Éclairage mondial sur le secteur public : COMITÉS D’AUDIT · Comité d’audit indépendant – Un comité d’un organisme du secteur public du niveau hiérarchique du conseil

[Texte] Page 1

Éclairage mondial sur le secteur

public : COMITÉS D’AUDIT

INDÉPENDANTS DANS LES

ORGANISMES DU SECTEUR

PUBLIC

4

[Texte] Page 3

Éclairage mondial sur le secteur public : COMITÉS

D’AUDIT INDÉPENDANTS DANS LES ORGANISMES DU

SECTEUR PUBLIC

Sommaire...................................................................................................................................... 5

Introduction ................................................................................................................................. 6

Raison d’être du comité d’audit ................................................................................................. 8

Mandat du comité d’audit ........................................................................................................... 9

Composition du comité d’audit ................................................................................................. 13

Indépendance des membres du comité ................................................................................... 15

Exigences en matière de capacité de la présidence du comité et de ses membres ..................... 15

Désigner les membres du comité d’audit ................................................................................ 18

Évaluer le rendement du comité d’audit ................................................................................. 19

Annexes ..................................................................................................................................... 25

Annexe 1 : Charte modèle d’un comité d’audit du secteur public ......................................... 25

Annexe 2 : Outil de surveillance des valeurs et de l’éthique.................................................. 32

Annexe 3 : Outil de surveillance de la gouvernance .................................................................... 33

Annexe 4 : Outil de surveillance de la gestion des risques .................................................... 34

Annexe 5 : Outil de surveillance de l’audit interne ................................................................ 36

Annexe 6 : Outil de surveillance des prestataires externes de services d’assurance .............. 40

Annexe 7 : Outil de surveillance des plans d’action de la direction ....................................... 41

Annexe 8 : Outil de surveillance des états financiers et des rapports de rendement publics .. 42

Glossaire……………………………………………………………………………………….43

[Texte] Page 5

Équipe de rédaction et de révision ........................................................................................ ..44

Équipe de rédaction et de révisi44

Éclairage mondial sur le secteur public : comités d’audit indépendants dans les organismes du secteur public

www.globaliia.org/standards-guidance

Diverses administrations nationales et régionales régissent la composition des comités

d’audit, y compris le concept d’indépendance. Veuillez prendre note que les termes

suivants sont utilisés dans le présent document tels qu’ils sont définis ci-dessous.

Conseil – Dans le secteur public, la définition du terme conseil varie selon le pays et la

région ainsi que selon l’ordre gouvernemental. Par exemple, dans des pays où la

structure correspond au modèle de Westminster, les responsabilités du conseil sont

confiées à une seule personne, souvent désignée à titre de secrétaire permanente ou

permanent ou bien d’administratrice ou d’administrateur des comptes. Dans les pays où

un système congressionnel est en place, les responsabilités du conseil sont confiées à

une personne qui porte le titre de secrétaire, de directrice ou de directeur ou bien de chef

de la direction. Des termes différents peuvent aussi être utilisés ailleurs. Dans certains

pays et régions, des conseils indépendants sont établis dans les sociétés publiques, soit à

la manière du secteur privé. Le terme conseil peut aussi désigner des organes législatifs

tels que des législatures d’état ou des conseils municipaux au sein des gouvernements

d’état ou locaux, respectivement.

Tel qu’utilisé dans la présente publication, le terme conseil fait référence au niveau le

plus élevé de l’organe directeur assumant la responsabilité de diriger ou de surveiller les

activités et la gestion de l’organisme. Habituellement, il comprend un groupe

d’administratrices et d’administrateurs indépendants (p. ex., un conseil d’administration,

un conseil de surveillance ou un comité des gouverneurs ou de fiduciaires). En l’absence

d’un tel groupe, le terme « conseil » peut faire référence au dirigeant de l’organisme.

Membre du conseil indépendant – Un membre du conseil indépendant ne compte pas

parmi les membres du personnel et ne fait pas partie de la famille immédiate de l’un

d’eux, il n’est pas non plus membre de l’organisme du secteur public. Un membre du

conseil indépendant ne peut pratiquer d’autres activités au nom de l’organisme.

Comité d’audit indépendant – Un comité d’un organisme du secteur public du niveau

hiérarchique du conseil qui est constitué d’à tout le moins une majorité de membres

indépendants qui assument la responsabilité de surveiller les pratiques de gestion dans les

secteurs clés de gouvernance.

Comité d’audit – À moins d’une indication contraire, un comité d’audit est un comité

d’audit indépendant.

http://www.globaliia.org/standards-guidance


www.globaliia.org/standards-guidance 8

Sommaire

Les comités d’audit indépendants aident les organismes du secteur public à satisfaire

aux attentes croissantes des contribuables en matière de transparence et d’obligation

de rendre des comptes. En effet, ils assurent une surveillance des pratiques de gestion

dans des domaines clés de la gouvernance, y compris en matière :

■■ De valeurs et d’éthique;

■■ De structure de gouvernance;

■■ De gestion des risques;

■■ De cadre de contrôle interne;

■■ D’activité d’audit;

■■ De prestataires externes de services d’assurance;

■■ De plans d’action en matière de gestion;

■■ D’états financiers et de rapports sur l’obligation publique de rendre des comptes.

