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du
ManageMent transversalJean-Pierre TestaBertrand Déroulède
2e édition
outilsclés en main
vidéos+d’approfondissement
584
la Boîte à outils
© Dunod, 201911 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-078824-8
Mise en page : Belle PageConception de couverture : mokmok.agency
3
Des outils classés par dossiers thématiques
une présentation visuelle de chaque outil
Des exemples, cas ou exercices pour approfondir
Vous aussi, aYeZ le réFleXe
Boîte à outi ls IMAGE DE SOI ET NOTORIÉTÉ
Être le meilleur est bien, car tu es le premier.
Être unique est encore mieux, car tu es le seul. ”
Wilson Kanadi
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5D OSSIER
Exercice 2 : La méthode de « l'écoute avec le cœur »
> La technique se résume en cinq questions
1. Que s’est-il passé ?
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2. Quelle émotion avez-vous ressentie ?
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3. ?
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4. Qu’est-ce qui vous aide le plus à faire face ?
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5. Exprimez avec des mots sincères ce que vous avez éprouvé en écoutant l’autre.
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Imag
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Exercices
Exercice 1 : Améliorer sa concentration
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Le PersonalBranding
Le Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant à contribuer à la construction de son image personnelle. En marketing de soi, le Personal Branding est l’ensemble des moyens, techniques et canaux que l’on va utiliser afin de construire son identité, se rendre visible et se promouvoirÀ l’instar des entreprises qui créent des marques, les rendent visibles, développent leur notoriété et travaillent leur image, il est possible et utile de construire et mettre en avant sa propre « marque ».
LES COMPOSANTES DE LA VALEUR DE L'EXPÉRIENCE POUR LE CLIENT
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Aujourd’hui, à l’ère de l’individu,
marque.Tom Peters
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Des outils opérationnels tout De suite
MeGa Boîte à outils
Manager leader - 100 outilsCordonnée par Pascale Bélorgey, Nathalie Van Laethem
Métiers
Acheteur, 3e éd.Stéphane Canonne, Philippe PetitAssistante, 2e éd.Christine Harache, Hélène TellitocciAuditeur financier, 2e éd.Sylvain Boccon-Gibod, Éric VilmintChef de produit, 2e éd.Nathalie Van Laethem, Stéphanie MoranChef de projet, 2e éd.Jérôme Maes, François DeboisChief Digital OfficerEmily Métais-Wiersch, David AutissierChief Happiness OfficerAmélie Motte, Saphia Larabi,Sylvain BoutetCoach en entreprise, 2e éd.Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-ChahriCommercial, 3e éd.Pascale Bélorgey, Stéphane MercierCommunity Manager, 2e éd.Clément PellerinComptabilité, 2e éd.Bruno BachyConsultant, 2e éd.Patrice Stern, Jean-Marc SchoettlContrôle de gestionCaroline SelmerCréation d’entreprise, 2019Catherine Léger-Jarniou,Georges KalousisE-commerceChristian DelabreFormateurs, 3e éd.Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden,Frédérique CuisiniezManagement, 2e éd.Patrice Stern, Jean-Marc SchoettlManager de managersAndré Hamayon, Jacques Isoré, Jean-Pierre TestaMicro-entrepreneurJacques Hellart, Caroline SelmerPilote des systèmes d’information, 2e éd.Jean-Louis FoucardPublicitéServanne Barre, Anne-MarieGayrard-Carrera
Responsable communication, 3e éd.Bernadette Jézéquel, Philippe GérardResponsable financier, 3e éd.Caroline SelmerResponsable marketing omnicanal,3e éd.Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand-MégretResponsable qualité, 3e éd.Florence Gillet-Goinard, Bernard SenoRessources humaines, 2e éd.Annick HaegelSanté - Sécurité - Environnement, 3e éd.Florence Gillet-Goinard, Christel MonarSpeaker-conférencierChristine Morlet, Bernard DeloupyTPEGuillaume Ducret
