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Dynamique Humaine
1. Introduction
Rappel
Qu’est-ce qu’une organisation ?
C’est une entité sociale coordonnée et de deux personnes ou plus, dont le fonctionnement vise la
réalisation d’un but ou d’un ensemble de buts communs.
Pourquoi étudier le comportement ?
En dépit des différences personnelles, notre comportement semble fonctionner selon certains
principes systématiques. par exemple on suit l’effet de groupe (cf. vidéo des gens dans l’ascenseur).
Nous pratiquons tous l’étude des comportements.
Nous observons les actions des autres et tentons d’interpréter ce que nous voyons (approche
empirique).
Est-ce que ce que nous voyons est vrai ou est-ce une illusion visuelle ?
La vie « pratique » trompe nos illusions.
Nos perceptions nous trompent de manière prévisible. Ce sont des erreurs dans le traitement de
l’information.
Par exemple, lors de questionnaires que nous pouvons recevoir, les questions sont souvent posées de
manière à ce qu’on pense avoir le contrôle or c’est faux. Il s’agit de l’influence cognitive. (cf. slide 17
et 18 du cours « introduction »). Dans certains questionnaires, des questions sont posées de manière
à créer des biais favorables = biais de perception qui ont tendance à influencer les gens dans leur
réponse.
Théories scientifiques versus intuitives
Même si des idées intuitives paraissent plausibles, souvent elles sont fausses. Il est donc nécessaire
d’établir :
Relations scientifiquement testées (cause à effets). Ceci signifie que les théories intuitives doivent être
prouvées en cherchant des liens de cause à effet.
[Attirez l’attention du lecteur avec une
citation du document ou utilisez cet espace pour
mettre en
valeur un point clé. Pour placer
cette zone de texte n’importe
où sur la page, faites-la
simplement glisser.] Tous nos faits et gestes sont influencés par le contexte.
Pourquoi ce cours ?
Comment bien analyser les situations en entreprise ?
Comment arriver à de bonnes décisions ?
Comment bien négocier ?
Situation (variable de
contingence = contexte)
)
Cause (variable
indépendante)
Effet (variable
dépendante)
Comment gérer les conflits ?
…
Afin de pouvoir répondre à ces différentes questions.
Qu’est-ce qui fait la réussite d’un manager aujourd’hui ?
Les compétences techniques sont certes importantes mais ne suffisent pas. Il faut également des
compétences interpersonnelles et ces dernières sont très très importantes.
Selon la source « Luthans etal. (1988), les managers qui réussissent bien sont ceux qui ont de bonnes
compétences organisationnelles (Networking=réseautage 48%, Human resource management 11% et
communication 28%). Il y a également le « traditional management » pour 13%.
Qu’est-ce que le comportement organisationnel (CO)?
Il désigne un domaine d’étude visant à explorer l’impact des individus, des groupes et des structures
sur les comportements des acteurs au sein d’une organisation. Ceci afin d’améliorer l’efficacité de
cette dernière.
Les fondements théoriques du CO :
Une discipline de la contingence
Facteurs situationnels conduisant à ce que les relations entre deux variables changent. Variables de
contexte qui modèrent le rapport entre deux ou plusieurs variables.
Les variables indépendantes sont liées à :
- L’individu (personnalité, émotions, perception, motivation…)
- Au groupe (communication, prise de décisions collectives, leadership, conflit, politique...)
- Aux systèmes d’organisation (culture organisationnelle, politiques des ressources humaines…)
Les variables dépendantes (effets, conséquences) sont :
- La productivité
- L’efficacité
- L’efficience
- L’absentéisme
- Turnover
Modèle de base du CO
Il y a trois niveaux d’analyse :
1. L’individu
2. Le groupe
3. Le système d’organisation
Ce sont les variables indépendantes.
Ces variables indépendantes donnent finalement des variables dépendantes (ce qu’on veut obtenir au
final) soit : les outputs (productivités, absentéisme, turnover, esprit d’entreprise, citoyenneté
d’entreprise et satisfaction).
A relire : le document « Lessons Learned»
2. Processus de décision I
En classe nous avons effectué un exercice sur l’escalade d’engagement. Il s’agissait d’enchères et on
pouvait surenchérir si on le souhaitait. Il s’agit là d’une forme d’escalade d’engagement.
