Bonjour.

Dans cette session, nous souhaitons vous présenter, d’une façon globale,

les différents rôles du métier de manager. Par la suite, nous irons de

façon beaucoup plus détaillée dans les pratiques et les questionnements.

L’idée ici est vraiment, à la fois de partir de constats, et en même temps

de vous présenter une histoire. Quatre constats sont communément admis.

Le premier constat, c’est de se dire que quelque soit le métier que l’on

fait, que l’on soit spécialiste financier, que l’on soit pharmacien ou

autre, un jour, on vous demande d’encadrer un stagiaire. On vous demande de

participer à un projet et, quelque part, vous devenez un manager sans y

avoir été préparé.

Donc, est-ce qu’être manager est un métier ? Ou est-ce un comportement, une

compétence qui est offerte et qui doit être endossée quel que soit le

métier que vous avez ?

Cela c’est la première interrogation qu’on peut se poser.

Ensuite, très souvent, on fait un deuxième constat. Ce deuxième constat,

c’est que l’on est diplômé d’une école, d’une université. On entre dans un

métier et, au bout de quelques années, si l’on souhaite vraiment acquérir

des méthodes, on peut faire un MBA qui est le diplôme de management. Mais

on a déjà pratiqué le management avant d’être formé au management. Qu’est-

ce que cela veut dire ?

Ça veut dire que, on a l’impression qu’il faut avoir touché du doigt les

différents domaines du management pour comprendre et pour pouvoir ensuite

se former et être meilleur. Il n’y a pas de formation, en un mot, du métier

de manager.

Le troisième constat que l’on fait c’est qu’en fait on peut toujours

s’améliorer, qu’il y a des recettes, il y a des basiques, il y a des

méthodologies, il y a des modes en management qui font que c’est un

perpétuel apprentissage et qu’être manager, c’est aussi le métier d’une vie

Quatrième et dernier constat que l’on pourrait faire, c’est qu’il y a une

question insoluble. Qu’est-ce qu’un bon manager ?

En fait, cette question est insoluble parce que c’est un peu comme le

talent. On peut être un bon manager dans un contexte particulier qui

dépendra de la culture, qui dépendra des personnalités des collaborateurs

de son équipe, qui dépendra des missions et des objectifs à réaliser. Etre

un bon manager est très contextuel.

Ces différents constats nous amènent à dire qu’il y a des situations

complètement différentes et, pour les illustrer, nous vous proposons de

vous emmener dans une histoire.

Imaginez-vous que vous êtes dans une agence d’intérim. Et voici l’histoire

de trois directeurs d’agences qui ont des vécus complètement différents et,

en même temps, avec des points de similitude.

D'abord il y a Robert. Robert est un manager extrêmement engagé. Il a été

chargé d’affaires dans cette entreprise d’intérim et il a été nommé il y a

5 ans, directeur d’agence. Il est au four et au moulin. Lever : 7h,

coucher : 11h. Il travaille à l’agence du matin au soir. Il développe bien

le business de l’agence mais il a un problème de turn-over. Tous les

chargés d’affaires qu’il recrute partent au bout de quelques années, et il

a un deuxième problème aujourd’hui : dans son agence qui était dans le BTP

et qui était quand même très bien réputée sur la région, il a une faiblesse

et une diminution de sa marge. Alors, que faire ?

Robert peut s’appuyer sur Louise, Louise qui est son assistante, qui essaie

de l’épauler dans les charges administratives, mais il veut tout faire.

Alors, il va chercher des contrats commerciaux, il essaie de trouver de

nouveaux candidats pour les postes de chargés d’affaires qu’il doit

absolument avoir dans son agence, mais voilà, il n’y arrive pas. Demain, il

doit faire passer les entretiens de recrutement, un nouveau chargé

d’affaires, mais en même temps, il lit une note de sa hiérarchie qui lui

propose de faire une formation sur comment recruter les jeunes chargés

d’affaires. L’histoire s’arrête là.

Qu’est-ce qu’on peut en déduire ?

On peut en déduire que ce manager a deux problèmes : un problème RH et un

problème business. Et ce manager, peut-être, a des problèmes qui auraient

pu être résolus par de la formation.

Est-ce qu’il sait bien recruter ? Peut-être parce qu’il ne sait pas bien

recruter, ces chargés d’affaires partent et quittent l’agence.

Est-ce qu’il sait comprendre leurs motivations et est-ce qu’il sait les

faire évoluer ?

Deuxième questionnement : est-ce qu’en fait Robert cible les bons clients ?

Dans sa démarche commerciale, ne serait-ce pas mieux qu’il aille chercher

des clients avec des gros contrats plutôt, qu’une multitude de petits

clients avec des petits contrats ?

Donc, nous avons là un vrai questionnement de manager. Robert est vraiment

très très impliqué mais peut-être ne prend-il pas assez de temps pour se

former et pour réfléchir sur ses pratiques. Apprend-il de ses erreurs ?

Deuxième histoire. Alors là, nous sommes dans l’histoire de Martine.

Martine a gravi tous les échelons du métier de chef d’agence. Elle a

commencé comme assistante. Ensuite, elle est devenue chargée d’affaires, et

au bout de 15 ans, elle a été nommée chef d’agence dans une ville d’Île-de-

France qui a une belle activité. Son agence marche très bien. Elle est même

parmi les meilleures de l’Ile-de-France et Martine a une très bonne

réputation. Elle est considérée comme une experte. Très souvent, on la

demande au siège pour faire des animations dans des groupes de projets. Et

elle est réputée comme étant bien notée commercialement, avec de très bons

résultats et extrêmement engagée.

Alors voilà que Martine vient de recruter une jeune chargée d’affaires.

C’est Isabelle. Alors, Isabelle a 27 ans. Elle sort d’une prestigieuse

école de commerce et Isabelle travaille très bien. Elle est très bien

admise dans l’équipe et elle a obtenu de très gros contrats, donc vraiment

elle a toutes les compétences que l’on peut espérer quand on est chargé

d’affaires.

C’est l’heure de l’entretien d’évaluation d’Isabelle, et Isabelle dit à

Martine : « voilà, je souhaiterais évoluer et devenir chef d’agence ».

Martine ne comprend pas. Elle a mis 15 ans pour devenir chef d’agence.

Isabelle, en un an et demi, parce qu’elle a un diplôme, veut exactement le

même poste qu’elle. Il y a une incompréhension. L’histoire s’arrête là..

Qu’est-ce qu’on peut en retenir ?

On peut en retenir qu’on est manager avec son expérience, avec son

histoire, avec bien sûr ses convictions et que parfois on peut avoir des

filtres qui nous permettent de moins bien comprendre les motivations de ses

collaborateurs. Peut-être que Martine aurait dû faire des formations pour

comprendre quelles sont les caractéristiques d’une personne de la

génération Y ? Peut-être qu’elle aurait pu essayer de se faire accompagner

dans l’entretien annuel avec quelqu’un des Ressources Humaines pour qu’elle

ne soit pas seule à décider du destin d’Isabelle. Donc, elle est face ici à

une incompréhension, et peut-être, à un cas qui va aller en échec où

Isabelle va devoir partir de l’entreprise parce qu’elle a l’impression

d’être bloquée. Donc on a une deuxième situation de management qui est à la

fois un parallèle entre des ressources RH mal maîtrisées, des ressources,

peut-être d’encadrement, d’animation qui sont peut-être trop éloignées de

ce que devrait être le management de proximité, et puis, surtout une

compréhension des besoins de ses collaborateurs.

Pour terminer, si vous le voulez bien, j’ai une troisième histoire à vous

proposer.

Alors, c’est celle de Paul. Paul est dans une région de France où il a

grandi et où il a fait ses études. Il est toujours resté dans cette région

et il est extrêmement connu. Il est connu de ses clients, il a très bonne

réputation aussi avec ses intérimaires, et surtout il veut que rien ne

bouge.