CoMpétenCes transVersales
Accompagnement professionnelMarie-Luce Barthélémy, HélèneLe PennecConduite du changement, 2e éd. David Autissier, Jean-Michel MoutotCréativité, 3e éd.François Debois, Arnaud Groff,Emmanuel ChenevierDesign managementBérangère Szostak, François Lenfant
Développement durable et RSEVincent Maymo, Geoffroy MuratÉcrire pour le WebMuriel GaniGestion des conflits, 2e éd. Jacques Salzer, Arnaud StimecInbound marketing et growth hackingStéphane Truphème, Philippe GastaudInnovation, 2e éd.Géraldine Benoit-CervantesIntelligence collectiveBéatrice Arnaud, Sylvie Caruso-CahnIntelligence économiqueChristophe Deschamps, Nicolas MoinetLean, 2e éd.Radu DemetrescouxLeadership, 2e éd.Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue,Virginie Tilhet-CoartetManagement de la relation client, 2e éd.Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard,Raphaëlle Jourdan
Management transversal, 2e éd.Jean-Pierre Testa, Bertrand DéroulèdeMarketing digitalStéphane Truphème, Philippe GastaudMind mapping, 2e éd.Xavier Delengaigne, Marie-RoseDelengaigneMon parcours professionnelFlorence Gillet-Goinard, Bernard SenoNégociation, 2e éd.Patrice Stern, Jean MoutonOrganisation, 2e éd.Benoît PommeretPrise de décisionJean-Marc Santi, Stéphane Mercier,Olivier ArnouldRéseaux sociaux, 4e éd.Cyril BladierSécurité économiqueNicolas MoinetStratégie, 3e éd.Bertrand GiboinStratégie Big DataRomain Rissoan, Romain JouinStratégie digitale omnicanaleCatherine Headley, Catherine LejealleSupply chainAlain Perrot, Philippe Villemus
DéVeloppeMent personnel
Bien-être au travailClothilde Huet, Gaëlle Rohou,Laurence ThomasConfiance en soiAnnie LeibovitzDéveloppement personnelen entrepriseLaurent LagardeEfficacité professionnellePascale BélorgeyGestion du stressGaëlle du PenhoatGestion du temps, 2e éd.Pascale BélorgeyIntelligence émotionnelle, 2e éd.Céline Peres-Court, Martine-Eva LaunetMarketing de soiNathalie Van Laethem, Stéphanie MoranMotivationSophie Micheau-Thomazeau,Laurence ThomasPleine conscience au travailSylvie Labouesse, Nathalie Van LaethemPsychologie positive au travailBéatrice Arnaud, Eric Mellet
La Boîte à outils
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remerciements
E n premier lieu, nos remerciements vont à :
z Odile Marion, Directrice éditoriale chez Dunod, pour la confiance qu’elle nous a accordée en validant l’écriture de ce livre.
Pour moi, Jean-Pierre Testa, je remercie chaleureusement : z Mes fils, Mickaël et Julien, pour ce qu’ils sont devenus, l’amour qu’ils me portent et leur
soutien. z Arlette Sébillaud qui a défriché le terrain du management transversal en concevant
une formation sur ce thème et en coécrivant Réussir dans ses missions transversales. Nos échanges ont nourri la réflexion pour la rédaction de cet ouvrage.
z Bertrand Déroulède, mon collègue et ami, pour son implication dans le projet et le plaisir que m’a procuré notre collaboration.
z Gérard Collignon, patron de Kahler Communication, qui m’a formé à la ProcessCom® et qui nous a autorisé à utiliser le modèle dans cet ouvrage.
z Mes clients qui m’ont fait confiance pour les accompagner sur le chemin du manage-ment transversal.
Pour moi, Bertrand Déroulède, je tiens à remercier : z Mes enfants, Pauline, Victoire et Louis qui sont des sources d’inspiration. z Delphine Madani pour son soutien. z Jean Pierre Testa, mon ami et coauteur de cet ouvrage pour son professionnalisme. z Philippe Ramond pour toute son expérience dans le métier de consultant. z Mes clients Michelin, Thales, Business France, Macif, Arcelor Mittal qui m’ont permis de
développer mon expertise sur ce thème.