Lorsqu’on commence à perdre, on veut limiter la perte ou absolument gagner. La suprématie
(domination, prédominance) entre également en compte.
Exemple : Jérôme Kerviel de la Société Générale ou encore La Barings Brothers Bank avec Nick Leeson.
C’est comme au casino, plus on perd, plus on joue. Idem pour les traders. Self-estim Besoin de
paraître fort par rapport aux autres.
Escalade d’engagement
= renforcement de l’engagement envers une décision antérieure en dépit d’informations contraires.
Diagnostic :
- Engagement de ressources dans un cours d’actions
- Actions ne produisant pas de gains, mais des risques de pertes
- Décision répétée d’engager plus de ressources pour faire « tourner la situation ».
Explication de l’escalade d’engagement : Théorie de la dissonance cognitive
Il s’agit ici de la théorie de L. Festinger.
C’est un malaise psychologie ressenti par un individu du fait d’une incompatibilité entre deux ou
plusieurs de ses attitudes, ou entre son comportement et ces attitudes.
Le but est donc de rétablir l’équilibre et la cohérence soit en modifiant son attitude ou son
comportement soit en élaborant une justification.
Effectivement, on veut souvent trouver des justifications afin de pouvoir rétablir l’équilibre et la
cohérence. Ex. un manager qui a une entreprise qui pollue une rivière.
Voici comment schématiser l’escalade d’engagement :
Plus on pense devoir justifier sa décision antérieure, plus on risque de tomber dans l’escalde
d’engagement.
De plus, si les éléments à l’origine du malaise sont faibles, le désir de corriger sera faible également.
Par exemple : un manager qui a une entreprise qui pollue car il sait que l’intérêt économique lui dicte
de verser l’eau usée dans la rivière.
Que faire ?
1. Degré élevé de dissonance cognitive et la gravité du sujet ne lui permet pas de l’ignorer.
Options :
2. Changer de comportement (cesser de polluer)
3. Réduire la dissonance en se persuadant que son comportement n’est pas si grave (« je dois
gagner ma vie »), on cherche à être cohérent par rapport à notre décision
4. Changer d’attitude, « je ne vois rien de mal à polluer la rivière »
Malaise psycho.
(dissonance cognitive) Pression de justification
de sa décision antérieure Escalde d’engagement
5. Rechercher des éléments consonants qui contrebalanceront la décision (le coût social
n’est rien comparé à ce que la fabrication de nos produits rapporte aux gens).
Le désir de réduire la dissonance cognitive dépend :
- De l’importance des éléments qui la provoquent
- Du degré d’influence que la personne pense exercer sur ses éléments
- Des récompenses éventuellement associées
Stratégies pour réduire le malaise :
- Changer de comportement
- Changer valeurs/croyances
- Compensation de dissonance
Explication de l’escalade d’engagement : Théorie des attentes
Il s’agit de la théorie de Victor Vroom.
Plus le résultat est attractif et probable, plus on risque de tomber dans l’escalade d’engagement.
Schéma :
Escalade d’engagement
Effort fourni par l’employé Performance de l’employé Rétributions de l’organisation Objectifs
personnels.
On a donc 3 liens :
1. Lien effort-performance
2. Lien performance-rétribution
3. Lien rétribution-objectifs perso
Explication de l’escalade d’engagement : Rationalité limitée !
Attente de réussite par rapport aux
efforts fournis et à l’attractivité du
résultat escompté
Explication de l’escalade d’engagement : Importance du contexte
Il existe 2 modèles de processus de décision : Classique et rationalité limitée (ou comportemental)
Modèle décisionnel classique :
Problème clairement défini Connaissance de toutes les actions possibles et de leurs conséquences
respectives Adoption d’une solution optimale Mise en œuvre.
Modèle décisionnel rationalité limitée :
Définition imprécise du problème Connaissance limitée des actions possibles et de leurs
conséquences Adoption d’une solution satisfaisante Mise en œuvre.
Dans ce modèle, il y a la limitation cognitive.
Comment éviter l’escalade d’engagement
- Rechercher plusieurs perspectives
- Définir une limite à l’engagement et ne pas y déroger
- Eviter de se mettre la pression
- Préparer des « rapports de progrès »
- Se souvenir du coût du plan d’action et l’économie qu’on peut réaliser en interrompant ce
dernier est une bonne raison d’abandonner
Revoir exercice « Premium Watch ».
