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Dynamique
humaine II Evlina Krasniqi
Dynamique humaine II
2015-2016
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I. Introduction (rappel) .................................................................................................. 5
1. De l’intuition à l’étude rationnelle ..................................................................................... 5
2. Qu’est-ce qu’une organisation ? ......................................................................................... 5
3. Qu’est-ce que le comportement organisationnel ? .............................................................. 5
II. Comportement de groupe ........................................................................................... 6
1. Définition .......................................................................................................................... 6
2. Groupe formel ................................................................................................................... 6
3. Groupe informel ................................................................................................................ 6
4. Classification des types de groupe ...................................................................................... 6
5. Pourquoi se forme-t-il ? ..................................................................................................... 7
6. La dynamique, est-elle la même dans chaque groupe ? ....................................................... 7
a) Formation et évolution .......................................................................................................................... 7
b) Étapes de la dynamique ......................................................................................................................... 8
c) Critiques du modèle ............................................................................................................................... 8
d) Processus dynamique et non-linéaire .................................................................................................... 8
7. Modèle alternatif pour les groupes temporaires ................................................................. 9
a) Modèle d’équilibre ponctuel (Gersick) .................................................................................................. 9
b) Critiques du modèle ............................................................................................................................... 9
8. Caractéristiques d’un groupe ............................................................................................. 9
9. Concept de rôle ............................................................................................................... 10
a) Expériences de Milgram (1960) ........................................................................................................... 10
b) Expériences de Zimbardo (1971, Stanford University) ........................................................................ 11
c) Définition ............................................................................................................................................. 11
d) Notion de contrat psychologique dans le monde du travail ................................................................ 12
e) Conflit de rôle ...................................................................................................................................... 12
10. Expérience Hawthorne ................................................................................................. 12
11. Concept des normes..................................................................................................... 13
a) Définition ............................................................................................................................................. 13
b) Catégories ............................................................................................................................................ 13
12. Conformité aux normes................................................................................................ 14
a) Définition ............................................................................................................................................. 14
b) Expérience de Solomon Asch (1950) .................................................................................................... 14
13. Comportements déviants des normes .......................................................................... 15
14. Concept de statut ........................................................................................................ 16
a) Déterminants du statut ........................................................................................................................ 16
b) Statut et culture ................................................................................................................................... 16
15. Concept de taille .......................................................................................................... 16
a) Paresse sociale ..................................................................................................................................... 16
16. Prise de décision collective ........................................................................................... 17
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a) Avantages ............................................................................................................................................. 17
b) Inconvénients ....................................................................................................................................... 17
c) Effet secondaire: la pensée de groupe ................................................................................................ 17
d) Différents modes de prise de décision................................................................................................. 18
III. Travail en équipe ................................................................................................... 19
1. Groupe vs équipe de travail ............................................................................................. 19
2. Quatre types d’équipes .................................................................................................... 19
a) L’équipe résolution de problèmes ...................................................................................................... 20
b) L’équipe autonome et semi-autonome ............................................................................................... 20
c) L’équipe transverse ou interfonctionelle ............................................................................................. 21
d) L’équipe virtuelle ................................................................................................................................. 21
3. Composantes clés d’une équipe efficace .......................................................................... 21
a) Quatre facteurs contextuels ................................................................................................................ 22
b) Composition de l’équipe ...................................................................................................................... 22
c) Qu’est‐ce qu’un rôle en équipe? ......................................................................................................... 23
d) Que se cache‐t‐il derrière le comportement du rôle en équipe? ........................................................ 23
e) Descriptions des rôles en équipe ......................................................................................................... 23
f) Rôles de membres d’équipes ............................................................................................................... 24
g) Modèle d’efficacité des équipes: le processus .................................................................................... 24
IV. Théories du leadership .......................................................................................... 26
1. Qu’est‐ce que le leadership ? ........................................................................................... 26
2. Théories des traits de personnalité .................................................................................. 26
a) Approche théorique ............................................................................................................................. 26
b) Théorie plus utile depuis l’adoption du concept des cinq grands facteurs de personnalité ou les « BIG
FIVE » ............................................................................................................................................................ 27
c) Quels sont les traits les plus importants pour un leader ? .................................................................. 27
d) Limites de ces théories......................................................................................................................... 27
3. Théories comportementales ............................................................................................ 28
a) Études des universités d’Ohio et du Michigan ..................................................................................... 28
4. Synthèse des 2 théories ................................................................................................... 29
5. Théories de la contingence .............................................................................................. 29
a) Modèle de contingence de F. Fiedler ................................................................................................... 29
b) Théorie du leadership situationnel de Hersey/Blanchard ................................................................... 31
c) Théorie de l’objectif‐trajectoire (R. House) ......................................................................................... 31
6. Théorie du leadership charismatique ............................................................................... 33
a) Est-il inné ? ........................................................................................................................................... 33
b) Peut-on apprendre à devenir un leader charismatique ? .................................................................... 33
c) Comment les leaders charismatiques influencent-ils leurs subordonnés ? ......................................... 34