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Préface
L e monde en général et le monde du travail en particulier se complexifient. Un seul cerveau, aussi brillant soit-il, ne peut faire face à cette complexité. Les entreprises mettent en œuvre des organisations qui se mettent en phase avec cette complexité, plusieurs approches,
plusieurs compétences, plusieurs process… pour répondre de manière pertinente à une problé-matique, à un besoin, à une demande des clients et du marché.
Les évolutions technologiques nous permettent d’être plus rapides, plus efficients mais aussi bous-culent les circuits traditionnels de communication. Nous sommes passés de l’ère du linéaire à celle des interactions multiples.Les schémas simples et lisibles d’organisation ont volé en éclat il y a déjà quelques années.Posons-nous la question des enjeux de ce fonctionnement transversal. En premier lieu, il permet de concevoir un plus grand nombre de projets transversaux, impliquant plusieurs unités, directions… aux compétences complémentaires : il s’agit de connecter les équipes ! De plus, une gestion trans-versale permet souvent de réduire les coûts de transaction au sein d’une organisation, ce qui peut conduire à des économies d’échelle conséquentes.Le management transversal est donc aujourd’hui de plus en plus fréquent dans les entreprises : conduite de projet, pilotage de réseaux ou de processus. Le management transversal revêt plusieurs formes, mais il a un point central, celui de construire de la performance collective dans une relation non hiérarchique. Il va bousculer les fonctionnements traditionnels, dépasser les cloisonnements des structures hiérarchiques ainsi que les logiques de territoires, pour orienter l’entreprise vers les « clients » et le marché.Il ne faut cependant pas sous-estimer la force des habitudes organisationnelles. En effet, certaines pratiques restent ancrées chez les collaborateurs, et le fait de changer l’organisation du travail peut avoir des effets inattendus.Cette situation nécessite donc d’autres comportements, d’autres manières de faire et de penser son action au quotidien, de manager de manière hiérarchique sur certains aspects de sa fonction et de manière transversale sur d’autres.La transversalité suppose de modifier les relations de travail, les systèmes de reconnaissance, les critères d’appartenance et les modalités de collaboration.Penser global et agir local est une approche qui facilite la transversalité, elle permet de donner du sens à l’action et de « voir plus loin et plus large ».
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Être légitime et faire preuve de leadership en l’absence de liens hiérarchiques, c’est là le principal enjeu de ces modes de management émergents.Les talents requis pour les managers d’aujourd’hui sont des talents de communi-cant, de coopérant, de facilitateur, d’orientation solution…Au-delà des talents, les managers ont besoin de méthodes et d’outils. C’est ce que propose cet ouvrage, donner des moyens de mettre en œuvre les nouvelles manières de travailler, de passer de l’intention à l’action.
Catherine LAINEDirecteur de projets
Groupe Cegos
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avant-propos
Le plus grand plaisir humain est sans doute dans un travail difficile et libre fait en
coopération, comme les jeux le font assez voir.
Émile-Auguste Chartier dit Alain
C ’est à partir des questions que nous posent régulièrement les managers trans-versaux que nous accompagnons depuis plusieurs années que nous avons bâti cet ouvrage.
« Comment bâtir ma légitimité ? »« Comment obtenir de l’adhésion alors que je n’ai pas de lien hiérarchique ? »« Quels sont les moyens dont je dispose pour réussir ma mission transversale ? »Cet ouvrage a pour ambition de donner en huit dossiers des repères pratiques pour s’ins-taller dans ses fonctions et réussir à mener à bien sa mission.
Comment asseoir sa légitimité ?
Le manager transversal a besoin de se rassurer sur sa valeur ajoutée en identifiant les spécificités de son rôle, les enjeux de sa mission et les ressources dont il dispose. Il doit également construire sa légitimité en clarifiant son mandat afin d’impliquer plus facilement les acteurs.
Comment être stratège ?
Les managers transversaux ont besoin de comprendre leur environnement et de savoir le décoder pour mieux agir dessus. Ils doivent identifier des partenaires pour réussir et nouer des alliances. Une approche stratégique est nécessaire pour identifier et mobiliser des acteurs clefs et travailler en réseau.
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Comment influencer sans lien hiérarchique ?