2. Processus de décision II, III et IV
Modèle classique de décisions rationnelles (modèle de rationalité parfaite).
1. Définir le problème
2. Identifier les critères de décision
3. Pondérer les critères
4. Elaborer des options
5. Evaluer les options
6. Choisir la meilleure option
Cf. exercice avec la voiture de course.
La réalité : la rationalité est limitée
Réalité :
L’élaboration et évaluation d’informations est incomplète parce qu’on prend des raccourcis (se
limitant aux informations les plus flagrantes, familières, claires, éprouvées, etc.) jusqu’à ce qu’une
solution suffisamment satisfaisante soit trouvée.
La solution : Connaître et « gérer » les effets qui distordent les décisions
I. Escalade d’engagement/dissonance cognitive
II. Sampling error
III. Excès de confiance
IV. Fixation/cadrage
V. Représentativité
VI. Disponibilité en mémoire
VII. Confirmation
Conclusion : Nos décisions ont tendances à être systématiquement biaisées par certains effets
cognitifs—même si nous suivons soigneusement un modèle rationnel de décision.
Ce sont différents biais.
I. Escalade d’engagement/dissonance cognitive
Cf chapitre précédent
II. Sampling error/Variable dépendante incomplète
Que faire ?:
- Vérifier que la variable
dépendante est représentée
complètement
- Analyse de toutes les
cellules pour découvrir la
relation
- Attention :
Corrélation n’est pas
causalité.
+ Attente explication du prof
III. L’excès de confiance (Overconfidence)
C’est la tendance à surestimer sa capacité de prendre la bonne décision, à surestimer des variables
peu prévisibles et à s’attribuer une connaissance exagérément exhaustive et précise d’un sujet.
Par exemple :
85% des personnes se croient des conducteurs de voitures supérieur à la moyenne.
IV. Effet d’ancrage ou de fixation/cadrage (Anchoring)
Tendance à se focaliser dès le départ sur les informations initialement fournies.
Exemple :
Un procès fictif avec deux groupes de jurés.
Différentes demandes de dommages et intérêts sont faites par l’avocat du plaignant aux groupes de
jurés.
Au groupe 1 : USD 15-50 mio
Au groupe 2 : USD 50-150 moi
Le groupe 1 va donc se focaliser sur la fixation basse et le groupe 2 sur la fixation hausse.
Autre exemple (Théorie des perspectives) :
Que préférez-vous ?
Gain
a. recevoir 500.- sûr
b. 50% de recevoir 1000.- ou rien.
Ici il y a une aversion au risque lorsque nous sommes dans une dimension de gain.
Perte
a. Payer 500.- sûr
b. 50% risque de payer 1000.- ou rien
ici on cherche le risque dans une dimension de perte.
Antagonisme dans la recherche du risque par rapport au gain ou à la perte.
V. Effet de représentativité (representativeness)
Tendance à évaluer la probabilité d’un événement en essayant de l’associer à une situation familière.
Exemple :
Le manager estime la réussite d’une personne ou d’un produit en l’associant à un autre antérieur.
Déjà 3 bonnes recrues venant de la même université, la 4ème sera aussi très bien… (mais 4 c’est pas
représentatif de l’université).
VI. Biais de disponibilité en mémoire
Tendance à fonder ses choix sur les informations immédiatement disponibles (en mémoire).
Exemple : En 2013, un magazine a classé les dix compagnies ci-dessous parmi les 500 plus grandes
firmes américaines en termes de volume de vente :
Groupe A : Mcdo, Visa, Amazon, Target, Coca-Cola
Groupe B : Bershire Hathaway, General Electric, Valero, HP…
Lequel de ces deux groupes de 5 représentait le volume de ventes global le plus important ?
C’est B, mais on aurait tendance à répondre A car on les connaît mieux.
VII. Biais de confirmation
Cas particulier de perception sélective : on recherche des informations qui renforcent des choix
passés et on néglige celles qui le contredisent.
Exemple : pour s’informer d’un sujet controversé, les personnes victime de ce biais préfèrent lire des
sources qui confirment ou affirment leur position. Pour éviter cela, il faudrait rechercher activement
des informations qui contredisent nos choix actuels.
Conclusion
Comment réduire les biais décisionnels :
- Se focaliser sur les objectifs
- Rechercher des informations qui infirment ses convictions
- Eviter de donner un sens au hasard
- Multiplier les options
Le processus de décisions est clairement présent dans le film vu en classe «12 hommes en colère ».