d) Le leadership charismatique dépend-il du contexte ? ......................................................................... 34
7. Théorie du leader transformationnel ................................................................................ 35
a) Caractéristiques ................................................................................................................................... 35
b) Évaluation ............................................................................................................................................ 35
8. Distinction entre leader transformationnel et transactionnel ............................................ 36
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9. Modèle synthétique des styles transformationnels et transactionnels .............................. 36
V. Structure et culture organisationnelle ....................................................................... 37
1. Types de décision structurelle importantes ...................................................................... 37
2. Modèle globale de l’entreprise ........................................................................................ 37
3. Facteurs d’influence ........................................................................................................ 38
a) Degré de spécialisation du travail ........................................................................................................ 38
b) Départementalisation .......................................................................................................................... 38
c) Chaîne hiérarchique ............................................................................................................................. 38
d) Eventail de contrôle ............................................................................................................................. 38
e) Centralisation vs décentralisation ........................................................................................................ 38
f) Formalisation ....................................................................................................................................... 39
4. Modèles traditionnels ...................................................................................................... 39
a) Structure simple ................................................................................................................................... 39
b) Structure bureaucratique .................................................................................................................... 39
c) Structure matricielle ............................................................................................................................ 39
5. Formes modernes d’organisation ..................................................................................... 40
a) Organisation virtuelle (en réseau) ....................................................................................................... 40
b) Organisation sans frontière (en cluster) .............................................................................................. 40
c) Organisation Lean (Lean management) ............................................................................................... 40
6. Synthèse: 2 types de modèles de structures opposés ........................................................ 41
7. Influence des structures sur les comportements individuels ............................................. 41
VI. Gestion des conflits ............................................................................................... 42
1. Définition ........................................................................................................................ 42
2. Qu’est-ce qu’un conflit ? .................................................................................................. 42
3. Conception traditionnelle (1930-1940) ............................................................................. 42
4. Conceptions modernes .................................................................................................... 42
a) Conception humaniste (1940s-1970s) ................................................................................................. 42
b) Conception interactionniste (actuelle) ................................................................................................ 43
5. Formes de conflits – conception moderne ........................................................................ 43
6. Processus de conflit ......................................................................................................... 44
a) Etape 1 ................................................................................................................................................. 44
b) Etape 2 ................................................................................................................................................. 44
c) Etape 3 ................................................................................................................................................. 44
d) Etape 4 ................................................................................................................................................. 45
e) Etape 5 ................................................................................................................................................. 45
7. Techniques de gestion de conflits ..................................................................................... 45
a) Techniques de résolution ..................................................................................................................... 45
b) Techniques de stimulation ................................................................................................................... 46
a) Quand utiliser le forcing ? .................................................................................................................... 46
b) Quand utiliser la collaboration ? .......................................................................................................... 46
c) Quand utiliser l’esquive ? ..................................................................................................................... 46
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d) Quand utiliser l’accommodation ? ....................................................................................................... 46
e) Quand utiliser le compromis ? ............................................................................................................. 47
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I. Introduction (rappel)
En dépit de différences individuelles, il existe des modèles cohérents de comportements.
1. De l’intuition à l’étude rationnelle
Nous pratiquons tous l’étude des comportements.
Nous observons les actions des autres et tentons d’interpréter ce que nous voyons
(approche empirique).
Nos théories intuitives = trompeuses, donc nécessaire établir des relations
scientifiquement testées (cause et effets)
Adopter une démarche plus systématique
Fonder les décisions managériales sur la meilleure preuve scientifique possible
Le comportement n’est pas aléatoire, il existe des constantes fondamentales qui sous-
entendent le comportement de chaque personne
2. Qu’est-ce qu’une organisation ?
Entité sociale coordonnée, composée de deux personnes, ou plus, et dont le fonctionnement
vise de façon relativement constante la réalisation d’un but ou d’un ensemble de buts
communs.
3. Qu’est-ce que le comportement organisationnel ?
Comportement organisationnel désigne un domaine d’étude visant à explorer l’impact des
individus, des groupes et des structures sur les comportements des acteurs au sein d’une
organisation vue d’améliorer l’efficacité de cette dernière.
Objectifs
Comment bien négocier et gérer les conflits?
Comment créer de bonnes équipes?
Comment mener d’autres personnes?
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Objectifs
Comprendre :
Ce qu’est un groupe et pourquoi se forme-t-il
Les différents types de groupe et 2 modèles de dynamique d’un groupe
Les différents types de groupe et 2 modèles de dynamique d’un groupe
Les caractéristiques des groupes, les éléments qui structurent les groupes/équipes:
notion de rôle, normes…
La prise de décision collective et l’effet de pensée de groupe
La différence entre groupe et équipe
Différents types d’équipes de travail
Les caractéristiques d’une équipe efficace
II. Comportement de groupe
1. Définition
« Deux individus ou plus qui, de façon interactive et interdépendante, s’unissent en vue de
réaliser des objectifs précis. »
2. Groupe formel
Groupe de travail désigné par la structure de l’organisation
3. Groupe informel
Groupe qui n’a pas de structure formellement définie et n’est pas établi au niveau
organisationnel; se forme en réponse à un besoin de contact social
4. Classification des types de groupe
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5. Pourquoi se forme-t-il ?
Pas de raison unique : relation avec pyramide de Maslow ou la théorie des besoins de Mc
Clelland (besoin d’affiliation)
Sécurité
Appartenance ‐ affiliation
Statut
Pouvoir
Estime de soi
Réalisation d’objectifs
6. La dynamique, est-elle la même dans chaque groupe ?
Cas 1 : Cabin crew
Tout est planifié même s’ils ne sont pas dans la même équipe (formaté par le cahier des
charges)1
Cas 2 : Groupe/équipe interdisciplinaire d’innovation
Tout est plus libre (au fur et à mesure)
a) Formation et évolution
1 Le modèle des 5 étapes de la dynamique de groupe n’est pas applicable
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b) Étapes de la dynamique
c) Critiques du modèle
Un niveau de conflit important peut déboucher sur une performance
Le processus n’est pas linéaire et les groupes peuvent vivre plusieurs étapes en
même temps
Les groupes peuvent régresser
La théorie ne tient pas compte du contexte organisationnel (ex. équipage d’avion)
d) Processus dynamique et non-linéaire
Grande critique : pas linéaire, on peut avancer comme reculer
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7. Modèle alternatif pour les groupes temporaires
Groupe qui doit effectuer ses tâches dans un délai déterminé
Les groupes temporaires transitent par des phases d’inertie et d’activité lors de la
phase de transition, ils connaissent un accroissement de leur productivité.
a) Modèle d’équilibre ponctuel (Gersick)
b) Critiques du modèle
Pas forcément un modèle de groupe: comportement individuel est semblable
Modèle limité aux tâches temporaires avec contrainte d’une date butoir
8. Caractéristiques d’un groupe
Les groupes de travail ne sont pas des clans anarchiques.
