fait que certaines compétences et habiletés ne soient pas utilisées a

souvent été cité par les participants comme un facteur influençant négativement la

performance. La créativité semble être une habileté particulièrement sous-utilisée.

Certaines personnes croient qu’elles pourraient donner davantage à l’entreprise si le niveau

de responsabilité était plus élevé. De plus, certaines tâches d’ordre plus répétitif et

opérationnel occasionnent un moins grand intérêt, ce qui a pour effet de diminuer la

performance.

Actuellement, la direction, où travaillent les participants, vit de grands changements. En

conséquence, l'offre de service des professionnels se trouve modifiée et comporte parfois de

l’ambiguïté, ce qui occasionne une baisse de performance.

Pour ce qui est des éléments favorisant la performance, nous retrouvons le fait de se sentir

confortable avec les tâches attribuées et d’être utilisé pour ce qu’on sait faire de mieux.

L’engagement dans la réalisation des tâches, la bonne compréhension du domaine, la

connaissance de ses propres capacités ainsi que le fait de se sentir respecté sont des facteurs

qui augmentent la performance.

Portrait du groupe

Maintenant que l’ensemble des variables a été analysé, il est possible d’examiner les

relations qui existent entre les différentes variables et ce, individu par individu.

18

--------------------------------Insérer le tableau 1 ici-----------------------------

L’hypothèse de l’étude stipule qu’il existe une relation positive entre le Degré potentiel de

motivation lié aux tâches et la satisfaction au travail des personnes ayant un fort besoin

d’accomplissement. De plus, la satisfaction au travail devrait occasionner une augmentation

de la performance de l’individu.

Que ce soit pour les personnes ayant un fort ou un faible besoin d’accomplissement, nous

remarquons que l’ensemble des participants a une satisfaction au travail de niveau moyen

ou fort. Nous ne pouvons donc pas affirmer que la variation du Degré potentiel de

motivation lié aux tâches qu’un emploi peut offrir a un impact direct sur la satisfaction au

travail des participants de cette recherche.

En approfondissant la partie du tableau qui traite des participants ayant un fort besoin

d’accomplissement, nous nous attendions à observer une situation de congruence entre le

besoin d’accomplissement, le Degré potentiel de motivation lié aux tâches, la satisfaction et

la performance. Toutefois, uniquement 3 participants sur 7, soit 43 % font état de cette

situation de congruence parfaite. Si nous ne considérons que les participants ayant cumulés

une année et plus d’ancienneté, ce pourcentage passe à 60 %, soit 3 participants sur 5.

Si nous revenons à l’ensemble des participants ayant un fort besoin d’accomplissement,

sans porter attention à l’ancienneté, le participant P4 se trouve dans une situation plus ou

moins congruente tandis que les participants P2 et P13 démontrent une situation

d’incongruité.

La littérature stipule que chez les individus ayant un fort besoin d’accomplissement, plus le

Degré potentiel de motivation lié aux tâches est élevé, plus la motivation et la performance

au travail sont grandes. Il existe ainsi une forte relation positive. Chez l’individu possédant

un faible besoin d’accomplissement, la relation positive est davantage modérée (Hackman

et Oldham, 1976). Voyons ce que la partie du tableau concernant ces individus nous révèle.

19

Nous observons que les résultats obtenus pour un seul participant, soit 16 % de cette

catégorie, représente une situation de congruence parfaite. Si nous ne considérons que les

participants ayant cumulé une année et plus d’ancienneté, ce pourcentage est à 0 %. Peu

importe l’ancienneté du participant, aucune relation significative ne se manifeste entre le

Degré potentiel de motivation et la performance de l’individu au travail.

Même si pour la majorité de ces participants le Degré potentiel de motivation lié aux tâches

est inférieur à la moyenne, ils n’attribuent pas nécessairement leur plus faible performance

aux caractéristiques de leurs tâches, mais davantage au fait que certaines de leurs

compétences sont non utilisées, au désir de mieux connaître leur domaine et la culture

d’entreprise et finalement, au manque d’expérience dans la tâche.

Si nous considérons l’ensemble du tableau, il est intéressant de noter que 86 % des

participants ayant un fort besoin d’accomplissement se définissent comme ayant une forte

performance tandis que seulement 33 % des participants ayant un faible besoin

d’accomplissement se définissent de la sorte.