Voilà qu’il travaille en tandem avec son assistante, et cette assistante

est excellente parce que c’est elle qui règle tous les problèmes. Mais

voilà, sa rémunération ne lui convient plus et elle a l’impression de

stagner. Donc, cette assistante, qui s’appelle Marie, souhaite absolument

trouver une solution : soit évoluer, soit changer de région, mais elle ne

veut plus rester à ce niveau de rémunération. Alors, Paul est paniqué. Que

va-t-il faire sans Marie ? C’est vraiment son tandem. Donc, il cherche

toutes les solutions et il est prêt même à la nommer tout de suite chargée

d’affaires alors que Marie n’a aucune expérience. Fin de l’histoire.

Qu’est-ce qu’on en retire ?

On en retire là que parfois l’émotionnel, dans le management, nous fait

faire des choix qui peuvent être irrationnels et contre-productifs. Est-ce

que Marie sera une bonne chargée d’affaires alors que c’était une

assistante ? Peut-être, mais faut-il le vérifier en situation réelle, ou

par des tests, ou par des avis convergents.

Dans ces trois histoires, notre objectif est de vous montrer que le

management, c’est très complexe, que cela aborde des sujets d’encadrement,

de business, de relations humaines et de gestion des talents.

En résumé, il y a différents domaines que l’on pourrait structurer en trois

grandes étapes, trois grands pipelines de management.

Tout d’abord, on a toutes les questions liées à l’animation d’une équipe.

Animer des personnes avec des caractères, des motivations, du vécu et des

ambitions différentes, c’est complexe. Donc, dans ces différentes

possibilités, on doit avoir des compétences en ressources humaines. On doit

être capable de gérer des situations de conflit deux à deux, ou des

conflits en groupe, et on pourra être capable également d’insuffler le

changement, de proposer quelquefois de sortir de certains cadres pour aller

plus loin, pour créer des situations qui amèneront l’action et permettront,

à la fois aux personnes d’aller au-delà de leur zone de confort, et à

l’entreprise de trouver de nouvelles ressources.

Dans le deuxième pipeline de domaines d’intervention d’un manager, on a le

business. Un manager est responsable d’une business unit. Il est

responsable d’un budget. Il doit avoir des résultats mais il doit les

dépasser, au minimum les atteindre, et dans cette compétence business, il

doit aussi savoir et bien comprendre comment répartir les ressources pour

que ses collaborateurs réussissent leurs propres résultats, aillent vers de

la performance quantitative et qualitative. Pour cela, on demande au

manager d’animer des projets, d’être celui qui va imaginer le projet qui

correspond à l’objectif proposé et celui qui va animer pour que le projet

devienne un succès partagé collectivement.

Le troisième domaine d’intervention, le troisième pipeline, c’est

l’ensemble des rôles politiques et des interactions verticales que peut

avoir le manager. Le manager doit faire du reporting. Il doit aller loin

dans sa compréhension de la stratégie, de la politique interne. Il doit

également parfois répondre à des sollicitations d’audit, que ce soit des

audits de performance, des audits de conformité, des audits de personnes,

et souvent, il doit également proposer des idées avec son équipe, partager

des convictions-terrain pour les transformer en innovations qui pourront

être déclinées au sein de l’entreprise.

Donc, pour conclure, le manager est un homme d’orchestre avec différents

domaines d’intervention, et c’est ces domaines que nous allons essayer

d’explorer.

Bonjour.

Comment définir le métier de manager ?

C’est une question presque insoluble parce qu’en fait, il y a autant de

managers que de secteurs d’activités. On peut être manager dans la grande

distribution, manager sur une plate-forme pétrolière, manager dans

l’industrie pharmaceutique. Tout dépend de sa culture initiale, également

de l’équipe et de la culture de l’entreprise.

Il est très difficile de répondre à cette question, mais il y a quand même

un point qu’il ne faut pas oublier. Comme le dit le dicton : « on entre

dans une entreprise et on la quitte pour son manager ». C’est donc quand

même important de comprendre l’ABC du métier de manager.

Nous allons répondre à cette question à partir de plusieurs angles

d’attaque. On essaiera de réfléchir sur les rôles des managers, pour bien

comprendre quelles sont les compétences managériales et qu’est-ce qu’il y a

derrière ce terme qui est parfois un petit peu utilisé de façon abusive.

On essaiera de voir les périmètres d’action pour ensuite aborder les

opportunités, les risques et les perspectives de ce métier. D’ailleurs,

est-ce un métier en lui-même, ou est-ce simplement une compétence ?

Le premier à avoir pris ce thème à bras le corps est MINTZBERG. MINTZBERG a

étudié pendant de longues années les pratiques des cadres, des managers et

en a tiré un certain nombre de conclusions, dans les années 80-90.

Tout d’abord, il s’est aperçu que le manager avait un nombre de travail et

de tâches extrêmement variés qui étaient sans cesse coupées par des

interventions de collègues, de la hiérarchie, des coups de fils, donc un

travail vraiment fragmenté. Il s’est aperçu également que le manager

n’arrêtait pas, qu’il avait un rythme extrêmement soutenu car il était

sollicité quelles que soient les situations humaines, commerciales, des

situations liées au développement des produits, des situations financières,

etc.

MINTZBERG a également montré dans ses travaux que manager c’était bien sûr

contrôler, planifier, organiser, mais c’était un nombre de tâches très

souvent beaucoup plus nombreuses et qui étaient sans cesse nouvelles,

répétitives et innombrables.

Enfin, il a montré que le manager avait des droits et des devoirs.

Son travail de chercheur a été extrêmement positif pour la fonction de

management car il a mis le manager au cœur de la recherche, au cœur de

l’intérêt des différents sociologues, psychologues et gestionnaires et il a

montré que ce métier valait la peine d’être approfondi et étudié.

Ses conclusions, au fil des années, ont été que le manager a trois grands

domaines d’activités.

Tout d’abord, c’est lui qui est au cœur de l’information. Alors, qu’est-ce

que ça veut dire ? Ça veut dire qu’il doit faire remonter les informations

qu’il récolte des différents collaborateurs, et c’est lui qui doit décider

de donner des informations à la hiérarchie, ou de ne pas les donner. Il a

un rôle de filtre. De même, il a un rôle de filtre dans l’autre sens de la

hiérarchie, de la stratégie vers l’opérationnel. Qu’est-ce qu’il doit dire

et ne doit pas dire ?

De même, dans ce rôle d’information, il doit diffuser de l’information qui

provient des clients, qui provient d’autres services, de collègues, qui

provient d’autres équipes.

Donc, son rôle, au niveau de l’information, est capital. C’est un rôle de

relais. C’est un rôle de diffusion, et en même temps, c’est un rôle de

filtre.

La deuxième grande partie de son activité est liée à la décision et à

l’action. Le manager est celui qui va traduire l’ensemble de la stratégie

en différents objectifs qui seront attribués aux collaborateurs de façon

individuelle et collective. Il a donc un rôle, à la fois de découpage, mais

en même temps de compréhension et de pédagogie pour que chaque individu

comprenne ce qu’il a à faire, comprenne quelles sont ses responsabilités

et, en même temps, comprenne comment il doit interagir avec les autres.

C’est donc au manager de répartir les hommes de pouvoir dans son équipe, de

répartir les différents rôles de chacun pour que les objectifs globaux qui

sont attribués par la hiérarchie puissent être réalisés.

Son troisième rôle est lié aux ressources. Bien sûr, il y a des ressources

financières, mais des ressources beaucoup plus simples qui peuvent être le

partage d’un bureau, qui peuvent être de travailler avec tel ou tel projet,

telle ou telle personne. L’ensemble des ressources matérielles et

immatérielles sont allouées au manager pour qu’il les donne et qu’il les

répartisse au sein de son équipe.

Nous avons là également un rôle très important car certaines personnes vont

donner vraiment de la valeur à des ressources qui peuvent être

immatérielles, et vont peut-être sentir qu’elles sont reconnues à travers

le fait qu’elles ont ces ressources ou pas.

Donc, le manager selon MINTZBERG a à la fois un nombre important de tâches

et trois rôles essentiels. Celui du diffuseur d’informations, celui du

partage des responsabilités et celui de répartiteur des ressources.