Les groupes sont sous‐tendus par une structure qui dicte le comportement des
membres et qui permet de prédire en grande partie le comportement de chaque
individu et donc l’efficience du groupe.
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Données structurelles d’un groupe :
9. Concept de rôle
a) Expériences de Milgram (1960)
Objectif: comprendre les phénomènes de comportement du peuple allemand durant la
2ème guerre mondiale et donc mesurer le niveau d’obéissance à un ordre même contraire à
la morale de celui qui l’exécute.
Prétexte de l’expérience: comment améliorer la mémoire et l’apprentissage ?
Pourquoi l’individu augmente sans cesse le voltage ?
Explication primaire: obéissance à l’autorité – délégation de sa responsabilité à
l’autorité (état agentique)
Explication secondaire: diffusion de l’autorité (donc anonymat de l’acte). Les gens
acceptent que le système prenne des décisions à leur place
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b) Expériences de Zimbardo (1971, Stanford University)
Objectif: étudier les effets de la situation carcérale sur le comportement de personnes
ordinaires
Que nous montrent les expériences de Zimbardo?
Elles démontrent la rapidité avec laquelle les individus assimilent de nouveaux rôles
stéréotypés forgés à partir de leur vécu (média, expérience, etc.) ‐ perception aiguë
des rôles à jouer
Désindividualisation / déshumanisation des personnes grâce aux uniformes, lunettes,
etc. afin de renforcer l’adhésion aux normes du groupe
L’expérience montre que les comportements sont adoptés en fonction des situations
et non des prédispositions des individus (corrobore l’expérience de Milgram)
Critiques de l’expérience
Conditions imposées par l’expérience étaient arbitraires et ne correspondaient pas aux
conditions réelles des prisons de l’époque.
Echantillon de participants réduit (24) et ce pour une durée limitée
Participants ont aligné leurs comportements sur ce que l’on attendait d’eux
(stéréotypes) : était-ce un simple jeu de rôle ?
c) Définition
Comportements prévisible d’une personne qui occupe une position donnée dans un contexte
social donné; ensemble de modèles comportementaux conformes et attendus des individus
selon la place occupée dans une unité sociale.
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d) Notion de contrat psychologique dans le monde du travail
Définition: Accord tacite qui définit ce qu’un employeur attend de ses employés et vice
versa.
e) Conflit de rôle
Définition: situation dans laquelle les attentes correspondant à des rôles (différents)
divergent.
10. Expérience Hawthorne
Séries d’études supervisées par Elton Mayo dans les usines de Hawthorne de la
Western Electric Company à Chicago entre 1924 et 1932.
But : trouver les déterminants essentiels de la productivité
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Enseignements principaux
Le simple fait de participer à une expérience peut être un facteur de motivation
Le fait d’avoir été associés aux objectifs de l’expérience et d’être solidaire d’un
groupe où règne l’émulation a eu un effet bénéfique sur la productivité
Les normes établies par le groupe exercent une influence sur les comportements
individuels et optimisent le degré de performance de chacun
Le comportement des travailleurs et leurs sentiments sont étroitement liés
Les normes du groupe, la sécurité et les sentiments sont des facteurs plus
importants que l’argent
11. Concept des normes
Pourquoi les golfeurs se taisent‐ils lorsque leur partenaire s‘apprête à jouer ?
Pourquoi les employé‐e‐s ne critiquent pas leur patron en public ?
a) Définition
Règles de conduite ou critères de comportement acceptables au sein d’un groupe et adoptés
par tous ses membres.
b) Catégories
Norme de performance/rendement: « attente du groupe quant à l’intensité des efforts à
accomplir, à la qualité et quantité du travail à accomplir ».
Ethique: « n’ayez pas peur de gonfler vos notes de frais, car tout le monde le fait »
(norme négative)
Norme en matière de réalisation: « dans notre équipe, personne ne ménage ses efforts
» (norme positive)
Normes d’apparence
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12. Conformité aux normes
Tout membre d’un groupe a le souhait d’y être accepté pour ce faire, il doit se conformer aux
normes du groupe. Il existe une forte pression du groupe sur le comportement des gens.
a) Définition
Action d’ajuster son comportement de façon à s’aligner sur les normes du groupe
b) Expérience de Solomon Asch (1950)
Tâche: trouver la ligne de même longueur parmi A, B, C
Processus: sauf le sujet d’expérience, toutes les personnes sont instruites. Elles vont
donner unanimement les mêmes réponses ‐ quelques fois erronées. Le sujet d’expérience
donnera la dernière ou l’avant-dernière réponse.
Observation I:
75% des gens donnaient au moins une réponse conforme
37% des individus en moyenne se conformaient
L’influence ne vient pas de la taille du groupe mais de l’unanimité de sa position. Dès
que l’unanimité est réduite, le pouvoir du groupe est très réduit.
Observations II:
Conformité «informationnelle» : ce que le groupe dit nous convainc que l’information
est juste
Conformité «normative»: j’appréhende la perception des autres qui nous verrait comme
déviant
La conformité «normative» décroît de 2/3 lorsque le cobaye écrit ses réponses
Est-ce que les expériences de conformité d’Asch ont résisté aux temps ?