Comprendre les motivations des acteurs et savoir les convaincre sans imposer sont des talents nécessaires pour réussir sa mission transversale. La négociation coopérative est un levier pour construire une relation de confiance.
Comment susciter une coopération durable ?
Quelles attitudes coopératives doivent être employées pour coopérer. Le manager transversal va construire par étapes une relation coopérative.
Comment susciter l’adhésion ?
Le manager transversal doit clarifier son rôle par rapport au hiérarchique des acteurs afin d’éviter des conflits de légitimité ; il développe une posture de coach pour développer les acteurs en les aidant de manière appropriée et en les soutenant.
Comment adapter sa communication à ses interlocuteurs ?
Bien communiquer suppose de s’adapter à ses interlocuteurs qui ont de besoins diffé-rents ; le manager transversal doit utiliser de bons canaux de communications pour faire passer ses messages.
Comment accompagner le changement ?
Les situations conflictuelles sont souvent nourries par des malentendus ; le manager transversal doit savoir trouver de bonnes réponses. Il sera également évalué sur sa capa-cité à dénouer des conflits.
Comment animer le travail collaboratif à distance ?
Le terrain de jeu du manager transversal se déroule dans un environnement de distances géographiques, culturelles, linguistiques, technologiques, spatiales ; il doit se coordonner à distance et s’adapter aux différents temps de ses interlocuteurs. Ses demandes de reporting doivent être attractives.Par ailleurs, favoriser la collaboration nécessite des échanges réguliers et des comporte-ments coopératifs ; se doter de bons outils collaboratifs permet de faciliter des échanges et une aide opérationnelle.
Sommaire des vidéosCertains outils sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR Codes, qui
complètent le propos :
z Renforcer sa légitimité (outil 6) z Agir sur les leviers d’influence (outil 16) z Répondre aux besoins psychologiques (outil 25) z Naviguer dans les distances (outil 52)
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sommaireRemerciements � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5Préface � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 6Avant-propos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8
Dossier 1 asseoir sa lÉgitiMitÉ � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 12
• Outil 1 Situer les fonctions transversales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 14• Outil 2 Identifier les spécificités de son rôle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16• Outil 3 Se positionner avec la boussole � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20• Outil 4 Concilier ses différents rôles � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24• Outil 5 Contractualiser les relations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26• Outil 6 Renforcer sa légitimité (avec vidéo ) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30• Outil 7 Positionner sa mission transversale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32• Outil 8 Situer son rôle dans son contexte � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34
Dossier 2 Être stratÈge � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36
• Outil 9 Se programmer pour réussir � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38• Outil 10 Traduire son projet en plan d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 42• Outil 11 Faire un diagnostic interne et externe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44• Outil 12 Positionner les acteurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46• Outil 13 Animer son réseau � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 50
Dossier 3 inFluenCer sans lien HierarCHiQue � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 52
• Outil 14 Entrer dans le monde de l’autre� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 54• Outil 15 S’adapter aux préférences de climats relationnels � � � � � � � � � � � � � � � � � 58• Outil 16 Agir sur les 3 leviers d’influence (avec vidéo ) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62• Outil 17 Rendre l’acteur réceptif � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64• Outil 18 Adopter une stratégie d’influence � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66• Outil 19 Traiter les demandes de concessions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68• Outil 20 Choisir une stratégie adaptée � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70• Outil 21 Adopter une méthode coopérative � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72
Dossier 4 susCiter une CooPeration DuraBle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76
• Outil 22 Actionner les feux tricolores � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78• Outil 23 Clarifier son intention personnelle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80• Outil 24 Reconnaître la contribution des acteurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82• Outil 25 Répondre aux besoins psychologiques (avec vidéo ) � � � � � � � � � � � � 84• Outil 26 Construire des relations de confiance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88• Outil 27 Coopérer : des comportements cohérents avec la méthode � � � � 90• Outil 28 Se centrer sur soi ou sur l’autre � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94• Outil 29 Varier les mécanismes de coordination � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96
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Dossier 5 susCiter l’aDHesion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 100