Plus tard, deux chercheurs, HART et QUINN, ont remis un petit peu en cause

les travaux de MINTZBERG et sont partis de l’hypothèse qu’un manager

pouvait avoir différents rôles en même temps et qu’il n’était pas possible

de les réduire de façon statique à un ensemble de tâches à effectuer. Pour

ces chercheurs, le manager doit être un acteur qui va changer de rôle en

fonction des différents décors dans lequel il se situe. Ils décident de

créer une typologie dynamique, une typologie animée autour de deux axes.

Le premier axe en ordonnée est l’axe du type d’organisation dans laquelle

on se trouve. Est-ce qu’on est plutôt dans une organisation qui va

privilégier la stabilité, le contrôle, ou est-ce qu’au contraire on est

dans une start-up, dans une organisation qui va se nourrir de changements,

de flexibilité ?

Le deuxième axe de leur recherche, c’est l’abscisse, c’est la focalisation

entreprise. Est-ce que l’entreprise souhaite privilégier beaucoup plus

l’externe ou beaucoup plus l’interne ? Ils ont donc créé quatre types de

management en fonction de ces deux axes.

Le premier type de management, c’est par exemple le modèle de processus.

Alors là, nous allons avoir quelqu’un, un manager, qui a vraiment pour

caractéristique d’être dans le contrôle, qui va planifier les actions de

chacun de ses collaborateurs et qui va vraiment essayer de contrôler ce que

chacun fait pour aider à l’allocation des ressources, aider à faire mieux

chacune des tâches avec de la formation, avec des conseils, du feed-back de

l’encouragement.

Dans le deuxième type de profil, dans le profil modèle des relations

humaines, là on est dans un profil managérial motivant. Là, on est dans

l’idée que le manager est là pour diffuser de l’information. Il est là pour

être un agent de liaison, et il va laisser chacun répartir, utiliser les

ressources à sa guise.

On va être sur des modèles beaucoup plus d’autonomie où le manager sera un

guide qui donnera quelques conseils, quelques directions et qu’il

encouragera.

Enfin, dans le troisième modèle, le modèle de l’innovation, on est sur des

profils beaucoup plus visionnaires où on va alimenter le rôle managérial de

benchmarks, qui seront pris par l’extérieur, de comparaison avec d’autres

entreprises. On va essayer d’être dans une logique d’entreprenariat, de

vraiment leadership où le manager est là pour donner le cap, mais il

laissera les collaborateurs décider, prendre des initiatives, faire des

propositions pour être dans l’innovation. On est complètement sur les

modèles des entreprises telles que Google, Apple, sur des entreprises

innovantes où il est demandé aux salariés d’être dans des logiques de

proposition, de proactivités.

Enfin, dans le dernier modèle, le modèle dit des buts rationnels, l’idée

est vraiment d’être à la fois dans du contrôle, mais à la fois dans de la

relation externe où le manager va favoriser le contact des collaborateurs

avec les clients, avec des consultants, avec des partenaires externes pour

que chacun puisse réaliser des tâches ensemble suivant les objectifs en

essayant au mieux de répartir les ressources.

Donc, ce modèle dynamique est basé sur deux présupposés. Tout d’abord

premier présupposé, c’est qu’en fait un manager doit jouer plusieurs rôles

suivant les personnes qu’il a en face, et deuxième présupposé, c’est que le

manager doit toujours être en phase avec ses valeurs et assumer ses

contradictions. Il est important que le manager puisse être différent mais

intègre.

Donc, dans ce modèle, on a à peu près dans la même logique R-C BLANCHARD

avec le management situationnel, et on est dans cette logique contextuelle.

Voilà.

Nous passons maintenant à un autre point de vue pour appréhender le métier

de manager qui est un point de vue sur les rôles dits opérationnels. Alors,

c’est intéressant de voir que dans le management de proximité, on a

énormément de contraintes. Et aujourd’hui, des chercheurs, des consultants

s’élèvent pour dire : « Il faut voir ce que le manager fait et qu’on ne lui

dit pas de faire ». En fait, il faut voir l’ensemble des actions

improvisées par le manager. Alors, c’est le cas de ce chercheur Thierry

NADISIC qui dit : le manager est un Robin des bois. Le manager, c’est celui

qui va essayer de façon autonome de rétablir l’équité dans l’entreprise.

Qu’est-ce que cela veut dire ?

Cela veut dire que les collaborateurs ont tellement de pression que

parfois, le manager est là pour corriger les injustices. C’est-à-dire qu’il

va détourner les règles et qu’il va adapter la stratégie de l’entreprise,

utiliser des ressources pour que les personnes puissent rester motivées et

confiantes dans leur organisation.

Prenons un exemple. NADISIC raconte l’histoire de ce manager qui, face à

une collaboratrice qui n’a pas obtenu d’augmentation alors qu’elle avait

fourni un travail conséquent, a essayé de réparer cette injustice en

essayant de lui octroyer une formation reconnue, valorisante pour pouvoir

gérer en fait les dichotomies. Cela va beaucoup plus loin, vous avez des

managers qui, lors de plans sociaux, sont prêts à ouvrir leurs carnets

personnels pour pouvoir justement aider des collaborateurs à rencontrer de

futurs employeurs. Donc, ce rôle de Robin des bois est très intéressant

dans des contextes de crise, dans des contextes où le manager doit faire le

pont entre ce que l’entreprise lui demande et ses convictions personnelles

tout en restant bien sûr fidèle à la culture et aux missions qui lui

incombent.

Un deuxième rôle de management est un rôle de révélateur de talent. Qu’est-

ce que ça veut dire ?

Ça veut dire que c’est au manager de repérer les personnes qui peuvent

exercer des métiers différents au sein de l’entreprise ou ailleurs et qui

peuvent justement aller vers des chemins de carrière qu’il n’aurait pas

imaginés au départ. Ce rôle de révélateur de talent est important parce que

ça permettra à la fois d’avoir des collaborateurs qui pourront progresser,

mais en même temps d’avoir des équipes encore plus performantes, et en même

temps d’avoir une organisation qui bouge et qui fera donc jouer la mobilité

de façon positive.

Autre rôle intéressant, c’est celui de chef d’orchestre. Un manager se bat

avec des domaines complètement différents : des performances financières à

atteindre, des objectifs relationnels à défendre, des problématiques

personnelles dues à ses collaborateurs à essayer d’accompagner. Et donc,

dans l’ensemble des outils qu’il a, que ce soit des outils administratifs,

des outils d’animation, des outils liés aux tableaux de bord sociaux, des

outils liés aux ressources humaines, des outils liés à la gestion de

projet, au marketing, il doit tout gérer. Il doit apprendre à voir l’urgent

et l’important et il doit apprendre aussi la pédagogie pour faire

comprendre à ses collaborateurs l’importance de leur implication, de leurs

actions. Donc, dans ce rôle de chef d’orchestre, on a à la fois un rôle de

maîtrise de son instrument fétiche, donc de sa spécialité, mais aussi un

rôle d’harmonisation des différents concertos de chacun.

Autre rôle intéressant, c’est un rôle de mercenaire. Qu’est-ce que ça veut

dire ?

Ça veut dire que c’est au manager à remonter des actions qui pourront se

transformer dans les innovations de demain. C’est l’histoire de l’erreur du

post-it qui, parce que le collaborateur s’était trompé de colle, eh bien en

fait, a créé le post-it et le manager a dit : « mais c’est une innovation

géniale, il faut absolument qu’on fasse remonter l’idée ». Donc, ce rôle de

mercenaire, c’est savoir dire que le cadre n’est pas le bon ou savoir

sortir du cadre out of the box pour pouvoir être innovant et faire en sorte

que des opportunités qui sont là, qui existent, puissent être transformées

en produits, en méthodologie, en axes d’amélioration.

Enfin, dernier rôle important c’est le rôle de relais. Dans un groupe, il y

aura toujours des conflits. Il y aura toujours du non-dit. Il y aura

toujours un besoin de motivation et le manager est à la fois un relais au

sein de son équipe, un relais avec la hiérarchie, un relais avec les

clients, un relais avec les autres services qui, sans cesse, vont lui

demander de faire du reporting, d’être la courroie de transition. Donc, ce

rôle de relais, il doit savoir le réaliser, mais aussi prendre du recul

pour ne pas être surchargé dans un stress émotionnel qui ferait qu’à terme,

il pourrait avoir des risques psychosociaux.

