Développement organisationnelExemple de méthodes et outils

Fabien Ball iConseil en développement organisationnel

Ingénieur HES en systèmes humains

contact@fabienballi.netwww.fabienballi.netMars 2012

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Introduction

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Ma définition du développement organisationnel

Le développement organisationnel (DO) trouve ses sources dans les sciences sociales telles que la psychologie, la sociologie, les théories des systèmes vivants, de la complexité, etc.

Son objectif est d'accroître durablement la performance de l'entreprise en tirant parti des talents de chaque collaborateur.

Cela se base sur le postulat que le succès d'une entreprise dépend de la capacité des employés à partager et développer leurs compétences clé (savoir, savoir-faire et savoir-être) et à faire des propositions consensuelles d'amélioration selon leur connaissance du terrain.

Le DO commence à se développer en Europe alors qu'il est pratiqué depuis plusieurs années dans les pays anglo-saxons. La demande provient principalement de grandes et moyennes entreprises. Généralement focalisées sur le court terme, les petites entreprises ne connaissent pas le sujet ou estiment ne pas avoir les ressources nécessaires.

Exemples d’interventions⨠ Accompagner l'organisation dans la valorisation de son capital humain⨠ Favoriser un dialogue hiérarchique et un échange entre pairs constructifs ⨠ Développer les talents et savoir-être au succès d'une vision commune⨠ Intégrer les évolutions sociétales dans la culture de l’organisation

3 Adapté de : ORHRI

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Les tendances en organisation

Approche traditionnelleApproche traditionnelle Approche actuelleApproche actuelle

Finalité Gains financiers à court termeGains financiers à court terme Réalisation du potentiel humainRéalisation du potentiel humain

Compétences Savoir, savoir-faireSavoir, savoir-faire Savoir-être, savoir devenirSavoir-être, savoir devenir

Ressources Rareté par la consommationRareté par la consommation Abondance par la préservationAbondance par la préservation

Flux Concentration de l’énergieConcentration de l’énergie Circulation de l’énergieCirculation de l’énergie

Motivation Survie du système, pouvoirSurvie du système, pouvoir Amour du métier, puissanceAmour du métier, puissance

Equipes Sélection de profils traditionnelsSélection de profils traditionnels Recherche de complémentaritéRecherche de complémentarité

Croyances Contrôle, peur, rétentionContrôle, peur, rétention Authenticité, confiance, partageAuthenticité, confiance, partage

Modèles

Commandement Consultation Emergence Auto-synergies

➙

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Performance et qualité de vie

⎔ Atteindre une performance durable nécessite le partage de bonnes pratiques, dans et entre les équipes.

⎔ Faire le lien entre survie du système et amour du métier⨠ Un leader puissant, légitimé et supporté par son équipe

⨠ Une équipe auto-organisée, où chacun gagne en autonomieet utilise ses talents et son énergie de manière performante

⨠ Un dialogue authentique permettant une confrontation bienveillante

⨠ Un état d’esprit constructif qui renforce le sens et l’envieet permet d’aller vers une finalité commune

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Co-construire la performance avec son équipe

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L’entrepreneur prend lesdécisions seul et donne des directives aux employés.

➙ Information perdue Désintérêt, démotivation Priorité sur le court terme Performance réduite

L’entrepreneur impliqueses employés dans la prise de décisions (autonomie).

➙ Compétences partagées Implication, dialogue Répartition des resp. Performance élevée

Adapté de : J. Crèvecœur

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Exemple de méthodeset outils

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L’Analyse Transactionnelle

⎔ Diagnostiquer les relations humaine et mettre en place un échange relations gagnant / gagnant.

⎔ Exemple : la structuration du temps

8 Adapté de : E. Berne

Bouderie

Jeux Ψ

Echec

Tue-temps

Formalisme

Intimité

Temps scénarique (– / +)Reconnaissance négative

Temps réél (+ / +)Reconnaissance positive

Retrait

Réussite

Passe-temps

Rituel

IntensitéEngagement

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La Théorie organisationelle de Berne

⎔ Diagnostiquer la structuration et la dynamiquedes groupes et organisations

9 Adapté de : E. Berne

Leader

Membresindifférenciés

A B

X YEquipe B

Leader

Equipe A

Equipe C

Assistants

cohésion

agitation

Environnement

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Le Changement Emergent

⎔ Diagnostiquer le dialogue relationnel avec la hiérarchie et entre les pairs

10 Adapté de : M. Laugeri - Le Changement Emergent est une marque déposée.

constructivisme

PlanifiéContrat de Vision

Diffuser les objectifsfixés sur la base des

éléments stratégiques de l'Environnement

Contrat de Mission A Contrat de Mission B

Contrat de CoopérationAssurer une collabo-ration consensuelle

et performanteentre les membres

Emergent

Contrat de MissionGarantir un dialogue permanententre leader et membrespour l’atteinte des objectifsdéfinis dans la vision

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Le Changement Emergent : exemple

11 Adapté de : M. Laugeri - Le Changement Emergent est une marque déposée.

Hôt

elD

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Eq

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Front Office

Contrats de Vision

Housekeeping Food & Beverage ...