Effet de conformité au groupe dépend en partie de la culture collectiviste ou individualiste
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13. Comportements déviants des normes
Actes antisociaux de certains membres de l’organisation qui violent intentionnellement les
normes établies et nuisent à l’organisation ou à ses membres, voire aux deux.
Exemple
Juge: «Aviez‐vous le sentiment de défier le système ?»
Jérôme Kerviel : «Absolument pas. Dans les salles de marché, c'est un peu le sport national
de planquer [ndlr : une partie de ses activités]. Tout le monde le fait, moi peut‐être plus que
les autres, mais j'essayais de rapporter le plus d'argent possible à la banque».
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14. Concept de statut
Place ou rang occupé au sein d’un groupe et conférant un certain prestige. Ensemble des
attributs liés à une position dans un système culturel ou un groupe donné.
Les différences de statut créent une hiérarchie de statut au sein du groupe.
a) Déterminants du statut
b) Statut et culture
Les différences culturelles affectent‐elles le statut ?
Comment cela fonctionne en Asie, en Europe ou en Amérique latine ?
15. Concept de taille
La taille influe sur le comportement du groupe
Les groupes plus restreints atteignent plus rapidement leurs objectifs, les groupes plus
larges parviennent mieux à résoudre un problème
Groupes aux nombres impairs préférables aux nombres pairs
Groupe de 5 ou 7 membres plus efficaces
a) Paresse sociale
Tendance à fournir moins d’effort et à diminuer son rendement au sein d’un groupe
Etudes de Ringelmann (1920s) : force du groupe ne correspond pas à la somme des efforts
individuels (3 personnes: baisse de 20%, 8 personnes: baisse de 50%)
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Quelles sont les raisons de cette paresse sociale ?
Croyance que les autres ne font pas leur dû
Lien entre performance individuel et du groupe sont
peu identifiable: on joue cavalier seul – flou de la
responsabilité
16. Prise de décision collective
Croyance qu’en général 2 cerveaux valent mieux qu’un
Le groupe est‐il plus efficient dans la prise de décision collective ? Non, sauf s’il s’agit de
récolter un grand nombre de données.
a) Avantages
Les grands groupes facilitent la production et l’échange d’idées dans le cas de
tâches complexes: savoir plus complet
Leur créativité est plus grande car plus grande diversité d’individu et de compétence
Prise de risque est plus grande (diffusion de la responsabilité) mais les tâches simples
ou de routines sont moins pertinentes à traiter en groupe
b) Inconvénients
Le temps consacré est plus long
Les conflits internes et la pression de conformité peut influer sur les résultats
c) Effet secondaire: la pensée de groupe
Définition: tendance des membres – dans un groupe à forte cohésion – à dissimuler une
opinion divergente ou minoritaire, voire à perdre tout sens critique sous la pression des
normes de conformité
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Comment minimiser la pensée de groupe ?
Eviter la prise de décision en groupes de plus de 10 personnes, sinon la perception de
responsabilité baisse
Encourager le chef de groupe à jouer un rôle impartial, ne pas donner son avis en
premier
Collecter des informations de toutes les personnes en agissant en mode « privé » ou
en «tour de table»
Proposer des postures comme celle de l’ «avocat du diable» afin de provoquer la
discussion
d) Différents modes de prise de décision
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III. Travail en équipe
Pourquoi travailler en équipe ?
Les équipes sont plus souples et plus réactives face aux évolutions de
l’environnement.
Les équipes favorisent souvent l’implication des employés.
Les équipes sont un moyen de démocratiser l’organisation et renforcer la motivation.
1. Groupe vs équipe de travail
Groupe de travail : deux ou plusieurs individus qui, de façon interactive et interdépendante,
s’unissent en vue de réaliser des objectifs précis.
Équipe de travail : groupe aux compétences complémentaires dont les performances
dépassent la simple somme des apports individuels. Groupe dont les membres collaborent
activement à l’atteinte d’un objectif dont ils se considèrent collectivement responsable
2. Quatre types d’équipes
Les équipes peuvent accomplir un large éventail d’activités: On distingue 4 types d’équipes
que l’on rencontre le plus fréquemment :
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a) L’équipe résolution de problèmes
Groupe (typiquement de 5 à 12 employés) du même service qui se réunit quelques
heures par semaine pour trouver des améliorations à la qualité, à l’efficacité et aux
conditions de travail.
Equipe de projet, comité ad hoc qui se dissout une fois le mandat rempli
b) L’équipe autonome et semi-autonome
Groupe formel (de 5 à 15 membres) fonctionnant sans manager, capable d’assumer un
processus de travail complet afin de fournir un produit ou un service
Résolution et mise en œuvre de solutions
Enjeux: Capacité à gérer les conflits qui peuvent mener parfois à une diminution de la
performance
Exemple: Eaton Corp
Elimination de la chaine d’assemblage d’une usine
Répartition des 285 ouvriers de l’usine en 50 équipes autonomes
« Empowerment »: Pouvoir de décision2 donné aux équipes
Résultats
Temps de réponse aux demandes des clients: - 99%
Productivité et rendement: + 50%
Nombre d’accidents: - 50%
2 Exemples de décisions: Calendrier de production, sélection des nouveaux membres, négociations avec les
fournisseurs, etc
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c) L’équipe transverse ou interfonctionelle
Équipe composée d’employés de niveaux hiérarchiques équivalents mais issus de
divers services, réunis pour réaliser une tâche ou un projet précis.