Donc, les rôles opérationnels sont très souvent oubliés, et pourtant ils

sont essentiels dans la bonne réalisation du métier de manager.

Maurice THEVENET est un grand chercheur en management et un des premiers

des plus reconnus à avoir travaillé sur les basiques du métier de

management. Maurice THEVENET a deux convictions.

La première conviction, c’est de dire que le management, c’est important,

mais il y a encore plus important. Et le plus important, c’est le manager

et que le manager, avec sa personnalité, est celui qui fera l’unicité de

l’équipe et des résultats.

Sa deuxième conviction, c’est de se poser la question : « mais pourquoi

devient-on manager ? » Et en fait, il y a de multiples raisons. Ce n’est

pas simplement pour avoir du pouvoir. Ce n’est pas simplement pour avoir de

la reconnaissance. Ce n’est pas simplement pour être le petit chef. C’est

aussi parce qu’on a des valeurs personnelles qui font qu’on on veut aller

au-delà d’un objectif purement matérialiste, on veut aller dans la création

d’une cohésion de groupe.

Dans les basiques du management, Maurice THEVENET reprend un certain nombre

d’idées : comme, par exemple, l’importance de prendre et de faire une

action collective, l’ensemble des missions à accomplir d’un manager, l’idée

que le management cela s’apprend et que, même si on a la fibre managériale,

il faut toujours aller au-delà de sa zone de confort pour apprendre de

nouvelles façons de s’organiser, de nouvelles façons de communiquer, de

nouvelles façons de faire jouer les équipes pour qu’elles aient des idées,

etc. etc.

Il fait une comparaison intéressante entre le management et un art martial.

Il identifie trois points de conformité, trois points de comparaison qu’on

pourrait faire entre le management et l’art martial.

Tout d’abord, le management c’est comme un art martial, c’est fait de

répétitions. C’est fait sans cesse de volonté, d’amélioration. On fait des

katas en art martial.

La deuxième chose, c’est que c’est une philosophie. Ça va beaucoup plus

loin que la pratique, la répétition. On est dans une logique philosophique

avec des convictions que l’on veut faire passer.

Et enfin, c’est un art qui peut être guerrier et quelque part, on est dans

une logique de combat. Alors, bien sûr, rappelez-vous, le livre de TSU sur

l’art de la guerre qui est un des basiques quand on entre dans une

formation de management. Lire comment on apprend à faire la guerre, c’est

lire aussi comment on apprend à faire du management. Bien sûr, il faudra

traduire l’ensemble de ce livre parce que ce sont des principes à

repositionner dans les contextes.

Alors, il fait un autre parallèle avec le paradigme de la bière. Il dit :

« le management c’est comme quand on boit une bonne bière ». Il y a tout

d’abord la mousse, c’est ce qu’on boit en premier, c’est ce qui nous paraît

le beaucoup plus physique : c’est des histoires de mode, on a très souvent

des articles sur les modes de management. Ok. C’est la paillette. Ensuite,

il y a le liquide, la bière elle-même. Le goût est là, c’est l’intérêt de

partager parce que le management, cela se partage avec d’autres. On ne peut

pas faire du management tout seul. Et ensuite, il y a ce qui reste de la

bière. Il y a le souvenir. Et cela, c’est très intéressant parce qu’un

manager laissera toujours une trace à ses équipes, toujours un souvenir, et

même si on a oublié concrètement ce qu’on a fait, on peut ne pas oublier un

manager.

Il propose également un autre paradigme qui est la théorie des béquilles en

disant que « Le management, c’est comme une béquille. Dès qu’on en a, il

faut savoir apprendre à marcher sans la béquille ». Un manager, c’est bien

sûr des astuces, c’est bien sûr des pratiques, mais il faut aussi savoir

travailler sans le manager parce qu’il ne sera pas toujours là. Et puis

l’idée qu’en fait, c’est fait pour réapprendre quelque chose et qu’un

manager a un rôle de pédagogie et un rôle aussi de transmission de coach,

de mentor. Et on ne peut pas marcher avec deux jambes et une béquille. Au

bout d’un moment, il faut se séparer de sa béquille. Donc il est très

important également de faire en sorte que le management soit une aide, soit

un support, mais qu’on puisse devenir soi-même sans son manager et savoir

dépasser son propre manager pour devenir soi-même un manager et un leader.

Donc, Maurice THÉVENET conclut avec cette formule sympathique à retenir :

« Le management, c’est de l’expertise, un coach, et en même temps, un petit

peu un rôle de clown ».

Point de vue intéressant qui est complété par onze « tributs », dixit

l’auteur. Je vous laisse les regarder et les voir dans leur exhaustivité

comme l’impératif du résultat, comme le fait qu’on est toujours dans de la

gestion du personnel et que le management peut induire de la créativité.

Dans ces tributs, nous avons aussi l’idée que les managers vont utiliser

leur comportement pour pouvoir manager et qu’on est vraiment dans de la

relation. L’idée qu’en fait, c’est quand même un métier qu’il faut prendre

au sérieux, et qu’en fait c’est aussi un problème de direction générale en

fonction de la latitude, en fonction de la zone d’influence qui est laissée

au manager. Parce que vous avez parfois des directions générales qui sont

tellement autocratiques qu’en fait le manager n’a plus la puissance

d’exercer du pouvoir.

Enfin, et surtout le manager c’est de l’exemplarité. Cela veut dire qu’on

veut être un bon manager, cela veut être déjà soi-même dans un comportement

exemplaire. Ce qu’on pourrait dire, c’est que ces différentes approches :

MINTZBERG, HART et QUINN, Maurice THEVENET, peuvent être toutes des aides

pour mieux comprendre comment manager et comment progresser. Mais que très

souvent, il est important de voir ce que l’entreprise dit du métier de

manager. Et là je vous invite à regarder les référentiels entreprises sur

cette fonction. Quand vous rentrez dans un poste de manager, regardez dans

le ROM, le référentiel officiel de l’ANPE, ce qu’il est dit sur les

compétences à avoir quand on est manager, et sur les référentiels de

l’entreprise parce que vous comprendrez, vous pourrez décoder toutes les

subtilités de la façon dont l’entreprise voit ce rôle de manager.

Donc là, vous avez un exemple, un exemple de référentiel qui reprend

quelques compétences à effectuées. Un manager, c’est quelqu’un qui va

définir les fonctions, les compétences des collaborateurs. Cela veut dire

qu’il va aller du recrutement jusqu’à l’attribution des responsabilités et

des tâches, leur évaluation, et ensuite leur reconnaissance. Le manager est

celui qui va faire passer les entretiens annuels, mais aussi les entretiens

de performance ou de compétence. Il a un rôle important au sujet de la

formation. C’est lui qui peut attribuer des formations obligatoires ou

facultatives et en même temps, former in situ, en situation de travail, le

collaborateur. Le manager est là comme on l’a vu dans le point de vue de

MINTZBERG pour diffuser l’information, la répandre et la filtrer, mais il a

surtout, en fonction de sa personnalité bien sûr, des circonstances, un

rôle de délégation.

Qu’est-ce qu’il supervise ? Qu’est-ce qu’il fait ? Qu’est-ce qu’il fait

faire ?

Enfin, le manager est là pour endosser les résultats de l’équipe.

Normalement, les succès sont attribués à chacun, et les échecs sont de la

responsabilité du manager. Donc, il y a là une prise de recul, un rôle à

prendre en considération pour pouvoir vraiment valoriser le plus importants

qui sont les autres.

Enfin, le manager va avoir un rôle essentiel dans toutes les obligations

légales liées aux élections de personnel, à l’hygiène et la sécurité, aux

risques psychosociaux, etc. etc. Donc, il doit absolument être le garant de

ces obligations pour pouvoir défendre un point de vue légal.

Enfin, il gère une équipe et il aura ses atouts et ses défauts, il faudra

faire avec.