• Outil 30 Répartir les rôles avec la hiérarchie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 102• Outil 31 Écouter en zone verte � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104• Outil 32 Évaluer la capacité de l’acteur à coopérer � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 106• Outil 33 Aider plutôt qu’assister � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 108• Outil 34 Évaluer la volonté de l’acteur à coopérer � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 112• Outil 35 Développer la maturité émotionnelle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 114• Outil 36 Capitaliser les expertises � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 118
Dossier 6 aDaPter sa CoMMuniCation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 120
• Outil 37 S’adapter avec la ProcessCom® � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122• Outil 38 Communiquer avec un type Travaillomane � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126• Outil 39 Communiquer avec un type Persévérant � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128• Outil 40 Communiquer avec un type Empathique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130• Outil 41 Communiquer avec un type Rêveur � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 132• Outil 42 Communiquer avec un type Rebelle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 134• Outil 43 Communiquer avec un type Promoteur� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136
Dossier 7 aCCoMPagner les CHangeMents � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138
• Outil 44 Traiter la dimension émotionnelle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 140• Outil 45 Conduire la relation au compte-tours � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144• Outil 46 Être un agent du changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 146• Outil 47 Lever les objections � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148• Outil 48 Clarifier des règles du jeu � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150• Outil 49 Traiter les erreurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 154• Outil 50 Recadrer un comportement hors-jeu � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 156• Outil 51 Gérer les réactions au feed-back � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 158
Dossier 8 aniMer en transversal à DistanCe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 162
• Outil 52 Naviguer dans les différentes distances (avec vidéo ) � � � � � � � � 164• Outil 53 Préparer son intervention en réunion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 166• Outil 54 Animer une réunion à distance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 168• Outil 55 Choisir son mode de communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 170• Outil 56 Utiliser plusieurs outils collaboratifs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 172• Outil 57 Pratiquer le reporting réciproque � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174• Outil 58 Jouer avec les différents temps � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 176
Glossaire des notions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 179Glossaire des auteurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 182Bibliographie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 186Des mêmes auteurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 188Pour contacter les auteurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 189Crédits iconographiques � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 190
Dossier
12
Ce que d’autres ont réussi, on peut toujours le réussir.
Antoine de Saint-Exupéry
asseoir sa lÉgitiMitÉ1
13
Les outils1 situer les fonctions transversales 14
2 identifier les spécificités de son rôle 16
3 se positionner avec la boussole 20
4 Concilier ses différents rôles 24
5 Contractualiser les relations 26
6 renforcer sa légitimité 30
7 Positionner sa mission transversale 32
8 situer son rôle dans son contexte 34
L e positionnement du manager transversal est un élément-clé de la réussite de sa mission. Comment apporter de la valeur ajoutée ?
Comment promouvoir son rôle dans un environ-nement complexe ? Quels sont les leviers pour construire sa légitimité et apparaître comme un rouage essentiel aux yeux des acteurs ? Autant de questions qui se posent à tout manager transversal.
Gérer la transversalité sous toutes ses formes
Le management transversal est multiforme : chef de projets, animateur de réseau, pilote de processus, fonction support. Autant de managers qui vont devoir apprivoiser leur environnement pour mieux remplir leurs missions. Quels sont leurs points communs ? Qu’est-ce qui les aide à asseoir leur légitimité dans leur rôle avec de nombreux acteurs et sans lien hiérarchique ?
Construire son positionnement
Le positionnement correspond à la position (rôle, image, caractéristiques) que recherche le manager transversal et qu’il occupe dans l’esprit des acteurs. Bien démarrer dans sa mission est une condition pour réussir dans un fonctionnement transversal.
Comment créer de l’adhésion sans autorité hiérar-chique ? Comment démontrer aux acteurs qu’il apporte de la valeur ajoutée en matière de coordi-nation, de pilotage, de capitalisation d’informations ou d’expériences ? Quelles alliances nouer ? Avec qui ? Les réponses à ces questions vont permettre au manager transversal de coordonner, faciliter et fédérer les énergies.La légitimité est liée à la manière dont le manager transversal apparaît aux yeux des acteurs. Elle repose sur :
z La reconnaissance de son autorité et de son leadership.
z L’expression de ses qualités personnelles. z La compréhension de ce qui se joue dans la
coopération avec ses différents interlocuteurs.