Task force (IBM), Comité
Objectif: décloisonner l’organisation du travail
d) L’équipe virtuel le
Équipe qui utilise les techniques informatiques pour relier des individus dispersés en
plusieurs lieux et leur permettre de réaliser un objectif commun
Caractéristiques
Absence de signes verbaux (ton de la voix, inflexion, volume) et non verbaux
(expression du visage etc.) - orientation vers la tâche
Limite du contexte social/culturel
Capacité à surmonter les contraintes de temps et d’espace
3. Composantes clés d’une équipe efficace
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a) Quatre facteurs contextuels
“ON THE FOLLY OF REWARDING A WHILE HOPING FOR B” (KERR, 1995)
b) Composition de l’équipe
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c) Qu’est‐ce qu’un rôle en équipe?
« Une tendance à agir, contribuer et interagir avec les autres d’une manière particulière. »
Définition du Docteur Meredith Belbin
d) Que se cache‐t‐ i l derrière le comportement du rôle en
équipe?
e) Descriptions des rôles en équipe
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f) Rôles de membres d’équipes
À retenir des rôles de Belbin
Les rôles de Belbin sont basés sur l’observation des comportements et des styles de
relations humaines.
Belbin suggère que les gens tendent à adopter un rôle de préférence mais il ne faut pas
perdre de vue que le comportement est aussi dépendant de la situation: types de relation
entre les personnes et types de travail à effectuer.
g) Modèle d’efficacité des équipes: le processus
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Vérifier les points suivants pour savoir s’il faut mettre en place une équipe:
Le travail est‐il complexe et nécessite‐t‐il des points de vue différents ?
Les membres de l’équipe trouvent‐ils dans le travail un but commun ou un ensemble
d’objectifs qui dépasse la somme de leurs objectifs individuels ?
Les membres du groupe sont‐ils interdépendants ?
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IV. Théories du leadership
Évolution de la recherche dans le domaine du leadership
1. Qu’est‐ce que le leadership ?
Capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers
l’accomplissement de buts précis
Ce n’est pas le management : utilisation de l’autorité inhérente à sa position hiérarchique afin
d’obtenir l’adhésion des membres de l’entreprise
2. Théories des traits de personnalité
a) Approche théorique
Théories qui consistent à différencier les leaders des non‐leaders sur la base de
qualités et de caractéristiques personnelles.
L’objectif est donc de comprendre les attributs personnels de l’individu, le leader
devant posséder « les dispositions nécessaires ».
Le leadership est inné selon cette approche.
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b) Théorie plus utile depuis l’adoption du concept des cinq
grands facteurs de personnalité ou les « BIG FIVE »
L’ouverture à l'expérience : appréciation de l'art, de l'émotion, de l'aventure, d’idées
peu communes, curiosité et imagination
La conscience ou le caractère consciencieux : application, autodiscipline, respect
des obligations, organisation plutôt que spontanéité ; orienté vers des buts
L’extraversion : énergie, émotions positives, tendance à chercher la stimulation et la
compagnie des autres, assuré
Le caractère agréable ou l’agréabilité : tendance à être compatissant et coopératif
plutôt que soupçonneux et antagonique envers les autres
La stabilité émotionnelle : l’aptitude à résister au stress, tendance à éprouver
facilement des émotions agréable ou désagréables comme la colère, l'inquiétude ou la
dépression, vulnérabilité…
c) Quels sont les traits les plus importants pour un leader ?
d) Limites de ces théories
L’état de la recherche aujourd’hui permet de dire que les traits permettent de prédire
l’émergence des leaders et l’apparition du leadership
Manque de clarté du lien de cause à effet entre leadership et les traits de personnalité
La théorie des traits ne permet pas d’identifier les leaders efficaces de ceux qui
seraient inefficaces
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3. Théories comportementales
a) Études des universités d’Ohio et du Michigan
Théories qui proposent de distinguer les leaders des non-leaders sur la base de
comportement spécifique
But: identifier chez les leaders les caractéristiques comportementales susceptibles de
déterminer leur efficacité.
Le leadership peut s’apprendre selon cette théorie
Structuration: Capacité d’un leader à définir et structurer son rôle et celui des
employés en vue de l’accomplissement d’un objectif
Considération: Capacité d’un leader à entretenir des relations de travail caractérisées
par l’établissement d’une confiance réciproque et le respect des idées et des
sentiments des employés
Enseignements
Résultat favorable aux leaders orientés vers l’employé qui obtenaient une productivité
plus élevée et une satisfaction plus grande de leurs subordonnés.
Les études ultérieures ont démontré qu’un leader efficace doit avoir si possible ces 2
dimensions
La grille de Blake et Mouton rend compte de l’importance de ces deux dimensions
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4. Synthèse des 2 théories
Les deux théories (traits + comportement) aident à mieux comprendre ce qu’est le leadership
et permet d’identifier certains éléments d’efficacité du leadership, mais rien ne prouve qu’il
existe un lien de cause à effet (entre leader et ses résultats), le contexte importe aussi.
5. Théories de la contingence
a) Modèle de contingence de F. Fiedler
L’efficacité d’une équipe repose sur l’adéquation entre le style du leader, associé au trait de
personnalité, et les exigences de la situation.
Fiedler s’intéresse particulièrement à la maîtrise situationnelle, c’est‐à‐dire à la marge de
manœuvre dont jouit le leader pour influer sur les comportements des membres de son
groupe.