Donc, si on synthétise avec les compétences du manager, on peut dire qu’un

manager peut être décrit à partir des compétences spécifiques du métier et

c’est là où un manager sur une centrale nucléaire ou un manager dans une

entreprise de fleuristes sera bien sûr différent puisque ses compétences

métiers seront spécifiques.

Ensuite, il aura toujours des obligations financières à endosser avec du

reporting, avec, en même temps, des connaissances de comptabilité,

d’analyse et des compétences en même temps de compréhension des ratios à

pouvoir utiliser et exercer. Il peut avoir des compétences commerciales qui

sont complètement complémentaires aux compétences financières, humaines et

métier. Il aura des compétences politiques à développer : politique vis-à-

vis de sa hiérarchie, politique vis-à-vis des acteurs externes, politiques

vis-à-vis de sa façon de gérer ses collaborateurs et, en même temps,

politique pour décoder ce qu’on lui demande de faire. A quoi ça

correspond ? Dans quel sens ça va ? Et comment est-ce que cela peut

impacter son équipe.

Enfin, il est de plus en plus aujourd’hui important de comprendre que

l’émotionnel joue un rôle décisif. On parle de compétences émotionnelles.

Alors, on pourra y revenir un peu plus en détail. Les compétences

émotionnelles sont un sujet essentiel pour arriver à comprendre soi-même

comment on fonctionne, comment on gère ses émotions et comment les autres

gèrent leurs propres émotions pour pouvoir interagir et être vraiment dans

de la co-compréhension et donc du co-résultat, de la co-prise de

participation et prise de décision et non pas être simplement sur des modes

hiérarchiques.

Donc, les compétences émotionnelles sont un sujet vraiment assez nouveau,

qui existe depuis une dizaine d’années avec les écrits de GOLDMAN, MAYER et

SALOVEY, et qu’il faut absolument intégrer dans la panoplie du manager.

Enfin, on aura les compétences comportementales. Bien sûr, traverser la

cafétéria sans dire bonjour, c’est déjà du management, du mauvais

management, mais c’est du management. Donc, le comportement au quotidien

fait partie du rôle du manager. Comme on le voit ici, un manager a

multiples compétences. Il doit être conscient de la disparité de ses

compétences pour pouvoir jouer sur certaines d’entre elles.

Au niveau du périmètre d’action, il est possible d’établir deux axes. Un

premier axe, ici, un axe qu’on pourrait appeler l’axe des relations, les

relations que doit entretenir le manager à la fois avec sa hiérarchie et

ses collaborateurs, et un deuxième axe sur ses actions. Est-ce qu’il est

dans la réalisation des tâches ou est-ce qu’il est dans l’innovation et

dans la proposition de nouvelles actions, donc à réaliser. Ici est la

question du pouvoir.

Où se situe le périmètre de pouvoir du manager ? Qu’est-ce qu’il a le droit

de faire ou de ne pas faire ? Quel est son niveau de délégation ? Quel est

son niveau de proposition ? Et quelle est la part de ce qu’il va traduire

de ses collaborateurs vers la hiérarchie d’organisation et le collectif, et

la part de ce qu’il descend et ce qu’il dit ou ne dit pas de l’entreprise,

de la hiérarchie vers ses collaborateurs ?

Donc, par rapport à ces deux axes, on a différentes postures qui peuvent

aider le manager à se situer.

Pour conclure, que peut-on retenir de cette session ?

La première idée, c’est qu’être manager, c’est accessible à tout le monde

et, qu’on peut être manager dans des situations ponctuelles ou dans un

métier. Ce qui est important, c’est de savoir qu’on peut toujours apprendre

à améliorer ses pratiques et qu’il est important d’avoir du feed-back, et

de ses collaborateurs, et de sa hiérarchie, et de ses collègues car, on a

toujours à progresser.

La deuxième conviction, c’est qu’un manager est quelqu’un qui doit être

dans une posture ouverte en essayant de toujours comprendre qu’il y a des

points de vue culturels différents, qu’on peut avoir des personnes qui

viennent d’horizons internationaux différents. Il y a des personnes que

l’on peut manager mais que l’on ne verra jamais physiquement et on aura un

management virtuel, et là il faudra aussi exercer les mêmes objectifs, les

objectifs de résultat, de contrôle, les objectifs d’adhésion, et qu’en

fait, toutes ces facettes du management d’aujourd’hui, qui sont à la fois

des personnes qui sont de générations différentes, avec des objectifs

différents, de cultures différentes, et également de métiers différents,

font que c’est un métier extraordinaire, unique et qu’il faut sans cesse

perfectionner pour toujours aller plus loin dans la propre connaissance de

soi-même.

A bientôt pour une première prochaine session.

Bienvenue dans cette nouvelle session.

Nous allons nous projeter dans le futur et nous demander quelles sont les

perspectives du métier de manager demain, comment ce métier va évoluer et

comment l’ensemble des nouveautés qui impactent l’économie et nos modes de

fonctionnement peuvent avoir une influence sur le manager de demain.

Ce métier est face à différentes opportunités. Le manager est celui, tout

d’abord, qui va intégrer des nouveaux modes de travail. C’est lui qui va,

le premier, être impacté par les réseaux sociaux, par l’ensemble des

systèmes d’informations mis en place dans l’entreprise. Il va être impacté

par des modes, mais aussi par des nouvelles façons comportementales

adoptées par ses différents collaborateurs. On est dans une logique

d’évolution des modes de travail et de nomadisation. Pourquoi ? Parce que

le manager est de plus en plus au cœur d’équipes multiculturelles. Il va

avoir à gérer en physique et en virtuel des personnes dans les quatre coins

du monde qui auront des missions ponctuelles, à moyen ou long terme, et qui

seront à gérer à distance. On est dans une logique à la fois de

nomadisation, de multiculturalité, mais aussi d’économie collaborative.

Alors, qu’est-ce ça veut dire IKWIWAIWIN C’est une expression de Joël de

ROSNAY qui veut dire « I Know What I Want, And I Want What I Know ! ».

C’est la nouvelle façon de se comporter des nouvelles générations qui

savent exactement ce qu’elles veulent et qui le veulent maintenant, en

temps synchrone, avec tous les outils de communication modernes, les smart

force, les face to face etc. Et qui, dans cette société dite fluide où on

est à plusieurs endroits en même temps, où le don d’ubiquité est donné à

tout le monde, l’idée est vraiment de travailler ensemble et d’essayer

d’avoir un travail à la fois collaboratif et à la fois collectif pour que

chacun puisse apporter des idées à une production collective et commune.

Donc, ce manager va être face à de nouveaux comportements, à des nouveaux

outils, à des nouvelles cultures avec des nouveaux modes de fonctionnement

qu’il va découvrir. Il sera complètement dans de l’émergent. Il sera face à

des nouvelles choses où la meilleure solution et le meilleur conseil qu’on

puisse lui donner, c’est d’utiliser la sérendipité. Cela veut dire aller

chercher l’information, aller chercher la bonne solution parce qu’en fait,

la hiérarchie, l’entreprise ne pourra pas la lui donner, cela sera à lui à

la construire. Et nous sommes là dans toute la problématique des nouvelles

compétences managériales qui sont en pleine construction en fonction des

situations, des problèmes et des personnes et le manager doit créer son

style de management en fonction des situations qu’il vit. Donc

l’opportunité et les opportunités qu’il aura à vivre sont très ouvertes,

sont tout à fait envisageables sur quelques angles et certaines sont

complètement inimaginables, et son job sera de s’adapter en fonction des

nouvelles technologies, des nouveaux comportements générationnels, des

nouveaux besoins des collaborateurs et des clients et, en même temps,

d’être toujours dans une logique positive et bienveillante.

Il aura également à être confronté à des risques. Les risques, il vaut

mieux les connaître pour essayer de les éviter avant de les vivre.

Le premier, très classique du métier de manager, c’est l’épuisement. A

force de travailler intensément, de façon fragmentée, parcellaire avec sans

cesse des conflits, des problèmes, des changements à organiser, on peut

très vite s’épuiser. Donc là, la stratégie est de toujours avoir, quelque

part, une activité qui ressource, qui soit en dehors de l’entreprise et qui

permette d’être efficace dans l’entreprise.

