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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO *********************
DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE
********************* MENTION GESTION
********************* PARCOURS : FINANCE ET
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
*********************
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
MASTER EN SCIENCES DE GESTION
Présenté par :
RABARISAONA Haingo Iharimamy Malalatiana
Sous l’encadrement de:
MonsieurRANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa,
Maître de Conférences, Enseignant chercheur au Département Gestion de l’Université
d’Antananarivo
Année Universitaire : 2014-2015
Session : 06 Juillet2016
OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE
CAS DES SOCIETES PRESTATAIRES DE SERVICE
DANS LA VILLE D’ANTANANARIVO
UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO *********************
DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE
********************* MENTION GESTION
********************* PARCOURS : FINANCE ET
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
*********************
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE
MASTER EN SCIENCES DE GESTION
Présenté par :
RABARISAONA HaingoIharimamyMalalatiana
Sous l’encadrement de:
MonsieurRANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa,
Maître de Conférences, Enseignant chercheur au Département Gestion de l’Université
d’Antananarivo
Année Universitaire : 2014-2015
Session : 06 Juillet2016
OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE
CAS DES SOCIETES PRESTATAIRES DE SERVICE
DANS LA VILLE D’ANTANANARIVO
i
REMERCIEMENTS
Nous tenons à remercier vivement tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce
mémoire. En premier lieu, l’ETERNEL tout puissant qui nous a donné la force et la
bénédiction. Nous tenons à témoigner également toutes nos reconnaissances à :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand, Professeur titulaire et Président de
l’Université d’Antananarivo, de nous avoir accueilli parmi ces étudiants durant ces cinq
années ;
Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de Conférences et Doyen de
domaine des sciences de la société, de nous avoir donné l’opportunité de poursuivre nos
études dans la faculté ;
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences et
Chef de Mention de domaine des sciences de la société, de nous avoir permis d’acquérir les
connaissances, et expériences enrichissantes dans le département Gestion ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherche en Gestion, pour les documentations qui nous sont allouées pour la
recherche et la réalisation de ce mémoire ;
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, Enseignant Chercheur, notre
encadreur pédagogique qui a fait preuve de beaucoup de patience et de sollicitude mais aussi
de conseil et d’orientation sur la rédaction durant toute la période d’élaboration de cet
ouvrage ;
Les membres de jury qui ont accepté de siéger pour juger ce travail ;
Tous les enseignants au sein du département gestion qui nous ont enseigné qui, par
leurs compétences, leur vision et leur intelligence, nous ont stimulés et soutenus dans la
poursuite de nos études ;
Enfin, nous ne pourrions terminer cette page sans une pensée toute particulière pour
nos parents, famille toute entière et amis qui nous ont soutenu et encouragé nécessairement à
l’accomplissement de nos études jusqu’à ce stade.
ii
AVANT PROPOS
Dans le cadre de notre formation professionnelle en Gestion d’entreprise au sein du
Mention Gestion du domaine Sciences de la société à l’Université d’Antananarivo ; nous
sommes tenus de présenter un mémoire, résultat d’une recherche personnelle et reflet de
l’aptitude à mettre en pratique les acquis théoriques.
En effet, le but est l’obtention du diplôme Master 2 en Gestion – option Finance et
Gouvernance d’entreprise. Pour se faire, nous avons choisi comme thème « Optimisation de
la gestion de trésorerie des Sociétés Prestataires de Service, cas des SPS dans la ville
d’Antananarivo ».
Ainsi, pour mener à bien le travail, notre méthode s’est basée d’une part sur des écrits
théoriques, nous avons accédé aux principales publications existantes : rapports, thèses et
ainsi que des ouvrages publiés. Et d’autre part, une descente auprès des SPS Malgaches nous
permet d’affronter les réalités existantes. Cette descente nous permet également d’aller au-
delà des simples connaissances théoriques.
iii
RESUME
Le fonctionnement adéquat de l’entreprise requiert l’existence d’un excédent de ses
ressources stables par rapport à ses emplois stables, appelé Fonds de Roulement. En effet, les
décalages temporels entre flux de produits et de charges, et les flux d’encaissements et de
décaissements conduisent à l’apparition d’un besoin, dit Besoin en Fonds de Roulement. Ce
besoin s’exprime par la nécessité de renouveler un stock, d’honorer une échéance. Ainsi, le
Fonds de Roulement est destiné à financer le besoin en Fonds de Roulement. En outre, la
trésorerie est la différence entre le Fonds de Roulement de l’entreprise et son Besoin en Fonds
de Roulement. Elle permet de faire face à ses échéances, de régler ses dépenses courantes et
de faire des placements éventuels. L’insuffisance ou le déficit de trésorerie pourrait donc
avoir un impact négatif très important sur l’activité. En effet, une telle situation pourrait
conduire à l’incapacité de faire face aux échéances et surtout de faire fonctionner l’entreprise.
Le constat des différents problèmes au niveau de la gestion de trésorerie nous a
conduit à un analyse plus accentuée sur la méthode de travail en matière de la gestion de
trésorerie, du fait que ces derniers engendre la perte de revenu, la liquidité, la cessation de
paiement de l’entreprise et enfin la performance de celle-ci sera mise en question. L’objet de
l’étude serait donc d’optimiser les flux monétaires de la société car il en vaut mieux de
considérer la trésorerie comme saine, lorsque son solde est centré sur zéro. Ainsi, l’entreprise
ne se connaitra pas de découverts ni de trésorerie perpétuellement excédentaire qui entraine
un manque à gagner.
Ainsi, pour mener à bien notre étude, nous avons adopté une démarche claire et
hiérarchisée, dont le plan suivi pour la rédaction sera le plan IMMRED, d’où nous allons voir
trois grandes parties à savoir les Matériels et Méthodes, les Résultats et enfin les Discussions
et les Recommandations. Dans la première partie « Matériels et Méthodes », nous trouverons
le cadrage théorique et la présentation de la zone d’étude. La deuxième partie « Résultats »
englobera les vérifications des hypothèses. Finalement dans la troisième chapitre
« Discussions et Recommandations », nous ferons les évaluations et discussions à l’aide d’un
logiciel sphinx et la méthode statistique.
Mots clés : Situation financière, Liquidité, Gestion de trésorerie, Equilibre financier,
Prévision, Solvabilité
iv
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ………………………………………………………………………i
AVANT PROPOS ……………………………………………………………………........ii
RESUME…………………………………………………………………………………..iii
SOMMAIRE………………………………………………………………………………...v
GLOSSAIRE……………………………………………………………………………….vi
LISTE DES ABREVIATIONS …………………………………………………………..vii
LISTE DES TABLEAUX………………………………………………………………..viii
LISTE DES FIGURES……………………………………………………………………...x
INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………. 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES …………………………………… 6 Section 1 : Matériels ……………………………………………… 7
Section 2 : Méthodologies de recherche ……………………………………………… 15
CHAPITRE II : RESULTATS ……………………………………………… 21 Section 1 : Présentation des résultats suivant les hypothèses de travail ………………….. 22
Section 2 : Présentation des résultats selon la méthode d’analyse : coefficient de relation… 34 CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS …………………….. 38 Section 1 : Discussions ……………………………………………… 39
Section 2 : Recommandations ……………………………………………… 45
CONCLUSION GENERALE ……………………………………………… 51 BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………….XI ANNEXE……………………………………………………………………………………XII TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………XX
v
GLOSSAIRE
« Contraintes » : C’est l’ensemble des facteurs physique, moral, financier et
contextuel limitant l’accomplissement d’un fait ou la bonne exécution d’une opération
précise.
« Consignation » : C’est l’action de représenter un armateur dans l’exécution de
toutes les opérations nécessaires pour l’escale d’un navire.
« Déficit » : C’est une situation de déséquilibre se traduisant par un manque ou
insuffisance de recettes par rapport aux dépenses.
« Flux » : C’est la somme des échanges effectués par divers agents économiques,
caractérisé par les entrés et les sorties de fonds.
« Création de valeur » : C’est l’action et le premier objectif de toute entreprise
consistant à produire et à générer des profits par ses activités.
« Liquidité » : C’est la capacité pour un actif d’être mobilisé et réalisé à vue et aussi
l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses engagements en mobilisant ses avoirs disponibles.
« Optimisation » : C’est le fait de donner le meilleur rendement possible.
« Rentabilité » : Signifie la capacité d’un capital placé ou investi à procurer des
revenus exprimés en termes financiers.
« Solvabilité » : C’est l’aptitude de l’entreprise à faire face et honorer ses
engagements en cas d’arrêt de son activité et de liquidation.
« Transit » : Signifie l’action de faire traverser des marchandises d’un pays, au cours
d’un voyage et d’un transport vers d’autre pays.
vi
LISTE DES ABREVIATIONS
Abréviations Développement
ACE Actifs Courants d’Exploitation
ACHE Actifs Courants Hors Exploitation
ARO Assurances Réassurances Omnibranches
AT Actifs de Trésorerie
AUXIMAD Auxiliaire Maritime de Madagascar
BFR Besoin en Fonds de Roulement
BFRE Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
EBE Excédent Brut d’Exploitation
FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
Fi Fréquence
FR Fonds de Roulement
j jour
INSTAT I Statistique
PCE Passifs Courants d’Exploitation
PCHE Passifs Courants Hors Exploitation
PT Passifs de Trésorerie
R Ratio
RAF Ratio d’Autonomie Financière
RLG Ratio de Liquidité Générale
SA Société Anonyme
SARL Société à Responsabilité Limité
SAMA Société d’Acconage et de Manutention d’Antalaha
SPS Société Prestataire de Services
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TN Trésorerie Nette
V Variable
vii
LISTE DES TABLEAUX
N° Titre Source Page
1 Répartition des SPS selon les
fonctions de trésorerie
Enquête personnelle auprès de 12
SPC, Avril 2016 22
2 Nombre des SPS faisant le
processus d’encaissement
Travail personnel appuyé des
résultats d’enquêtes, Avril 2016
23
3 Nombre des SPS faisant le
processus de décaissement
Travail personnel appuyé des
résultats d’enquêtes, Avril 2016
25
4 Outil de prévision utilisé par les
SPS
Investigation personnelle, Avril
2016
26
5 Méthode de l vérification de la
réalisation des prévisions
Travail personnel appuyé des
résultats d’enquêtes, Avril 2016 26
6 Période d’analyse de la réalisation
des prévisions
Enquête personnelle auprès de 12
SPC, Avril 2016 27
7 Calcul du FR (en Ariary)
Investigation personnelle, Avril
2016
XX
8 Calcul des ratios du FR
(en Ariary)
Investigation personnelle, Avril
2016
XX
9 Calcul du BFR (en Ariary)
Investigation personnelle, Avril
2016
XXI
10 Calcul du poids du BFR
(en Ariary)
Investigation personnelle, Avril
2016
XXI
11
Calcul de la trésorerie nette
(en Ariary)
Investigation personnelle, Avril
2016 XXI
viii
12 Calcul du ratio de liquidité
générale
Investigation personnelle, Avril
2016 XXI
13 Calcul du ratio d’autonomie
financière
Investigation personnelle, Avril
2016 XXII
14 Ratio des crédits clients
Investigation personnelle, Avril
2016 XXII
15 Ratio des crédits fournisseurs Investigation personnelle, Avril
2016 XXII
16 Nombre d’entreprises encourues
par des risques
Travail personnel appuyé des
résultats de l’enquête, Avril 2016 34
17 Résultat d’enquête sur
l’optimisation de la trésorerie
Travail personnel appuyé des
résultats de l’enquête, Mai 2016 35
18 Corrélation entre le résultat de
trésorerie et les agrégats financiers
Travail personnel appuyé des
résultats de l’enquête, Mai 2016 36
19 Corrélation entre la trésorerie et la
gestion des risques
Travail personnel appuyé des
résultats de l’enquête, Mai 2016 37
ix
LISTE DES FIGURES
N° Titre Source Page
1 Modélisation des variables Investigation personnelle, Avril 2016 13
2 Processus d’encaissement Investigation personnelle, Mai 2016 23
3 Processus de décaissement Investigation personnelle, Mai 2016 24
4 Evolution de Trésorerie nette Investigation personnelle, Mai 2016 30
5
Corrélation entre le résultat de
trésorerie et les agrégats
financiers
Investigation personnelle, Mai 2016 36
6 Corrélation entre la trésorerie et
la gestion des risques Investigation personnelle, Mai 2016 37
1
INTRODUCTION GENERALE
Pendant plus de deux ans, notre pays a vécu dans la reforme à tous les niveaux, et sous
toutes ses formes, laquelle de plus a provoqué différents types de changement surtout aux
entreprises. Actuellement, la reforme persiste encore. L’entreprise décide d’élargir ses
activités en vue de l’augmentation d’un profit et des salaires.
En outre, la situation de chaque entreprise, et toute autre entité est un indicateur de
mesure de l’économie de la nation. Chaque entité économique est alors confrontée à des
contraintes diverses pour la contribution de l’économie du pays et aussi un avenir au
développement de ses activités. Par ailleurs pour les sociétés prestataires de service qui est un
secteur en pleine expansion, l’horizon concurrentiel est encore très vaste vu le nombre des
sociétés. En effet, les sociétés se doivent de revoir, de réorganiser et d’améliorer son système
pour répondre aux exigences du métier en revoyant sa politique de gestion telle que la gestion
de la trésorerie.
Dans les pays développés comme dans les pays du tiers monde, la fonction première
de l’entreprise est de produire un excédent de trésorerie, qui sera investi avec un plus grand
profit dans le développement des activités ou une autre entreprise. Ainsi, les entreprises
cherchent la réalisation d’un objectif premier qui est la maximisation de la richesse. Et cette
richesse est obtenue grâce à un principe nommé « la création de valeur » qui s’obtient lorsque
le produit d’exploitation surpasse les charges. Malheureusement, ces entreprises se heurtent
les plus souvent à des problèmes d’exploitation. Elles n’arrivent donc plus à répondre aux
besoins de leurs charges, ce qui creuse un déficit à l’entreprise.
En effet, la gestion de trésorerie est l’ensemble des choix et des procédés qui
permettent de garantir la solvabilité d’une entreprise tout en optimisant l’ensemble des
produits et frais financiers 1. Elle consiste d’un côté à gérer les instruments de paiement et de
financement, et d’autre côté à informer les gestionnaires des conséquences de leurs décisions
sur la trésorerie.
La trésorerie d’une entreprise est analysée comme l’ensemble de ses possibilités de
paiement considéré par rapport à l’ensemble des engagements qu’elle a contractés. La
situation de trésorerie découle des conditions dans lesquelles les disponibilités se présentent
les unes par rapport aux autres dans le temps.
1 Cours gestion de trésorerie, (2013), L3, Université d’Antananarivo.
2
La gestion de trésorerie occupe une place décisive au sein de la fonction financière
d’une entreprise. Elle veille à ce qu’aucune forme de capitaux dont dispose l’entreprise ne soit
mal utilisée et à conduire à une gestion équilibrée, c’est-à-dire, gérer l’insuffisance et gérer
l’excédent. La gestion de trésorerie tend actuellement à se focaliser sur l’amélioration des
processus de transferts financiers et sur le développement du système d’information
permettant de suivre en temps réel l’évolution de l’ensemble des paramètres à l’entreprise et
d’établir les connections adéquates avec les marchés financiers.
Nombreux sont les objectifs de la gestion de trésorerie, mais les trois (03) principaux
objectifs d’une bonne gestion de trésorerie sont : assurer la liquidité de l’entreprise et prévenir
le risque de cessation de paiement ; réduire les frais financiers et le coût des services
bancaires ; et regrouper des partenaires bancaires.
Chaque année des milliers d’entreprises sont confrontées à des difficultés de
trésorerie. Les difficultés que connaissent les entreprises tiennent à l’évolution que
connaissent les économies modernes 2. Mais ne peut-on également supposer que la gestion de
la trésorerie nécessite une plus grande rigueur sur le plan pratique et une nouvelle approche
sur le plan théorique ? En effet, la conjoncture économique, pendant un long moment, avait
rendu facile le paiement des dettes et le remboursement des prêts par les entreprises qui
avaient su s’endetter.
Or, depuis vingt ans les problèmes de trésorerie3 constituent un des goulots
d’étranglement de l’activité des entreprises. Le nombre de celles qui se heurtent « au mur
d’argent » ne cesse d’augmenter. Ainsi, la problématique qui se pose à la question :
« Comment optimiser la gestion de trésorerie d’une entreprise? »
Pour pouvoir résoudre cette problématique, nous estimons qu’il est utile de se référer
aux questions de recherche suivantes : Quel est l’objectif de la gestion de trésorerie ? Quels
sont les méthodes adaptées pour optimiser la gestion de trésorerie ? Quels sont les étapes de
l’optimisation ?
De ce fait, la gestion de trésorerie est primordiale, pour une entité, car son activité lui
met en permanence en face de risques faisant l’objet d’ensuivi et de contrôle continu. C’est
Pourquoi nous avons choisi le thème : «OPTIMISATION DE LA GESTION DE
TRESORERIE » CAS DES SOCIETES PRESTATAIRES DE SERVICE.
2 Annie Bellier DELIENNE, (2012), « La gestion de trésorerie », 3ème éd., p.206.
3 Claude JUHEL, (1978), « La gestion optimale de la trésorerie des entreprises », p.21.
3
La gestion optimale de la trésorerie consiste à la prévision, au contrôle et maîtrise de
la dimension et la date des exigibilités et celles des disponibilités spontanées résultant du
fonctionnement de l’entreprise et, à la procuration en temps voulu et au moindre coût des
disponibilités complémentaires. Ces derniers sont éventuellement nécessaires. En d’autre
terme, la gestion optimale de la trésorerie a pour objectif d’assurer la liquidité de la firme au
moindre coût.
Nombreux sont les moyens pour optimiser la gestion de trésorerie d’une entreprise
comme : accourcir autant que possible les délais de paiement des clients et négocier des délais
optimaux avec les fournisseurs ainsi que des escomptes éventuels en cas de paiement au
comptant, évaluer en permanence la solvabilité des client, veiller à une rotation optimale des
stocks, vendre les actifs qui ne sont pas nécessaires à la gestion de l’entreprise, optimiser la
rentabilité de l’entreprise (en améliorant les ratios produits nets-chiffre d’affaires, produits
nets-total des actifs ; produits nets-fonds propres), rechercher de bonnes formules combinées
de financement, prévoir un autofinancement dans la stratégie et la planification financière de
l’entreprise.
Notre étude s’est portée sur l’optimisation de la gestion de la trésorerie car c’est un
instrument dynamique et indispensable à la gestion figuratif de toute entreprise par les
renseignements qu’elle est susceptible de fournir. Constatant aussi les failles sur le plan
financier de l’entreprise à coté de sa place sur le développement du pays, nous jugeons
important d’apprécier sa situation actuelle afin d’apporter des recommandations.
De plus, à partir de ce thème nous avons l’occasion propice d’approfondir notre étude
et la pratique de la gestion de trésorerie d’une entreprise qui est un outil nécessaire à sa
pérennité. Ainsi, l’intérêt du thème est surtout que c’est à partir de notre étude que la société
peut prévoir ses besoins et ses insuffisances de trésorerie, ainsi qu’une identification des
moyens de financements correspondants.
L’objectif global de cette étude est donc d’optimiser de la gestion de trésorerie de
l’entreprise afin de réduire tous les risques financiers. Cet objectif global est décliné en
deux objectifs spécifiques dont le premier consiste à assurer la liquidité de l’entreprise et le
deuxième est de bien gérer les différents risques.
A l’issu de ces objectifs spécifiques, deux hypothèses sont formulés. L’hypothèse est
une proposition de réponse à une question posée. La première est en relation avec le premier
objectif spécifique : la gestion de trésorerie assure la liquidité d’une entreprise. La
4
deuxième est en relation avec le deuxième objectif spécifique : la gestion des différents
risques liées à la gestion de la trésorerie constitue une des méthodes d’optimisation
conduisant à une bonne gestion de trésorerie.
En émettant nos hypothèses, nous nous attendons aux résultats suivants : d’une part,
l’optimisation de trésorerie permettra aux sociétés de disposer des moyens de financement
nécessaire à son exploitation et son développement, d’augmenter le fonds de roulement net
global et de réduire les besoins en fonds de roulement ; et d’autre part, elle permettra aux
sociétés à la détermination des contraintes liées à la trésorerie.
Après avoir étudié le cadre théorique concernant l’optimisation de la gestion de
trésorerie, nous avons les tester dans des Organisations. Dans ce mémoire, notre terrain de
recherche est dans le groupe des sociétés prestataires de service appartenant dans la catégorie
grande et moyenne SA (Société Anonyme) et SARL (Société à Responsabilité Limité).
Ces entreprises appartiennent dans le secteur tertiaire. Ainsi, ce mémoire est une étude de cas
des douze entreprises situant dans la ville d’Antananarivo.
Notre étude est traitée par la méthode FFOM (Force Faiblesse Opportunités et
Menace), qui est orientée par des variables selon les deux hypothèses citées ci-dessus.
L’analyse porte essentiellement sur les hypothèses à vérifier de façon à ce qu’on puisse les
confirmer ou les infirmer.