Passer des accords solides
Enfin, réussir son positionnement nécessite égale-ment d’impliquer les hiérarchiques des acteurs pour en faire de véritables partenaires. Cela suppose de passer des accords solides avec eux. Ils portent en particulier sur la répartition des responsabilités, les contributions attendues par chacun, les règles du jeu en matière de circulation d’information et d’alerte.
Outi l
14
avoir une vision gloBale De son rÔle Dans une organisation
Direction
Centres opérationnels
Lignes hiérarchiquesFonctions
transversalesFonctions
transversales
Politique
Intégration/Répartition
Intégration/Répartition
Répartition
Services
Intégration/Répartition
Intégration/
En quel ques mot sL’outil situer les fonctions transversales, inspiré des travaux d’Henry Mintzberg dans Voyage au centre des organisations, permet au manager transversal, au-delà des structures formelles, d’avoir une vision systémique de l’organisation : les interfaces entre les entités, les flux d’information et les autres flux ainsi que les modes de régu-lation. Il peut ainsi mieux comprendre les logiques qui régissent les diff érentes entités et situer son propre rôle de manager transversal.
Une organisation ne maximise pas le profit
en essayant de maximiser le profit, mais en servant
ses clients.
H� Mintzberg
situer les fonctions transversales
1
15
Do
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1
Ass
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sa
lég
itim
ité
Avant de vous lancer… √ ayez une vision globale et systémique
de vos fonctions de manager transversal.
√ ayez conscience des logiques d’intégration, de différenciation et de répartition.
√ Distinguez les éléments non négociables au niveau global et les spécificités à prendre en compte au niveau local.
z Les fonctions transversales « politiques ». Ce sont l’ensemble des experts qui planifient et contrôlent le travail au niveau global. C’est le cas des services centraux tels que la Qualité, le Marketing, la Communication qui :
– analysent les situations pour fournir des plans et indiquer les résultats à atteindre ;
– conçoivent et formalisent des procédures ; – définissent des règles, des méthodes, des outils
pour standardiser des procédés de travail. z Les fonctions transversales « services ». En tant
que fonction support, elles procurent aux membres de l’organisation les services et les moyens communs nécessaires à leur activité. Ce sont des fonctions d’expertise telles que la Direction des Systèmes d’Information, les Services Généraux qui :
– pilotent des programmes et des flux de travaux en gérant et en répartissant les ressources communes ;
– assurent des services pour les autres entités.Elles sont au cœur des problèmes de répartition et d’optimisation des services et des ressources.Des logiques de répartition et d’intégration : les fonctions transversales répartissent les ressources et services communs entre les différents centres opérationnels et intègrent des données issues d’unités diverses et les analysent pour permettre à la Direction de piloter l’organisation.
Pourquoi l’utiliser ?
Objectifs
z Comprendre les logiques des différentes entités dans l’organisation.
z Situer les fonctions transversales dans l’organisation.
Contexte
Lors de la nomination dans ses fonctions de manager transversal.
Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Situer et comprendre les logiques des différentes entités dans l’organisation.2. Situer les fonctions transversales.
Méthodologie et conseils
Les logiques des différentes entités dans l’orga-nisation :1. La Direction. Ses fonctions : elle élabore des stratégies, fait évoluer la structure pour préparer l’avenir, alloue des ressources et entretient des relations avec l’extérieur. Une logique d’intégra-tion : elle vise à s’assurer de posséder toutes les données qui vont permettre, en les assemblant, de piloter et d’orienter l’ensemble dans le sens des politiques définies.2. Les lignes hiérarchiques. Leurs fonctions : les différents niveaux d’encadrement jouent un rôle d’intermédiaire entre la Direction et les centres opérationnels. Une logique de transmission : elles assurent le relais entre la Direction et les opération-nels.3. Les centres opérationnels. Leurs fonctions : situés à la base de l’organisation, ils produisent et délivrent des biens et des services. Une logique de différenciation : ils se distinguent les uns des autres par des activités, des marchés et des métiers diffé-rents pour produire et vendre biens et services.4. Les fonctions transversales. Elles sont de 2 types :