DSI : AVEZ VOUS LA MAITRISE DE VOS PERFORMANCES

8 NOVEMBRE 2005 FAMAGE + MAGE pour ANDSI 1

DSI : AVEZ VOUS LA MAITRISE DE VOS PERFORMANCES ?DSI : AVEZ VOUS LA MAITRISE DE VOS PERFORMANCES ?


8 NOVEMBRE 2005 FAMAGE + MAGE pour ANDSI 33D. HERMAN

8 NOVEMBRE 2005 FAMAGE + MAGE pour ANDSI 44D. HERMAN



GERER

REDUIRE

?


COUT UTILISATEUR


TCO


TCO


MESURE

CENTRE DE PROFIT


ALIGNEMENT/METIER

COUTS/PERFORMANCES

VALEUR

PRIORITES


ROI/ROA

MODELES


OPTIMISATION PROCESSUS

PILOTAGE STRATEGIQUE

REFERENTIEL DES PROCESSUS

GOUVERNANCE


Besoin d’un référentiel

Besoin d’un système de mesure

Besoin d’un objectif positif

Besoin d’une approche par les activités

Besoin d’une approche par les processus

Besoin d’une prise en compte de la totalité des ressources

impliquées


Maîtrise de la ressource technique

Maîtrise de la valeur des

projets

Maîtrise de la ressource personnel

Maîtrise de la valeur des activités

Maîtrise des coûts induits

chez l’utilisateur

(TCO)

Besoin d’une approche par les

activités des processus

Besoin d’une approche par les

responsabilités des ressources


MAITRISER LES PERFORMANCES

NON PAS REDUIRE LES COUTS MAIS OPTIMISER L’EMPLOI DES RESSOURCES EN S’APPUYANT SUR LES DERNIERS PROGRES DES

METHODES DE PILOTAGE :

GOUVERNANCETABLEAU DE BORD STRATEGIQUE

APPROCHES TRANSVERSALES ET PAR ACTIVITES : ABM / ABB / ABCEVALUATION COMPAREE : BENCHMARKING

OPTIMISATION DES PROCESSUS ET DES ORGANISATIONS : BPRNOUVEAU CONTRÔLE DE GESTION

L’ENSEMBLE S’APPUYANT SUR UN MODELE DE REFERENCE

MAITRISER LES PERFORMANCESMAITRISER LES PERFORMANCES

NON PAS REDUIRE LES COUTS MAIS OPTIMISER L’EMPLOI DES NON PAS REDUIRE LES COUTS MAIS OPTIMISER L’EMPLOI DES RESSOURCES EN S’APPUYANT SUR LES DERNIERS PROGRES DES RESSOURCES EN S’APPUYANT SUR LES DERNIERS PROGRES DES

METHODES DE PILOTAGE :METHODES DE PILOTAGE :

GOUVERNANCEGOUVERNANCETABLEAU DE BORD STRATEGIQUETABLEAU DE BORD STRATEGIQUE

APPROCHES TRANSVERSALES ET PAR ACTIVITES : ABM / ABB / ABCAPPROCHES TRANSVERSALES ET PAR ACTIVITES : ABM / ABB / ABCEVALUATION COMPAREE : BENCHMARKINGEVALUATION COMPAREE : BENCHMARKING

OPTIMISATION DES PROCESSUS ET DES ORGANISATIONS : BPROPTIMISATION DES PROCESSUS ET DES ORGANISATIONS : BPRNOUVEAU CONTRÔLE DE GESTIONNOUVEAU CONTRÔLE DE GESTION

L’ENSEMBLE S’APPUYANT SUR UN MODELE DE REFERENCEL’ENSEMBLE S’APPUYANT SUR UN MODELE DE REFERENCE


REACTIVITEREACTIVITE

COMPETITIVITECOMPETITIVITE+

Diminution du cycle de vie des produits

Diminution du cycle de vie des produits

Compressiondes marges

Compressiondes marges

Explosion technologique

Explosion technologique

Mondialisation de la compétition

Mondialisation de la compétition

L'évolution rapide de notre environnement économiqueL'évolution rapide de notre environnement économique

nécessitenécessite

Dans ce contexte, l’entreprise a une obligation de :

RentabilitéMaîtriser

lesRisques

Réduire les Frais Généraux

Développer la Performance

Opérationnelle

Augmenterla Qualité


Nouveau fonctionnement de l'EntrepriseNouveau fonctionnement de l'EntrepriseNouveau fonctionnement de l'EntrepriseRéactivité et compétitivitéRéactivité et compétitivité

Flexibilisation de la productionFlexibilisation de la production

Action d'amélioration de la performance des PROCESSUSAction d'amélioration de la performance des PROCESSUSFocalisation sur les attentes des CLIENTSFocalisation sur les attentes des CLIENTSResponsabilisation économique des ACTEURSResponsabilisation économique des ACTEURS

Le Mix de produits et clientsLe Mix de produits et clientsFaire ou Faire-faireFaire ou Faire-faire

Décisions sur: Décisions sur:

Focalisation ou diversificationDéveloppement ou Alliances…

Niveau opérationnelNiveau opérationnelNiveau opérationnel

Niveau stratégiqueNiveau stratégiqueNiveau stratégique

Niveau pilotageNiveau pilotage Nouveau contrôle de gestion


RESPONSABILISATION sur des objectifs de performanceRESPONSABILISATION sur des objectifs de performanceFLEXIBILISATION de la production, ZERO stocks, défauts…FLEXIBILISATION de la production, ZERO stocks, défauts…

Apporter un éclairage pertinent sur la RENTABILITE REELLE des produits ou services (coûts indirects), des projets (investissements), des développements (alliances…)