Vu de la confidentialité de certaines pratiques dans l’entreprise, nous avons rencontré
quelques difficultés sur l’exploitation des autres informations. Certaines informations ne
doivent pas être divulguées comme toutes les informations chiffrées ; les secrets
professionnels ainsi que le respect de la confidentialité et du travail d’autrui étant la cause. De
plus, à cause du volume de leur travail, certains responsables n’ont pas pu consacres beaucoup
plus de temps pour l’entretien.
Pour le bon déroulement de l'étude, notre travail sera divisé en trois chapitres et
chacune d'eux en sections et sous sections. Le premier chapitre sera consacré aux matériels et
méthodes divisant en deux sections dont l’une concernant les matériels et l’autre les
méthodes. La première section se divise en deux sous sections. La première sous section
développe des théories concernant la gestion de trésorerie selon les auteurs célèbres dans le
domaine financier. Dans cette partie théorique, nous insisterons sur les éléments constitutifs
de la gestion de trésorerie et son optimisation: le fonds de roulement, les besoins en fonds de
5
roulement, la trésorerie et les outils de prévision. La deuxième sous section concerne la prise
de connaissance du terrain. La section deux comprend quatre sous sections dont les axes et
méthodes de recherche, la collecte de données, le traitement des données et les limites et
difficultés.
Le deuxième chapitre consiste à montrer les résultats de recherche. Elle est composée
de deux sections qui ont respectivement deux sous sections : le premier va présenter les
résultats obtenus concernant la première hypothèse. Il se divise en trois dont la première
expose les fonctions de trésorerie, la deuxième l’étude des états financiers et la troisième
prévision. La section deux s’intitule l’identification des risques liées à la gestion de
trésorerie. Il est composé de deux sous sections mettant en évidence successivement les
risques opérationnels et les risques financiers.
Le dernier chapitre sera consacré aux discussions et recommandations de notre part.
Elle se divise en deux sections. Le premier est réservé aux discussions. Il comporte dans sa
première sous section le diagnostic interne, dans sa deuxième sous section, le diagnostic
externe. La dernière section de ce travail consiste à apporter des recommandations pour aider
les dirigeants dans la façon d’optimisation de la trésorerie. Elle est formée de trois sous
sections qui exposent les solutions par rapport aux résultats attendus, solutions relatives aux
sociétés prestataires de service en général et les contraintes de mise en œuvre, dans la
première, deuxième et troisième sous section objet de cette dernière section de ce mémoire.
6
Chapitre I : MATERIELS ET METHODES
Des idées, des appréhensions naissent et germent dans l’esprit dès qu’on entend parler
l’expression « matériels et méthodes ». Cette expression est la base de toute étude. Elle met en
relief les différentes démarches à suivre et à respecter pour atteindre le but fixé. Son
application nous permettra de mieux diriger vers la recherche du résultat. Ainsi, il est
important de souligner que « matériels et méthodes » se présentent comme un outil
indispensable pour assurer le bon fonctionnement de ce mémoire. Pour notre cas, l’utilisation
d’une bonne méthodologie d’approche bien définie permettra de déployer la gestion de
trésorerie des sociétés prestataires de service. Il mettra en exergue la partie descriptive de
notre étude, une partie qui essaye de comprendre comment ? Et par quel moyen les
informations ont été traitées ? Ces questions nous serviront de guide pour arriver à la finalité.
Pour mener à bien notre étude, nous avons tranché ce chapitre en deux sections, dont la
première appelée «Matériels» est consacrée sur les approches théoriques sur l’optimisation de
la gestion de trésorerie et la présentation de la zone d’étude. La seconde section
«Méthodologie d’approche» nous exposera toutes les informations concernant les techniques
utilisées et les méthodes appliquées pour obtenir les résultats. Les limites de l’étude feront
l’objet de la dernière sous section de cette seconde section.
7
Section I : Matériels Cette section insiste davantage sur les raisons poussant à choisir notre zone d’étude
que sur les théories concernant la gestion de trésorerie. Il comprend deux sous sections dont la
première est les théories concernant la gestion de trésorerie et son optimisation et le second le
choix de la zone d’études.
1.1. Cadres théoriques
Avant d'entamer au fond du travail, c'est à dire la partie résultat, il est nécessaire de
voir les mots clés du sujet qui est l’optimisation de la gestion de trésorerie. Ces notions sont
limitées à la présentation de quelques définitions des mots clés, des éléments constitutifs ; aux
outils de prévision de la trésorerie et au choix de méthode d’optimisation.
1.1.1 Généralités sur la trésorerie
La trésorerie demeure une branche phare pour toute organisation. Sa connaissance et
sa maitrise sont donc essentiels pour cette dernière. Elle est définie comme un ensemble des
capitaux liquides dont dispose une entreprise4. L’entreprise dispose d’une certaine somme
afin de faire face au déroulement de son cycle d’exploitation. Cette notion de trésorerie
comprend simplement la trésorerie disponible comme caisse ou comptes bancaires positifs ;
ou prend également en compte les crédits bancaires à court terme mis en place.
En outre, selon Bellier DELIENNE, la trésorerie est « l’aptitude de l’entreprise à
maintenir un degré de liquidité suffisant pour assurer en permanence sa solvabilité »5. Il existe
deux (02) types d’approches6 pour l’explication la trésorerie : d’une part, l’approche par le
bilan appelé « approche statique » permettant surtout d’analyser et de justifier la position
globale de la trésorerie et ses variations en masse ; et d’autre part, l’approche par les flux
appelé « approche dynamique » permettant d’expliquer les variations de la position par
l’étude es entrées et des sorties.
1.1.1.1 L’approche par le bilan
Cette approche statique sert à l’étude des tendances lourdes ainsi que l’origine
éventuelle des difficultés de trésorerie. Elle permet de reconstituer la position globale de la
trésorerie à partir des différents postes du bilan. Elle est basée sur les comptes annuels à une
date donnée.
4 www.définition – trésorerie, 29 février 2016. 5 Annie Bellier Delienne (2012), « Gestion de trésorerie », 3 ème éd. P.6.
6 Cours Gestion de trésorerie (2013), L3 Université d’Antananarivo.
8
Dans l’étude concernant la gestion de trésorerie, il est nécessaire de faire une approche
sur le bilan fonctionnel pour répondre aux deux (02) questions suivantes : d’où est venu
l’argent ? Où est-il allé ?
Le bilan est dit fonctionnel 7, car les postes y sont classées d’après la fonction à
laquelle ils se rapportent. Les fonctions en cause sont : la fonction financement qui regroupe
les postes de capitaux propres, des dettes financières, ainsi que les amortissements, pertes de
valeurs et provisions pour charges ; la fonction investissement qui concerne les
immobilisations incorporelles, les immobilisations financières ; et la fonction exploitation qui
intéresse les autres postes du bilan.
L’analyse de ce bilan permet de développer les trois grandes masses 8 du bilan, à savoir le
Fonds de Roulement Net Global (FRNG), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et la
trésorerie (T). Ces masses représentent la structure de base de l’analyse financière répondant
au principe de l’équilibre financier.
Le Fonds de Roulement Net Global (FRNG) est défini comme l’excédent des
capitaux stables, par rapport aux emplois durables, utilisé pour financer une partie des actifs
circulants9. Il est avant tout un indicateur de l’équilibre financier général de l’entreprise. Son
augmentation accroît les disponibilités de l’entreprise. Il s’obtient par la différence entre
Les ressources stables et les emplois stables10
.
Cette différence permet de mesurer la part de ressource durable consacré au
financement de l’actif courant. Le FRNG représente alors la marge de sécurité dont dispose
l’entreprise dans son activité courante.
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est la mesure des ressources financières
qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour couvrir le besoin financier 11
. Il résulte par les
décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements et aux encaissements liés à
l’activité d’une entreprise. Il exprime à un moment donné la différence entre les postes
suivants du bilan fonctionnel qui sont stocks et en cours, créances de l’actif circulant et
dettes12
.
7 www.netprof : analyse du bilan fonctionnel, Mars 2016. 8 Cours analyse financière (2012), L2, Université d’Antananarivo. 9 Idem. 10 Annexe III. 11 Cours analyse financière (2012), L2, Université d’Antananarivo. 12Annexe III.
9
On distingue deux parties13
dans le BFR, à savoir, le Besoins en Fonds de roulement
d’Exploitation (BFRE) et le Besoin en Fonds de roulement Hors- Exploitation (BFRHE). Le
BFRE est la partie des besoins de financement du cycle d’exploitation qui n’est pas financée
par les dettes liées au cycle d’exploitation. Il représente la composante la plus importante du
BFR. Il est égal aux actifs courants d’exploitation diminués des dettes d’exploitation14
.
Tandis que, le BFRHE est la partie des besoins en fond de roulement qui n’est pas liés
directement au chiffre d’affaires. Il représente un caractère instable. Il s’obtient par la
différence entre les actifs courants hors exploitation et les dettes hors exploitation15
.
La trésorerie (T) est le solde de la situation financière globale de l’entreprise. Elle
correspond à la différence entre ses besoins et ses ressources de financement 16
. Elle permet
d’ajuster le FR au BFR. En d’autre terme, elle permet d’établir l’équilibre financier entre le
FRNG et le BFR.
Si le FRNG est supérieur au BFR, il existe un montant trop élevé du FRNG. Donc,
l’entreprise a une trésorerie positive. Par contre, si le FRNG est inférieur au BFR, l’entreprise
doit se procurer des fonds comme des escomptes ou des découverts bancaires pour subvenir à
son exploitation. L’entreprise a une trésorerie négative. Ainsi, la trésorerie exprime le surplus
ou l’insuffisance de marge de la sécurité financière après le financement du BFR. Si la
trésorerie reste positive après le règlement des dettes, l’équilibre financier et fonctionnel est
respecté17
.
1.1.1.2 L’approche par les flux
Cette seconde approche est dynamique qui a pour but de donner les étapes de
l’évolution de la trésorerie. Les encaissements et les décaissements sont les éléments
constitutifs de la variation de trésorerie. Ils s’obtiennent à partir des bilans et comptes de
résultats prévisionnels ainsi qu’à partir d’informations qui devront être trouvées dans un
budget. Cette approche permettra d’obtenir un budget mensuel18
.
13 Cours Analyse financière, 201, L2, Université d’Antananarivo. 14 Annexe III 15 Idem 16 Idem 17 Jacques MARGUERIN, (1987), « La gestion budgétaire », 1ère éd. p.122 .
18 Cours gestion de trésorerie (2013), L3, Université d’Antananarivo.
10
Elle est un point de passage pour atteindre la position au jour le jour. Elle oblige de
prendre en compte toutes les opérations qui vont mouvementer la trésorerie. L’entreprise est
animée par des flux de recettes et de dépenses. Ces flux sont classés en trois (03) grandes
catégories, qui sont, les flux liés aux activités d’investissement, les flux liés aux activités
financements et les flux d’exploitation qui proviennent des opérations courantes.
L’approche des flux financier permet d’analyser la variation de la trésorerie, en
étudiant les conséquences financières de décisions adaptées au niveau des politiques
d’investissement, du processus d’exploitation de des autres opérations financières. Elle sert à
détailler les mouvements de trésorerie à court terme qui influent le solde final.
1.1.2- Optimisation de la gestion de trésorerie 19
L’optimisation de la gestion de la trésorerie consiste à assurer la solvabilité de
l’entreprise au moindre coût, c’est-à-dire que l’entreprise doit être en mesure d’honorer ses
engagements financiers à tout moment, en maintenant une encaisse minimum, et de
maximiser le rendement de placement de ses excédents de trésorerie éventuels. La gestion de
trésorerie repose par conséquent sur le couple « Sécurité / Rentabilité ». Elle est l’objectif
prioritaire d’un service de trésorerie. Cette optimisation s’opère en amont de la trésorerie, en
ayant le souci permanent de gérer aux mieux les différents variables du BFR de l’entreprise et
une gestion efficace du cycle d’exploitation. Néanmoins, l’optimisation doit se réaliser en
aval, dans la mesure où l’objectif idéal à atteindre est la trésorerie zéro.
1.1.2.1- Les objectifs
Une gestion optimale de la trésorerie est une gestion qui maximise à la fois la liquidité
et la rentabilité. La gestion de la trésorerie, c’est-à-dire la liquidité de la firme, s’articule donc
autour de trois (3) actions
En premier lieu, une action conjoncturelle, dont l’objectif est la maintenance d’un
potentiel le plus proche de zéro par la maîtrise des flux d’entrée et de sortie de fonds.
En second lieu, une action structurelle, dont l’objectif est de contrôler le potentiel de
reconstitution des liquidités du patrimoine de l’entreprise par la maîtrise de la formation et de
l’affectation du flux de liquidité, par une juste valeur des besoins en fonds de roulement et
leur financement adéquat.
Enfin, une action monétaire, par la mise en place d’une protection contre la variation
du pouvoir d’achat de la monnaie et les risques financiers.
19 Kouassi ALEXIS, 2011, Mémoire/ Optimisation de la gestion de trésorerie, p.23-25.
11
1.1.2.2- Les moyens d’optimisation
L’organisation de la gestion des comptes en banque, le choix des modes de paiement,
l’arbitrage entre les modes de financement et placement, doivent faire l’objet d’une attention
de la part du trésorier et constituent les moyens d’optimisation de la trésorerie d’une
entreprise. Ainsi, les principaux moyens d’optimisation sont :
D’abord, l’équilibre entre les banques qui est une des techniques de création
d’économie sur la gestion des comptes bancaires dans le contexte où l’entreprise possède
plusieurs banques et vise à minimiser les intérêts débiteurs ;
Puis, l’utilisation des crédits à court terme constitué par l’escompte et le découvert.
Cependant, le choix entre les deux est une décision courante pour la trésorerie quand
l’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets. La comparaison entre ces deux modes de
financement est réalisée, puisque l’escompte a en théorie un coût moins élevé ;
Ensuite, l’utilisation des placements à court terme où le responsable de trésorerie doit
réaliser des arbitrages entre les modes de placement dès lors que les comptes de l’entreprise
sont excédentaire et que des profits sont possibles (achat de titre, dépôt à terme,…) ;
En plus, la sécurisation des transactions où l’entreprise doit veiller à la mise à jour
régulière des pouvoirs de signature et à la conservation pour éviter un certain nombre de
fraudes génératrice de pertes financières ;
Et enfin, la gestion des différents risques liés à la gestion de trésorerie où le trésorier
doit consacrer une partie importante de son activité à analyser et à gérer les principaux risques
qui sont le risque de défaillance des clients, le risque de change et le risque de taux d’intérêt.
1.1.2.3 Les outils de prévision de la trésorerie
La mission du trésorier est tributaire de la qualité des informations dont il peut
disposer. C’est pourquoi son premier travail consiste à élaborer des systèmes d’information et
de prévision tant à moyen terme qu’à très court terme. A moyen terme, il faut équilibrer les
grandes masses des emplois et des ressources en choisissant des formes de financements ou
d’investissements appropriés. A court terme, il faut assurer l’équilibre quotidien des
encaissements et des décaissements. En effet, la prévision de trésorerie de l’entreprise vise
deux (02) objectifs : assurer la solvabilité à court terme et optimiser le résultat opérationnel et
financier de l’entreprise. Alors, l’élaboration des prévisions est une tâche délicate mais
fondamentale, qui comprend trois ou quatre niveaux 20
: le plan financier, le budget de
20 Cours gestion de trésorerie, (2013), L3, Université d’Antananarivo.
12
trésorerie, les prévisions mensuelles / hebdomadaires et quotidiennes.
Plusieurs années à l’avance à travers le plan financier qui servira à préserver
l’équilibre du haut du bilan21
. Ce plan de financement a pour but de vérifier que le programme
d’investissement retenu pour les prochaines années pourra bien être financé en combinant :
l’autofinancement qui dépend de la rentabilité de l’exploitation, une augmentation éventuelle
du capital social par apport numéraire et des prêts à long terme. Etablir un plan de
financement, est de choisir les sources de financements à moyen et long terme les plus
favorables.
Un an à l’avance par le biais du budget de trésorerie qui est construit à partir
du budget d’investissement et des autres budgets d’exploitation dont il est étroitement
dépendant. Son rôle consiste à anticiper douze mois à l’avance les principaux encaissements
et décaissements, en distinguant les flux d’exploitation et les flux hors exploitation afin
d’étudier à l’avance les décisions telles que : retarder ou avancer un investissement, modifier
les conditions de règlement et/ou de paiement, anticiper le remboursement d’un emprunt. Le
budget de trésorerie est donc un tableau de bord prévisionnel de l’offre et de la demande de
liquidité de l’entreprise22
. Il permet aussi de vérifier globalement s’il y a cohérence entre le
fonds de roulement net global (FRNG) et le besoin en fonds de roulement (BFR).
Un mois à l’avance par la prévision décade par décade et dix (10) jours à l’avance
par la prévision jour par jour consistant à établir une prévision où les principales échéances
sont présentées avec précision. Les prévisions au jour le jour sont réalisées à l’aide d’un
document appelé « fiche de suivi de trésorerie ».
1.1.3 Modélisation théorique des variables
Cette sous section présentera l’explication des hypothèses et la traduction de ces
hypothèses en variables explicatives qui sont elles mêmes subdivisées en sous variables
explicatives et l’explication de la variable à expliquer en relation avec la gestion de trésorerie.
1.1.3.1 Explication des hypothèses
Dans notre cas, la variable à expliquer est « l’optimisation de la trésorerie » obtenu à
partir du traitement des hypothèses traduites en variables explicatives grâce à la gestion de
trésorerie. Pour ce faire, la première variable explicative sera la bonne gestion de la trésorerie
qui assure la liquidité de l’entreprise (variable 1) et la deuxième variable explicative sera la
21 Cours gestion de trésorerie, (2013), L3, Université d’Antananarivo. 22 Idem. 23 Nauno Philippe RAKOTOMIAMINA, (1983), Mémoire/Budget, outil de gestion, p.53.
13
gestion des risques liés à la trésorerie (variable 2). Les sous variables explicatives des
variables 1 et 2 seront notées respectivement par « sous variable 1 et sous variable 2 ».
1.1.3.2 Traduction des hypothèses en variable
Ci après les différents termes dont nous avons besoins pour notre étude.
La variable à expliquer est l’optimisation de la gestion de trésorerie obtenu à partir du
traitement des hypothèses en variables explicative et des sous variables explicatives ci-dessus.
Les variables explicatives sont les variables traduites de l’hypothèse qui regroupent les sous
variables en deux grandes parties dont la variable 1 est la bonne gestion de la trésorerie qui
assure la liquidité de l’entreprise et la variable 2 qui est la gestion des risques liés à la
trésorerie.
Les sous variables explicatives sont les sous variables qui vont servir d’explication à la
variable à expliquer. Les « sous variables explicatives » de la variable 1 sont composés de la
prévision, le respect de la règle c'est-à-dire le FR doit couvrir le BFR. Les « sous variables
explicatives» de la variable 2 seront composés par l’identification des risques opérationnels et
financiers, la recherche des moyens pour réduire ces risques.
1.1.3.3 Modélisation des variables explicatives et de la variable à expliquer
Gestion de trésorerie………..Variables explicatives……………………...Variable à expliquer
Source : Investigation personnelle, Avril 2016.
Variable 1 : Bonne gestion de trésorerie =
liquidité de l’entreprise
Variable 2 : Gestion des risques liés à la
trésorerie
Sous variable 1-1 Faire une prévision
Faire une
prévision1
Sous variable 1-2 FR ≥ BFR ⇒ T ≥ 0
Sous variable 2-2 Moyen pour réduire
les risques
Sous variable 2-1 Identification des
risques
GESTION DE
TRESORERIE
OPTIMISATION
DE
TRESORERIE
14
Maintenant que le cadre théorique est présenté, passons maintenant à la présentation de la
zone d’étude, qui nous parait être nécessaire.
1.2 Zone d’étude
Cette recherche vise surtout à déterminer si les hypothèses prédéfinies participent
réellement à l’optimisation de la gestion de trésorerie des sociétés prestataires de service.
Ainsi, la présence des entreprises pour la réalisation de cette enquête est primordiale, d’où la
raison de définir la zone d’étude et les entreprises suivantes.
1.2-1 Zone d’étude et ses caractéristiques
La ville d’Antananarivo (47°32 Est et 18°54 Sud) 24
, réputée pour son plus grand
nombre de population dans toute l’ile, constitue un de meilleure zone d’étude pour notre
recherche. Ce qui justifie l’implantation de nombreuses entreprises prestataires de service. La
facilité des procédures à suivre en termes de législation, de formalité, d’argent, d’activité,
d’investissement et de financement et la concentration de la population dans la capitale sont
les seule raisons. En effet, la capitale est bien placée pour faire notre enquête en ce qui
concerne la gestion de trésorerie des sociétés prestataires de service.