Contrats de Mission Contrats de Coopération

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L’Enquête appréciative

⎔ Capitaliser sur les accomplissements de chacunet mobiliser les gens autour d’un idéal par le questionnement

12 Adapté de : D. Whitney

DiscoveryDécouverte

Identifier et partager des succès vécus dans l’organisation.

Développer un état d’esprit constructif.

DreamRêve

DesignDesign

DestinyDestinée

Visualiser un idéal enraciné dans les réussites partagées.

Emergence d’une vision commune.

Esquisser des pistes d’organisation qui puisse porter le rêve.

Rendre le projet réalisable.

Renforcer la capacité du système à créer du sens.

Intégrer le nouvel état d’esprit.

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Le diagnostic rapide

⎔ Evaluer l'alignement entre les ambitions et les actions

13 Adapté de : V. Lenhard, C. Rivier

Raison d’être

Maîtrise des orientations

Gestion organisationnelle

Valeurs communes

Défi dans le temps

Vocation

Principes de management

Valeurs

Ambitions

Priorités stratégiques

Plan d’action Objectifs à atteindre

Enjeux

Actions

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La Boussole du management

⎔ Cartographier l’état d’esprit de l’organisation et évaluerle gain financer d’une autonomie adaptée à l’activité

14 Adapté de : R. Ruppert

Perception de l’autonomie

5

4

3

2

11 2 3 4 5

Asp

iratio

n en

aut

onom

ie

Complexité

Collaborateur

Autonomie utile

Autonomie médiane

Gain potentiel

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Leonardo 3.4.5

⎔ Créer des équipes performantes sur la base des préférences individuelles, des fonctions nécessaires et de l’orientation stratégique d’une organisation

15 Adapté de : One Technologies

innovation

promotiondévelopp.

orga

nisa

tion

réalisation

vérificationstabilisation in

form

atio

n

O

N

E

AS

T

I

F processusdécentralisation

long terme

produitcentralisation

court terme

stabilité instabilité

consensus

focus

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Le Flow

⎔ Nommer et tirer parti des compétences clé de chacun

16 Adapté de : M. Csikszentmihalyi, C. Amherdt

Niv

eau

de

défi

Niveau de compétences

Flow Performance Qualité de vie

Excitation

Maîtrise

Ennui

Anxiété

Inquiétude

Indifférence

Détachement

Neutre

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Le feedback

⎔ Ajuster une intervention aux besoins des participants

– – – + + +

17 Adapté de : R. Ruppert

L’objectif de la réunion est clair et connu de tous.

L’objectif défini a du sens pour moi.

L’objectif de la réunion est atteint.

Il existe un dialogue permanent entre les groupes et les animateurs.

Le partage de connaissances entre les participants est suffisant.

Le groupe s’est mis daccord sur les infos à transmettre aux resp. de la ville.

Les échanges dans mon groupe sont constructifs et respectueux.

Je suis satisfait de ma contribution au groupe.

Je peux exprimer mes besoins et désirs.

Ma confiance dans le projet a augmenté avec cette réunion.

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⎔ Présentations et référencesà télécharger librement sur www.fabienballi.net

⎔ Vos demandes et suggestions recevront bon accueil sur contact@fabienballi.net

Merci de votre intérêt. www.fabienballi.net

merci.

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fabien balli, conseil en organisation

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développement organisationnel

MAS in Human Systems Engineering

Attestation d’Analyse transactionnelle

Formé au Changement émergent

Consultant Leonardo 3.4.5

communicationet formation

qualitéde service

Brevet fédéral de formateur

CAS en communication de crise

Spécialiste en relations publiques SPRI

Praticien certifié en PNL

Gestionnaire en tourisme diplômé ES

Diplôme d’études commerciales

125 jours de formation continue

Dipl. en technologies de l’information

Selection Venture Leaders 2011Comm. suisse technologie et innovation

Solution client la plus innovanteOD World Summit 2010

8 ans en entreprise de servicesdont BNP Paribas, Kempinski,

World Economic Forumet la ville de Lausanne

Chef et membre de comités d’organisation

Juge militaire

Français, allemand, anglais, italien

Membre affilié de l’Ordre des conseillersen ressources humaines du Québec

Membre EATA, Alliance numérique, Mensa

En supervision professionnelle