Apporter un éclairage pertinent sur la RENTABILITE REELLE des produits ou services (coûts indirects), des projets (investissements), des développements (alliances…)

Contribuer à la mise en oeuvre progressive des concepts de QUALITE TOTALE et d’ENTREPRISE ETENDUEContribuer à la mise en oeuvre progressive des concepts de QUALITE TOTALE et d’ENTREPRISE ETENDUE

La maîtrise des performances doit devenir "une seconde nature » pour le ManagementLa maîtrise des performances doit devenir La maîtrise des performances doit devenir

"une seconde nature"une seconde nature » pour le Management» pour le Management

Nouveau fonctionnement de l'Entreprise Nouveau fonctionnement de l'Entreprise

Niveau opérationnelNiveau opérationnelNiveau opérationnel

Niveau stratégiqueNiveau stratégiqueNiveau stratégique

Niveau pilotageNiveau pilotageContribuer à la mise en oeuvre progressive des concepts

de management par les activités (ABM / ABB / ABC)Contribuer à la mise en oeuvre progressive des concepts

de management par les activités (ABM / ABB / ABC)MODÉLISATION technique et économique des PROCESSUSMODÉLISATION technique et économique des PROCESSUS


Trop structuré par "Fonctions", pas assez par "Processus"Trop "Financier", pas assez "Opérationnel"Trop "Reporting", pas assez "Aide à la décision"Trop "englué" dans les problèmes de cohérence entre systèmes d'information

Trop structuré par "Fonctions", pas assez par "Processus"Trop "Financier", pas assez "Opérationnel"Trop "Reporting", pas assez "Aide à la décision"Trop "englué" dans les problèmes de cohérence entre systèmes d'information

Le Contrôle de Gestion Traditionnel ne répond pas aux nouvelles attentesLe Contrôle de Gestion Traditionnel Le Contrôle de Gestion Traditionnel

ne répond pas aux nouvelles attentesne répond pas aux nouvelles attentes

Nouveau fonctionnement de l'Entreprise Nouveau fonctionnement de l'Entreprise

Encore trop souvent, le contrôleur de gestion n'est que "l'Homme du Chiffre« au lieu de

« l’Animateur des performances »

Encore trop souvent, le contrôleur de gestion n'est Encore trop souvent, le contrôleur de gestion n'est que "l'Homme du Chiffre«que "l'Homme du Chiffre« au lieu de au lieu de

«« l’Animateur des performancesl’Animateur des performances »»


STRATEGIESTRATEGIE

PILOTAGEPILOTAGE

OPERATIONSOPERATIONS(EXPLOITATION / DEVELOPPEMENT,...) RH et COMPTABILITES(EXPLOITATION / DEVELOPPEMENT,...) RH et COMPTABILITES

PREVISIONSPREVISIONS REALISATIONSREALISATIONS

Modèle de référence : les strates du pilotageModèle de référence : les strates du pilotage

Couche duSI décisionnel

Couche du SIopérationnel

Contrôle de gestionContrôle de gestion

ReportingReporting

ECARTSECARTS


MODELE DU MANAGEMENTMODELE DU MANAGEMENT

STRATEGIEOBJECTIFSPLANSNORMES

STRATEGIEOBJECTIFSPLANSNORMES

Indicateurs SynthétiquesFinanciers, techniques

Indicateurs SynthétiquesFinanciers, techniques

VISIONETHIQUEFINALITEPOLITIQUE

VISIONETHIQUEFINALITEPOLITIQUE

Systèmes d’information d’aide à la décision

(SIAD)DIRECTIONDIRECTION

POUVOIRPOUVOIR

OPERATIONSOPERATIONS

AUTORITEAUTORITE

PILOTAGEPILOTAGE

RESPONSABILITERESPONSABILITE

PREVISIONSPREVISIONS REALISATIONSREALISATIONS

(G.P.A.O, VENTES, ACHATS , COMPTABILITE, RH…) / ERP(G.P.A.O, VENTES, ACHATS , COMPTABILITE, RH…) / ERP

SimulationsSimulations

Indicateurs de marche:Indicateurs de marche:

Systèmes d’information de gestion (SIG)

Systèmes d’information de conduite des activités opérationnelles (SIO)

TACTIQUESPROGRAMMESPROJETS

PREVISIONSPREVISIONS

ECARTSECARTSDépensesQuantitésActivitésTemps

SimulationsSimulations

valeur

Ce qui implique pour le DSI :

Améliorer les Performances Informatiques

Diminuer le coût de la non qualité

Production/Etudes

Améliorer la productivité des

ressources Production/Etudes

Ajuster les ressources à

l'activité :- en coût,

- en quantité

Ajuster les solutions aux

besoins


Conséquences

La problématique est donc :• Quelles ressources pour quelles activités?• Quelles activités pour quels processus?• Quel processus informatique pour quel processus métier?

• Les solutions actuelles sont apportées par:Les concepts de gouvernance appliquées aux NTIC : l’IT gouvernance pour le pilotage stratégique vers la valeur des processus métierLes techniques du balanced scorecard appliquées aux NTIC : l’IT scorecard pour les tableaux de bordLes concepts et méthodes de l’ABM / ABB / ABC pour la mesure desperformances, la facturation et le contrôle de gestion,Les pratiques du Benchmarking pour évaluer les performances et du BPR pour les optimiser

Toutes nécessitent de disposerD’un modèle de référence des ressources, des activités, des processus informatiquesD’outils de pilotage pour un contrôle de gestion orienté ABM/ABB/ABC…

Documents

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