La ville d’Antananarivo zone se caractérise, en outre, par la présence de nombreuses
sociétés prestataires de service, reparties selon leurs branches d’activités et la dimension où
elles règnent, avec une application d’une ou des méthodes d’optimisation de trésorerie. Ainsi,
pour avoir des informations concernant le thème, la présence de ces entreprises nous a
beaucoup aidés à la réalisation de ce mémoire. D’où, la nécessité de présenter brièvement les
entreprises prestataires de services.
1.2-2 Présentation succincte des entreprises enquêtées
L’objectif de cette sous section est de présenter le cadre de notre recherche. Ainsi,
pour arriver à mener une étude approfondie sur la gestion de trésorerie, des enquêtes ont été
faits auprès des douze (12) entreprises prestataires de service reparties dans la zone d’étude,
c’est-à-dire 1/3 de la population (12/36). Elles appartiennent dans le secteur tertiaire puis
œuvrant dans des activités différentes (manutention, consignation et assurance, location,
transport, transit, multiservices, acconage, ramassage, blanchisserie,…).
Les informations concernant ces entreprises peuvent être consultées dans l’annexe25
.
24 INSTAT, (2006), « Rapport de l’enquête sur les entreprises à Madagascar », p.17. 25 Annexe I.
15
Après avoir vue la première section intitulée « Matériels » où nous avons fait la
présentation du cadre théorique et la définition de la zone d’étude, nous passons maintenant
à la deuxième section qui est la méthodologie de recherche.
Section II- Méthodologie de recherche
Suivre une méthodologie est important dans une étude afin de diriger les axes
d’analyses. Ainsi, cette deuxième section nous fait savoir les méthodes et techniques utilisées
pour entreprendre notre recherche. En premier lieu, il faudra exposer les axes et méthodes de
recherche, puis, en deuxième lieu, nous présenterons les méthodes de collecte et de traitement
des données, et enfin, nous passerons à la limite de notre étude.
2.1 Axes et méthodes de recherche
Dans cette sous section, nous nous intéresserons aux axes de notre recherche qui sont
des lignes directrices de notre étude ainsi qu’aux méthodes de recherche qui sont des
techniques ordonnées permettant de parvenir à un résultat. Ces deux notions feront l’objet de
cette sous section.
2.1.1 Axes de recherche
Les axes de recherche sont nécessaires pour diriger notre travail. Notre étude renferme la
gestion de trésorerie et l’optimisation de la gestion de trésorerie. Notre recherche sera donc
axée sur ces deux mots clés. Premièrement sur la définition et la fonction de trésorerie et
deuxièmement sur l’importance de l’optimisation de trésorerie au sein d’une entreprise.
2.1.1.1 La fonction de trésorerie
La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, des règles et des
procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre financier de
l’entreprise. Elle a pour but de prévision du risque de cessation de paiement, d’optimisation
du résultat financier et du respect des règles de trésorerie. Le processus de la gestion de
trésorerie passe par trois étapes, à savoir la prévision qui peut mettre en œuvre plusieurs
méthodes, les ajustements nécessaires et le contrôle de la trésorerie.
Selon Jacques TEULIE (1994), « le Cœur de la fonction de trésorerie est la gestion de
trésorerie en date de valeur »26. L’objectif est de réduire les frais financiers ou d’accroître les
produits financiers. La gestion de trésorerie en valeur repose sur le point de vue de la
trésorerie.
26 Jacques TEULIE, (1994), « Finance », p.234.
16
Durant cette période, les flux positifs sont placés ou consommés, par contre, les flux
négatifs génèrent des frais financiers. La gestion des flux correspond à la vision traditionnelle
de la fonction trésorerie. Elle s’attache au traitement des encaissements et des décaissements
de liquidités ainsi qu’aux mouvements de fonds à l’intérieur d’un groupe de société. A sa
mission traditionnelle d’équilibre des flux, la fonction de trésorerie intègre la gestion
dynamique des risques.
La gestion de trésorerie consiste à gérer les fonds à court terme, et à assurer la
solvabilité de l’entreprise dans les meilleures conditions tout en optimisant la rentabilité des
fonds. C’est un arbitrage constant entre sécurité et efficacité, la liquidité et la rentabilité, la
solvabilité et le risque. Elle regroupe ainsi, l’ensemble des décisions, règles et procédures qui
permettent d’assurer, à moindre coût, le maintien de l’équilibre financier instantané de
l’entreprise. En faite, la gestion de trésorerie assure la liquidité de l’entreprise à partir de
l’étude des éléments constitutifs de son bilan. Elle prévoit aussi les différents risques.
2.1.1.2 L’importance de l’optimisation de trésorerie
L’entreprise assure le bon équilibre global de sa trésorerie futur. Si cet équilibre est
satisfait, le risque d’insolvabilité devrait se révéler peu important et se limiter à des
ajustements ponctuels facilement négociables auprès des établissements financiers. C’est
pourquoi toute entreprise optimise sa gestion de trésorerie pour tenir tout le temps cet
équilibre.
En effet, le but de la gestion de trésorerie est d’optimiser les besoins et les excédents
de trésorerie en équilibrant tous les comptes afin de réduire l’endettement global à court
terme ; et de négocier des conditions bancaires optimales. En plus, elle permet d’optimiser les
soldes débiteurs, par l’élimination des découverts générateurs de frais financiers, mais
également des soldes créditeurs. Ainsi, la bonne marche d’une entreprise dépend de
l’optimisation de la gestion de sa trésorerie.
2.1.2 Méthodes de recherche
Notre recherche sera constituée par la méthode quantitative et la méthode qualitative.
Nous avons utilisé la méthode qualitative parce que parmi les 12 entreprises enquêtées, nous
avons fait deux entretiens auprès des sociétés AUXIMAD et ARO, à l’aide d’un guide
d’entretien. A part, nous avons aussi utilisé la méthode quantitative basée par l’utilisation
d’un questionnaire établi auprès des entreprises enquêtées, au nombre de 10. La méthode
qualitative cherche à comprendre pourquoi cela fonctionne ainsi. Tandis que La méthode
quantitative consiste à quantifier des pratiques et à en analyser la répartition.
17
2.2 Méthodes de collecte des données
La collecte de données consiste à recueillir des faits qui permettront de confirmer ou
d’infirmer les hypothèses de travail. Le choix d’une méthode est délicat vu qu’elle doit être
appropriée au thème étudié et sur le terrain. Cela nécessite une préparation au préalable.
2.2.1- Entretien semi-directif
L’entretien semi-directif fut choisi car il semblait le plus adapté à la présente situation.
La nature délicate et personnelle des informations à recueillir nécessite un instrument qui
permet une grande latitude dans ses réponses. Durant notre visite au sein de ces sociétés
prestataires de service, nous avons interviewé des responsables appartenant au service
financier et des hauts responsables appartenant dans des autres directions. Cet entretien
consiste donc à interroger les personnes internes de l’établissement. Nous avons passé à deux
(2) entretiens ; qui sont avec Monsieur RASOANAIVO Seta, chef du service financier de La
société AUXIMAD et Monsieur ANNETTE Ando, chef du département administratif et
financier de la société ARO pour extraire les informations relatives à notre thème. Chaque
entretien va durer de 1h. Les entretiens ont été conduits sur la base d’un guide d’entretien27
.
2.2.2 Le questionnaire d’enquête
Le questionnaire fait parti des matériels les plus cruciales dans une étude. C’est une
des techniques qui peut conduire notamment l’objet de l’étude dans des faits précis ou
notamment dans des opinions. En effet, il se définit clairement comme « une liste de
questions, de différentes formes qui sont posées oralement ou par écrit en vue de recueillir des
informations sur un sujet particulier »28
. Ainsi, durant cette recherche, nous avons le plaisir de
rédiger un ensemble de questions pouvant nous servir de guide afin d’exploiter l’objectif fixé.
Son usage est plus nécessaire dans notre cas car avec lui, on cherche à mieux comprendre la
gestion de trésorerie des SPS d’une part, pour savoir si cette gestion de trésorerie demande
une certaine prévision. D’autres part, on essaie de connaitre si la méthode d’optimisation de
trésorerie au sein des SPS est bien maitrisée ou non par le responsable financier. De ce fait, le
questionnaire joue une grande responsabilité dans la recherche des informations voulues qui
n’est autre que la gestion de trésorerie et les moyens d’optimisation. En faite, nous avons
commencé nos questions29
par celles relatives aux identifications de l’entreprise ; suivi des
celles liées à la gestion de trésorerie que la concernée avait opté ; et nous avons fini par celles
axées sur des remarques et recommandations faites par le répondant.
27 Annexe VIII.
28 Cours Méthodologie, 2014, M1, Université d’Antananarivo. 29 Annexe VII.
18
2.2.3 La recherche bibliographique
La recherche bibliographique consiste à se documenter sur des manuscrits, livres, et
certaines revues qui sont en rapport avec notre zone d'étude. Cette méthode permet d’obtenir
des informations pertinentes reliées au sujet. Les ouvrages auprès de la Bibliothèque
Universitaire BU et au sein du CITE Ambatonakanga nous ont beaucoup aidés à la réalisation
de ce mémoire. La première étape est de trouver des documents concernant la gestion de
trésorerie. L’étude de ces documents permet d’évaluer les informations recueillis par le
questionnaire et la guide d’entretien. La seconde étape est de faire des recherches concernant
les outils de gestion. Cela peut nécessiter la lecture de certains ouvrages qui y correspondent.
L’étude de ces documents permet de compléter les théories nécessaires de notre étude.
Outre, il est impossible de faire des recherches sans se documenter sur la toile qui est
l'internet. Il propose un vaste infini de données qui sont indispensables à notre étude. Les
livres de version papier ne suffisent plus et ne sont plus les seules sources de données
disponibles. Donc, l'internet a apporté une grande aide dans notre recherche et dans
l'acquisition de certaines données.
Signalons également que les informations, généralement, exigent des méthodes de collecte
mais aussi des méthodes de traitement.
2.3 Méthodes de traitement des données
Le traitement est une part importante d’une étude. Il permet de tirer de bonnes
conclusions. Plus que jamais les données sont nombreuses et nécessitent d’être bien traitées
pour en tirer tout le potentiel décisionnel ; et quelles que soient les techniques d’enquête
utilisées, les informations brutes obtenues ne peuvent servir que si elles sont « traitées ».
Comme nous avons utilisé la méthode qualitative, le traitement de celle-ci est donc la
méthode SWOT et aussi des formules. Et pour la méthode quantitative, le traitement est basé
par la méthode statistique.
2.3.1- La méthode SWOT
La méthode SWOT (Strenghts Weaknesses Opportunities Threats) est un des outils de
diagnostic le plus fréquemment utilisé. C’est un outil qui permet d’analyser l’environnement
externe et interne d’un projet, d’une entreprise ou des marchés en marketing. Elle permet de
repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur l’organisation en les représentants
dans une matrice pour une meilleure visibilité. L’expression équivalente en langue française
est la FFOM ou Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces. Les forces sont les atouts internes
19
aux sociétés. Inversement, les faiblesses sont les points négatifs des sociétés en interne
nécessitant une marge de progrès. En outre, les opportunités sont les facteurs externes positifs
auxquels, nous pouvons tirer parti. Les menaces sont les impossibilités, les limitations ou
encore toutes sortes de problèmes extérieurs que nous pouvons rencontrer. La matrice SWOT
est le choix adapté pour cette recherche. Cette matrice va identifier les forces et faiblesses
internes de la gestion de trésorerie mais aussi de repérer les opportunités à saisir et les
menaces ou les risques potentiels que les sociétés doivent affronter.
2.3.2 La méthode statistique et le logiciel sphinx
Pour traiter les informations, une notion de formule statistique devrait applicable afin
d’interpréter mathématiquement les résultats observés. Pour ce faire un appel au cours de
statistique est nécessaire. Après multiple lecture et plusieurs réflexions sur la méthodologie
appliquée, on a compris que la formule statistique nécessaire pour notre étude est le
coefficient de corrélation (r). C’est le réel r compris entre -1 et 1 qui évalue le degré de
dépendance linéaire entre les deux caractères X et Y observés.
S’il en ait ainsi des formules indispensables à l’exploitation des données, le logiciel
sphinx30
est l’autre matériel que nous avons opté pour traiter les résultats des enquêtes. Cet
outil nous permet de traiter les résultats des données collectés par l’intermédiaire des
questionnaires et des entretiens.
2.3.3 Démarches de vérification des hypothèses
Chaque hypothèse a sa particularité et donc nécessite un traitement particulier pour
pouvoir vérifier chacune. Nous avons évoqué la démarche de validation des hypothèses
centrées pour des variables selon leur nature. Ainsi, nous avons utilisé des méthodes
spécifiques à chaque hypothèse.
2.3.3.1 Vérification de la première hypothèse
Pour la vérification de la première hypothèse « une bonne gestion de trésorerie assure
la liquidité de l’entreprise » (V1), nous avons procédé à la mise en place de la prévision
(V1-1), puis à la mise en évidence des agrégats de l’équilibre financier (V1-2) à partir d’une
étude de cas, à savoir : le Fonds de roulement Net Global, le Besoin en Fonds de roulement, la
trésorerie et enfin les ratios. La vérification est faite par l’utilisation des méthodes statistiques
et des formules.
30Annexe IX.
20
2.3.3.2 Vérification de la deuxième hypothèse
Pour la vérification de cette deuxième hypothèse « la gestion des différents risques liés
à la gestion de trésorerie constitue une des méthodes pour optimiser une bonne gestion de la
trésorerie » (V2), nous devons centrer notre analyse sur l’identification des risques (V2-1)
encourus par les entreprises prestataires de service, puis la mise en exergue des moyens pour
réduire ces risques (V2-2). La vérification est faite par l’utilisation des méthodes statistiques
et des formules.
2.4- Limites et difficultés de l’étude
Tout au long de cette recherche, le lecteur doit savoir que les conclusions de cette
recherche ne constituent pas des certitudes ou des vérités absolues. Il s’agit simplement du
résultat de notre cheminement. Les contributions sont ainsi limitées par des éléments
différents. Premièrement, nous ne pouvons considérer notre échantillon comme représentatif
des sociétés prestataires de service présentes dans la capitale. La faible taille de nos
échantillons ne nous permet pas de procéder à une généralisation de nos conclusions.
Deuxièmement, nous avons nous-mêmes choisi les entreprises étudiées en fonction de la
disponibilité des répondants. En plus, d’autres enquêtés refusent catégoriquement de répondre
à nos questions. Ils nous expliquent la difficulté de répondre sous prétexte de la confidentialité
des éléments concernant la gestion de trésorerie que ce soit des informations ou des
documents. La troisième et dernière difficulté est le non-respect de rendez-vous pour ceux qui
ne répondent pas directement aux questions. A plusieurs reprises les enquêtés n'honorent pas
au rendez-vous qu'ils avaient donné eux-mêmes sous prétexte qu'ils sont occupés. C'est
pourquoi la plupart des questions ne sont pas recouvrés.
Conclusion partielle
En résumé de ce premier chapitre, nous avons pu établir une méthodologie de
recherche et de collecte de données fiable. Il est à rappeler ici à la fin que les dits « matériels
et méthodes » englobent les moyens, techniques et la façon dont nous avons procédé pour
réaliser le présent mémoire. Cela nous a permis entre autres d’obtenir les informations et les
données pour servir de base d’analyses, de vérification et d’interprétation. Notre travail de
recherche est cadré à partir de ces matériels et de ces méthodes. Ils permettent aussi à centrer
notre collecte des informations auprès des entreprises constituant notre échantillon. Nous
présenterons les résultats de notre descente sur terrain dans la partie suivante.
21
DEUXIEME CHAPITRE : RESULTATS
Ce mémoire nécessite une partie indéniable dans la contribution à l’atteinte des
objectifs fixés. L’une d’entre-elle est la partie « résultats ». Ce sont les fruits de la réalisation
de toutes démarches adoptées, dans lequel il montre implicitement que les résultats soient
bien présentés d’une manière claire et précise. Ainsi, le volet résultats constitue une des
étapes indispensables dudit travail. Il permet de bien présenter les faits observés en montrant
si les deux hypothèses de recherche posées antérieurement sont compatibles à notre thème
étudié et relèvent de la réalité afin d’optimiser la gestion de trésorerie des sociétés prestataires
de service. Alors, comment mettre de façon plus claire ces résultats ? Partons de l’enquête qui
est la seule véritable source de toutes nos informations, cette question mérite des réponses
détaillées. Dans ce cas, dans la première section intitulée « présentation des résultats suivant
les hypothèses de travail», nous pouvons voir les résultats de l’enquête sur chaque hypothèse.
Dans la seconde section, nommée « présentation des résultats selon la méthode statistique »,
nous exposons le résultat de l’optimisation de la gestion de trésorerie des sociétés prestataires
de service issue du résumé des deux hypothèses et les corrélations entre les variables
explicatives et la variable expliquée. Ensemble les deux sections nous serviront de guide pour
atteindre l’objectif global.
22
Section 1 : Présentation des résultats suivant les hypothèses de travail
Les résultats obtenus suivant les hypothèses se présentent en deux sections. Primo, les
résultats concernant la bonne gestion de trésorerie pour assurer la liquidité de l’entreprise.
Secundo, les résultats issus de la gestion des risques liés à la trésorerie. Ainsi, pour rendre
plus clair, les résultats descriptifs d’enquête sont énumérés suivant le questionnaire et traduits
dans des tableaux de type simple.
1.1 Résultat d’enquête sur la bonne gestion de la trésorerie
A fin de présenter les résultats issus de cette première hypothèse, nous avons eu
recourt à la présentation des fonctions de trésorerie que nous prenons comme base. Puis, nous
présenterons les outils de prévision que les SPS utilisent pour optimiser leur trésorerie. Et
enfin, nous ferons une étude des états financiers pour étudier la structure financière d’une
entreprise, à l’aide d’une étude de cas d’une de ces 12 entreprises enquêtées.
1.1.1 Les fonctions de trésorerie
Nombreux sont les fonctions de trésorerie qui sont capitales à une société comme la
fonction d’encaissement, de décaissement et la gestion des comptes et des relations bancaires.
Les fonctions de trésorerie de chaque société sont basées selon leur taille et leur structure.
Alors chaque entreprise a ses propres façons de déterminer ses fonctions de trésorerie. Pour
plus de précision, nous avons détaillé le résultat dans un tableau suivant.
Tableau n° 1 : Répartition des SPC selon les fonctions de trésorerie
Fonctions Fréquence (Fi)
Encaissement et décaissement 25%
Encaissement et gestion des comptes bancaires 17%
Encaissement, décaissement et gestion des comptes
bancaires 58%
Total 100%
Source : Enquête personnelle auprès de 12 SPC, Avril 2016
D’après ce tableau, nous constatons que plus de moitié des sociétés enquêtées
détiennent de trois fonctions qui sont la fonction d’encaissement, de décaissement et de la
gestion des comptes bancaires. Mais le reste ne détient que deux seulement, qui se reparti
comme le suivant : le 2/3 engage de la fonction d’encaissement et de décaissement et le 1/3
détient de la fonction d’encaissement et de la gestion des comptes bancaires.
23
Ces entreprises ont ses propres méthodes de gérer leurs fonctions. Les sociétés anonymes
(SA) comme AUXIMAD et ARO utilisent d’un processus long pour bien distinguer et
analyser les procédures à suivre. Tandis que pour les sociétés petites et moyennes (SARL),
elles préfèrent de procéder à un processus court afin de réduire l’alourdissement du travail. En
plus, le nombre des personnes responsables de cette matière est limité par une ou deux.
*Pour les sociétés enquêtées, les encaissements concernent les opérations de recueil
des fonds comme les règlements des clients, virement des fonds des agences,
approvisionnement de la caisse, cession de devise, intérêts créditeurs, etc. Pour présenter le
processus d’encaissement, nous avons résumé d’une manière générale par le schéma suivant :
Figure n°2 : Processus d’encaissement
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
En premier lieu, le service commercial et recouvrement enregistre le détail des
factures payées par le client dans le cahier Avis de règlement. Puis, ce cahier sera envoyé au
service financier où le responsable financier effectue un avis de règlement et un avis de
provision et l’enregistre dans les cahiers de « chèques », de « traites » et de « décaissement »,
où sont mentionnés la date de remise du chèque, son montant et son numéro. Enfin, les
écritures seront envoyées au service comptabilité pour l’enregistrement des opérations dans le
journal Banque ainsi que dans le Journal Financier Caisse.
Tableau n°2 : Nombre des SPS faisant le processus d’encaissement
Processus Fréquence (Fi)
Oui 67%
Non 33%
Total 100%
Source : Travail personnel appuyé des résultats d’enquêtes, Avril 2016
Réception règlement
client
Etablissement avis de
règlement
Copie des documents
reçus
Classement des
documents comptables
Comptabilisation des
encaissements
Envoi des documents
comptables
24
Plus de 2/3 des sociétés enquêtées font ce processus. Le reste ne fait que les deux premiers et
avant dernier étapes. Ce résultat est vérifié par le tableau ci-dessous.
*Les décaissements
Les natures des décaissements sont les cessions de devises, les différents achats
(comme les achats d’immobilisation, d’exploitation, les débours consignations et les débours
transits) et les règlements des factures fournisseurs (par chèque, par virement, ou par traite),
puis les approvisionnements (de la caisse, des agences), l’alimentation des banques. Ainsi,
nous avons résumé par le schéma suivant le processus de décaissement.