Le style du leader est fixe
Hypothèse : le style du leader est fixe et peut être déterminé par le questionnaire du
CMA
Questionnaire du collaborateur le moins apprécié (CMA) : la façon de décrire le
collaborateur le moins apprécié indique si le leader est plutôt orienté vers la tâche ou
vers les relations humaines
Adéquation entre leader et situation
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3 situations qui peuvent déterminer les chances de succès du leader
1. Relations personnelles entre le leader et les membres du groupe (bon ou mauvais
degré de confiance et de respect des employés envers leur leader)
2. Structuration des tâches (degré fort ou faible de programmation et de décomposition
des tâches assignées aux employés)
3. Pouvoir lié à la position hiérarchique (degré élevé ou faible d’influence du leader sur
certaines variables de l’organisation, telles que le recrutement, la discipline, les
augmentations de salaire)
Comment exploiter les conclusions du modèle de contingence de Fiedler
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b) Théorie du leadership situationnel de Hersey/Blanchard
Variables de contingence déterminant l’efficacité du leader
Le degré de maturité3 (ou l’autonomie) des subordonnés
Les leaders doivent adapter leur style en fonction du degré de maturité de leurs
subordonnés.
En conséquence, il est possible de former les leaders pour qu’ils adaptent mieux leur style à
leurs subordonnés (théorie centrée sur les subordonnés).
Moins les subordonnés sont matures, plus le leader doit être encourageant (orienté vers les
relations humaines) et directif (orienté vers la tâche)
c) Théorie de l’objectif‐trajectoire (R. House)
Le leader doit aider ses subordonnés à atteindre leurs objectifs en leur facilitant le travail et
en leur fournissant les instructions et le soutien nécessaire.
Variables de contingence déterminant l’efficacité du leader
Facteurs environnementaux (milieu du travail)
Caractéristiques des subordonnés
3 Compétence et engagement d’un individu vis‐à‐vis d’une tâche donnée
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Les leaders sont flexibles (≠ Fiedler)
Le leader doit adapter son comportement à la situation (variables environnementales et
variables propres aux subordonnées) et peut adopter 4 comportements différents:
1. Leader directif: Fait savoir à ses subordonnés ce qu’il attend d’eux, organise la
répartition du travail et donne des directives spécifiques.
2. Leader bienveillant: Adopte une attitude amicale et se préoccupe des besoins des
subordonnés.
3. Leader participatif: Consulte ses subordonnés et tient compte de leurs suggestions
avant de prendre une décision.
4. Leader orienté vers l’accomplissement: Fixe des objectifs ambitieux et attend de
ses subordonnés qu’ils donnent le meilleur d’eux‐mêmes.
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6. Théorie du leadership charismatique
Théorie selon laquelle les subordonnés, face à certains comportements, attribuent au leader
des compétences extraordinaire ou héroïques : 5 dimensions clés.
5ème dimension : sensibilité environnementale = capable d’évaluer avec précision les
contraintes environnementales et les ressources nécessaires au changement
a) Est-il inné ?
Des individus naissent avec les traits de personnalités qui les rendent charismatiques. Ils
sont souvent extravertis, pleins d’assurance et cherchent à réussir.
b) Peut-on apprendre à devenir un leader charismatique ?
Une majorité d’expert estiment que tout manager peut recevoir une formation
comportementale adéquate qui se déroule en 3 étapes :
1. Adopter une attitude optimiste en utilisant sa passion comme enthousiasme et en
communiquant avec tout son corps : développer son aura
2. Séduire les autres en créant un lien pour qu’ils le suivent : vision
3. Libérer les émotions des subordonnées pour les amener à exprimer leur potentiel
• Leader est prêt à prendre de gros risques personnels et à se sacrifier pour l'accomplissement de la vision
• Leader sait percevoir les aptitudes d'autrui, répondre à ses beoins
• Leader a un objectif idéal qui promet un avenir meilleur que le statu quo, et sait l'exposer en termes clairs, compréhensibles par tous
• Leader adopte un comportement perçu comme insolite et contraire aux normes établies
Comportement non-
conventionnel Vision
Prise de risque personnel
Sensibilité aux besoins des
subordonnées
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c) Comment les leaders charismatiques influencent -ils leurs
subordonnés ?
Articuler une vision séduisante (but attractif) : imagerie claire, novatrice, laisse
entrevoir les actions nécessaires
Dévoiler ses ambitions et se déclarer convaincu des chances de réussite de ses
collaborateurs
Etablir un nouvel ensemble de valeurs (à imiter) par les paroles et comportements
exemplaires du leader
Adopter une attitude non-conformiste, causant des émotions, que traduit le
courage et la détermination du leader
d) Le leadership charismatique dépend-il du contexte ?
Nombreuses études montrent la forte corrélation entre le leadership charismatique, la haute
performance de l’organisation et la satisfaction des employées
De plus en plus d’études suggèrent que l’influence du charisme ne serait pas forcément
généralisable et que le contexte joue un rôle.
Le leader charismatique est particulièrement utile dans un contexte où des composantes
idéologiques sont présentes (politique, religion, guerre) et lorsqu’une entreprise est en péril,
Chrsyler dans les années 70 (Lee Iacocca) et Apple en 1997 (Steve Jobs).
= le leader charismatique est efficace mais n’est pas toujours la meilleure réponse à une
situation d’entreprise donnée. Il peut réussir mais cela dépendra dans une certaine mesure
du contexte et de sa vision.
Articulation d'une vision
Création d'une déclaration de
la vision
Création de nouvelles valeurs
Démonstration de la nouvelle
vision
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7. Théorie du leader transformationnel
Le leader transformationnel incite ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels
pour le bien de l’entreprise et possède la capacité d’exercer sur eux une influence durable et
profonde.
a) Caractéristiques
Charisme : fournit une vision, crée le sentiment d’une mission à accomplir, fait naître
la fierté, suscite le respect et la confiance
Inspiration : fait partager ses attentes, utilise des symboles pour concentrer les efforts,
exprime d’une façon simple les objectifs importants
Stimulation intellectuelle : favorise l’innovation, la créativité
Considération individuelle : accorde de l’attention à chacun, traite chaque employé
individuellement, apporte soutien et conseils
Mécanisme clé : fixation d’objectif ambitieux important pour l’organisation mais aussi
pour eux-mêmes (besoin de vision)
b) Évaluation
De nombreuses études ont démontré que le leadership transformationnel était plus efficace
que le leadership transactionnel ca lié à la motivation et à la satisfaction des collaborateurs
ainsi qu’aux performances plus élevées des leaders
Mais le leader transformationnel peut s’appuyer sur le transactionnel. Ensemble, cela permet
d’obtenir un niveau de performance encore plus élevé.