La situation : les 12 hommes en colère car doivent prendre une décision quant au jugement d’un
jeune garçon, doit-il se faire exécuter ou non ?
Problématique : - Problèmes pas suffisamment identifiés au début
- Attitudes de raccourcir vers une solution car préjugés
- Pression de conformité par le vote publique (lorsqu’ils votent à main levée)
- Participation très inégale entre les membres
Ils ne savent pas vraiment dans quel sens aller.
Résultat : Informations limitées et donc mauvaises décisions. Il y a très peu de rationalité.
De plus, nous voyons les différents biais dans ce film :
Représentativité : « enfants de slums tous criminels »
Disponibilité en mémoire : Les faits les plus récents sont rappelés aux jurés (frappé de plusieurs
coups de couteau).
Confirmation : Les jurés (sauf H. Fonda) ne considèrent que des informations qui confirment leur
choix.
Dissonance cognitive ou escalade d’engagement : Lee Cob s’identifie de plus en plus publiquement
avec sa décision antérieure –> « ne vais jamais changer »
Excès de confiance : Tous, sauf H. Fonda, sous-estiment au début la complexité et surestime
l’exactitude de leur décision.
Fixation/cadrage : les votes successifs
3. Processus de décision V
Il s’agit là de l’exercice du Legoman.
Voici ce qu’on observe :
- La plupart des groupes ont dessiné les différentes étapes de construction
- Objectif temps : 1 seul groupe fixe un objectif temps
- Distorsion de prise de décision- biais cognitif
Excès de confiance prononcé par certains membres dans 2 groupes
Quelques autres biais cognitifs mentionnés : fixation, confirmation
Ainsi, ce qu’il faut retenir :
- La planification est essentielle. Planning et temps d’exécution sont liés. Les équipes tirent une leçon
de leurs expériences si elles se basent sur un processus planifié.
- La fixation de buts aide à identifier les tâches essentielles et à atteindre une performance
supérieure.
- La division du travail doit être orientée vers le résultat.
Voici un profil typique de décisions managériales :
Exemple avec l’industrie automobile :
Les japonais prennent beaucoup plus de temps pour établir un projet et changent du coup beaucoup
moins de modèles. USA c’est l’inverse, c’est le « learning by doing » où l’échec amène la
performance.
4. Influence et Pouvoir I
Le pouvoir
= la capacité, pour un acteur A, d’influencer le comportement d’un acteur B de telle manière que B
agisse en accord avec les souhaits de A.
*Plus la dépendance de B envers A augmente, plus le pouvoir de A sur B s’accroit.
*La possession de ressources organisationnelles rares et nécessaires pour les autres procure le
pouvoir
*L’accès à des ressources alternatives (des fournisseurs multiples) réduit le risque de dépendance.
La dépendance
= la base du pouvoir
Leadership vs pouvoir
Les 5 sources du pouvoir
Il y le pouvoir formel et le pouvoir personnel.
Le pouvoir formel = se fonde sur la position de l’individu dans l’organisation. Il découle de sa
capacité à contraindre ou à récompenser, de son autorité formelle ou de sa maîtrise de l’information.
Il y a 3 types de pouvoir formels :
- Pouvoir de coercition : capacité d’influence basée sur la possibilité de refuser des récompenses ou
de punir. (lié à la peur).
- Pouvoir de récompense : capacité d’influence obtenue par la possibilité de distribuer des
récompenses, intrinsèques (par ex. on habilite qqn à prendre des décisions) et extrinsèques (plutôt
matériel), jugées profitables par le sujet.
- Pouvoir légitime : capacité d’influence résultant de la position hiérarchique de l’individu et sur la
conviction partagée qu’il a le droit d’exercer son autorité.
Le pouvoir personnel = fondé sur les caractéristiques d’un individu.
- Pouvoir d’expertise : capacité d’influence basée sur une compétence ou un savoir particulier dont
les autres ont besoin et qu’ils ne possèdent pas.
- Pouvoir de référence : capacité d’influence fondée sur la possession de ressources ou de traits de
personnalité appréciable auxquels les autres acteurs cherchent à s’identifier (des ambassadeurs de
marque).