Figure n°3 : Processus de décaissement
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Tout d’abord, le service bénéficiaire qui n’est autre que le service financier effectue
une demande de paiement et enregistre l’opération dans le cahier « Approvisionnement ».
Puis, la demande sera imputée par le service comptabilité dans le journal Financier. Par la
suite, le Directeur Financier ou le chef de service financier feront le visa et la signature de la
demande de paiement. Et enfin, le service comptabilité fera l’enregistrement du fournisseur et
du bénéficiaire après contrôle des pièces justificatives venant du service financier dans le
journal financier.
Pour ce processus, presque toutes les sociétés enquêtées qui le font suivent ces étapes. Ce
résultat est vérifié dans le tableau suivant :
Service concerné
Service comptabilité
Service financier
Service comptabilité
Demande de paiement
Facture final à payer
Achat
25
Tableau n°3 : Nombre des SPS faisant le processus de décaissement
Processus Fréquence (Fi)
Oui 90%
Non 10%
Total 100%
Source : Travail personnel appuyé des résultats d’enquêtes, Avril 2016
Presque toutes les sociétés enquêtées font ce processus. Cela veut dire que les SPS ont
même processus à suivre pour gérer leur décaissement. En plus, le processus de décaissement
est le processus très délicat au niveau de fonctions de trésorerie. Ainsi, elles suivent ce
processus pour éviter les dépenses fictives et le problème au niveau des fournisseurs.
*La gestion des comptes et relations bancaires
Cette fonction est prise en charge par le suivi de trésorerie faite par le service
financier. Elle consiste à l’accomplissement de tous travaux d’organisation, de négociation, de
suivi et de vérification ayant rapport avec les banques et les comptes bancaires de la société. Il
s’agit d’améliorer les équilibrages entre les différents comptes bancaires, arbitrer entre les
différents modes de financement ou de placement en faisant le rapprochement des situations
journalières et des mouvements de comptes en banques.
Pour AUXIMAD, la situation bancaire est un outil que la société utilise pour avoir les soldes
de chaque agences et direction. Cet outil permet aux dirigeants à prendre des décisions pour
gérer la trésorerie de l’entreprise. Ainsi, le processus suivant nous montrera le récapitulatif sur
l’élaboration de la situation bancaire de la société.
En premier lieu, il est nécessaire de relever les soldes des comptes en consultant en ligne les
différents sites internet des banques. Puis, il faut faire un rapprochement bancaire entre les
soldes de la situation d’aujourd’hui et celle d’hier et s’il existe un changement, il est
nécessaire d’imprimer aussi les détails des opérations. Par la suite, le financier enregistre tout
le solde de chaque agence au niveau de sa banque dans l’Excel « New site Banque » et tout le
détail de mouvement des comptes qui ont entrainé le changement de solde dans l’Excel « Site
Exacte Banque ». A la fin, une consolidation bancaire ou récapitulation des soldes de chaque
banque au sein de la direction générale sera effectué.
26
1.1.2 La prévision
Dans le but de bien gérer la trésorerie d’une entreprise, une prévision doit être faite.
Pour le cas des entreprises échantillonnées, une décision de faire une prévision est nécessaire
pour avoir une trésorerie optimale, c’est-à-dire, pour liquider la société.
Pour présenter le résultat, nous avons montré dans un tableau les outils de prévision
que les entreprises de services utilisent dans la gestion de leur trésorerie.
Tableau n° 4 : Outil de prévision utilisé par les SPS
Outil Fi
Budget de trésorerie 75%
Prévision hebdomadaire 25%
Total 100%
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Le tableau montre que ¾ des SPS enquêtées, soit 75%, utilisent le budget de trésorerie
comme outil de prévision. Et seulement ¼ qui représente 25% d’entre elles font la prévision
hebdomadaire. Le budget de trésorerie est l’outil le plus efficace pour les entreprises
échantillonnées. Mais dans la théorie, pour rendre plus efficace la prévision, il faut l’évaluer
d’un an en avant, c’est-à-dire faire d’un plan financier, puis élaborer un budget de mois par
mois et ainsi de suite, jusqu’au jour au jour.
Lors de l’enquête effectuée, les 12 SPS utilisent des méthodes différentes pour vérifier
ou analyser la réalisation de leur prévision. Certains utilisent une analyse journalière, d’autres
hebdomadaires et mensuels afin de bien vérifier ou analyser cette réalisation. Résumons dans
deux tableaux présentés ci-dessous.
Tableau n° 5 : Méthode de vérification de la réalisation des prévisions des SPS
Méthode Fréquence (Fi)
Vérification entre prévision et réel 67 %
Vérification entre caisse et journal caisse 33%
Total 100%
Source : Travail personnel appuyé des résultats d’enquêtes, Avril 2016
Ce tableau montre la méthode utilisée par les SPS pour vérifier la réalisation des
prévisions. Il énonce que 4 entreprises prestataires parmi les 12 échantillonnées représentant
33% vérifie la réalisation de leurs prévisions à l’aide de tableau de réalisation, c’est-à-dire,
27
vérification entre prévision et réel. 4 utilisent la vérification à l’aide d’un caisse et journal
caisse.
Tableau n° 6 : Période d’analyse de la réalisation des prévisions dans les SPS
Période Fréquence (Fi)
Journalière 34%
Hebdomadaire 8%
Mensuel 58%
Total 100%
Source : Enquête personnelle auprès de 12 SPC, Avril 2016
Ce tableau montre que la majorité des SPS visitées font d’analyse mensuel, soit 58%
de l’ensemble. 4 d’entres elles font la pratique journalière et un seul fait hebdomadairement.
1.1.3 Etude des états financiers
Faire une étude des états financiers des 12 entreprises enquêtées est très compliquée.
Alors, pour bien analyser notre étude, nous avons pris la société AUXIMAD. Cette analyse
consiste à étudier le bilan fonctionnel et le compte de résultat pour orienter l’étude de la
situation financière d’une société. Après, nous aurons étudié les ratios pour détecter les
problèmes de société afin d’apporter des recommandations.
1.1.3.1 Présentation du bilan fonctionnel
Pour apprécier la situation financière dans une optique de continuité d’exploitation,
nous menons l’analyse à partir du bilan fonctionnel32
. Il est primordial de maitriser l’équilibre
entre le Fonds de Roulement et le Besoin en Fonds de Roulement afin de maîtriser la
trésorerie. Sachant que le bilan fonctionnel est un bilan comptable modifié afin d’expliquer le
fonctionnement de l’entreprise. Il est centré sur l’activité de l’entreprise caractérisée par un
cycle d’investissement et de financement et un cycle d’exploitation.
Les actifs sont pris en leur valeur brute et durant les trois années. Les emplois stables
représentent en moyenne 41,72% des actifs. Les actifs courants d’exploitation qui est
composé des stocks et des créances clients, les actifs courants hors exploitation constituent en
moyenne 44,12% et 7,21% des actifs. Quant aux actifs de trésorerie, leur pourcentage moyen
est de 6,95%. La diminution constante des emplois stables est due par la cession des
immobilisations au cours des trois années.
Quand au bilan passif, les amortissements éliminés de l’actif sont repris dans la rubrique
ressources stables pour le renouvellement des immobilisations ou perte probable et s’élève
32Annexe IV
28
jusqu’à 50% du total des ressources stables. Pendant les trois années d’exercice, les
pourcentages moyens des éléments constitutifs de la rubrique passif s’élève à 59,78% pour les
ressources stables, 6,60% pour les passifs d’exploitation, 29,14% ceux des passifs hors
exploitation et 4,47% pour ceux des passifs de trésorerie. L’augmentation constante des
amortissements et la forte variation des résultats des trois années ont marqué la variation des
ressources stables.
Le bilan fonctionnel permet d’analyser l’équilibre financier en dégageant le calcul du
Fonds de Roulement (FR), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et la trésorerie nette
(TN).
1.1.3.2 Présentation du compte de résultat
L’analyse du compte de résultat permet de mesurer la profitabilité des activités.
D’après le tableau en annexe 33
, la production de l’exercice concerne la somme de tout type de
production de l’exercice parce que l’entité est une entreprise de service. Donc, ses productions
ne sont autres que son chiffre d’affaires. Elle a une bonne productivité au cours de l’année
2009 et 2010 mais une nette diminution de 20% a été constatée en 2012.
La valeur ajoutée a connu une légère augmentation de 5% durant l’année 2009 à
2010. Mais nous constatons toutefois que cette valeur ajoutée a diminuée de 2010 en 2011.
Ceci est dû à la croissance plus que proportionnelle de sa consommation par rapport à sa
production. Son EBE a augmenté entre 2009 et 2010 avant de diminuer en 2011.
L’augmentation illustre les performances économiques et quand à la diminution, cela est dû à
une mauvaise activité en 2011.
Les résultats opérationnels joignent les tendances des autres agrégats. Malgré son
résultat déficitaire en 2011, les deux autres années sont toutes bénéficiaires. Ainsi, la société
pourrait assurer sa pérennité tout en récompensant ses associés. Quand aux résultats
financiers, ils sont tout déficitaires du fait que les charges financières sont toutes supérieures
aux produits financiers. D’après notre analyse, cela est dû aux fluctuations de l’Ariary face
aux principales monnaies (Euro et USD). Ensuite, pour 2009 et 2011, les résultats avant
impôts sont déficitaires. Ce n’est qu’en 2010 seulement que la société a réalisé un meilleur
résultat. En dernier lieu, l’évolution des résultats nets de l’exercice sont identiques à ceux des
résultats avant impôts. En bref, l’entreprise n’encaisse pas des bénéfices proportionnels à sa
valeur ajoutée.
33
Annexe V.
29
1.1.3.3 Détermination des agrégats de l’équilibre financier
*Le FR constitue un des indicateurs de l’équilibre financier. Il est calculé à partir du
bilan fonctionnel que nous avons présenté en dessus. Le calcul se fait dans un tableau34
en
annexe. D’après le tableau, les FR des trois années consécutives sont positifs et connaissent
une évolution agréable pour l’entreprise. Cela ne signifie pas que les ressources stables
financent en totalité les emplois stables. Mais en théorie, le rôle de fonds de roulement est de
financer l’activité courante de l’entreprise. Alors, il faut le comparer à la production de
l’exercice et à l’actif courant. Cette comparaison se fait à l’aide d’un tableau35
qui indique des
ratios relatifs au Fonds de Roulement de la société.
D’après le tableau, ces ratios indiquent une forte amélioration de l’année 2009 à
l’année 2011, plus particulièrement sensible de l’année 2010 à l’année 2011. Celle-ci est due
à l’augmentation du FR liée à une augmentation plus réduite des dénominateurs choisis.
L’augmentation du FR est aussi bien due à une augmentation de 3,2% des capitaux
permanents qu’à une baisse de 7,7% des emplois stables. Si la structure des postes composant
les ressources stables n’appelle pas de remarques particulières, on note en ce qui concerne les
emplois stables une baisse de 7,8% des immobilisations corporelles.
*Le BFR est obtenu par le Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation et le Besoin
en Fonds de Roulement hors exploitation. Le calcul sera présenté dans un tableau36
.
Le besoin en fonds de roulement indique, s’il est positif, la partie des actifs courants hors
trésorerie non financée par des passifs de même nature. Les ressources de financement
nécessaires sont alors trouvées : soit dans des ressources stables, soit dans des ressources de
trésorerie, c’est-à dire, financement par des emprunts à court terme. Maintenant, nous avons
présenté le calcul d’un poids du BFR dans un tableau37
.
Le BFR correspond à un besoin de trésorerie et se calcule en nombre de jours de
chiffre d’affaires. Plus le nombre de jours est élevé, plus elle cela signifie qu’elle a besoin de
trésorerie. Dans notre cas, le poids moyen du BFR s’élève à 315,77 jours durant les trois
années. Ce chiffre est normalement élevé, ce qui veut dire que le chiffre d’affaires est trop
faible par rapport aux charges, fixes en particulier. D’où, à ce niveau, elle est en mauvaise
santé financière.
34Annexe VI, tableau n°7, « Calcul du FR ». 35Annexe VI, tableau n°8, « Ratio du FR ». 36 Annexe VI, tableau n°9, « Calcul du BFR ». 37Annexe VI, tableau n°10, « Calcul Poids du BFR ».
30
*La trésorerie est déduite par la différence entre les actifs de trésorerie et les passifs
de trésorerie ou encore par la différence entre le FR et le BFR. Un tableau38
nous montrera les
détails du calcul de la trésorerie.
Dans le cadre de cette société, nous constatons que la trésorerie nette en 2009 est déficitaire,
c’est-à-dire que l’entreprise ne détient pas suffisamment de ressource pour financer ses
dépenses. Tandis qu’en 2010 et 2011, la trésorerie est excédentaire, c’est-à-dire que la
situation financière est solide. L’évolution de la trésorerie en 2011 est due à l’évolution
constante du FR par rapport au BFR.
Figure n° 3: Evolution de Trésorerie Nette
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Nous constatons une trésorerie négative en 2009, mais on note une légère croissance
en 2010 puis une forte augmentation en 2011. Dans l’ensemble, nous pouvons dire que la
société a connu des difficultés financières au niveau de la trésorerie.
Pour tirer des indications de tendances et aussi des informations financières, nous
ferons de quelques calculs des ratios qui mettent en relation les deux grandeurs homogènes
liées par une logique économique.
*Ratio de trésorerie ou liquidité générale (RLG)
C’est la capacité de l’entreprise à honorer plus rapidement ses échéances grâce à la
totalité de son actif courant. Le calcul de ce ratio est présenté sous forme d’un tableau39
.
D’après les calculs, les ratios sont supérieurs à 1 qui montre une bonne marge
financière pour la société parce que les créances et les disponibilités parviennent à couvrir les
dettes à court terme.
38 Annexe VI, tableau n°11, « Calcul de Trésorerie nette ». 39 Annexe VI, tableau n°12, « Ratio de trésorerie».
-500 000 000,00
0,00
500 000 000,00
1 000 000 000,00
1 500 000 000,00
1 2 3
Trésorerie
Année
31
*Ratio d’autonomie financière (RAF)
C’est un ensemble de ratios permettant d’apprécier l’équilibre financier de
l’entreprisse ainsi que sa capacité à respecter ses engagements. Ce ratio mesure la capacité de
l’entreprise à s’endetter. Le calcul est montré dans un tableau40
. Nous remarquons que pour
les trois années d’exercice, le ratio d’autonomie financière est inférieur à 1 ce qui est
convenable pour la société.
*Ratios de rotation (RR)
Les ratios de rotation se distinguent en deux, qui sont le ratio des crédits clients et le
ratio des crédits fournisseurs. Ces ratios sont exprimés en jours et ils sont aussi essentiels pour
l’analyse du BFR.
Le délai de recouvrement des créances permet de mesurer le nombre moyen de jours
qu’il faut aux clients pour payer leurs factures. Il fournit également une indication de
l’efficacité des politiques de crédit et de recouvrement en vigueur dans l’entreprise. Pour
présenter le résultat, nous avons détaillé le calcul dans un tableau41
.
D’après le tableau, les clients paient leur facture au bout de 261 jours en 2009, c’est-à-dire
que l’entreprise doit atteindre jusqu’à 8 mois entre la facturation et le paiement des clients, ce
qui signifie une négligence de la part des dirigeants parce que plus ce ratio est élevé, plus les
clients tardent à payer leur facture. Heureusement que ce délai ne cesse de diminuer de 75
jours et 35 jours en 2010 et 2011.
Le délai de règlement des dettes ou le délai fournisseurs correspond au délai moyen de
règlement aux fournisseurs, en tenant compte des délais qu’ils ont accordés à l’entreprise. Le
calcul se fait dans un tableau42
.
Selon le tableau, nous constatons que le délai de règlement des fournisseurs est de 112 jours
au cours de l’année 2009, c’est-à-dire que l’entreprise attend au moins 3 mois entre l’achat
chez ses fournisseurs et le paiement à ses fournisseurs. Ce délai a connu une diminution en
2010 mais qu’en 2011, il y a eu une augmentation. Cette évolution du ratio de délai
fournisseurs signifie que l’entreprise possède un certain pouvoir de négociation avec ses
fournisseurs. Ces délais semblent corrects, mais trop court par rapport au délai que la société
accorde à ses clients parce que normalement, le délai client doit être inférieur au délai
fournisseur. Ce qui n’est pas vraiment convenable pour l’entreprise.
40 Annexe VI, tableau n°13, « Ratio de Liquidité Générale». 41 Annexe VI, tableau n°14, « Ratio de crédits clients». 42Annexe VI, tableau n°15, « Ratio de crédits fournisseurs».
32
Après avoir présenté les résultats relatifs à la première hypothèse, nous allons maintenant
entamer la prochaine sous section intitulée « les résultats relatifs à la deuxième hypothèse ».
1.2 Résultat d’enquête sur la gestion des risques liés à la trésorerie
Toute organisation exerçant une activité court des risques. Ainsi, l’optimisation de la
trésorerie ne saurait envisagée sans une connaissance et une gestion des risques auxquels elle
s’expose. D’après l’enquête que nous avons faite, ces risques concernent les risques
financiers et les risques opérationnels.
1.2.1 Les risques financiers
Les risques financiers résultent des trois éléments générateurs qui sont : les partenaires
de l’entreprise, la volatilité des prix, l’influence du facteur temps.
Le risque liquidité s’est traduit par la cession de paiement en cas d’insuffisance de
trésorerie. Il se produit au cas où le gestionnaire de trésorerie n’est pas dans la mesure de bien
prévoir les encaissements et les décaissements de l’entreprise.
Le risque de contrepartie ou risque de défaillance du client est classé dans les risques
d’exploitation que doit supporter l’entreprise. En effet, ce risque pèse directement sur le
compte de résultat de l’entreprise, d’une part par les provisions que celle-ci doit passer lors de
la génération du risque d’impayé, et d’autre part par la perte comptable qui ampute le résultat
net de l’exercice lorsque le risque se réalise.
Au niveau de la trésorerie, cela se traduit par un retard d’encaissement prévu qui aura un
impact sur le compte courant pendant la durée du retard, ou par le déséquilibre du plan de
trésorerie qui conduira à une modification dans le financement des emplois. Les déséquilibres
peuvent couter chère à l’entreprise si elle ne dispose pas, à la date de la défaillance, d’une
certaine somme dans son compte.
Le risque de changes est le risque relatif à la possession d’actifs ou de contrat en
monnaie étrangère résultant des variations des cours de changes. Et vue que la société travail
majoritairement avec des opérations en devise et que le cours de change qui cesse de varier à
Madagascar, elle est en risque de change dès qu’elle s’est engagée dans une transaction
libellée dans une autre devise que sa monnaie de référence. Il est important de souligner que
le risque de change n’a lieu qu’au moment de la facturation, mais il doit être pris en compte
dès l’émission de l’offre. D’où, les sociétés doivent en particulier définir avec les clients ou
33
les fournisseurs concernés la monnaie de facturation, le délai et le mode de paiement parce
que le risque de change peut être favorable ou défavorable pour l’entreprise.
Le risque de taux d’intérêt est la fluctuation des taux d’intérêts qui, lorsque le taux
augmente, le contractant à taux fixe perd de l’argent. Si c’est un contrat à taux variable, le
créancier est protégé mais le débiteur doit payer des intérêts plus élevés. Il peut avoir comme
conséquence l’augmentation ou la diminution de la dette, la rémunération plus importante ou
non d’un placement, une plus ou moins-value sur une créance ou placement.
1.2.2 Les risques opérationnels
Les risques opérationnels sont des risques provenant de processus internes inadéquats
ou défaillants, de personnes et systèmes ou d’évènements externes. Ils sont analysés à travers
ses différentes composantes à savoir : les fonctions de budgétisation, encaissement,
décaissement et la gestion des comptes bancaires. Au niveau de fonction d’encaissement, les
différents risques encourus par les entreprises sont nombreux comme les détournements par
manipulation des comptes de recettes, les erreurs ou omissions dans l’enregistrement des
recettes, le risque de détournement de caisse non détectés, la difficulté d’assurer un contrôle
correct des encaissements et la non détection d’écart de caisse. Pour la fonction de
décaissement, les risques encourus sont le détournement par manipulation des comptes de
paiements ou dépenses fictives, les erreurs ou omissions dans les enregistrements des
dépenses, la non exhaustivité des enregistrements, les fraudes ou malversation, la non-
conformité des factures ou factures fictives, la non disponibilité de liquidités, l’erreur de
remplissage des chèques et le retard de paiement. Pour la fonction de budgétisation, les
risques encourus sont la méconnaissance des objectifs spécifiques, l’absence de lien entre le
budget de trésorerie et les autres budgets, les informations relatives aux prévisions inexacte
non mise à jour et non disponibles et le suivi non assuré du budget. Et enfin pour la gestion
des comptes bancaires, les risques encourus sont indiqués par la présence d’erreur
d’équilibrage dans l’enregistrement des soldes bancaires, d’erreur de mobilisation relative au
défaut de paiement privant l’entreprise des produits financiers, d’augmentation non maîtrisé
des frais financiers, du risque de détournement d’avoir en banque et falsification des états de
rapprochement bancaire et de la perte des documents justificatives .