L’idée est vraiment que le manager ne soit pas au pied du mur, en train de

vivre un burn-out ou d’être dans une logique de risque psychosocial parce

qu’il n’aura pas su gérer l’ensemble des contraintes et des obligations

qu’il doit vivre et auxquelles il est confronté. Donc, ce risque

d’épuisement, il existe. Il concerne tout le monde, du plus sportif au

moins sportif et la solution est d’avoir des activités en dehors du travail

qui permettent de se recharger et de prendre le temps, donc de donner à son

esprit et à son corps des moments de recharge.

L’autre risque important, c’est la dévalorisation. Alors vous avez des

entreprises où être manager est essentiel pour pouvoir évoluer dans la

carrière. Pour pouvoir atteindre certains postes de direction, certains

postes à responsabilité, il faut avoir été manager. Il faut avoir encadré

des personnes, avoir géré une business unit, avec l’ensemble des

composantes parce qu’on sait que c’est formateur. Et puis, vous avez

d’autres entreprises où le rôle de manager n’est pas si bien reconnu que

cela et on donnera la primauté à un rôle d’expert, un rôle de financier, un

rôle fonctionnel. Donc attention, savoir dans quel type d’organisation,

vous êtes, le mieux adapté.

Autre risque intéressant, c’est le risque de l’évolution de carrière. Quel

est, après avoir exercé un rôle de manager, l’évolution qui est donnée à ce

métier dans votre entreprise ? Alors parfois, l’idée c’est justement, parce

qu’on a été manager, est de changer d’entreprise. C’est beaucoup plus

facile parce qu’on a les réflexes que l’on peut adapter à d’autres métiers.

D’autre part, c’est très intéressant parce que, quand on a été manager, on

peut prendre facilement un métier plus expert ou fonctionnel où on peut

évoluer de façon horizontale et transversale. Donc la problématique liée à

l’évolution est importante et attention au risque d’être étiqueté manager

et de ne plus sortir du cadre de manager.

Dernier risque important : attention au manager qui veut tout faire. Le

manager qui veut tout faire est celui qui ne pourra pas développer son sens

du leadership parce qu’il va être trop sur le contrôle, pas assez sur la

délégation et ne pourra pas développer les autres et se développer lui-

même.

Donc dans les risques managériaux, prendre conscience qu’ils existent,

prendre conscience de leurs différentes formes et essayer de se protéger

pour pouvoir évoluer de la fonction de manager à celle de leader.

Dans les perspectives que nous voyons, on aimerait se référer à différentes

publications. Alors, vous avez des publications classiques de tous les

journaux d’économie qui vont parler du travail de demain. On pense par

exemple à la revue Capital qui a créé un dossier intéressant sur la France

en 2020. Mais vous avez d’autres revues qui parlent Harvard Business

Review, la revue Liaisons Sociales, la revue Entreprise & Carrières qui

parlent de ces différentes possibilités d’évolution. Très intéressant de

s’intéresser donc justement à ces différents points de vue.

Autre point de vue qui nous intéresse est celui de Joël de ROSNAY qui est

un prospectiviste et qui a écrit un livre qui s’appelle Surfer La Vie dans

lequel il explique que, selon lui, le monde l’économie va évoluer dans

trois dimensions. Elle sera encore plus collaborative, encore plus

connectée et encore plus, ce qu’il appelle collectiviste, c’est-à-dire

qu’on fera appel à différentes sciences, à différents domaines et, en même

temps, on pourra lier le médical avec la technologie, etc. Et donc la thèse

de Joël de ROSNAY est de dire que le manager est celui qui doit apprendre à

surfer, quelles que soient les situations, pour prendre la vague et prendre

l’évolution et les différents modes et contraintes qui arrivent, en

fonction des époques, et prendre cette vague de façon positive et

suffisamment l’accompagner pour pouvoir aller toujours plus loin, toujours

plus vite, et surfer de mieux en mieux. L’intérêt de sa perspective est

d’avoir cette idée prospectiviste d’accompagnement.

Au sein du Cnam, nous avons une chaire d’innovation gérée par Gilles GARREL

et il est intéressant de voir aussi leur fameux point de vue sur

l’innovation, les temps qui vont changer demain en fonction des objets, en

fonction des différents points de vue et comportements.

Il est intéressant de se référer à un Américain essayiste, Jérémie RIFKIN,

qui écrit un livre également sur la troisième révolution industrielle et

qui met en pratique dans le territoire de Lille ses convictions sur les

modes de travail de demain en testant différentes attitudes du manager.

Enfin, on peut faire référence au livre A Quoi Ressemblera Le Travail De

Demain de Sandra ENLART et Olivier CHARBONNIER qui dressent des cas

particuliers de manager qui seront encore plus connectés, encore plus

importants pour créer de la cohésion, de l’influence et rassurer des

personnes, membres de son équipe qui seront à tous les coins du monde et

dans des situations extrêmement à risques.

Tout ceci pour dire qu’en fait, plus le monde évolue, plus le monde est

dématérialisé, plus le monde est technologique, plus il est important

d’avoir un manager qui redonne du sens à ce travail, du sens à ce que font

les personnes et du sens à l’organisation, et pourquoi l’organisation est

un lieu où on peut s’épanouir.

Donc, pour terminer sur cette session, j’aimerais vous présenter les

prochaines sessions avec l’orientation que je souhaiterais leur donner.

Tout d’abord, nous allons travailler sur les outils d’aide à la décision.

Dans toute une thématique sur le terme « décider », nous allons essayer de

voir comment le manager décide, quels sont les modèles qui sont à sa

disposition et comment décider est souvent difficile mais peut être

outillé.

La deuxième grande thématique que nous aborderons sera liée à la motivation

en essayant de comprendre les facteurs déclencheurs de motivation et

comment un manager peut arriver à interpréter les leviers de motivation de

chacun des membres donc de son équipe.

Enfin, dans une troisième thématique, nous parlerons de la mission

essentielle du manager qui est de développer les membres de son équipe, de

valoriser les talents et donc de faire en sorte que ceux-ci se développent

afin de les retenir.

L’idée sur la dernière thématique de la session sera de voir comment le

manager peut lui-même évoluer vers une compétence critique très recherchée

aujourd’hui en entreprise, celle du leadership et également aider ses

collaborateurs à développer leurs compétences de leadership.

Voilà le programme et le menu des prochaines sessions, en espérant donc que

cela vous intéresse et vous convienne. A bientôt.

Cécile DEJOUX

Aujourd’hui nous avons la chance d’accueillir Clément GONON qui est

directeur adjoint du cinéma UGC Cinécity qui est à Paris Bercy. Merci

beaucoup Clément d’être aujourd’hui avec nous pour parler de management.

Clément GONON

Avec Plaisir

Cécile DEJOUX

Alors, peut-être on pourrait commencer par votre présentation

Clément GONON

Alors moi je suis directeur-adjoint, vous l’avez dit, du cinéma Cinécity de

Paris-Bercy. C’est un gros cinéma, un gros complexe de 110 employés, 5

points de vente alimentaire, donc restauration, cinéma traditionnel. Dans

ces 110 employés on compte une vingtaine de managers, 5 chefs d’équipes, un

directeur-adjoint, un directeur.

Cécile DEJOUX

D’accord, une belle équipe…

Clément GONON

Une grosse équipe

Cécile DEJOUX

… c’est ça. Plusieurs niveaux hiérarchiques, donc j’imagine une équipe avec

tous les âges, tous les profils et beaucoup de métiers.

Clément GONON

Beaucoup de métiers. On a tout ce qui est agents, ce sont des gens âgés

entre 20 et 30 ans maximum, c’est la majorité des employés, 80 à peu près.

Ensuite on a des managers, qui sont généralement un petit peu plus âgés,

des agents qui ont évolué managers, par opportunité. Et puis des chefs

d’équipe. On a des chefs d’équipes âgés de 35, 40 ans. Un directeur-

adjoint, un jeune directeur-adjoint de 29 ans et un directeur d’environ une

quarantaine d’années.

Cécile DEJOUX

Alors, comment on devient manager, et manager de managers ?