Les sources de pouvoir les plus efficaces :
L’influence
= Effet qu’a sur autrui l’exercice du pouvoir par un individu, ou réaction comportementale à
l’exercice du pouvoir
Principes d’influence :
=Moyens permettant aux individus de passer des sources du pouvoir à l’action concrète.
Cf. texte de Cialdini + lire texte en anglais sur moodle
Les 6 principes d’influence selon Cialdini :
1. Appréciation/Amitié (Liking)
- Principe : On aime ceux qui nous aiment
- Déterminant 1 : Similarité
- Déterminant 2 : Louange/Prévenance
Que faire ? Découvrir des similarités ou louer sincèrement.
Par exemple : des Tupperware party
2. Réciprocité
- Principe : On « repaye » de la même manière qu’on a reçu
- Objets matériel (cadeau) ou faveur
- Comportements
Que faire ? Donner ce que l’on veut recevoir.
Par exemple : Association caritative
3. Preuve sociale ou preuve par la masse
- Principe : on suit l’exemple ou le raisonnement de personnes similaires.
- Important que les « pairs » soient reconnues comme tels.
- Très puissant dans les cultures collectivistes
Que faire ? Utiliser le pouvoir des pairs tant que possible. L’influence horizontale a souvent un impact
fort.
Exemple : Collecte de fonds pour une organisation caritative.
4. Engagement et cohérence (Consistency)
- Principe : On s’aligne avec ses propres engagements
- Les gens veulent paraître cohérents devant les autres
Que faire ? Produire des engagements actifs, publics et volontaires. (s’engager par écrit)
Exemple : S’engager via une pétition pour un centre de récréation pour handicapé.
5. Autorité
- Principe : On s’appuie sur des experts
- Le témoignage d’un expert crédible représente un raccourci bienvenu dans la complexité de la
décision.
Que faire ? Exposer son expertise- trop souvent on suppose qu’elle est évidente.
Exemple : Les patients de l’hosto et leur physiothérapeute.
6. La rareté
- Principe : On veut plus de ce qu’on a moins
- Rappel : Cadrage en montrant les pertes si on n’agit pas. La perte crée l’impression de pénurie.
Que faire ? Souligner les bénéfices uniques et mettre en exergue l’exclusivité de l’information.
Exemple : Les gens sont plus sensibles aux pertes qu’aux gains que le changement peut entrainer.
A retenir :
- Pour la meilleure efficacité : Combiner les éléments (les 6 principes).
- L’utilisation d’une manière trompeuse ou coercitive est éthiquement faux et va se révéler
contreproductif.
- Similarités et louanges vraies, expertises légitimes, preuves sociales réelles, etc…
Pouvoir collectif : Les coalitions
Coalition = groupe informel réuni pour la poursuite d’un intérêt commun (par ex. les syndicats).
Quelles sont les prédictions que l’on peut énoncer quant à la formation de coalition :
- Sa taille : la plus grande possible
- Degré d’interdépendance au sein de l’organisation : plus celle-ci sera élevée sur le plan des tâches
et ressources, plus les coalitions auront de chance de se multiplier.
- Nature des tâches accomplies par les employés : nature routinière sera favorable à la création de
coalition.
Tactique de pouvoir privilégiées suivant l’orientation de l’influence :
5. Influence et Pouvoir II
Influence en groupe : Tactiques procédurales et recommandations pour le début du meeting
- Planifiez le déroulement du meeting à l’avance
- Ordre du jour à distribuer
- Décrire les règles et processus (vote, participation…)
Par exemple : Henri Fonda est préparé et fait son travail avec le couteau.
L’objectif du meeting est de développer la meilleure décision avec le groupe ou influencer le groupe
pour suivre votre décision.
Influence en groupe : Tactiques procédurales et recommandations pour le déroulement du
meeting
- Recherchez du support pour chaque point que vous faites.
- Discutez des questions avec des personnes incertaines en dehors de la discussion de groupe
- Ne pas demander trop du groupe
Par exemple : H. Fonda va à la salle de bain et a des échanges personnels. De plus, il ne demande
qu’une heure au groupe.
Récolte publique ou récolte privée ?
Récolte publique : « parlons de … - qu’en pensez-vous tous ? »
Récolte privée : « svp, notez chacun vos trois pensées principales à ce sujet ».
Influence en groupe : Tactiques procédurales et recommandations pour récolter des informations
But 1- Améliorer la décision : Récolte privée
But 2 – Influencer la décision :
- Soit récolte privée : situation de minorité
- soit récolte publique : situation de majorité car la minorité va certainement
se conformer à la majorité.