Un tableau nous informe le nombre d’entreprises encourus par ces différents risques
liés à la trésorerie.
34
Tableau n°16 : Nombre d’entreprises encourues par des risques
Risques Fréquence (Fi)
Risques opérationnels 17%
Risques financiers 8%
2 à la fois 67%
Aucun 8%
Total 100%
Source : Travail personnel appuyé des résultats de l’enquête, Avril 2016
D’après ce tableau, nous n’avons constaté que plus de moitié des entreprises
enquêtées sont encourues par les deux risques à la fois. Cela signifie que la plupart des
entreprises est encourue par des nombreux risques. Ce résultat montre que les sociétés
s’orientent à l’identification des risques pour éviter les différents problèmes qui se produisent
au niveau de leur trésorerie.
Maintenant, cette première section arrive à son terme. Il a pu dévoiler les différents résultats
issus de notre enquête concernant les deux hypothèses de travail, à savoir « la gestion de
trésorerie assure la liquidité de l’entreprise » et « la gestion des risques est l’une des méthodes
pour optimiser la gestion de trésorerie ». Mais il est temps actuellement de procéder leurs
corrélations avec la variable expliquée dans un autre chapitre dans le but de savoir lesquelles
d’entres elles sont les plus en corrélation avec le thème étudié afin d’apporter une touche
d’amélioration possible pour les sociétés prestataire de service.
Section 2 : Présentation des résultats selon la méthode statistique
Cette section va traiter particulièrement les liens entre la variable expliquée et les
variables explicatives. Pour ce faire, nous référons aux formules statistiques pouvant faire
sortir le coefficient de corrélation (r). Mais pour présenter clairement ces résultats, il sera
préférable de dépouiller les résultats issus de la variable expliquée avant de procéder au calcul
du coefficient de corrélation r.
2.1 Résultat d’enquête sur l’optimisation de la gestion de trésorerie des sociétés
prestataires de service
Comme les résultats des hypothèses, nous avons utilisé des notes allant de 0 à 6, incluant des
réponses de tous les répondants pour pouvoir les traiter dans un tableau. Mais avant tout,
voyons la démarche à adopter pour obtenir ce résultat.
35
2.1.1 Démarche à adopter pour obtenir le résultat
Le résultat est obtenu suite à l’utilisation du questionnaire. Il est le résumé de notre étude en
prenant comme base l’opinion de tous les répondants concernant l’optimisation de la
trésorerie actuelle dans leurs entreprises et en basant sur les résultats des deux hypothèses
précédentes. Pour ce faire, une note comprise entre 5 et10 a été élaborée pour rendre facile à
la compréhension de la réponse.
2.1.2 Résultat sur l’optimisation de la gestion de trésorerie dans les SPS
En suivant attentivement cette démarche, nous avons du résultat transcrit en des notes selon
les réponses des répondants à propos de l’optimisation de la trésorerie actuelle des SPS.
Le résultat est résumé dans un tableau. Le résultat de ce tableau est issu du résumé de
l’optimisation de la trésorerie de l’optimisation de la trésorerie constatée dans les SPS
enquêtées.
Tableau n°17 : Résultat d’enquête sur l’optimisation de la trésorerie
Xi Fréquence (Fi)
5 75%
10 25%
Total 100%
Source : travail personnel appuyé des résultats de l’enquête, Mai 2016
Il montre que la majorité des petites entreprises enquêtées se trouve dans la note
10«faisant la méthode de gestion des risques pour optimiser la trésorerie », en identifiant les
risques puisque 3/4 des entreprises le sont. 1/4 de la population étudiée pratique « la
prévision seulement », dans la note 5.
2.2 Présentation des résultats selon la méthode d’analyse : coefficient de
corrélation
2.2.1 Corrélation entre la gestion de trésorerie et la liquidité de
l’entreprise : test de chi deux
Pour démontrer que la gestion de trésorerie assure la liquidité de l’entreprise, nous
avons besoin de croiser les résultats à l’aide d’un logiciel sphinx.
36
Tableau n°18 : Corrélation entre le résultat de trésorerie et les agrégats financiers
Couvrement des emplois par les
ressources
Trésorerie
négative
Trésorerie proche de
zéro
Trésorerie
positive TOTAL
Oui, majoritairement 0 0 3 3
Oui, partiellement 1 4 3 8
Non 1 0 0 1
TOTAL 2 4 6 12
Source : Investigation personnelle, Mai 2016
Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités sans tenir
compte des non-réponses.
Figure n° 5: Corrélation entre le résultat de trésorerie et les agrégats financiers
Source : Investigation personnelle, Mai 2016
Le résultat est significative car la plupart des SPS couvre ses besoins par ses ressources.
Une entreprise qui finance en totalité ses actifs circulants nets des dettes d’exploitation par
des capitaux à long terme aura moins besoin de liquidités que si elle les avait financés avec du
crédit à court terme. Le choix des moyens de financement des actifs circulants et la part des
actifs liquides à maintenir sont étroitement liés.
2.2.2 Corrélation entre la gestion de trésorerie et la gestion des risques
Dans cette sous section, nous allons apercevoir la relation entre la gestion de trésorerie
et l’hypothèse 2. Pour arriver à ce stade, nous avons besoin encore une fois deux distributions
marginales, celle de la gestion de trésorerie et la gestion des risques liés à la trésorerie. Ainsi,
il est opportun d’utiliser le logiciel sphinx.
Vo tre ressource couvre-t-e l le vos em ploi x Quelle est la situation de votre trésore
Oui,majo ritairem ent
3
Oui, part iel lemen t
1
4
3
Non
1
Trésoreri e négative Trésoreri e proche de zéro
Trésoreri e posit ive
0
4
37
Tableau n°19 : Corrélation entre la trésorerie et la gestion des risques
Optimisation de la
gestion des risques
Oui Non TOTAL
Plutôt pas d’accord 1 2 3 Plutôt d’accord 2 1 3 Tout à fait d’accord 5 0 5
TOTAL 8 3 12 Source : Investigation personnelle, Mai 2016
Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités
sans tenir compte des non-réponses.
Figure n° 5: Corrélation entre la trésorerie et la gestion des risques
Source : Investigation personnelle, Mai 2016
Le résultat est significatif car toutes les SPS sont tout à fait d’accord à l’optimisation de
trésorerie en utilisant la méthode de gestion des risques.
Conclusion partielle
En conclusion, ce deuxième chapitre nous a permis de dévoiler l’optimisation de la gestion de
trésorerie des SPS suite à l’utilisation du questionnaire que nous servons comme guide. Pour
être plus clair nous avons divisé notre résultat en deux sections bien distinctes afin de bien
présenter les faits observés. Dans ce cas, nous avons remarqué que la majorité des SPS
enquêtées implantées dans la zone d’étude s’oriente à l’optimisation de la trésorerie. Par
contre, d’autres procèdent au non application de cette optimisation. En somme, le résultat que
nous avons eu lors de l’enquête arrive à nous dire que la gestion de trésorerie des SPS
présente une certaine anomalie que nous devrions améliorer. C’est ainsi qu’on a appliquée et
calculée le coefficient de corrélation. Le résultat démasque qu’on a une meilleure prévision de
dire que les hypothèses posées participent bel et bien à la gestion de trésorerie. Ainsi, pour
rendre plus réel, un dernier chapitre est indispensable, qui va se tourner sur les discussions et
recommandations de notre étude afin de porter une touche d’amélioration.
1 Non réponse
0 Pas d'accord du tout
3 Plutôt pas d'accord
3 Plutôt d'accord
5 Tout à f ait d'accord
Non réponse Oui Non
38
TROISIEME CHAPITRE : DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS
Sur ce que nous avons vu auparavant, la partie précédente a pu énumérer les différents
résultats pouvant faire sortir les différentes données prouvant que les hypothèses posées
traduites en variables participent réellement à l’optimisation de la gestion de trésorerie des
sociétés prestataires de services. Ainsi, il est maintenant question d’analyser ces résultats pour
rendre réel cette optimisation. Mais comment réaliser cet objectif ? Pour répondre à cette
question, nous devons passer en premier lieu sur les discussions, un examen des différentes
données obtenues lors de l’enquête pour savoir quels sont les points forts et les points faibles
enregistrés. En second lieu, nous apportons des recommandations, des conseils pour les
sociétés prestataires. Pour entrer dans ses détails, nous avons subdivisé cette partie en deux
sections dont l’un parlera des discussions avançant en sous section l’analyse des résultats et
l’autre des recommandations qui proposeront les solutions d’améliorations de la gestion de
trésorerie et de l’organisation des sociétés prestataires. Alors, découvrons d’abord la première
section.
39
Section 1 : Discussions Ce volet discussions est très important dans une recherche. Il essaye d’analyser les
faits observés afin de porter un jugement en ce qui concerne l’optimisation de la gestion de
trésorerie des sociétés prestataires. Ainsi, dans cette section, nous ferons une analyse par la
méthode SWOT pour déterminer ses forces et ses faiblesses pour mettre à jour les problèmes
rencontrés.
1.1 Diagnostic interne
L’analyse des résultats obtenus nous permet de donner une appréciation sur la notion
de la gestion de trésorerie des SPS dans la zone d’étude. Dans cette sous section, nous avons
pour but de déterminer les forces et les faiblesses correspondant aux SPS ainsi qu’aux
hypothèses liées au thème.
1.1.1 Les forces liées à la bonne gestion de trésorerie
Pour qu’une bonne gestion de trésorerie assura la liquidité de l’entreprise pour les
SPS, elle doit reposer sur les éléments suivants : la mise en place des fonctions de trésorerie,
l’analyse des agrégats de trésorerie et la pratique d’une prévision.
Donc, d’après l’enquête effectuée, on en a qu’une qui pratique bien ces trois notions.
Les autres ne pratiquent que deux de ces notions. Mais cela varie selon leurs activités. Il
existe entreprises prestataires ayant des activités simples et des activités en envergures. C’est
pour cela qu’on trouve des entreprises prestataires qui disent qu’elles pratiquent bien ces trois
éléments. Mais certaines procèdent à la prévision et à l’analyse des agrégats seulement.
1.1.1.1 Sur les fonctions de trésorerie
D’après l’enquête, on constate que la plupart des SPS met en évidence la
détermination des fonctions de trésorerie. Elles ont pour intérêt que les fonctions au niveau
de trésorerie soient bien distingués. On enregistre parmi eux 58% de l’ensemble. Un chiffre
important car atteignant plus du moitié des représentativités. Alors que la détermination des
fonctions de trésorerie devrait être faite obligatoirement pour chaque entreprise car c’est un
indice de la bonne gestion de trésorerie.
1.1.1.2 Sur l’analyse des agrégats de trésorerie
Une trésorerie nette positive, au cours de l’année 2010 et 2011
En effet, une trésorerie d’Ar 264 507 567,15 est disponible à la fin de l’année 2010 et
Ar 1 270 912 140,00 en 2011. Cela signifie qu’il y a un excédent de ressources disponibles
40
pour l’entreprise, et que le besoin en fonds de roulement est largement couvert, il faut alors
que cette abondance soit gérée de façon optimale mais la société a donc une situation
financière saine et bon équilibre financier en 2010 et 2011.
Le fonds de roulement positif représente un excédent de ressources stables sur les
emplois stables. Et les emplois stables sont financés par des ressources stables. Le principe de
l’équilibre financier est donc maintenu. Ainsi, un fonds de roulement positif est naturellement
favorable pour l’entreprise. Par rapport au fonds de roulement disponible, on peut constater
que le besoin en fonds de roulement de l’entreprise est à niveau moyen. Cela a spécialement
un lien avec le montant des dettes fournisseurs de la société qui est élevé. Nous pouvons en
déduire que la société les paie rarement au comptant, d’où l’existence de fonds disponible
pouvant financer le cycle d’exploitation de l’entreprise, ce qui diminue son Besoin en Fonds
de Roulement. Théoriquement, une hausse des ressources courants par rapport aux emplois
circulants diminue le besoin d’exploitation de l’entreprise, donc, plus les dettes envers les
fournisseurs sont élevées, plus le Besoin en Fonds de Roulement diminue. On peut, de ce fait,
sous-entendre que le montant, jugé moyen, du BFR est en partie dû à un fort pouvoir de
négociation des sociétés avec leurs fournisseurs.
1.1.1.3 Sur la prévision
Selon la théorie, une bonne gestion de trésorerie est avant tout une gestion
prévisionnelle. En effet, gérer la trésorerie d’une entreprise c’est anticiper et prévoir une
situation de trésorerie future, ainsi que l’explosion future aux risques de change et de taux.
C’est aussi définir une stratégie, c'est-à-dire une politique de financement et de placement, et
une politique de change et de taux, puis l’appliquer en la modulant au fil du temps. Dans notre
cas, nous avons remarqué que toutes les entreprises prestataires de service font de la
prévision. Un point fort à constater car c’est à partir de cette prévision qu’elles doivent
estimer la situation de leur trésorerie. Pour une gestion optimale de trésorerie, la mise en place
des outils de prévisions est la prioritaire en faisant leur suivi quotidien mais aussi un choix sur
les différents moyens dont dispose l’entreprise. Donc, la pratique de la prévision est
indéniable puisqu’elle amène à la bonne marche de l’entreprise.
1.1.2 Les forces liées à la gestion des risques liés à la trésorerie
L’un d’objectif de toute entreprise économique c’est d’avoir une trésorerie optimale.
Pour réaliser cet objectif, la gestion des risques liés à la trésorerie est l’une des méthodes
qu’on peut pratiquer.
41
Quand à cette méthode, toutes les entreprises identifient les différents risques liés à
leur trésorerie mais ces risques se distinguent en deux. Ce sont des risques financiers et des
risques opérationnels. La plupart des entreprises prestataires échantillonnées ont pratiqué
l’identification des risques liés à la trésorerie car le résultat montre 92%. Elles sont presque la
totalité des entreprises prestataires œuvrant des activités de transit. C’est ainsi qu’elles
procèdent une identification de ces deux risques pour éviter les erreurs et pour prendre des
décisions relatives à un fait. Toutefois, d’autres ont choisi de ne pas identifier ses risques. 8%
le font. Les entreprises qui optent au non identification de ces risques sont des entreprises qui
ont plus ou moins des activités élargies.
1.1.3 Les faiblesses relatives aux hypothèses
1.1.3.1 La trésorerie négative
Le besoin d’exploitation à financer est supérieur aux fonds de roulement de
l’entreprise. A première vue, nous constatons que le fonds de roulement de l’année 2009 est
minime. Cela à cause de l’acquisition de l’immobilisation par la société, entrainant un
alourdissement des actifs immobilisés à financer par les ressources de l’entreprise.
1.1.3.2 Le recouvrement et la défaillance client
L’actif de l’AUXIMAD est constitué jusqu’à 50% par les créances et sa situation
financière négative est la conséquence d’impayés de sa clientèle. En effet, ce risque pèse
directement sur le compte de résultat, d’une part par les provisions que la société doit passer,
et d’autre part par la perte qui ampute le résultat de l’exercice. Et au niveau de la trésorerie,
cela se constate par le retard des encaissements prévus.
1.1.3.3 Le décalage entre la rotation des créances clients et dettes
fournisseurs
La durée moyenne des créances clients et des dettes fournisseurs sont respectivement
de 201 jours et de 103 jours. Ce qui explique la principale cause de la dégradation des besoins
de fonds de roulement de la société. Or, en terme général, la durée d’encaissement des
créances clients devrait être inférieure à la durée du crédit accordé par les fournisseurs.
Cette première sous section touche à sa fin. Elle a pu émettre les forces et les faiblesses
relatives aux résultats obtenus du deuxième chapitre. Maintenant, entamons l’analyse des
facteurs externes.
42
1.2 Diagnostic externe
Les forces ont été exposées précédemment. Nous nous demandons si ces divers
avantages permettront aux SPS de saisir leurs opportunités mais également de faire face à des
situations pouvant mettre en péril ses avenirs. Ainsi, nous présenterons certains facteurs en
dehors de la société qui sont favorables à la trésorerie. Il sera donc à l’avantage de celle-ci de
trouver les moyens pour en tirer profit.
1.2.1 Les opportunités
Malgré la circonstance actuelle, le marché malagasy représente pour les SPS, un
marché potentiel étendu, largement expansible. Elles pourront élargir plus des activités et
atteindre ainsi une plus grande part de marché et par la suite développer leur chiffre d’affaires.
L’importance de leur chiffre d’affaires et de son capital justifie tous les efforts entrepris par
les sociétés. Cela marque aussi ses orientations vers le développement durable.
Pour les grandes SPS, elles possèdent plusieurs partenaires tant nationaux
qu’internationaux. Elles obtiennent des crédits nécessaires auprès des organismes financiers.
Le fait de favoriser le partenariat avec différentes banques est une politique intéressante car
les relations avec les organismes financiers permettent d’obtenir des lignes de crédit
nécessaires pour faire évoluer l’entreprise; car presque toutes les banques à Madagascar
collaborent avec les SPS.
1.2.2 Les menace
Sur le plan politique, le chiffre d’affaires a baissé à cause de la crise qui subsiste
encore dans le pays. Plusieurs exportateurs souffrent des censures à Madagascar à cause de
l’instabilité politique. Certains tombent en faillite et doivent chercher une nouvelle activité. Ils
ne peuvent donc rembourser à temps ou effectuer des services pour la société. Cela peut
symboliser une menace pour les grandes SPS dans le cas où leurs partenaires n’arrivent pas à
tenir leurs engagements vis-à-vis des sociétés. Le nombre d’investissement a diminué en
raison du manque de garantie vis-à-vis de leur relation contractuelle avec les entreprises
locales.
Sur le plan économique, la plupart des activités des SPS dépendent surtout de leurs
relations avec l’étranger. Ainsi, certains éléments essentiels de l’économie à l’échelle
internationale peuvent présenter des risques tels que la variation du taux de change, la
variation du prix du pétrole et la crise économique mondiale. En effet, tous ces paramètres
peuvent avoir des conséquences néfastes sur la situation financière des sociétés.
43
Malgré les évolutions en matière de technologie, ¼ de la population étudiée a encore
du mal à les suivre. Puisque ce phénomène est en constante progression vers un niveau plus
complexe. Cela engendre une incapacité à mettre à jour son système pourtant crucial pour
pouvoir répondre à l’attente de la clientèle.
De plus, l’environnement des SPS tend à être plus développé. Conscientes de
l’intensification de la concurrence, dans les divers secteurs d’activités de l’économie
malagasy, les entreprises aspirent chacune à instruire le monopole dans les secteurs leurs
correspondant. Pour appréhender les pressions qui s’exercent sur celle-ci, nous étudions les
menaces pesant sur les SPS selon les cinq forces de Porter qui sont les suivants :
Les menaces liées à la concurrence : l’afflux des concurrences entrainera une diminution de la
part de marché et aura une répercussion sur le chiffre d’affaires.
Les menaces liées aux nouveaux entrants : l’économie malagasy étant en pleine mutation, les
concurrents potentiels susceptibles d’y entrer constituent une menace que les SPS doivent
circonscrire.
Les menaces liées au pouvoir de négociation des clients : les clients du groupe influencent la
rentabilité potentielle de son activité en la contraignant par exemple à consentir des baisses de
prix, en exigeant des services plus étendus ou des conditions de paiement plus restreintes.
Les menaces liées au pouvoir de négociation des fournisseurs : elles sont symétriques à celles
qui prévalent au pouvoir de négociation des clients.
Les menaces liées aux services de substitution : les services remplissant une fonction
semblable mais qui se base sur une technologie différente.
Après avoir exposé les analyses et critiques en matière des différents méthodes d’optimisation
adoptés par les dirigeants de ces entreprises. Nous allons présenter, dans la section suivante,
les réponses à la problématique de cette recherche ; c’est à dire la validation des hypothèses
de départ.
1.3 Démarche de validation des hypothèses
Ce mémoire a pour but essentiel de tester les hypothèses de départ afin d’atteindre des
résultats qui ont été cités dans l’introduction. L’analyse de ces indicateurs distincts sur le bilan
et compte de résultat et l’analyse de ces données statistiques ont eu pour objectif de vérifier
les deux hypothèses définies auparavant dont la situation saine de la trésorerie dépend du
respect de l’équilibre financier et la gestion des risques liés à la trésorerie optimise la
trésorerie. Les deux hypothèses sont à rappeler : la bonne gestion de trésorerie assure la
44
liquidité de l’entreprise et la gestion des risques liés à la trésorerie est l’une des méthodes
pour optimiser la gestion de trésorerie.
1.3 1. Hypothèse n° 1 : « La bonne gestion de trésorerie assure la liquidité
de l’entreprise ».
Il résulte des études faites que l’assurance de la liquidité de l’entreprise se base
principalement sur la bonne gestion de trésorerie. Pour le maintien du fonctionnement normal
de l’entreprise, les dirigeants doivent optimiser sa trésorerie à l’aide d’une application de
prévision et d’une étude des agrégats de l’équilibre financier. Par ailleurs, afin de bien gérer
la trésorerie, les responsables qui s’engagent cette matière doivent mener une analyse très
approfondie.