Les récompenses contingentes (caractéristique du leader transactionnel) sont parfois plus
efficaces que celles du transformationnel.
Comme le charisme, il peut être appris.
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8. Distinction entre leader transformationnel et transactionnel
Transformationnel : incite ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels
pour le bien de l’entreprise et possède la capacité d’exercer sur eux une influence
durable et profonde
Transactionnel : oriente et stimule ses subordonnés en clarifiant les rôles et les
tâches qui leur sont assignés afin de les pousser à atteindre les objectifs fixés (comme
le leader charismatique = ces 2 théories considèrent le leader comme un individu
capable d’inspirer les autres par ses paroles, ses idées et son comportement)
9. Modèle synthétique des styles transformationnels et
transactionnels
Management transactionnel : inefficace
Management transformationnel : efficace
Laissez-faire
Management par exception
Récompense contingente (prime à l'object par exemple)
Considération individuelle
Stimulation intellectuelle
Inspiration
Influence idéalisée
PASSIF
ACTIF
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Objectifs
Comprendre :
Les liens et l’adéquation entre stratégie, culture et structure organisationnelle
Les caractéristiques fondamentales d’une organisation et les principaux types de structure
Ce qu’est la culture organisationnelle, son rôle pour l’organisation
Les effets fonctionnels et dysfonctionnels liés à la culture organisationnelle
Les processus de socialisation auxquels les managers peuvent recourir
V. Structure et culture organisationnelle
1. Types de décision structurelle importantes
Acquisition de Chrysler par Fiat en 2009
Sergio Marchionne, président de Fiat, annonce plusieurs changements :
Chaque marque (Chrysler, Jeep, Dodge) devient une division distincte avec sa propre
responsabilité budgétaire
La structure hiérarchique est aplatie pour accélérer le processus de décision et les
managers sont placés plus près de la production et de la vente
Intégration des opérations de production, R&D et marketing de Chrysler et Fiat
2. Modèle globale de l’entreprise
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3. Facteurs d’influence
a) Degré de spécialisation du travail
Spécialisation = Subdivision des activités en plusieurs tâches distinctes qui permet :
Une utilisation efficace des compétences
Une meilleure productivité grâce une réduction du temps perdu pour passer d’une
tâche à l’autre
Elle permet des gains de productivité mais avec une certaine limite car elle peut
entraîner un plafonnement de la productivité (stress, ennui, fatigue)
b) Départementalisation
Regroupement des activités apparentés afin d’en garantir la coordination (par fonction,
produit, zone géographique, client, processus
c) Chaîne hiérarchique
Ligne de commandement continue qui s’étend du sommet à la base de la hiérarchie, et qui
définit les strates de responsabilité
2 concepts associés :
L’autorité
L’unité de commandement (dépendance à un seul chef)
d) Eventail de contrôle
C’est le nombre d’employé qu’un manager dirige de manière efficace
L’élargissement de l’éventail d’une organisation augmente son efficacité et réduit son
coût
e) Centralisation vs décentralisation
Centralisation : concentration du pouvoir de décision en un point unique de l’organisation
Décentralisation : permet une participation des employés aux décisions et souvent plus
grande capacité de réaction en cas de problème
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f) Formalisation
Degré de standardisation des emplois au sein d’une organisation
Beaucoup ou peu de règles
4. Modèles traditionnels
a) Structure simple
Faible niveau de départementalisation
Large éventail de contrôle
Autorité centralisée
Faible formalisation
b) Structure bureaucratique
Tâches routinières, standardisées
Haut degré de spécialisation
Règles formelles
Éventail de contrôle étroit
Prise de décision adossée à la chaîne de hiérarchique
c) Structure matricielle
Double chaîne hiérarchique et double départementalisation (fonctionnelle, par produit)
Exploiter les forces et éviter les faiblesses (mise en commun et partage des
ressources, coordination des différentes spécialités, abandon du concept d’unité de
commandement – 2 supérieurs)
Enjeux : difficulté à coordonner les tâches des diverses spécialités fonctionnelles,
duplication des activités et cout pour l’approche produit
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5. Formes modernes d’organisation
a) Organisation virtuelle (en réseau)
Organisation composée d’une cellule centrale de taille réduite qui sous-traite ses
principales fonctions.