- en situation de minorité : récolte publique sélective, c-à-d qu’on choisit les
personnes pour créer impression de majorité ou influencer l’opinion des autres.
Influence en groupe : Tactiques interpersonnelles
- Rester tranquille et paraître impartial (crédibilité).
- Faire référence à des buts supérieurs et aux intérêts des autres.
- Responsabiliser les personnes : assurer que les membres les plus silencieux puissent partager leurs
pensées.
- Poser des questions au lieu d’affermir des positions : cela rend moins vulnérable et aide les
membres à se convaincre eux-mêmes.
6. Motivation I
« Motivation is the art of getting people to do what you want them to do because they want to do
it » D. Eisenhower.
85% des gens travaillent sans motivation!
Plus d’employés sont désengagés qu’engagés dans leur travail.
La motivation n’est pas un trait de personnalité. C’est le résultat de l’interaction entre l’individu et
une situation donnée. Les facteurs de motivation ne sont pas les mêmes pour tous. Il faut connaître
les besoins individuels. Le degré de motivation varie d’un individu à l’autre, et chez un même individu
d’une situation à l’autre.
Motivation = processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une
persistance à une tâche en vue d’atteindre un objectif donné. Plus précisément :
1. l’intensité : la vigueur avec laquelle une personne se met à la tâche.
2. la direction : la qualité de l’effort qui doit être canalisé pour atteindre un objectif fixé.
3. la persistance : la durée de l’effort.
Théorie de Maslow
Son idée : Chacun né avec des besoins spécifiques et s’ils ne sont pas satisfaits, on est incapable de
survivre et de se concentrer sur les besoins les plus importants.
Sa pyramide :
Pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au
niveau de l’estime et de l’accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la
sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques.
Critiques :
- Manque de démonstrations empiriques
- Vue optimiste de l’être humain
- Hiérarchie des besoins pas universelle, car influencé par la culture
- Vision égocentrique selon Hofstede : perspective individualiste.
MAIS facile à comprendre à mettre en pratique.
Théorie de Douglas McGregor : Théorie X ou Y
Basée sur 2 visions distinctes de l’être humain (X ou Y). Les chefs d’entreprise observés par McGregor
se reposent sur un ensemble de préjugés. Ces derniers influencent leur comportement envers les
employés et la façon dont ils essaient de les motiver.
Voici les implications de l’analyse McGregor :
Théorie de Frederick Herzbergs : Théorie des 2 facteurs ou bi-factorielle
C’est une théorie selon laquelle la satisfaction ou insatisfaction professionnelle seraient
respectivement liées à des facteurs intrinsèques (dits facteurs moteurs) et extrinsèques (dits facteurs
d’hygiène). Les motifs de satisfaction au travail sont significativement différents des motifs
d’insatisfaction.
Facteurs hygiènes : Mobiles sources de grandes insatisfactions au travail (politique et administration
de l’entreprise, surveillance, relations avec les chefs, salaires, relations avec les pairs, vie privée,
statut, sécurité). Ces facteurs sont extrinsèques, ils peuvent faire éviter l’insatisfaction (salaire,
politique d’entreprise, conditions de travail) mais ne créent pas de satisfaction.
Facteurs moteurs : Mobiles sources de grande satisfactions au travail (accomplissement,
reconnaissance, travail en lui-même, responsabilité, avancement, épanouissement personnel). Ce
sont des facteurs intrinsèques qui créent la satisfaction.
Concepts distincts :
Deux visions différentes de la satisfaction et insatisfaction :
Critique de sa théorie :
- Aucune échelle de satisfaction n’a été utilisée. Un individu peut ne pas aimer une partie de son
travail tout en le trouvant acceptable.
- Pour être significatives, ses recherches doivent supposer un lien fort entre satisfaction et
productivité. Selon lui, être satisfait c’est être motivé et cela génère de la productivité.
Théorie McClelland : Théorie des besoins acquis
Selon cette théorie, les besoins d’accomplissement, de pouvoir et d’affiliation représentent les
moteurs essentiels de l’action surtout au niveau professionnel.
Accomplissement : Volonté d’exceller, de se surpasser, de réussir
Pouvoir : Volonté d’amener les autres à adopter un comportement
Affiliation : Volonté de fortes relations interpersonnelles, amicales
Les individus ont différents niveaux de besoins dans chacun de ces trois domaines et ces niveaux
déterminent leur comportement.