À la lueur des résultats présentés, nous pouvons conclure qu’au sein de cette équipe de

professionnel, il existe une relation positive entre le besoin d’accomplissement, le Degré

potentiel de motivation lié aux tâches et la performance au travail. Une situation de

congruence est ainsi observée.

20

Discussion des résultats

Limites de l’étude

La principale limite de cette recherche consiste en la petite taille de l’échantillon (17

personnes). Au départ, le groupe devait comporter 40 individus. Ce bassin de personnes

aurait permis d’obtenir une plus grande différence de scores entre le groupe des personnes

ayant un fort besoin d’accomplissement et le groupe des individus ayant un faible besoin

d’accomplissement. Des tendances auraient peut-être pu être davantage observées. Tous les

participants de l’étude ont répondu à chacune des questions du questionnaire et de

l’entrevue, aucun d’entre d’eux n’a donc été rejeté pour cette raison.

Vingt pourcent des participants affirment ne pas avoir bien saisi le sens des énoncés du JDS

concernant le feedback provenant du travail et croient fortement que les indicateurs ne

correspondent pas à la réalité. La compréhension des différents facteurs-clés analysés n’est

donc pas uniforme. Lee-Ross (1993) a identifié cette même lacune lors d’une étude ayant

pour but d’expliquer l’effet du style de management d’un gestionnaire sur les perceptions

qu’ont les employés de leur travail.

Lors du déroulement de la collecte de données, l’ensemble des consignes a été respecté par

les participants. Toutefois, quelques éléments seraient à corriger si l’étude était à refaire.

Au moment de remplir le questionnaire, les participants étaient assis l’un à côté de l’autre.

La proximité faisait en sorte qu’il était possible de lire les réponses de son voisin. Ce fait a

eu pour conséquence de gêner certains participants et, peut-être, d’influencer le choix des

réponses.

D’autre part, les résultats du questionnaire ont été transmis aux participants avant

l’entrevue individuelle. Le questionnaire et l’entrevue traitent des mêmes notions. Le désir

d’être cohérent a peut-être influencé certaines réponses des participants puisqu’ils avaient

les résultats du questionnaire devant les yeux lors de l’entrevue. Les résultats auraient du

être transmis à la fin de l’entrevue.

21

À l’exception de la taille de l’échantillon, les lacunes identifiées sont mineures. La limite

concernant l’échantillon a pour effet que l’hypothèse confirmée par l’analyse des résultats

est vérifiée uniquement pour cette équipe d’individu. Les généralisations sont impossibles à

effectuer.

La discussion des résultats

L’analyse des résultats a permis de conclure qu’au sein de ce groupe de participants, il

existe une relation positive entre le besoin d’accomplissement, le Degré potentiel de

motivation lié aux tâches et la performance au travail. Cette conclusion va dans le même

sens que les écrits d’Hackman et Oldham (1976).

Tout comme l’étude de Iaffaldano et Muchinsky (1985), la présente recherche n’a pas

réussi à démontrer un lien significatif entre la satisfaction au travail et la performance au

travail. Ces auteurs n’avaient obtenu qu’une faible corrélation de 0,17. Dans l’échantillon

analysé, tous les employés se disent très satisfaits ou plus ou moins satisfaits.

Actuellement, les emplois au sein de cette division de l’organisation sont propices à

l’épanouissement des individus ayant un fort besoin d’accomplissement, puisqu’ils

rassemblent un grand nombre de caractéristiques recherchées par ces individus.

Premièrement, le Degré potentiel de motivation lié aux tâches pour l’ensemble des

participants est de 168, ce qui est légèrement supérieur à la norme pour des professionnels.

Deuxièmement, les postes de cette direction étant de niveau 9 ou 10, cette classification

indique que ces emplois possèdent un niveau de complexité des tâches assez élevé.

Troisièmement, presqu’à l’unanimité, les participants mentionnent que l’autonomie occupe

une place importante dans l’exécution de leur travail.

Toutefois, les feedbacks provenant du travail et du supérieur ou des collègues pourraient

être davantage présents.