Concentration sur ses compétences clés
Centralisation élevée et départementalisation faible voire nulle
Les managers se concentrent sur la coordination et le contrôle des relations externes
Exemple : industrie du cinéma avec création d’équipe pour un seul projet de film ou
l’entreprise Paul Newman (Newman’own) de produits alimentaires qui emploie 28 personnes
(tout est externalisé)
b) Organisation sans frontière (en cluster)
Cherche à supprimer la chaîne hiérarchique
Adopter un éventail de contrôle étroit
Remplacer les départements par des équipes responsabilisés
Aplatissement de la hiérarchie par la création d’équipes transversales dont les activités
sont centrées autour des produits
Rotation latérale des employées qui bougent d’un secteur à l’autre
Avantage : climat favorable à l’innovation
c) Organisation Lean (Lean management)
Structure hiérarchie vers une organisation plus mince, agile
Réduire la bureaucratie et accélérer la prise de décision
Travail en équipe, approche processus, communication rapide, priorité à la valeur pour
le consommateur, importance de la qualité
Méthode : organisation modulaire (segmenter par groupe de produit) et outsourcing
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6. Synthèse: 2 types de modèles de structures opposés
7. Influence des structures sur les comportements individuels
La spécialisation du travail améliore le rendement mais au prix d’une baisse de
satisfaction, d’autant plus vrai aujourd’hui avec une main d’œuvre de plus en plus
instruite
Il est impossible d’affirmer qu’un éventail de contrôle donné fonctionne mieux qu’un
autre sur le plan de la productivité et de la satisfaction
Le lient est fort entre la centralisation ou la décentralisation et la satisfaction des
employés à travers le fait d’impliquer ou non les gens dans le processus de décision
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Objectifs
Comprendre les différentes conceptions du conflit
Connaître le processus de conflit et les techniques de gestion de conflits
VI. Gestion des conflits
1. Définition
Processus qui commence lorsqu’une partie perçoit qu’une autre partie vient d’affecter
négativement, ou s’apprête à affecter négativement, une chose à laquelle elle tient.
Eléments clé
Perception
Incompatibilité
2. Qu’est-ce qu’un conflit ?
Englobe toutes les sortes de conflits qui peuvent apparaître au sein de groupes ou entre
individus:
Incompatibilité des objectifs
Différences d’interprétation
désaccords sur les attentes comportementales
3. Conception traditionnelle (1930-1940)
Tous les conflits sont considérés comme néfastes et doivent être évités.
Causes
Mauvaise communication
Manque d’ouverture/confiance
Incapacité des managers à répondre aux besoins de leurs employés
4. Conceptions modernes
a) Conception humaniste (1940s-1970s)
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Le conflit est un événement naturel et inévitable dans la vie d’un groupe, et peut se
transformer en force positive.
b) Conception interactionniste (actuelle)
Le conflit est non seulement une force positive dans un groupe, mais il est même un facteur
indispensable à son efficacité (contre l’apathie : maintenir une dose de conflit).
5. Formes de conflits – conception moderne
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6. Processus de conflit
a) Etape 1
Communication : difficultés sémantiques, malentendus et « bruit »
Structure : taille et spécialisation des tâches, clarté des prérogatives, compatibilité
membres/objectifs, styles de leadership, systèmes de récompenses, degré de
dépendance entre les différents groupes
Variables personnelles : divergences entre les systèmes de valeurs, types de
personnalité
b) Etape 2
Conflit perçu : conscience, par au moins l’une des parties, que les conditions sont
propices à l’éclosion d’un conflit.
Conflit ressenti : implication émotionnelle (anxiété, tension, frustration ou hostilité) par
rapport à un conflit.
c) Etape 3
Intentions: décision d’agir d’une façon donnée
Coopération : volonté de satisfaire les intérêts d’autrui
Assertivité : volonté de satisfaire ses propres intérêts
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d) Etape 4
Forcing : désir de satisfaire ses propres intérêts, sans se préoccuper de l’impact de
cette démarche sur les autres parties impliquées
Collaboration : situation dans laquelle les parties en conflit cherchent à satisfaire
pleinement les intérêts de chacune
Compromis : situation dans laquelle chacune des parties en conflit accepte de céder
du terrain.
Esquive : désir de se dégager ou de supprimer le conflit
Accommodation : volonté pour l’une des parties en conflit de faire passer les intérêts
de l’autre avant les siens
e) Etape 5
Utilisation des techniques de résolution et de stimulation afin d’obtenir et d’optimiser le
niveau de conflit désiré.
7. Techniques de gestion de conflits
a) Techniques de résolution
Comportements selon modèle TKI
Analyse du problème (médiation, discussion franche)
Objectifs supérieurs (commun)
Extension des ressources (donner)
Modification structurelle (redéfinir les interactions, postes, mutations)
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Technique de résolution la plus importante: écoute active
b) Techniques de stimulation
Apports extérieurs (nouveaux membres différents)
Restructuration (remixer, règles)
« Avocat du diable » (contester la majorité)
a) Quand utiliser le forcing ?
Lorsqu’une action rapide et décisive s’avère vitale (cas d’urgence).
Pour les solutions impopulaires (réduction des coûts, application d’une règle mal
acceptée, discipline).
Quand la santé de l’organisation est en jeu.
Lorsqu’on est sûr de son fait.
b) Quand utiliser la collaboration ?
Lorsque l’opposition est trop forte pour pouvoir concilier les deux parties.
Si notre objectif est d’apprendre.
Pour une solution intégrant les meilleures idées de chacun.
Pour démêler les sentiments qui ont affecté une relation.
c) Quand utiliser l’esquive ?
Quand le problème est insignifiant, ou s’il y a des problèmes plus graves.
Lorsqu’on sent que ses préoccupations ne seront pas prises en compte.
Quand d’autres personnes peuvent résoudre le problème de façon plus efficace.
Pour permettre aux gens de se calmer et de retrouver leur discernement
Quand l’enjeu semble révélateur d’autres problèmes
d) Quand utiliser l’accommodation ?
Lorsqu’on s’aperçoit qu’on a tort, et qu’on veut laisser une meilleure solution
s’exprimer.
Pour apprendre et montrer qu’on est raisonnable
Lorsque la question est plus importante pour les autres que pour soi-même, pour
satisfaire l’autre partie et maintenir la coopération.
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Pour conforter son crédit en vue de problèmes ultérieurs.
e) Quand utiliser le compromis ?
Quand les parties sont de force égale et défendent des objectifs inconciliables.
Pour régler temporairement ou rapidement un problème complexe.
Comme solution de repli quand la collaboration et le forcing se révèlent infructueux.