A chacun de ces besoins est associé un ensemble de préférence :
Comment évaluer le niveau de chaque besoin ?
via un questionnaire, le TAT (thematic apperception test). Cette technique projective consiste à
présenter des images à un sujet, puis à demander à ce dernier d’écrire une histoire associée à ce qu’il
vient de voir.
Sa théorie des besoins :
Toutes ces théories sont très en phase avec les besoins et l’humain.
Motivation II
Théorie des buts d’accomplissements : « Goal setting theory » par Edwin Locke
Théorie selon laquelle un objectif précis et difficile à atteindre suivi d’un feedback, optimise la
performance. De dire « fais de ton mieux » ca ne sert à rien.
Ainsi, il faut que les objectifs soient clairs et ambitieux.
Le fait de fixer des objectifs clairs et ambitieux ca a l’effet suivant :
- Fixe l’orientation
- Augmente la persévérance
- Effort pour atteindre l’objectif
Théorie des buts « Management by objectives » par P. Drucker
Le MPO est un programme qui privilégie des objectifs spécifiques définis de façon participative, dans
un délai déterminé, avec un feedback sur la progression.
Ce sont des objectifs en cascade fixé de manière descendante et ascendante. (du haut de l’échelle
vers le bas donc on part des objectifs collectifs de l’organisation pour arriver aux objectifs
individuelles ex : UBS team P2RO objectifs Soizic)
Ils doivent être SMART :
S : Spécifique
M : Mesurable
A : Acceptable
R : Réaliste mais difficile
T : Temporel
Il y a des inconvénients comme administration supplémentaire, les objectifs viennent du haut,
Objectifs parfois simplistes car restreints à ce qui est mesurable, ne pas oublier les objectifs collectifs
et plus qualitatifs.
On reprend la théorie des attentes de Victor Vroom :
La motivation d’un individu dépend de l’attente de réussite par rapport aux efforts fournis, du
résultat effectif obtenu et de l’attractivité de ce résultat.
Les individus fournissent des efforts au travail pour atteindre un niveau de rendement donné et
obtenir les récompenses liées à ce niveau de rendement.
En gros, si l’attractivité du travail est bonne, la motivation sera bonne.
Effets combinés des théories de Locke + Vroom
Ces deux théories permettent de souligner plusieurs points importants :
- réflexion sur les objectifs et façon de les communiquer (clair et précis)
- feedback sur le niveau de progression et sur l’évolution des capacités de la personne à atteindre
l’objectif
- cohérence des politiques d’évaluation et de reconnaissance
Théorie d’auto-efficacité d’Albert Bandura
Croyance d’un individu dans le fait qu’il ou elle est capable d’exécuter une tâche.
4 méthodes :
L’autorégulation = se donner confiance soi-même pour parvenir à atteindre l’objectif en repensant à
ce qui a déjà été fait.
L’apprentissage vicariant = le fait de se comparer aux autres
Persuasion verbale = donner confiance à un individu
L’état d’éveil mental = sentiment de la personne par rapport à la tâche
Ces 4 aspects conduisent au sentiment d’auto-efficacité ce qui amène de la motivation.
Effets combinés des deux théories Locke et Bandura
La théorie de l’équité de John Stace Adams
Théorie selon laquelle les employés évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail
(rétributions) par rapport à ce qu’ils investissent (contributions) et comparent ensuite ce ratio mental
avec un référent pertinent afin d’éliminer toute injustice.
Rétribution A < Rétribution B Perception d’injustice (par ex. trop peu payé)
Contribution A Contribution B
Rétribution A = Rétribution B Perception d’équité
Contribution A Contribution B
Rétribution A > Rétribution B Perception d’injustice (par ex. trop payé)
Contribution A Contribution B
Réactions pour rétablir le sentiment d’équité
- Adapter sa contribution en fournissant plus ou moins d’effort
- Tenter de modifier sa rétribution (en demandant une augmentation par exemple)
- Déformer la perception de soi (je pensais travailler à un rythme modéré mais je me rends compte
que je travaille bcp plus que n’importe qui ici)
- Déformer la perception des autres (le travail de X ou Y n’est pas aussi enviable que je l’imaginais)
- Changer la personne de référence (Je n’égale peut-être pas mon beau-frère, mais je gagne en tout
cas plus que mon père à mon âge).