Clément GONON

Par évolution. J’ai travaillé dans la distribution, dans des magasins

petits formats, entre 15 et 20 salariés. Je suis devenu directeur de ces

magasins, et à la suite de ça, on m’a proposé, on est venu me chercher pour

me proposer un poste de directeur-adjoint. Donc en fait j’ai évolué : j’ai

commencé employé, on m’a proposé parce qu’on a considéré que j’avais le

profil, que j’avais un potentiel. On m’a formé et puis petit à petit je

suis devenu manager puis directeur-adjoint de magasin, directeur de petits

formats, et là donc aujourd’hui, directeur-adjoint d’un plus gros format,

d’une grosse entreprise.

Cécile DEJOUX

Donc, il y a vraiment des métiers dans le management où on peut évoluer et

suivre une filière.

Alors, ma première question ce serait en fait : « on dit souvent que dans

les fonctions du manager, c’était important qu’il sache décider ». Comment

vous pourriez nous donner vos trucs pour arriver à décider au quotidien.

Clément GONON

Alors décider… décider ça peut être difficile et ça peut être naturel.

L’idée c’est de s’entourer d’un maximum d’objectivité. Il n’y a pas de

décision difficile à prendre, les décisions difficiles, elles s’imposent

d’elles-mêmes. C’est ce qu’il faut se dire. On s’entoure d’un maximum

d’objectivité, de faits - référentiels de compétence, procédures - et on ne

laisse rien au hasard. Pas de subjectivité. On laisse au maximum le côté

humain de côté, même si des fois c’est très compliqué. Donc il faut que ce

soit, il faut que ce soit naturel. Les décisions difficiles, elles

existent, certes, il y a des fois où l’on ne peut pas y échapper, quand il

faut mettre fin à une période d’essai, là on a beau expliquer les raisons -

c’est déjà délicat d’expliquer les raisons parce qu’on s’expose à des

restrictions légales - mais en plus, quand on explique les raisons, ce

n’est pas toujours compris, on n’a pas toujours suivre le collaborateur de

la bonne façon. Donc là, la personne qui est en face, a l’impression que lé

décision vient de nous, qu’elle pourrait être autrement. Alors que ce n’est

souvent pas le cas ; Donc là c’est difficile de s’extraire, c’est de

l’habitude je dirais, il faut oser, il faut se poser toujours la question

de ce qui est bon pour le business, ce qui est bon pour l’entreprise. Et de

faire ce qui est bon pour l’entreprise. Si on ne le fait pas c’est une

faute professionnelle.

Donc, après j’aime toujours expliquer dans le quotidien, la différence

entre l’erreur et la faute. Sanctionner une erreur c’est quelque chose de

difficile. C’est quelque chose de terrible même parce que c’est injuste. En

revanche, sanctionner une faute, c’est quelque chose de naturel. Tout le

monde a le droit à l’erreur - on est humain, on fait des erreurs - une fois

qu’on a donné aux collaborateurs les moyens de ne plus reproduire ses

erreurs, de s’améliorer, de développer ses compétences, qu’il en a

conscience, alors l’erreur reproduite devient une faute et c’est

naturellement qu’elle est sanctionnée.

Donc c’est ça, encore une fois, s’entourer d’un maximum d’objectivité et ne

rien laissé… mettre au maximum le facteur humain de côté on va dire. Mais

il joue beaucoup, mais il ne doit pas jouer dans la décision.

Cécile DEJOUX

Donc pour vous la décision est rationnelle, elle s’impose par les

objectifs, les process, et c’est au manager de décider, en enlevant son

côté émotionnel et subjectif.

Clément GONON

Tout à fait, même si des fois c’est difficile, c’est vrai.

Cécile DEJOUX

Alors par contre, on dit aussi que au-delà de la décision, le manager a une

deuxième fonction qui est celle de la motivation. Alors, comment motiver

des personnes qui sont différentes, sur des métiers différents et peut-être

des attentes différentes.

Clément GONON

Tout à fait… alors pour moi il y a trois niveaux dans la motivation.

D’abord il faut s’attacher à éliminer tout ce qui est source de

démotivation. Ça c’est un premier volet. Notre rôle, moi je le répète

souvent à mes collaborateurs, c’est de faire en sorte que le salarié arrive

avec le sourire et reparte chez lui avec le sourire. C’est très important,

il faut qu’il se sente bien. Créer un cadre agréable. Ça passe par un tas

de choses : d’abord le respect. Moi, ce qui m’a beaucoup frappé quand je

suis arrivé à UGC, c’est le nombre de collaborateurs. Si on ne serre pas la

main à quelqu’un le matin, c’est une catastrophe pour la personne. On ne

serre pas deux, trois fois la main, on a trente employés contre soi et ça

devient une sorte de petite catastrophe nucléaire. Du coup, il faut faire

attention à tout le monde, avoir une intention pour tout le monde et puis

répondre à la demande. Être très à l’écoute, laisser sa porte de bureau

ouverte. Ça déjà pour éliminer tout ce qui est source de désagrément au

quotidien. Créer un cadre agréable, ça c’est la première chose. Qui évite

la motivation, mais ça ne suffit pas.

Ensuite, il faut valoriser la personne. Je dirais moi de créer une espèce

de pathos positif. C’est-à-dire qu’on valorise, on écoute, on demande

conseil. Moi souvent je vais voir mes chefs d’équipes et je leur demande

d’abord, je ne leur impose jamais une solution. Je les écoute, j’essaye de

savoir ce qu’ils ont à proposer, je les mets en avant, beaucoup en avant.

Quand quelque chose vient d’eux, il faut le dire, il faut le répéter, à la

direction, etc… Tout ça pour créer, voilà, un sentiment de bien-être, de

pathos positif envers son supérieur.

Et enfin, le troisième volet de la motivation, c’est les aspirations

profondes de chacun. Et c’est là que ça devient compliqué. Parce que chacun

a des motivations différentes. Alors là, encore une fois pas de secret,

l’écoute, la petite technique c’est instaurer des rituels managériaux : par

exemple nous, ce qu’on fait nous à UGC, c’est les entretiens de suivi

mensuels, c’est-à-dire qu’une fois par mois, chaque salarié, chaque

collaborateur a le droit à un entretien privilégié avec son n+1 ou son n+2

dans lequel il échange sur ce qu’il a vécu ce mois-ci, sur ses attentes,

sur… voilà, ses volontés d’évolution, etc… Être beaucoup à l’écoute,

essayer de savoir ce qu’il veut, savoir ce qu’il veut, et une fois qu’on

sait ce qu’il veut lui donner les moyens. Et c’est très important, les

moyens, parce qu’il n’y a pas d’obligation de résultats. Chez nous, une

obligation de moyens, lorsqu’on a donné les moyens à cette personne d’y

arriver, de développer ses compétences, alors qu’il y arrive ou pas, on le

respectera, il se sentira bien. En tout cas lui donner les moyens.

Donc un : créer un cadre agréable, très important. Deux : mettre en avant

la personne… voilà, mettre en avant sa valeur ajoutée. Et enfin : lui

donner les moyens pour qu’il développe ses compétences ; pour qu’il puisse

arriver à ses fins. Tout ça, si on respecte cette idée-là, peu importe les

profils, ça marche. C’est comme ça que j’envisage la motivation qui est

indispensable.

Cécile DEJOUX

Par exemple est-ce que vous auriez une anecdote sur quelqu’un qui était

démotivé, et vous avez réussi à trouver le levier pour remettre sur les

rails cette personne ?

Clément GONON

Oui, il y a énormément d’anecdotes, il y a énormément de cas différents.

Mais je pense à un manager qui a toujours voulu évoluer, à qui on a à un

moment donné laissé l’opportunité d’évoluer, mais on ne l’a pas suivie,

donc, on ne lui a pas dit les choses. Elle, ce qu’elle attendait en fait,

c’est qu’on lui dise clairement les choses. C’est d’avoir une figure

d’autorité en face d’elle qui puisse lui dire : « là ça va, là, ça ne va

pas, tu es dans la bonne direction, tu n’es pas dans la bonne direction ».