En rapprochant les variables explicatives : l’étude du processus des fonctions de
trésorerie, la prévision, l’étude des agrégats de l’équilibre financier avec la variable expliqué
qui est l’optimisation de la gestion de trésorerie, nous déduisons qu’il est nécessaire de
procéder à la bonne gestion de trésorerie. Par conséquent, au niveau de ces entreprises, la
bonne gestion de trésorerie assure la liquidité de l’entreprise.
1.3 2. Hypothèses n°2 : « La gestion des risques liés à la trésorerie est l’une
des méthodes pour optimiser la gestion de trésorerie ».
D’après l’hypothèse première de ce travail, qui est venant d’être confirmé, la bonne
gestion de trésorerie est un moyen non négligeable en matière de choix de financement. Il y a
une logique, une trésorerie optimale génère plus d’excédent et présente un minimum de
risque. L’identification des risques, dans la présentation des résultats de l’étude, fait ressortir
des indicateurs qui mesurent la trésorerie future, en l’occurrence la réalisation des prévisions.
« L’identification des risques liés à la trésorerie constitue une des méthodes pour optimiser la
gestion de trésorerie » est notre deuxième hypothèse. Ainsi, on peut dire que ce dernier
dépend de la validation du premier.
Par conséquent, la corrélation entre la bonne gestion de trésorerie et la gestion des
risques liés à la trésorerie nous amène à confirmer la validation de la deuxième hypothèse de
ce mémoire.
La nécessité de ce dernier chapitre c’est de trouver les solutions pour la problématique posée
en discutant les résultats obtenus. Pour notre part, nous avons apporté des propositions pour
aider les entreprises à mieux optimiser leur trésorerie. La section suivante développe ces
propositions.
45
Section 2 : Recommandations
Il n’y a pas de problèmes sans solution. C’est pourquoi dans cette section, nous
proposerons des solutions qui sont recommandées pour les Sociétés Prestataires de Service
afin d’améliorer leurs gestion de trésorerie. Ainsi, nous avons tranché cette section en deux
sous sections dont l’une parlera des suggestions relatives aux instruments pouvant améliorer
la gestion de trésorerie et l’autre sera axée sur les propositions se rapportant l’organisation des
SPS.
2.1 Recommandations par rapport aux résultats attendus
L'objectif des sous sections suivant est de fournir aux dirigeants des SPS des outils et
moyens nécessaires pouvant conduire l’entreprise à l’abri des toutes les lacunes concernant la
gestion de trésorerie.
2.1.1 Amélioration de la trésorerie
Nous recommandons ainsi d’appliquer le principe « trésorerie zéro ». Une situation
qui évitera une trésorerie excessivement négative qui serait un risque d’insolvabilité ; et une
trésorerie immodérément positive qui pourrait servir d’investissement, de placement, de
renouvellement des équipements.
Donc, les sociétés devront gérer au mieux leur trésorerie aussi bien dans le compte
bancaire que dans la caisse. Cette gestion ne devra pas surtout négliger les flux des dettes et
des créances, leur volume et leur durée de paiement, respectivement de recouvrement. Pour
atteindre cet idéal de trésorerie zéro, l’une des démarches possible serait alors de rapprocher
le plus possible le montant du fond de roulement avec lui du besoin en fonds de roulement.
Deus possibilités s’offre alors, soit une augmentation du FR, soit une diminution du BFR, soit
les deux à la fois.
Après avoir élaboré une prévision de la trésorerie, la société est en parfaite
connaissance de la situation future de sa trésorerie qu’elle soit excédentaire (positive) ou
déficitaire (négative). C’est là que les ajustements nécessaires doivent avoir lieu. Dans le cas
où la trésorerie est excédentaire, la société doit penser soit au placement à court terme de cet
excédent soit investir ces fonds disponibles. Mais dans le cas contraire, il est nécessaire
d’envisager les actions destinées à combler ce déficit. Sur ce, la société peut demander de
concours bancaires de trésorerie en fonction de leurs coûts et de leurs flexibilités. Elle peut
gérer aussi en avance les crédits clients et fournisseurs.
46
2.1.1.1 Redressement d’une trésorerie négative
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir
ses engagements financiers, à défaut, elle aura des problèmes au niveau de sa trésorerie. Nous
avons vu précédemment que la trésorerie dépend de plusieurs points pour pouvoir l’améliorer.
Gérer une trésorerie revient alors à gérer la fluctuation des fonds de roulement de l’entreprise
par rapport aux besoins en fonds de roulement, et pour cela maintenir l’équilibre financier au
sein de cette dernière.
Dans un premier temps, nous allons voir comment l’entreprise pourrait augmenter le
niveau de son fonds de roulement en jouant principalement sur les fonds propres et ses dettes
structurelles.
2.1.1.2 Action sur les fonds propres
Agir sur les fonds propres est en générale assez difficile et souvent couteux. De plus,
l’entreprise ne devra y recourir qu’en cas de force majeur, car il existe d’autres paramètres
plus pratiques influant sur la structure de trésorerie.
Le seul moyen assez rapide pour y parvenir serait d’utiliser le système des « comptes courant
bloqués » car si les comptes courants ne sont pas bloqués, c’est certes un apport de trésorerie
mais non considéré au niveau du fonds propre.
L’augmentation des fonds propres ne serait nécessaire que dans le cas où il y aura une
diminution continue de son fonds de roulement causée par la diminution de ses ressources
structurelle. Ce qui n’est pas le cas car la trésorerie fut rétablie dès l’année suivante.
Dans d’autres circonstances, l’entreprise peut également alimenter son fonds de
roulement à travers l’obtention de subvention d’investissement, l’augmentation du capital, la
réalisation d’un bénéfice maximum au cours de l’année, ou encore l’accroissement des
provisions de l’exercice.
2.1.2 Amélioration sur la gestion des risques
A part l’optimisation du fonds de roulement de l’entreprise, il est aussi essentiel de
maintenir un niveau de besoin en fonds de roulement minime. Le poste clients et le poste
fournisseurs sont les paramètres principaux qui permettent à l’entreprise d’ajuster le besoin en
fonds de roulement.
2.1.2.1 Gestion des risques clients
Le besoin en fond de roulement est très affecté par l’acceptation d’une commande
important qui accroit brutalement le poste « encours créances clients ». Il s’agit donc de bien
47
étudié la capacité de l’entreprise à faire face à une telle opportunité. Au quotidien, l’entreprise
ne pourra contenir son besoin en fonds de roulement au-delà des limites qu’elle s’est fixées.
Elle devra donc définir un montant maximal de compte clients. Ce plafond l’aidera dans
l’établissement de sa politique en matière de délai de règlement.
2.1.2.2 Maitrise du recouvrement des clients
L’entreprise a souvent tendance à oublier que plus il accorde un délai de règlement
long le besoin en fonds de roulement augmentera.
Au sein de sa propre organisation, la rapidité de facturation est la mise en place d’une relance
clients, une des mesures permettant de limiter le besoin en fonds de roulement. D’où, en cas
de facture non payée à échéance, nous engageons ce qu’on appelle une procédure de
recouvrement d’impayé. Afin d’optimiser nos chances d’obtenir le paiement, il convient
d’observer un certain ordre de rappel, à savoir, la relance téléphonique ou par courrier
électronique, la relance par lettre simple, la relance par lettre recommandée, la mise en
demeure, l’injonction de payer et le tribunal d’instance ou de commerce.
2.1.2.3 Ordonnancement des créances clients et les dettes fournisseurs
Il est évident qu’avoir des délais de règlement le plus court possible est un avantage de
trésorerie. Et dans notre cas, le délai de règlements est largement supérieur au délai de
paiement fournisseurs alors que normalement, le délai accordé par les fournisseurs ne doit pas
être inférieur au délai accordé aux clients.
2.1.2.4 La renégociation des délais de paiement des fournisseurs et des
clients
Dans ce cas, l’entreprise met en œuvre une politique de renégociation visant à obtenir
des délais de paiements plus importants de la part de ses fournisseurs En obtenant des délais
de paiement plus longs, l’entreprise accroit le montant de ses dettes fournisseurs ce qui
entraine une augmentation de son passif courant. En conséquence, et à montant identique
d’actif courant, le Besoin en fonds de Roulement de l’entreprise diminue d’un montant
équivalent à celui de la hausse des dettes fournisseurs. Cette stratégie permet à l’entreprise
d’augmenter son passif courant pour un même niveau d’actif circulant.
L’autre alternative pour modifier le besoin en fonds de roulement est de diminuer le
délai de ses créances clients. A ce titre, l’entreprise a intérêt à privilégier les paiements aux
comptants de la part de ses clients pour restreindre au minimum le montant de ces créances
clients. En négociant des délais de paiement plus courts auprès de ses clients, l’entreprise
48
réduit le montant de ses créances clients ce qui entraine une diminution de son actif courant.
En conséquence, et à moment identique de passif courant, le Besoin en Fonds de Roulement
diminue d’un montant équivalent à celui de la baisse des créances clients.
2.2. Recommandations pour les SPS en général
Pour qu’une amélioration soit bien efficace en termes de gestion financière et
comptable, un appui se rapportant l’organisation interne aussi est indispensable surtout pour
les SPS qui ont souvent une organisation un peu banale. Ainsi, quelques recommandations
aussi sont à présenter aux SPS pour rendre en marche cette amélioration.
2.2.1 Sur l’évaluation des activités
Les activités doivent être évaluées tout le temps. Elle peut être faite par le responsable
désigné de l’entreprise. Cette évaluation ne doit pas oublier de tenir compte de la qualité des
services et de la satisfaction de la clientèle. Quelques signes peuvent avant toute évaluation,
faire percevoir que l’activité est rentable : l’accroissement du nombre de fournisseurs, du
nombre de vos prestations, le nombre de clients servis. Fréquemment, le responsable doit
évaluer la gestion financière et la gestion de trésorerie parce que ce sont deux éléments très
importants dans une entreprise.
2.2.2 Sur la notion de rivalité élargie
Face aux menaces de services /produits de substitution et de nouveaux entrants,
l’entreprise devra procéder à une amélioration continue de son portefeuille de produits
(extension service, amélioration qualité). Elle devra également suivre de près l’évolution du
marché afin de pouvoir anticiper les changements évolutifs.
En ce qui concerne les menaces liées aux pouvoir de négociation des fournisseurs, il va de soi
que conserver une relation gagnant-gagnant avec ces derniers serait une solution. Il en est de
même avec les clients.
2.2.3 Contrôle et suivi de la trésorerie
Pour avoir une situation saine de la trésorerie, des contrôles doivent être mises en
place afin de confronter régulièrement les prévisions des encaissements – décaissements, des
placements financiers ou des concours bancaires. Ces contrôles doivent être faits d’une
manière répétitive. Un suivi doit être aussi mis au point à travers des signatures autorisées,
puisque la plupart des SPS dispose plusieurs comptes en banque. Elle doit signaler d’une
49
manière systématique aux banques d’un signataire afin de lui retirer son habilitions dans les
bref délais. Il est conseillé aussi de limiter l’accès à la caisse, et de faire une photocopie des
chèques montrant les mouvements des comptes pour archive de société.
2.3 Contraintes de mise en œuvre
Cependant, la réalisation de certaines recommandations est soumise à des contraintes.
Ce chapitre discutera des contraintes de réalisation des solutions avancées c’est-à-dire les
entraves qui pourraient rompre les actions de mise en œuvre.
2.3.1 Concernant les clients
La réduction du délai de paiement des clients contribue à la réduction du besoin en
Fonds de Roulement telle que nous avons développés préalablement. Mais les conséquences
d’une renégociation de ces délais dans le but de les réduire risquent d’affecter voire
compromettre la relation de l’entreprise avec ses clients. A cause de l’une des raisons de leur
fidélité, repose sur leurs obtentions d’un faciliter de paiement.
La société au quel nous avons fait une analyse risque alors de perdre un certains nombres de
ses clients ce qui serait une situation très délicate.
2.3.2 Du point de vue des fournisseurs
Nous savons que la mise en marche de l’activité de sept sociétés enquêtées se base en
plus grande partie sur l’importation. Les fournisseurs étrangers restent ainsi ses plus grands
fournisseurs. La situation socio-économique qui affecte notre pays en ce moment handicape
les transactions de l’entreprise avec ses partenaires étrangers.
La dévaluation de notre monnaie peut constituer ainsi une perte de change qui sera
défaveur des sociétés. Le paiement tardif des factures augmente le risque de différence de
change incitant les entités à anticiper certains règlements de factures d’importation. Une
décision qui relève des dirigeants.
Après avoir appréhendé quelques faiblesses sur la situation financière des entités, nous
lui recommandons de diminuer son BFR en agissant sur ses composants pour se rapprocher de
la trésorerie zéro. Du point de vue de leur rentabilité, une amélioration de leurs prestations de
service, l’implication à fond du personnel à l’objectif, une action commerciale hors pair toutes
des actions à mener pour augmenter leur chiffre d’affaires. En agissant sur les quelques
50
disfonctionnements et en améliorant quelques situations, nous prévoyons un avenir meilleur à
l’entreprise malgré les embuches.
Conclusion partielle
Ce chapitre nous a permis de discuter les faits obtenus sur terrain en les reliant aux
théories. Elle développe le fond de la problématique de ce mémoire permettant de confirmer
et infirmer les hypothèses. Tout cela a permis la validation des hypothèses de recherches
définie au début de notre travail. Nous avons pu vérifier les hypothèses suivantes : la bonne
gestion de trésorerie assure la liquidité de l’entreprise et la gestion des risques constitue une
des méthodes pour optimiser la gestion de trésorerie. Ce chapitre renferme aussi des solutions
dans le cadre de la facilitation des taches des responsables en matière de la gestion de
trésorerie pour une optimisation de cette trésorerie.
51
CONCLUSION GENERALE
En guise de conclusion, la présente recherche restitue des perspectives et des
contributions pour les Sociétés Prestataires de Service car il faut se rappeler qu’une étude
n’est intéressante que si elle contribue à l’avancement des connaissances dans un domaine
précis. Cette recherche contribue au domaine de la gestion de trésorerie et son optimisation.
Elle s’intitule : « Optimisation de la gestion de trésorerie – cas des douze sociétés
prestataires de service dans la ville d’Antananarivo ».
Toutefois, la performance d’une entreprise dépend particulièrement de la gestion de
trésorerie vu que sa fonction est d’assurer l’équilibre entre recettes et dépenses de l’entreprise
à moindre Coût. En effet toutes entreprises de nos jours qui survivent et prospèrent sur le
marché sont en général redevable à l’efficacité de leur gestion de trésorerie du fait qu’elle
participe pleinement, lorsqu’elle est bien maitrisée, au dégagement de résultat de l’entreprise.
Gérer leur trésorerie, c’est être en permanence en prise directe avec les flux réels et
prévisionnels, les flux entrant et sortant, ainsi que ses banques, pour pouvoir effectuer
rapidement les ajustements nécessaires ; c'est de faire face en permanence aux échéances tout
en maintenant les soldes de trésorerie au minimum en utilisant les crédits les moins chers et
les placements les plus rémunérateurs. C’est pourquoi, il est essentiel de bien planifier et gérer
les flux de trésorerie. Dans ce cas, la compétence du dirigeant en matière de gestion de
trésorerie est en jeu. Parfois on rencontre certains qui ne savent pas gérer leur situation
financière et dès fois, certains qui essayent de gérer la situation mais d’une manière
insuffisante. Alors, l’évolution et le développement des SPS Malgaches dépendent beaucoup
de la qualification et des expériences antérieures des personnes responsables en matière
comme les autres entreprises.
Ainsi, l’optimisation de la gestion de trésorerie est un grand axe incontournable dans
une entreprise qu’on doit veiller à perpétuité. C’est la raison pour laquelle on a axé notre
effort dans le domaine de la gestion de trésorerie et son optimisation. Le fait de savoir la
manière dont elles gèrent les informations financières et la connaissance du monde financier
des SPS nous a attiré de mettre plus d’accent sur l’analyse.
.
52
De plus, actuellement, il est rare de trouver certains auteurs ou chercheurs Malgaches
qui mettent leurs recherches sur les SPS, plus précisément leur gestion de trésorerie, mais
d’habitude des recherches axées sur les sociétés industrielles et les sociétés agricoles. Mais
dans notre pays, surtout dans la zone urbaine, qui n’est autre que notre zone d’étude, les SPS
naissent de plus en plus et parfois on entend dire que ce sont des entreprises type à
Madagascar. Ainsi, c’est une grande opportunité à saisir pour nous d’entamer cette analyse.
Mais pour ce faire, des préparations ont été faites afin de bien organiser cette étude.
Des préparations qui se sont axées sur des enquêtes auprès des SPS pour avoir des
informations la concernant. Ces enquêtes et ces entretiens nous ont admis de compléter les
acquis théoriques pendant l’étude universitaire. Même si l’enquête a été faite, l’opération
n’est bien établie qu’en présence des hypothèses que nous avons prises comme base de
recherche, et qu’on doit vérifier et appliquer. Les méthodes bien planifiées nous ont permis
ainsi l’élaboration du présent mémoire et l’obtention des réponses sur la question centrale:
Comment optimiser la gestion de trésorerie ?
Ainsi, comme nous avons précisé ci-dessus, des hypothèses d’amélioration ont été
introduites. Ces hypothèses concernent la bonne gestion de trésorerie pour assurer la liquidité
de l’entreprise et la gestion des risques pour optimiser la trésorerie. Ces deux hypothèses ont
été choisies puisqu’elles sont plus proches du thème étudié si on veut l’améliorer. Ces
hypothèses ont été centrées chacun pour les variables suivants : la première est celui de la
liquidité, les agrégats de l’équilibre financier, les ratios et la prévision. La deuxième est
centrée pour les identifications des risques liés à la trésorerie et la prise de décision selon ces
risques.
Au terme du présent travail de recherche, nous pensons que l’analyse financière a été
correctement mise en évidence tout au long de cet ouvrage. Les études théoriques et
empiriques sur la gestion de trésorerie ont été axées sur des outils et méthodologies
spécifiques comme toute recherche scientifique. Cela nous est apparu d’autant plus urgent que
pendant notre enquête, nous avons repéré les difficultés de gestion des sociétés prestataires de
service. Dans le but de défaire les problématiques et de résoudre les problèmes afférents au
niveau du cadre d’étude, des analyses ont été effectuées. Ces analyses ont exigé l’emploi de
différentes méthodologies dont la méthode analytique qui consiste à l’analyse des données
statistiques, des états financiers et de divers documents. Nous avons étudié plus
particulièrement le fonctionnement des entreprises prestataires de service en trois temps bien
53
déterminés. Dans un premier temps, nous avons exploré les matériels et les méthodes de
recherche. Dans le deuxième temps, nous avons exposé les résultats et le troisième temps a
été consacré à la discussion et aux recommandations.
Nous avons présenté dans le premier chapitre les matériels et méthodes déployés non
seulement pour la recherche des informations concernant la gestion de trésorerie mais aussi
pour la collecte et le traitement des données. Dans la première section, nous avons mis les
cadres théoriques et la présentation de la zone d’étude. Les cadres théoriques nous ont permis
d’apporter les réponses d’une gestion de trésorerie . Pour la deuxième sous section, elle
renfermerait la présentation de la zone d’étude où nous avons pu déterminer les activités de
SPS, leur taille et leur nature juridique. En deuxième section, notre devoir a été axé sur les
axes et méthodes de recherche, les méthodes de collecte de données et les méthodes de
traitement des données. Nos informations étaient axées sur les fonctions de trésorerie et son
importance. Les méthodes de recherche sont constituées par la méthode qualitative et la
méthode quantitative. Les méthodes de collecte de données ont été faites par des entretiens et
semi-directifs et des enquêtes. Ces enquêtes et es entretiens se basaient sur la justification du
choix de notre thème. Ils nous ont permis d’apporter notre analyse personnelle. Concernant
les méthodes de traitement des données, nous avons utilisé la méthode FFOM pour les
données qualitatives et la méthode statistique pour les données quantitatives. Nous avons
évoqué aussi dans cette sous section la démarche de validation des hypothèses centrées pour
des variables selon leurs natures.
Le deuxième chapitre qui consiste à la présentation des résultats a montré dans la
première section la présentation des résultats relatifs aux hypothèses où nous avons mis à la
première sous section les fonctions de trésorerie, la prévision et l’étude des états financiers ; à
la deuxième sous section l’identification des risques liés à la trésorerie. Dans la deuxième
section, nous avons présenté les résultats selon la méthode de corrélation. Les discussions et
les recommandations par rapport à nos résultats sont faites dans le dernier chapitre. Pour
arriver à une analyse des forces, des faiblesses, des menaces et des opportunités, l’étude de la
situation de trésorerie a été faite et aussi l’analyse dynamique des ratios. Et pour arriver à une
analyse des données statistiques, l’étude de la corrélation entre les différents variables a été
faite, test de chi deux et test de régression linéaire.