- Démissionner
Ce qui importe c’est la perception d’équité !
Donc le processus d’influence de la motivation est :
Si perception de justice organisationnelle (distribution, processus et interaction) Motivation
Modèle d’intégration des théories de la motivation :
Personnalité
Ensemble des façons dont un individu réagit et interagit avec autrui. La personnalité est le plus
souvent décrite en termes de traits présentés par une personne.
La personnalité est déterminée par :
- L’hérédité : Caractéristiques physiques et sexe
- L’environnement : *Facteurs culturels (pays, traditions…)
*Facteurs sociaux (cercle d’amis, parents...)
*Facteurs conjoncturels (l’instant, le moment)
Les traits de personnalité
Caractéristiques constantes et stables décrivant le comportement d’un individu.
2 études ont permis d’avancer dans ce domaine :
- l’indicateur typologique de Myers-Briggs (MBTI)
- Le modèle Big Five
MBTI
Il teste la personnalité basé sur 4 caractéristiques fondamentales et qui classe les individus en seize
types. Il est utile pour mieux se connaître, mieux orienter sa carrière mais ne peut être utilisé comme
outils de sélection car les résultats ne sont pas liés à la performance au travail.
Dimensions dominantes :
1. Extraversion VS Introversion
2. Sensation (plus concret et factuel) VS Intuition (confiance en l’inspiration, créatif)
3. Pensée (froid et distant) VS Sentiment (plus agréable, plus dans l’émotionnel)
4. Jugement (cherche à contrôler l’incertitude) VS Perception (reste ouvert à de nouvelles attitudes).
Les 16 types c’est les différentes combinaisons que l’on peut faire avec ça.
Le modèle des Big Five (modèle de personnalité « validé »)
- L’ouverture à l’expérience : Intérêt à ce qui est nouveau. Personne curieuse, créative, sensible aux
arts. L’opposée est conventionnelle, ok avec le train-train quotidien.
- La conscience : personne responsable, organisée, fiable, persévérante. A l’inverse, qqn de
facilement distrait, désorganisé.
- L’extraversion contraire à l’introversion.
- L’agréabilité : le fait d’être agréable avec autrui, personne coopérative, chaleureuse, confiante.
Opposé : personne froide.
- La stabilité émotionnelle : Mesure l’aptitude à résister au stress, personne calme ou inquiète,
confiante ou dépressive et non-sécurisée.
Autres traits de personnalité pertinents pour le contexte organisationnel
Image de soi : Degré d’amour et de dignité qu’un individu a de lui-même
Narcissisme : Tendance à être arrogant, à avoir une haute estime de soi, d’avoir besoin d’être admiré
et à outrepasser ses fonctions. Considéré comme moins efficace au travail
Machiavélisme : mesure dans laquelle un individu est pragmatique, maintient une certaine distance
émotionnelle et pense que la fin peut justifier les moyens. sont-ils de bons employés ? cela
dépend de l’emploi.
Autorégulation : Capacité d’un individu à ajuster son comportement en fonction de facteurs
situationnels externes. Plus l’autorégulation est élevée, plus l’individu est performant et plus il a de
chance d’apparaître comme un leader.
Prise de risque :
Les personnes qui prennent des risques prennent des décisions plus rapidement.
Elles utilisent moins d’information pour prendre leurs décisions et se retrouvent plutôt dans de
petites organisations.
Types de personnalité :
Type A
- sont constamment en mouvement
- trouvent que les choses ne vont pas assez vite
- s’évertuent à penser ou à faire deux choses en même temps
- ne profitent pas de leur temps libre
- sont obsédés par les chiffres et évaluent leurs succès en terme de quantité de choses acquises
Type B
- n’ont jamais de sensation d’urgence
- n’éprouve pas le besoin de mettre en avant leurs réussites ou de justifier leurs actes
- s’amusent pour le plaisir et pour la détente
- savent profiter de leur temps libre sans culpabiliser
Personnalité proactive : individu qui sait reconnaître les opportunités, fait preuve d’initiatives, agit et
persévère jusqu’à obtenir des changements probants. Il génère des changements positifs dans son
environnement quels que soient les obstacles ou contraintes. Personnes de plus en plus demandée
en entreprise.
Bon courage !!!!
Soizic