Chose qu’on n’avait jamais réussi à faire. Peut-être par peur, par manque

de courage managérial, je n’en sais rien, par manque de suivi tout

simplement. Et très vite, quand je suis arrivé, donc, dans l’entreprise,

j’ai rencontré cette personne, elle m’a expliqué ses difficultés, et voilà…

J’ai su qu’en étant franc avec elle, en lui donnant des objectifs précis,

en la recadrant et en lui disant si oui ou non elle pourrait évoluer, elle

réussirait et comment j’allai réussir à la motiver. Donc je l’ai mise en

avant, je l’ai plus écoutée, j’ai travaillé… je l’ai beaucoup suivie,

c’était un manque de suivi.

Cécile DEJOUX

D’accord, vous avez vraiment capté les freins qui faisaient en fait qu’elle

n’arrivait pas à exprimer sa valeur par rapport au groupe, et vous avez mis

en place un plan d’action individuel qui lui a permis ensuite de démontrer

ses savoir-faire.

Clément GONON

Tout à fait. Il y a un aspect, dans la gestion des profils différents, très

important, c’est la communication. Le management, c’est une histoire, pour

moi, de communication. Il faut, bon… il y a un émetteur, un récepteur et si

on n’est pas sur la même longueur d’onde, ça ne marche pas. On a beau

donner toutes les directives qu’on veut, si elles ne sont pas comprises, si

elles sont mal interprétées, ça ne marche pas. Et c’est ce que j’ai fait

par exemple avec cette personne ; c’est-à-dire qu’il faut vraiment

s’adapter à la personne qu’on a en face de soi. Alors il y a différents

moyens de s’adapter, il y a des techniques très connues, il y a des

techniques de décodage, de décryptage de la personnalité - prenez par

exemple tout ce qui est Process communication, Kappa communication,

ennéagrammes, tout ça - ça c’est de la technique managérial, qu’on peut

apprendre. Maintenant, sur le terrain, l’expérience nous apprend une chose

qui marche à tous les coups, c’est l’assertivité, l’assertivité,

l’assertivité… c’est pour moi l’art de s’affirmer tout en affirmant

l’autre. Être très précautionneux d’affirmer ses positions tout en

permettant à l’autre, aussi, de s’épanouir. Donc ça passe, je ne sais pas…

Une problématique, on explique une problématique à ses collaborateurs, un

fait simple, objectif toujours, on l’écoute. On essaye de trouver dans ce

qu’il va nous dire, nos points de convergence, le positif, il y en a

toujours, même si on n’est pas d’accord sur une discussion il y a toujours

un terrain sur lequel on va être d’accord, on met l’accent sur ça. Ensuite

on propose, sa proposition différente, en s’entourant de toutes les

précautions, je, je, je pense que… à mon avis… d’après moi… c’est une bonne

idée (ce n’est pas). Moi j’ai toujours dans la tête l’idée d’un film que

j’ai vu avec Robert DE NIRO, Casino, où on voit Robert DE NIRO reprocher à

l’un de ses employés d’avoir fait une bêtise, et il le lui explique de

manière autoritaire : « écoutez ici il y a trois manières de faire les

choses : la bonne manière, la mauvaise manière et ma manière à moi, ici

c’est ma manière à moi ». Typiquement, c’est le discours anti-assertivité.

Il faut réussir à imposer, des solutions, parce que des fois il faut les

imposer, mais tout en restant à l’écoute, s’entourer de précautions, et

essayer d’observer, toujours, le point de rupture chez l’autre. Le moment

où il rentre sous stress. Quand on dit je… toutes les précautions qu’on

s’entoure, dès qu’il y a un moment où on voit que la personne - ça peut

être une mimique, une attitude, voilà… une réflexion - que la personne

rentre sous stress, sous un stress négatif, alors là on reprend, on le

réécoute, on essaye de retrouver des points d’accord et on essaye… on

reprend tout à zéro. C’est ça l’assertivité. Ça, ça permet, sans technique

de management pointue comme la Process communication - c’est-à-dire des

grilles, des codages, de décodage du profil et de la personnalité de

l’individu, ça permet de s’adapter à chacun, à chaque personnalité.

Cécile DEJOUX

Alors, on parle souvent de la différence entre manager et leader. Est-ce

que vous pensez que pour être manager il faut être leader ? Pour être

manager il faut être leader ? Que ce sont deux rôles qu’on peut acquérir ?

Est-ce qu’un manager peut être très heureux en restant manager, sans

aspirer à devenir leader ? Quel est votre point de vue sur ces deux

termes ?

Clément GONON

Pour moi, le manager ou le management et le leader ou le leadership c’est

deux choses différentes mais qui doivent marcher ensemble.

Pour prendre une image assez simple, pour moi le management c’est la

capacité à organiser l’échiquier de façon à ce que chaque pièce prenne sa

place de manière harmonieuse dans une direction donnée.

Le leadership ; c’est la capacité à mener ces pièces dans cette direction,

à faire bouger ces pièces dans cette direction.

Le manager organise. Dans manager, la racine latine c’est manus, c’est la

main. C’est quelque chose pour moi d’un un peu artisanal. C’est

l’organisation, la planification : direction, contrôle, ça c’est le

management, il montre la direction. Le leadership c’est celui qui va

réussir à emmener ses équipes dans cette direction.

Donc on peut être un manager sans être un leader, mais pour être un bon

manager, il faut être un bon leader. Il y a une petite blague connue qui

dit, en gros, le manager c’est celui, quand il part l’entreprise, ses

salariés vont à son pot de départ, et le leadership, quand il part de

l’entreprise les salariés le suivent dans la prochaine entreprise. Ça c’est

cette petite différence. Moi je pense, en réalité, que pour que les

employés le suivent dans une autre entreprise, il faut aussi que ce soit un

bon manager. Parce que le bon manager c’est aussi l’organisation au

quotidien, le cadre de vie, le sourire de l’employeur en arrivant et en

partant. Ça c’est le manager, un travail de pure… d’organisation, de

résolution des problèmes, et ça c’est très important. S’il n’a pas de

leadership, il montrera la direction mais il ne sera pas suivi. Donc ça ne

fonctionnera pas. Il faut les deux : management, leadership. Même si c’est

deux définitions différentes, mais qui doivent marcher ensemble.

Cécile DEJOUX

Très bien. Donc si on reprend un peu vos grandes idées, l’idée c’est : pour

décider il faut s’entourer d’objectivité. Pour pouvoir motiver les

personnes : il faut être à la fois capable de les comprendre, de les

écouter, mais en même temps avoir un cadre professionnel positif. Et

surtout d’essayer de les développer avec différents outils, tout en

s’adaptant à chaque individu. Et le manager et le leader, c’est bien

important de comprendre leur différence, mais quelque part il y a des

interactions très fortes parce que si on est un bon manager on peut devenir

un bon leader ; et pour être un bon leader, il faut avoir été un bon

manager.

Clément GONON

Tout à fait

Cécile DEJOUX

Merci beaucoup pour cette interview. Et puis alors, bon vent, et bonne

réussite dans l’avenir, pour vous, qui va peut-être être de devenir un

leader.

Donc dans cette vidéo vous avez bien vu qu’en fait, pour Clément, décider

c’est s’entourer d’objectivité, c’est essayer de reprendre des process, des

faits pour pouvoir avoir une décision rationnelle. Pour motiver, il est

intéressant de voir que selon lui il y a trois dimensions, trois points

importants. On doit écouter, prendre des avis, essayer de mettre en

contexte. Deuxième chose : créer un environnement de travail positif. Et

troisième idée : essayer aussi de trouver quels sont les facteurs de

démotivation ou de l’un des facteurs de démotivation. Alors, Clément nous a

bien expliqué que pour développer les personnes il fallait imaginer, bien

sûr quelles étaient leurs attentes et imaginer des plans d’individualité

pour pouvoir les faire progresser.

Son point de vue sur le leadership et le management est intéressant. Parce

qu’en fait, il les lie de façon très proche en disant qu’un bon manager

peut rester un bon manager sans obligatoirement devenir un leader, mais

qu’un leader doit obligatoirement avoir été un bon manager. Donc

intéressant de voir des points de vue d’un jeune manager de managers qui

nous l’espérons deviendra très vite leader