En associant aux prévisions de trésorerie une probabilité, les responsables peuvent
estimer le risque d’insolvabilité technique et en déduire une marge de sécurité. Cette marge de
sécurité se compose d’un volant de liquidités et d’un fonds de roulement positif. La valeur du
54
fonds de roulement et le niveau de l’encaisse sont interdépendants. En plus, une entreprise qui
finance en totalité ses actifs circulants nets des dettes d’exploitation par des capitaux à long
terme aura moins besoin de liquidités que si elle les avait financés avec du crédit à court
terme. Le choix des moyens de financement des actifs circulants et la part des actifs liquides à
maintenir sont étroitement liés. C’est pourquoi nous affirmons qu’une bonne gestion de
trésorerie assure la liquidité de l’entreprise et que la gestion des différents risques liés à la
gestion de trésorerie constitue une des méthodes pour optimiser une bonne gestion de la
trésorerie. Donc, les questions de notre recherche sont répondues. De ce fait, pour optimiser
la gestion de trésorerie, il faut bien gérer la trésorerie en faisant la prévision et en
respectant l’équilibre financier et gérer les risques liés à la trésorerie en les identifiant.
En somme, malgré les nombreuses contraintes que traversent les SPS, on peut encore
dire que ce sont le poumon de l’économie de Madagascar. Leurs contributions pour décoller
une croissance économique sont significative tant en milieu rural qu’urbain. C’est pourquoi,
nous pouvons distinguer que le secteur privé est le pilier de la croissance économique.
Cependant, leur investissement permet de relancer l’économie à travers la mobilisation des
ressources humaines ainsi que les autres ressources disponibles dans le pays. Mais,
malheureusement les SPS sont des sociétés auxquels les investisseurs étrangers ont moins de
participation. D’où, l’Etat Malgache devrait intervenir de manière efficace dans le monde des
affaires pour offrir des infrastructures nécessaires et ainsi d’attirer les investisseurs dans ce
type.
Finalement, les résultats obtenus et les différentes remarques que nous avons posés ne
sont que partiellement dans cette étude. Il existe toujours des limites qu’on devrait
mentionnées. Tout au long de cette recherche, le lecteur doit savoir que les conclusions ne
constituent pas des certitudes ou des vérités absolues. Il s’agit simplement du résultat de notre
cheminement. Les contributions sont ainsi limitées par des éléments différents. Premièrement,
nous ne pouvons considérer notre échantillon comme représentatif des sociétés prestataires de
service présentes dans la capitale. La faible taille de notre échantillon (12SPS) ne nous permet
pas de procéder à une généralisation de nos conclusions. Et deuxièmement, nous avons nous-
mêmes choisi les entreprises étudiées en fonction de la disponibilité des répondants. Bien que
nous ayons établi une série de critères de sélection, aucune technique particulière ne fut
utilisée lors du processus de sélection afin d’assurer la représentativité de notre échantillon.
Nous avions donc un échantillon relativement hétérogène. Enfin, il est en effet possible que
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durant l’enquête le chercheur ne pose pas les bonnes questions, qu’il ne réussit pas à soutirer
les informations désirées, ce qui mène à une base de données recueillies incomplète vu la
difficulté rencontrée a propos du thème.
Et dernièrement, ce thème nous a permis de réaliser une étude intéressante malgré les
difficultés rencontrées durant cette recherche, parce que nous avons traité un sujet
relativement nouveau, soit l’optimisation de la gestion de trésorerie des sociétés prestataires
de service. Nous nous sommes concentrées sur le point du vue gestion de trésorerie et la
gestion des risques liés à la trésorerie. Nous croyons qu’il s’agit là d’une optique qui mérite
d’être étudiée davantage. Plus précisément, notre recherche a permis d’identifier certains
points qui pourraient être explorés plus en profondeur.
Ainsi, avec les discussions et les recommandations qui en sont issues, et seront
susceptibles d'optimiser cette gestion de trésorerie. Nous nous espérons que les différents
problèmes qui constituent le facteur de blocage au développement et à la survie de ces
entreprises disparaissent petit à petit et que ces entreprises deviennent de plus en plus
professionnelles dans leur domaine. En effet, si elles prennent aux sérieux toutes nos
recommandations et solutions proposées, seraient-elles pour autant à l’abri des incertitudes et
risques qu’elles ont encourus dans leurs gestions de trésorerie ?
XI
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
- Annie Bellier DELIENNE, « La gestion de trésorerie », 3ème
édition, Septembre 2012,
Paris, 340.p.
- Béatrice MEUNIER-ROCHER, « Diagnostic Financier », 3ème
édition, 1995, 78.p.
- BOUINOT, LARPIN, THEVENOT, « L’analyse financière », 2ème
édition, 2000,
économica Paris, 183.p.
- Chtibi CHAFIK, « Mémoire/Gestion de trésorerie », Septembre 2002, 84.p.
- CONSO P., « La gestion financière de l’entreprise », 6ème
édition, 1981, Dunod Paris,
192.p.
- Hubert de La Bruslerie, « Information financière, diagnostic et évaluation », 4ème
édition, 1998, Paris, 526.p.
- Jacques MARGUERIN, « La gestion budgétaire », 1ère
édition, Septembre 1987, 287.
p.
- Jacques TEULIE, « Finance », Janvier 1994, Paris, 392.p.
- Jean Claude JUHEL, « Gestion Optimale de la trésorerie des entreprises », Septembre
1978, Paris, 248.p.
- Kouassi ALEXIS, « Mémoire/Optimisation de la gestion de trésorerie », Mars 2011,
93.p.
- Nauno Philippe RAKOTOMIAMINA, «Mémoire/ Budget, Outil de Gestion », 1983,
99.p.
- PAPIN, « L’art de diriger », 1ère
édition, 2001, Dunod Paris, 89.p.
RAPPORT ET PUBLICATION
- INSTAT, « Rapport de l’enquete sur les entreprises à Madagascar », Avril 2006, 158
pages.
SUPPORTS
- Cours de la statistique, L2, Mention Gestion, Université d’Antananarivo, 2012.
- Cours d’Analyse financière, L2, Mention Gestion, Université d’Antananarivo, 2012.
- Cours de gestion de trésorerie, L3, Mention Gestion, Université d’Antananarivo, 2013.
- Cours de Méthodologie, M1, Mention Gestion, Université d’Antananarivo, 2014.
XII
AUTRE
- Le petit Larousse, édition 2010.
WEBOGRAPHIE
- www.banque-info.com: Lexique bancaire, Janvier 2016.
- www.création-société.com/gestion-entreprise, Mars 2016.
- www.netprof/analysedubilanfonctionnelparlesratios, Analyse du bilan fonctionnel,
Mars 2016.
- www.cigref.fr: Analyse et gestion des risques dans les entreprises, Avril 2016.
- http://www.e-conomic.fr: Notion sur les agrégats de l’équilibre financier, Avril 2016.
- www.définition-trésorerie.html: Définition de la trésorerie, Avril 2016.
XIII
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : LISTE DES SOCIETES PRESTATAIRES DE SERVICE ENQUETEE PAR BRANCHE D’ACTIVITE
ANNEXE II : PROFIL DES REPONDANTS
ANNEXE III : FORMULES
ANNEXE IV : Bilan fonctionnel des trois années (en Ariary) - cas : AUXIMAD
ANNEXE V : Compte de résultat des trois années (en Ariary) - cas : AUXIMAD
ANNEXE VI : TABLEAU RECAPITULATIF DES INFORMATIONS
ANNEXE VII : QUESTIONNAIRE
ANNEXE VIII : GUIDE D’ENTRETIEN
ANNEXE IX : GENERALITE SUR LE LOGICIEL SPHINX
XIV
ANNEXE I : LISTE DES SOCIETES PRESTATAIRES DE SERVICE ENQUETEES PAR BRANCHE D’ACTIVITE
Nom de l’entreprise Localisation Activités Taille Forme juridique
Type d’enquête
AUXIMAD Antsahavola Transit, consignation,
manutention, transport Grande SA Entretien
ARO Antsahavola
Toutes activités de
gestion des
Assurances
Grande SA Entretien
KENTIA HOLDING Ambatonakanga Offre de services de
transport aérien Moyenne SARL Questionnaire
FAMPITAOVANA antsahavola
Location d’appareil,
d’équipements
agricoles ; transports
Moyenne SARL Questionnaire
ELYSEE
COURTAGE Antanimena
Courtage
d’Assurances Moyenne SARL Questionnaire
ANELIAS Mahamasina
Travaux de
blanchisserie,
transport
Moyenne SARL Questionnaire
SAMA Ankorondrano
Manutention,
acconage,
consignation et
assurance
Moyenne SARL Questionnaire
DIRICKXGUARD Tsaralalàna
Transport,
accompagnateurs,
gardiennage
Moyenne SARL Questionnaire
PRINT IN Antanimena imprimerie Moyenne SARL Questionnaire
MALAGASY
SHIPPING Ankorondrano
Agence de transport
maritime et
consignation de navire
Grande SA Questionnaire
EXPRESS
TRANSIT Antaninarenina
Transit et transport
maritime et aérien Moyenne SARL Questionnaire
XPRESS
DELIVERY Ampandrana
Acconage, transit,
consignation,
manutention, shipping
et fret, transport
Moyenne SARL Questionnaire
XV
ANNEXE II : PROFIL DES REPONDANTS
Entreprises Sexe Age Poste Etude AUXIMAD M [45 et plus [ Chef de service financier Universitaire
ARO M [35 – 45[ Chef administratif et
financier Universitaire
KENTIA
HOLDING F [25 – 35[ Chef comptable Universitaire
FAMPITAOVANA M [35 – 45[ Trésorier Secondaire
ELYSEE
COURTAGE F [25 – 35[ Trésorière Universitaire
ANELIAS F [25 – 35[ Comptable Universitaire
SAMA F [35 – 45[ Chef de service de
trésorerie Universitaire
DIRICKXGUARD F [25 – 35[ Trésorière universitaire
PRINT IN F [35 – 45[ Gérante spécialisé
MALAGASY
SHIPPING M [45 et plus [ Directeur financier
Universitaire et
spécialisé
EXPRESS
TRANSIT M [25 – 35[ Comptable Universitaire
XPRESS
DELIVERY F [25 – 35[ Trésorière Technique
Source : Réponse de la 1ère
question, 2ème
volet du questionnaire
Légende : M : Masculin ; F : Féminin
Récapitulation
Profil Variables Nombre Pourcentage
Sexe M 5 42%
F 7 58%
Age
[45 et plus [ 2 17%
[35 – 45[ 4 33%
[25 – 35[ 6 50%
Etude Universitaire 9 75%
Autres 3 25%
Poste
Chef de service
financier 3 25%
Chef /Comptable 3 25%
Chef /Trésorier 5 42%
Autres 1 8%
Source : Réponse de la 1ère
question, 2ème
volet du questionnaire
XVI
ANNEXEIII : FORMULES
Formule n°1 :
Formule n°2 :
Formule n°3 :
Formule n°4 :
Formule n° 5 :
Formule n°6 :
Fond de roulement = Ressources stables – Emplois stables
BFR = Actif circulant (stocks + créances clients) – Passif circulant (dettes
fournisseurs + dettes fiscales + dettes sociales)
BFRE = ACE - PCE
BFR = BFRE – BFRHE
Trésorerie = Fond de roulement – Besoin en fonds de roulement
BFRHE = ACHE – PCHE
XVII
ANNEXE IV : Bilan fonctionnel des trois années (en Ariary) - cas : AUXIMAD
Bilan actif des 3 années successives (en Ariary)
Libellés 2009 2010 2011
Emplois Stables
Immobilisations
Incorporelles
Immobilisations Corporelles
Immobilisations financières
1 960 000,00
8 017 817 667,97
39 945 550,00
1 960 000,00
7 996 312 167,10
39 945 550,00
1 960 000,00
7 394 246 062,18
39 945 550,00
(A) 8 059 723 217,97 8 038 217 717,10 7 436 151 612,18
Actifs Courants
d’Exploitation (ACE)
Stocks
Créances
34 059 966,58
8 626 194 087,98
25 609 535,29
8 040 865 704,95
26 476 776,86
8 135 093 737,23
(B) 8 660 254 054,56 8 066 475 240,24 8 121 570 514,09
Actifs Courants Hors
Exploitation (ACHE)
Autres Créances
1 035 571 169,72
1 571 212 192,84
1 447 485 966,55
(C) 1 035 571 169,72 1 571 212 192,84 1 447 485 966,55
Actifs de trésorerie (AT)
Trésorerie
Placements et équivalents de
Trésorerie
1 153 232 597,42
424 913 330,57
486 031 107,22
463 840 209,24
841 695 384,79
553 185 238,80
(D) 1 578 145 927,99 949 871 316,46 1394 880 623,59
TOTAL ACTIF 19 333 694 370,24 18 625 776 466,64 18 440 088 716,41
Source : Service financier AUXIMAD, Mars 2016
XVIII
Suite de l’annexe IV
Bilan passif des 3 années successives (en Ariary)
Libellés 2009 2010 2011
Ressources Stables
Capital
Amortissement
Provision
Réserves légales
Résultat
Dettes financières
Report à nouveau
Elimination
222 000 000,00
5 243 164 963,02
124 548 771,80
22 200 000,00
-54 202 302,43
663 208 519,20
602 331 404,28
4 189 597 188,30
222 000 000,00
5 753 083 118,25
124 548 771,80
22 200 000,00
22 558 677,81
430 428 199,37
548 129 101,85
4 189 597 188,30
222 000 000,00
5 928 287 699,10
124 548 771,80
22 200 000,00
-191 467 332,31
498 733 881,56
570 687 779,66
4 189 597 188,30
(A) 11 012 848 544,17 11 342 545 057,38 11 364 587 988,11
Passifs Courants
d’Exploitation (PCE)
Dette fournisseur
Impôts différés
580 915 345,96
831 216 133,43
395 221 997,48
771 843 552,47
553 165 455,26
598 475 616,07
(B) 1 412 131 479,39 1 167 065 549,95 1 151 641 071,33
Actifs Courants Hors
Exploitation (PCHE)
Dettes diverses
Dettes à court terme
4 962 869 695,56
192 582 458,45
5 228 021 790,17
232 780 319,83
5 518 522 195,56
281 368 977,82
(C) 5 155 452 154,01 5 460 802 110,00 5 799 891 173,38
Passif de trésorerie (AT)
Compte de Trésorerie
1 753 262 192,67
685 363 749,31
123 968 483,59
(D) 1 753 262 192,67 685 363 749,31 123 968 483,59
TOTAL PASSIF 19 333 694 370,24 18 625 776 466,64 18 440 088 716,41
Source : Service financier AUXIMAD, Mars 2016
XIX
ANNEXE V : Compte de résultat des trois années (en Ariary) - cas : AUXIMAD
COMPTE DE RESULTAT 2009 2010 2011 Chiffres d’affaires
Production stockée
Production immobilisée
4 262 368 131,47
-
-
4 356 870,40
-
-
3 459 683 305,16
-
-
I-Production de l’exercice 4 262 368 131,47 4 356 870,40 3 459 683 305,16
Achats consommés
Services extérieurs et autres consommations
717 986 607,74
1 137 234 237,47
681 738 144,48
1 127 153 935,19
678 514 656,87
987 088 433,73
II-Consommation de l’exercice 1 855 220 845,21 1 808 892 079,67 1 665 603 090,60
III-Valeur ajoutée d’exploitation 2 407 147 286,26 2 547 978 784,73 1 794 080 214,60
Charges de personnel
Impôts, taxes et versements assimilés
2 016 350 291,72
11 085 431,20
1 714 868 431,79
8 406 592,80
1 674 566 058,91
94 193 982,32
IV-Excédent brut d’exploitation 379 711 563,34 824 703 760,14 25 320 173,33
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnelles
Dotations aux amortissements
Dotations aux provisions et pertes de valeur
Reprise sur provisions et pertes de valeur
234 221 724,46
-111 653 270,33
-431 225 751,60
-333 157 296,35
316 527 103,13
122 378 699,57
-26 517 579,97
-400 541 089,05
-167 030 556,96
25 034 323,52
224 491 068,43
-63 334 576,73
-389 722 085,87
2 000 000,00
V-Résultat opérationnel 54 424 072,65 378 027 557,31 -201 245 420,84
Produits financiers
Charges financières
352 771 697,17
-472 918 121,80
136 021 680,15
-490 833 160,61
79 287 78,36
-225 259 009,70
VI-Résultat financier -120 146 424,63 -354 811 480,46 -145 971 431,34
VII-Résultat avant impôts (V+VI) -65 722 351,98 23 216 076,85 -347 216 852, 18
Impôts exigibles sur résultats
Impôts différés
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES
ORDINAIRES
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES
ORDINAIRES
-43 296 540,00
54 816 589,55
5 220 705 245,78
5 274 907 548,21
-60 029 980,00
9 372 580,96
4 699 678 148,60
4 677 119 470,79
-17 618 416,53
173 367 936,40
3 938 829 888,35
4 130 297 220,66
VIII-Résultat des activités ordinaires -54 202 302,43 22 558 677,81 -191 467 332,31
Eléments extraordinaires – produits
Eléments extraordinaires – charges
-
-
-
-
-
-
IX-Résultat extraordinaire - - -
X-RESULTAT NET DE L’EXERCICE -54 202 302,43 22 558 677,81 -191 467 332,31
Source : Service Financier AUXIMAD, Mars 2016
XX
ANNEXE VI: Tableau Récapitulatif des Informations
Tableau n°7 : Calcul du FR (en Ariary)
RUBRIQUES 2009 2010 2011
Ressources stables 11 012 848 544,17 11 312 545 057,38 11 364 587 988,11
Emplois stables (8 059 723 217,97) (8 038 217 717,10) (7 436 151 612,18)
FR 2 953 125 326,20 3 274 327 340,28 3 928 436 375,93
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Tableau n°8 : Tableau des ratios du FR (en Ariary)
RUBRIQUES 2009 2010 2011
FR 2 953 125 326,20 3 274 327 340,28 3 928 436 375,93
Production de l’exercice 43 4 261 368 131,47 4 356 870 864,40 3 459 683 305,16
Financement en jour 44 249 j 270 j 408 j
FR 2 953 125 326,20 3 274 327 340,28 3 928 436 375,93
Actif Courant 45 9 695 825 224,28 9 637 687 433,08 9 609 056 480,64
Financement en % 46 30% 34% 40%
FR 2 953 125 326,20 3 274 327 340,28 3 928 436 375,93
Stocks, Créances 8 660 254 054,56 8 066 475 240,24 8 161 570 514,09
Financement en % 47 34% 40% 48%
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
43 se référer au compte de résultat 44 (FR / Production de l’exercice) * 360 j 45 ACE + ACHE : 8 660 254 054 + 1 035 576 169,72 46 (FR / AC) *100 47 (FR / Stocks, créances ) *100
XXI
Tableau n°9 : Calcul du BFR (en Ariary)
RUBRIQUES 2009 2010 2011
Actifs courants
ACE (1)
ACHE (2)
8 660 254 054,56
1 035 571 169,72
8 066 475 240,24
1 571 212 192,84
8 161 570 514,09
1 447 485 966,55
Passifs courants
PCE (3)
PCHE (4)
1 412 131 479,39
5 155 452 154,01
1 167 065 549,95
4 460 802 110,00
1 151 641 071,33
5 799 891 173,38
BFRE = (1) – (3) 7 242 122 575,17 6 899 404 690,29 7 009 929 442,76
BFRHE = (2) – (4) -4 119 880 984,29 -3 889 589 917,16 -4 352 405 206,83
BFR = BFRE + BFRHE 3 128 241 590,88 3 009 819 773,13 2 657 524 235,93
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Tableau n°10 : Calcul du poids du BFR (en Ariary)
RUBRIQUES 2009 2010 2011
BFR (a) 3 128 241 590,88 3 009 819 773,13 2 657 524 235,93
CA HT 48 (b) = valeur
nette/120*100 3 551 973 442,89 3 630 725 720,33 2 883 069 420,97
Poids du BFR= a/b*360 317 j 298 j 332 j
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Tableau n°11 : Calcul de la trésorerie nette (en Ariary)
RUBRIQUES 2009 2010 2011
FR 2 953 125 326,20 3 274 327 340,28 3 928 436 375,93
BFR 3 128 241 590,88 3 009 819 773,13 2 657 524 235,93
TN -175 116 264,68 264 507 567,15 1 270 912 140,00
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
48 se référer au compte de résultat
XXII
Tableau n° 12 : Calcul du ratio de liquidité générale
RUBRIQUES 2009 2010 2011
Actif Courant (a) 9 695 825 224,28 9 637 687 433,08 9 609 056 480,64
Dettes à court terme (b) 5 155 452 154,01 5 460 802 110,00 5 799 891 173,38
RLG = (a) / (b) 1,88 1,76 1,65
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Tableau n°13 : Calcul du ratio d’autonomie financière
RUBRIQUES 2009 2010 2011
FR 4 981926 290,15 5 004 484 967,96 4 813 017 635,65
BFR 14 090 529 407,22 12 872 693 348,39 12 511 801 017,31
RAF = a / b 0,35 0,39 0,38
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Tableau n° 14 : Ratio des crédits clients
RUBRIQUES 2009 2010 2011
Créances clients 49(a) 3 095 361 923,29 2 264 016 364,48 1 503 844 604,18
CA TTC (b) 4 262 368 131,47 4 356 870 864,40 3 459 683 305,16
R = (a) / (b)*360 j 261,43j 187,07j 156,48j
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
Tableau n° 15 : Ratio des crédits fournisseurs
RUBRIQUES 2009 2010 2011
Dettes fournisseurs 50(a) 580 915 345,96 395 221 997,48 553 165 455,26
Achats TTC (b) 1 855 22 845,21 1 808 892 079,67 1 665 603 090,60
R = (a) / (b)*360 j 112,72j 78,66j 119,56j
Source : Investigation personnelle, Avril 2016
49 se référer au bilan actif 50 se référer au bilan passif
XXIII
ANNEXE VII : QUESTIONNAIRE
XXIV
XXV
XXVI
ANNEXE VIII : PROCES VERBAL D’ENTRETIEN
Objectif : Collecte de données et informations nécessaires concernant l’entreprise et sa
gestion de trésorerie.