22

La variété des tâches utilisées semble très importante pour les individus ayant un fort

besoin d’accomplissement de cette direction. L’indicateur généré par le JDS est légèrement

supérieur à la norme pour des professionnels, mais l’information qualitative recueillie met

en relief leur désir d’en avoir encore davantage. De plus, deux des énoncés se rattachant à

ce facteur-clé ont été classés zones d’améliorations corporatives et zones d’améliorations

incontournables des unités administratives dans l’Étude sur la satisfaction et la mobilisation

de personnel – 2004 effectuée par l’employeur. Les employés sont donc insatisfaits de la

variété des tâches utilisées actuellement et accordent une grande importance à ce facteur-

clé.

McClelland (1976 et 1987) stipule que les personnes possédant un fort besoin

d’accomplissement présentent une meilleure performance ainsi qu’une meilleure

progression dans une tâche complexe qu’une personne possédant un faible besoin

d’accomplissement. Effectivement, la présente étude démontre que 86 % (6 sur 7) des

participants ayant un fort besoin d’accomplissement se considère performant au travail

contrairement à 33 % (2 sur 6) pour les participants ayant un faible besoin

d’accomplissement.

L’analyse des données n’a démontré aucune différence marquante entre les indicateurs

regroupant l’ensemble des participants et les indicateurs regroupant les participants ayant

une année et plus d’ancienneté. Ce fait est surprenant car certaines réponses recueillies lors

des entrevues individuelles laissaient entrevoir de grandes variances dans l’interprétation

des questions.

23

Conclusions de l’étude

Tel que mentionné précédemment, aucune généralisation des résultats de cette étude à

d’autres personnes ou à d’autres contextes n’est possible en raison de la petite taille de

l’échantillon. Par contre, l’utilité immédiate de la recherche est de doter les gestionnaires

d’un cadre conceptuel leur permettant d’analyser et de comprendre la motivation

intrinsèque de leurs employés. De plus, cette méthodologie apporte beaucoup d’information

qualitative. Elle approfondie la relation entre la performance et chacun des facteurs-clés, et

permet d’identifier les éléments sur lesquels les employés se basent pour évaluer leur

performance ainsi que leur satisfaction au travail.

L’utilité de cette recherche réside également dans la méthodologie développée. Afin de

confirmer l’hypothèse de recherche, trois objectifs avaient été fixés et les trois ont été

atteints. Il s’agissait de développer une méthodologie, de l’appliquer à un échantillon ciblé

et d’obtenir la perception des employés sur les caractéristiques de leur emploi.

Il serait très pertinent de reprendre cette étude en augmentant considérablement la taille de

l’échantillon. Le cas échéant, la première partie de la méthodologie serait parfaite, puisque

les outils utilisés (Personality Research Form et le JDS) ont à l’origine été développés pour

des échantillons de grande taille. Un échantillon de grande taille permettrait de mieux

classer les personnes selon les trois catégories suivantes : faible besoin d’accomplissement,

moyen besoin d’accomplissement et fort besoin d’accomplissement. La seconde étape de la

méthodologie, soit l’entrevue individuelle, demeure une source très importante

d’information. Il serait important de tenter de rencontrer individuellement le plus grand

nombre de participants. Advenant le cas où il serait impossible de rencontrer tous les

participants, les questions de l’entrevue individuelle traitant de la performance et de la

satisfaction au travail devraient être ajoutées au questionnaire de la première étape de la

méthodologie. Ce changement est nécessaire afin d’obtenir de l’information sur chacune

des variables de la problématique. Uniquement les participants ayant cumulé plus d’une

année d’ancienneté dans leur poste devraient être retenus pour l’étude.

24

Plusieurs faits saillants découlent de cette recherche. Premièrement, l’étude a permis de

constater qu’au sein de cette équipe de professionnel, une situation de congruence positive

est observée entre le besoin d’accomplissement, le Degré potentiel de motivation lié aux

tâches et la performance au travail. La satisfaction au travail n’a pu être considérée comme

variable influençant la performance, puisqu’elle s’est avérée élevée pour l’ensemble des

participants. Deuxièmement, la variété des tâches utilisées est le facteur-clé qui devrait être

considéré comme « zone d’amélioration » par les dirigeants de la division analysée.

Malgré le fait que ce facteur obtienne un bon indicateur pour l’ensemble des participants,

ces derniers en demandent davantage. Troisièmement, il a été surprenant d’observer que la

variable de l’ancienneté n’a pas influencé les résultats de cette étude.