Sujet : Optimisation de la gestion de trésorerie
Personnes ressources :
- Directeur Financier de la société AUXIMAD
- Chef du Département de comptabilité et trésorerie de la société ARO
Lieu : Antsahavola
1. Pourriez-vous parler les moyens d’optimisation que cette entreprise utilise pour
optimiser sa trésorerie ?
AUXIMAD : « La trésorerie optimale, c’est le fait d’avoir des disponibilités au niveau de la
trésorerie en temps voulu. La méthode d’optimisation que nous avons utilisé, c’est de
chercher de bonne formule pour équilibrer les ressources et les besoins de l’entreprise, c'est-à-
dire d’avoir une trésorerie positif. Pour atteindre cet objectif, nous avons fait des prévisions à
l’aide d’une élaboration d’un budget de trésorerie pour équilibrer les sorties et les dépenses.
Leur réalisation est analysée mensuellement par rapport aux écarts entre prévision et réel.
Pour gérer les risques liés à la trésorerie, il faut faire des prévisions et savoir ainsi équilibrer
les encaissements et décaissements afin de prendre des décisions ».
ARO : « Avoir une trésorerie optimale, c’est d’éviter les endettements. C’est-à-dire, minimum
d’encaisses et aucun retard envers les clients et fournisseurs. Faire des prévisions et d’une
étude des états financiers sont des exemples des méthodes que nous avons opté pour optimiser
la gestion de trésorerie. Pour la gestion des risques liés à la trésorerie, nous avons fait des
analyses des frais bancaires et nous avons pratiqué la gestion électronique des comptes
bancaires ».
Lorsqu’une entreprise est capable de prévoir avec certitude ses échéances de manière à
les faire correspondre exactement à ses prévisions d’encaissement, la gestion de la trésorerie
est optimale. En effet, les coûts sont réduits au minimum puisqu’elle n’aura pas besoin de
XXVII
détenir des actifs liquides de faible rendement –l’encaisse-, ni de disposer de moyens de
financement à long terme excédant ceux qui lui sont indispensables – le fonds de roulement.
Toutefois, les prévisions sont dans la réalité, incertaines.
2. Quels sont les principaux problèmes ou difficultés que cette société rencontre au
niveau de sa trésorerie ?
AUXIMAD : « Les problèmes que nous avons rencontré au niveau de la trésorerie, c’est au
niveau du recouvrement des client et au niveau du délai des fournisseurs. Alors, il y a un
problème au niveau de décaissement et d’encaissement. Ce qui résulte une trésorerie
négative ».
ARO : « Les problèmes au niveau des clients sont les problèmes majeurs que nous avons
rencontré au niveau de notre trésorerie »
3. Quels sont les risques encourus au niveau de trésorerie de cette société ?
AUXIMAD : « Les risques encourus au niveau de trésorerie sont : le risque d’insolvabilité,
le risque du taux d’intérêt et le risque de non-conformité des factures ».
ARO : « Les risques liés à la trésorerie sont le risque au niveau des banques, le risque de
défaillance du client ou risque de contrepartie ».
4. Quelles sont les solutions que vous proposez pour éviter ces problèmes et ces
risques ?
AUXIMAD : « Faire des prévisions et Avoir une méthode pour identifier plus efficace ces
risques ».
ARO : « Gérer les risques et Réduire le délai de paiement des clients ».
Source : Investigation personnelle, Juin 2016
XXVIII
ANNEXE IX : GENERALITE SUR LE LOGICIEL SPHINX
Sphinx est composé d'une suite de trois logiciels51
: le Sphinx Primo qui permet de
concevoir un questionnaire, de saisir et dépouiller les réponses et d'explorer les données
enregistrées ; le Sphinx Plus² qui offre les mêmes fonctionnalités que "Primo" mais intègre
des techniques d'analyse multidimensionnelle plus avancées (analyse factorielle et permet
d'analyser tout fichier contenant des nombres et/ou du texte, quel que soit son origine et le
Sphinx Lexica : il permet d'enrichir les possibilités d'analyse lexicale et de contenu existantes
dans "Primo" ou "Plus²" (traitement des questions ouvertes, des interviews non directives ou
de tout autre texte quelque soit son origine). Il est mieux de présenter les grands axes
d’analyse du traitement : Généralité des entreprises, Gestion de trésorerie et Optimisation de
la gestion de trésorerie.
La présentation des fonctions de base de ce logiciel est structurée en fonction des
différentes tâches que doit accomplir un chargé d'étude au fur et à mesure de l'avancement
d'une enquête. On peut résumer dans quatre étapes ses fonctions essentielles :
Étape n° 1 : Créer une nouvelle enquête, rédiger un questionnaire
Étape n° 2 : Saisir les réponses obtenues lors de l'enquête sur le terrain
Étape n° 3 : Traitement, analyse et impression d'un tableau à plat
Étape n° 4 : Traitement, analyse et impression d'un tableau croisé
51 www.logicielsphinx.html: Notion sur le logiciel sphinx, Avril 2016.
XXIX
TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS ............................................................................................................. i
AVANT PROPOS ................................................................................................................. ii
RESUME ................................................................................................................................. iii
SOMMAIRE ........................................................................................................................... v
GLOSSAIRE ........................................................................................................................... vi
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................ vii
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................... x
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................... 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ............................................................. 6
Section 1 : Matériels ................................................................................................................. 7
1.1 Cadres théoriques ............................................................................................................... 7
1.1.1 Généralités sur la trésorerie ......................................................................................... 7
1.1.1.1 L’approche par le bilan ......................................................................................... 7
1.1.1.2 L’approche par les flux ......................................................................................... 9
1.1.2 Optimisation de la gestion de trésorerie ...................................................................... 10
1.1.2.1 Les objectifs ........................................................................................................... 10
1.1.2.2 Les moyens d’optimisation .................................................................................... 11
1.1.2.3 Les outils de prévision ............................................................................................ 11
1.1.3 Modélisation théorique des variables .......................................................................... 12
1.1.3.1 Explication des hypothèses .................................................................................... 12
1.1.3.2 Traduction des hypothèses ..................................................................................... 13
1.1.3.3 Modélisation des variables explicatives et de la variable à expliquer ..................... 13
1.2 Zone d’étude ..................................................................................................................... 14
1.2.1 Zone d’étude et ses caractéristiques ............................................................................ 14
1.2.2 Présentation succincte des entreprises enquêtées ........................................................ 14
Section 2 : Méthodologies de recherche ................................................................................. 15
2.1 Axe et méthodes de recherche ........................................................................................ 15
2.1.1 Axes de recherche ....................................................................................................... 15
2.1.1.1 La fonction de trésorerie ......................................................................................... 15
2.1.1.2 L’importance de l’optimisation de trésorerie ......................................................... 16
XXX
2.1.2 Méthodes de recherche ................................................................................................ 16
2.2 Les méthodes de collecte des données .............................................................................. 17
2.2.1 Entretien semi directif ................................................................................................. 17
2.2.2 Le questionnaire d’enquête ......................................................................................... 17
2.2.3 La recherche bibliographique ...................................................................................... 18
2.3 Les méthodes de traitement des données ........................................................................... 18
2.3.1 La méthode SWOT ...................................................................................................... 18
2.3.2 La méthode statistique et le logiciel sphinx ................................................................ 19
2.3.3 Démarches de vérification des hypothèses .................................................................. 19
2.3.3.1 Vérification de la première hypothèse .................................................................... 19
2.3.3.1 Vérification de la deuxième hypothèse .................................................................. 20
2.4 Limites et difficultés .......................................................................................................... 20
CHAPITRE II : RESULTATS ............................................................................................. 21
Section 1 : Présentation des résultats suivant les hypothèses de travail ................................... 22
1.1 Résultat d’enquête sur la bonne gestion de la trésorerie ............................................................... 22
1.1.1 Les fonctions de trésorerie ....................................................................................................... 22
1.1.2 La prévision ............................................................................................................................. 26
1.1.3 Etude des états financiers ......................................................................................................... 27
1.1.3.1 Présentation du bilan fonctionnel ........................................................................................ 27
1.1.3.2 Présentation du compte de résultat ...................................................................................... 28
1.1.3.3 Détermination des agrégats de l’équilibre financier ............................................................ 29
1.2 Résultat d’enquête sur la gestion des risques liés à la trésorerie .................................................. 32
1.2.1 Les risques financiers ................................................................................................... 33
1.2.2 Les risques opérationnels ............................................................................................ 33
Section 2 : Présentation des résultats selon la méthode d’analyse : corrélation ...................... 34
2.1 Résultat d’enquête sur l’optimisation de la gestion de trésorerie des SPS ........................ 34
2.1.1 Démarche à adopter pour obtenir le résultat ............................................................... 35
2.1.2 Résultat sur l’optimisation de la gestion de trésorerie dans les SPS ............................ 35
2.2 Résultat d’enquête selon le coefficient de corrélation ....................................................... 35
2.2.1 Corrélation entre la gestion de trésorerie et la liquidité de l’entreprise : test de chi deux
.................................................................................................................................................. 35
2.2.2 Corrélation entre la gestion de trésorerie et la gestion des risques ............................. 36
XXXI
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ..................................... 38
Section 1 : Discussions ............................................................................................................ 39
1.1 Diagnostic interne .............................................................................................................. 39
1.1.1 Les forces liées à la bonne gestion de trésorerie ........................................................ 39
1.1.1.1 Sur les fonctions de trésorerie ................................................................................ 39
1.1.1.2 Sur l’analyse des agrégats de trésorerie .................................................................. 39
1.1.1.3 Sur la prévision ....................................................................................................... 40
1.1.2 Les forces liées à la gestion des risques ...................................................................... 40
1.1.3 Les faiblesses relatives aux hypothèses ....................................................................... 41
1.1.3.1 La trésorerie négative ............................................................................................. 41
1.2.3.2 Le recouvrement et la défaillance des clients ......................................................... 41
1.1.2.3.3 Le décalage entre la rotation des créances et dettes fournisseurs......................... 41
1.2 Diagnostic externe .............................................................................................................. 42
1.2.1 Les opportunités .......................................................................................................... 42
1.2.3 Les menace .................................................................................................................. 42
1.3 Démarche de validation des hypothèses ............................................................................. 43
1.3.1 Hypothèse n°1 ............................................................................................................. 44
1.3.2 Hypothèse n°2 ............................................................................................................. 44
Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 45
2.1 Recommandation par rapport aux résultats attendus ......................................................... 45
2.1.1 Amélioration de la trésorerie ....................................................................................... 45
2.1.1.1 Redressement d’une trésorerie négative ................................................................. 46
2.1.1.2 Agir sur les fonds propres ...................................................................................... 46
2.1.2 Amélioration de la gestion des risques ........................................................................ 46
2.1.2.1 Gestion des risques clients ..................................................................................... 46
2.1.2.2 Maitrise du recouvrement des clients ..................................................................... 47
2.1.2.3 Ordonnancement des créances clients et des dettes fournisseurs ............................ 47
2.1.2.4 La renégociation des délais de paiement des fournisseurs et des clients ................ 47
2.2 Recommandation pour les SPS en général ...................................................................... 48
2.2.1 Sur l’évaluation des activités ....................................................................................... 48
2.2.2 Sur la notion de rivalité élargie ................................................................................... 48
2.2.3 Contrôle et suivi de la trésorerie ................................................................................. 48
2.3 Contraintes de mise en œuvre .................................................................................... 49
2.3.1 Concernant les clients .................................................................................................. 49
XXXII
2.3.2 Du point de vue des fournisseurs ................................................................................ 49
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 50
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. XI
LISTE DES ANNEXES........................................................................................................XII
ANNEXE I : LISTE DES SOCIETES PRESTATAIRES DE SERVICE ENQUETEE PAR
BRANCHE D’ACTIVITE XIII
ANNEXE II: PROFIL DES REPONDANTS ……………………………………………XIV
ANNEXE III: FORMULES ................................................................................................ XV
ANNEXE IV: Bilan fonctionnel des trois années (en Ariary) - cas : AUXIMAD ……..XVI
ANNEXE V: Compte de résultat des trois années (en Ariary) - cas : AUXIMAD ..........XVIII
ANNEXE VI: TABLEAU RECAPITULATIF DES INFORMATIONS………………....XIX
ANNEXE VII : QUESTIONNAIRE ……………………………………………………...XXI
ANNEXE VIII: GUIDE D’ENTRETIEN ………………………………………………..XXII
ANNEXE IX: GENERALITE SUR LE LOGICIEL SPHINX ……………………….....XXIII
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………… ..XXIX
TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS ............................................................................................................. i
AVANT PROPOS ................................................................................................................. ii
RESUME ................................................................................................................................. iii
SOMMAIRE ........................................................................................................................... v
GLOSSAIRE ........................................................................................................................... vi
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................ vii
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................... x
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................... 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ............................................................. 6
Section 1 : Matériels ................................................................................................................. 7
1.1 Cadres théoriques ............................................................................................................... 7
1.1.1 Généralités sur la trésorerie ......................................................................................... 7
1.1.1.1 L’approche par le bilan ......................................................................................... 7
1.1.1.2 L’approche par les flux ......................................................................................... 9
1.1.2 Optimisation de la gestion de trésorerie ...................................................................... 10
1.1.2.1 Les objectifs ........................................................................................................... 10
1.1.2.2 Les moyens d’optimisation .................................................................................... 11
1.1.2.3 Les outils de prévision ............................................................................................ 11
1.1.3 Modélisation théorique des variables .......................................................................... 12
1.1.3.1 Explication des hypothèses .................................................................................... 12
1.1.3.2 Traduction des hypothèses ..................................................................................... 13
1.1.3.3 Modélisation des variables explicatives et de la variable à expliquer ..................... 13
1.2 Zone d’étude ..................................................................................................................... 14
1.2.1 Zone d’étude et ses caractéristiques ............................................................................ 14
1.2.2 Présentation succincte des entreprises enquêtées ........................................................ 14
Section 2 : Méthodologies de recherche ................................................................................. 15
2.1 Axe et méthodes de recherche ........................................................................................ 15
2.1.1 Axes de recherche ....................................................................................................... 15
2.1.1.1 La fonction de trésorerie ......................................................................................... 15
2.1.1.2 L’importance de l’optimisation de trésorerie ......................................................... 16
2.1.2 Méthodes de recherche ................................................................................................ 16
2.2 Les méthodes de collecte des données .............................................................................. 17
2.2.1 Entretien semi directif ................................................................................................. 17
2.2.2 Le questionnaire d’enquête ......................................................................................... 17
2.2.3 La recherche bibliographique ...................................................................................... 18
2.3 Les méthodes de traitement des données ........................................................................... 18
2.3.1 La méthode SWOT ...................................................................................................... 18
2.3.2 La méthode statistique et le logiciel sphinx ................................................................ 19
2.3.3 Démarches de vérification des hypothèses .................................................................. 19
2.3.3.1 Vérification de la première hypothèse .................................................................... 19
2.3.3.1 Vérification de la deuxième hypothèse .................................................................. 20
2.4 Limites et difficultés .......................................................................................................... 20
CHAPITRE II : RESULTATS ............................................................................................. 21
Section 1 : Présentation des résultats suivant les hypothèses de travail ................................... 22
1.1 Résultat d’enquête sur la bonne gestion de la trésorerie ............................................................... 22
1.1.1 Les fonctions de trésorerie ....................................................................................................... 22
1.1.2 La prévision ............................................................................................................................. 26
1.1.3 Etude des états financiers ......................................................................................................... 27
1.1.3.1 Présentation du bilan fonctionnel ........................................................................................ 27
1.1.3.2 Présentation du compte de résultat ...................................................................................... 28
1.1.3.3 Détermination des agrégats de l’équilibre financier ............................................................ 29
1.2 Résultat d’enquête sur la gestion des risques liés à la trésorerie .................................................. 32
1.2.1 Les risques financiers ................................................................................................... 33
1.2.2 Les risques opérationnels ............................................................................................ 33
Section 2 : Présentation des résultats selon la méthode d’analyse : corrélation ...................... 34
2.1 Résultat d’enquête sur l’optimisation de la gestion de trésorerie des SPS ........................ 34
2.1.1 Démarche à adopter pour obtenir le résultat ............................................................... 35
2.1.2 Résultat sur l’optimisation de la gestion de trésorerie dans les SPS ............................ 35
2.2 Résultat d’enquête selon le coefficient de corrélation ....................................................... 35
2.2.1 Corrélation entre la gestion de trésorerie et la liquidité de l’entreprise : test de chi deux
.................................................................................................................................................. 35
2.2.2 Corrélation entre la gestion de trésorerie et la gestion des risques ............................. 36
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ..................................... 38
Section 1 : Discussions ............................................................................................................ 39
1.1 Diagnostic interne .............................................................................................................. 39
1.1.1 Les forces liées à la bonne gestion de trésorerie ........................................................ 39
1.1.1.1 Sur les fonctions de trésorerie ................................................................................ 39
1.1.1.2 Sur l’analyse des agrégats de trésorerie .................................................................. 39
1.1.1.3 Sur la prévision ....................................................................................................... 40
1.1.2 Les forces liées à la gestion des risques ...................................................................... 40
1.1.3 Les faiblesses relatives aux hypothèses ....................................................................... 41
1.1.3.1 La trésorerie négative ............................................................................................. 41
1.2.3.2 Le recouvrement et la défaillance des clients ......................................................... 41
1.1.2.3.3 Le décalage entre la rotation des créances et dettes fournisseurs......................... 41
1.2 Diagnostic externe .............................................................................................................. 42
1.2.1 Les opportunités .......................................................................................................... 42
1.2.3 Les menace .................................................................................................................. 42
1.3 Démarche de validation des hypothèses ............................................................................. 43
1.3.1 Hypothèse n°1 ............................................................................................................. 44
1.3.2 Hypothèse n°2 ............................................................................................................. 44
Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 45
2.1 Recommandation par rapport aux résultats attendus ......................................................... 45
2.1.1 Amélioration de la trésorerie ....................................................................................... 45
2.1.1.1 Redressement d’une trésorerie négative ................................................................. 46
2.1.1.2 Agir sur les fonds propres ...................................................................................... 46
2.1.2 Amélioration de la gestion des risques ........................................................................ 46
2.1.2.1 Gestion des risques clients ..................................................................................... 46
2.1.2.2 Maitrise du recouvrement des clients ..................................................................... 47
2.1.2.3 Ordonnancement des créances clients et des dettes fournisseurs ............................ 47
2.1.2.4 La renégociation des délais de paiement des fournisseurs et des clients ................ 47
2.2 Recommandation pour les SPS en général ...................................................................... 48
2.2.1 Sur l’évaluation des activités ....................................................................................... 48
2.2.2 Sur la notion de rivalité élargie ................................................................................... 48
2.2.3 Contrôle et suivi de la trésorerie ................................................................................. 48
2.3 Contraintes de mise en œuvre .................................................................................... 49
2.3.1 Concernant les clients .................................................................................................. 49
2.3.2 Du point de vue des fournisseurs ................................................................................ 49
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 50
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. XI
LISTE DES ANNEXE..........................................................................................................XII
ANNEXE I : LISTE DES SOCIETES PRESTATAIRES DE SERVICE ENQUETEE PAR
BRANCHE D’ACTIVITE XIII
ANNEXE II: PROFIL DES REPONDANTS ……………………………………………XIV
ANNEXE III: FORMULES ................................................................................................ XV
ANNEXE IV: Bilan fonctionnel des trois années (en Ariary) - cas : AUXIMAD ……..XVI
ANNEXE V: Compte de résultat des trois années (en Ariary) - cas : AUXIMAD ..........XVIII
ANNEXE VI: TABLEAU RECAPITULATIF DES INFORMATIONS………………....XIX
ANNEXE VII : QUESTIONNAIRE ……………………………………………………...XXI
ANNEXE VIII: GUIDE D’ENTRETIEN ………………………………………………..XXII
ANNEXE IX: GENERALITE SUR LE LOGICIEL SPHINX ……………………….....XXIII
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………… ..XXIX