Finalement, la méthodologie développée est un apport considérable à l’étude de la

motivation interne des individus et plus précisément du besoin d’accomplissement de soi.

Des recherches de plus grandes envergures et appliquées à d’autres milieux de travail

permettraient d’approfondir cette dimension si importante de l’être humain.

25

RÉFÉRENCES

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28

Figure 1

Modèle des caractéristiques de l’emploi reliées à la motivation au travail

Source : Traduction libre de CUMMINGS, Thomas G. and Christopher G. Worley. Organization

Development and Change, seventh edition, South-Western College Publishing, United States of

America, p. 346, 2001.

Résultats

individuels

Stades psychologiques

critiques

• Sentiment d’utilité

• Sentiment de responsabilité

• Connaissance des résultats

Cinq facteurs-clés

• Variété des habiletés utilisées

• Identité de la tâche • Importance de la

tâche

• Autonomie

• Feedback provenant du travail lui-même

• Grande motivation interne

• Performance au

travail de haute qualité

• Satisfaction au

travail • Faible taux

d’absentéisme et de rotation du personnel

Différences individuelles - Connaissances et habiletés de chacun -

- Environnement de travail - - Présence plus ou moins élevée du besoin d’accomplissement -

29

Tableau 1

Portrait de l’ensemble des variables

Participants ayant un « fort » besoin d’accomplissement

Participants Ancienneté Degré potentiel

de motivation

Satisfaction Performance

P2 A+ + + -

P7 A+ + + +

P6 A+ + + +

P14 A+ +/- +/- +

P16 A+ + + +

P4 A- - +/- +

P13 A- - + +

Participants ayant un besoin d’accomplissement « modéré »

Participants Ancienneté Degré potentiel

de motivation

Satisfaction Performance

P1 A+ - + +/-

P15 A+ - +/- +

P10 A- - +/- +/-

Participants ayant un « faible » besoin d’accomplissement

Participants Ancienneté Degré potentiel

de motivation

Satisfaction Performance

P12 A+ + + +/-

P3 A+ - + +/-

P17 A+ - + +

P11 A- + + +

P5 A- - +/- -

P8 A- - +/- +/-

30

Annexe 1

Explications du tableau 1

Les participants ayant une ancienneté d’une année ou plus se sont vus attribués le

symbole « A+ », tandis que ceux ayant moins d’une année d’expérience sont identifiés

avec le symbole « A- » .

Pour ce qui est du Degré potentiel de motivation lié aux tâches, la moyenne de

l’ensemble du groupe est de 168. Les individus ayant obtenu un indicateur plus élevé que

la moyenne obtiennent un « + » et ceux ayant obtenu un score inférieur obtiennent un « -

». Un participant s’est vu attribuer le symbole « +/- » car son indicateur était à moins de

cinq points de la moyenne.

L’indice de satisfaction peut varier entre 1 et 7. La moyenne étant de 5,6, l’indicateur est

divisé en trois groupes. Avoir obtenu 5,5 et plus représente une satisfaction forte et est

figuré par « + », avoir obtenu entre 4,0 et 5,4 est égal à une satisfaction moyenne et est

symbolisé par « +/- » et finalement, avoir obtenu 3,9 et moins représente une satisfaction

faible mais aucun participant n’a obtenu un indicateur dans cette catégorie.

L’indicateur de performance ne peut posséder les mêmes catégories que l’indicateur de la

satisfaction au travail, car la question 2 de l’entrevue individuelle, visant à placer sur une

échelle de 1 à 7 la performance individuelle actuelle par rapport à celle des collègues, a

eu pour effet de diminuer fortement cet indicateur. En effet, la majorité des participants

considère qu’il y a des individus plus performants sur certains volets de leur travail tandis

que d’autres performent davantage sur d’autres volets. Ainsi, 5,0 et plus représente une

forte performance et est représenté par « + », entre 4,0 et 4,9 est égal à une performance

moyenne et est symbolisé par « +/- » ; finalement, 3,9 et moins représente une faible

performance et est représenté par « - ».

La zone grise met en évidence les participants qui obtiennent des résultats allant dans le

sens de l’hypothèse et présentant une situation de congruence.