La charte du comité d’audit traite du mandat du comité, de sa composition, de son

pouvoir et de ses responsabilités ainsi que des processus en vigueur pour

l’élaboration, le réexamen et l’actualisation de la charte en question. L’indépendance

des membres du comité d’audit constitue un concept fondamental exprimé dans la

charte. En plus de leur indépendance à l’égard de l’organisme, on s’attend des

membres du comité d’audit à ce qu’ils accomplissent leur travail de manière

diligente et professionnelle et à ce qu’ils fassent preuve de curiosité, de franchise et

de courage. Collectivement, ils doivent s’y connaître ou être dotés d’une expertise en

finance, en comptabilité, en affaires, en audit, en gestion des risques, en conformité

et en technologies de l’information.

La charte tient aussi lieu de repère aux fins de l’évaluation du rendement du comité

d’audit. La conformité avec les normes inscrites dans la charte constitue l’un des piliers

des comités d’audit à haut rendement. La participation des membres du comité d’audit

ainsi que les activités à valeur ajoutée pratiquées et les résultats obtenus constituent

deux autres de ses piliers. Les comités d’audit robustes établissent la crédibilité et la

fiabilité du mode de gestion des organismes et renforcent l’indépendance de l’activité

d’audit.




Introduction

Les comités d’audit appuient les conseils des organismes du secteur public en exerçant

une surveillance de la gouvernance, de la gestion des risques et des pratiques de

contrôle interne. Cet éclairage mondial sur le secteur public poursuit deux objectifs

principaux :

■■ Communiquer l’importance des comités d’audit indépendants et la valeur

ajoutée qu’ils apportent.

■■ Présenter des éclaircissements détaillés et des pratiques exemplaires aux

personnes qui seront chargées de la mise sur pied de comités d’audit.

Lorsqu’il s’agit de renforcer les services d’audit du secteur public, l’importance des

pratiques exemplaires dont cette publication fait état a été démontrée. Quant aux

annexes, elles sont constituées d’une charte modèle d’un comité d’audit du secteur

public ainsi que d’un jeu d’outils à l’usage des personnes qui y siègent.

Portée opérationnelle Les comités d’audit jouent un rôle important quand il est question d’assurer et

d’améliorer la transparence en matière de gouvernance, de gestion des risques et de

pratiques de contrôle interne au sein des organismes du secteur public. Le comité d’audit

doit agir en tant que conseiller et superviseur indépendant, sans assumer de responsabilité

quant à la prise de décision, laquelle reste entre les mains de la direction. La participation

du comité d’audit au processus décisionnel risque de porter atteinte à son objectivité et,

par ricochet, de nuire à sa capacité de préserver son indépendance.

Le comité d’audit constitue une pièce essentielle de la structure de gouvernance de tout

organisme. Les comités efficaces aident le conseil et la direction principale de l’audit

de diverses manières, par exemple en facilitant le processus décisionnel, en mettant en

œuvre un système de surveillance et de gestion des risques ainsi qu’en veillant à la

haute qualité des rapports internes et externes produits.

En outre, les comités d’audit renforcent l’indépendance de l’activité d’audit. Le rapport

hiérarchique fonctionnel qui existe entre la direction principale de l’audit et le comité

d’audit est la source suprême d’indépendance organisationnelle de l’activité d’audit. La

composition du comité est aussi cruciale. Les membres externes qui y siègent doivent

constituer une majorité. Son président et ses membres devraient faire preuve de curiosité,

de franchise et de courage.




À l’échelle mondiale, les organismes du secteur public recourent à diverses structures

de gouvernance, lesquelles reposent toutes sur les principes de transparence et

d’obligation de rendre des comptes. Ces indications sur l’établissement de comités

d’audit efficaces et le maintien de leur efficacité doivent être adaptées au contexte

organisationnel propre à chacun, tout en respectant les principes d’obligation de rendre

des comptes et de transparence.




Risques connexes

Généralement, la surveillance des risques que comportent les états financiers, du

contrôle interne, des activités d’audit, des prestataires externes de services d’assurance et

de la conformité fait partie des responsabilités d’un comité d’audit dans le secteur

public.

Normes afférentes de l’IAI

Norme 1111 de l’IAI : Interaction directe avec le conseil Le responsable de l’audit interne doit pouvoir communiquer directement avec le

conseil.

Norme 2060 de l’IAI : Rapports à la direction générale et au conseil

Le responsable de l’audit interne doit rendre compte périodiquement à la direction

générale et au conseil des missions, des pouvoirs et des responsabilités de l’audit ainsi

que des résultats obtenus par rapport au plan d’audit prévu. Ces rapports doivent

également porter sur l’exposition aux risques importants et les questions de contrôle,

notamment les risques de fraude, les problèmes en matière de gouvernance et d’autres

sujets dont l’examen est nécessaire selon la direction générale et le conseil ou a été

demandé par ceux-ci.

Raison d’être du comité d’audit Les comités d’audit indépendants constituent une pièce essentielle de la structure de

gouvernance de tout organisme. Mettre sur pied un comité d’audit — dont la

majorité des membres sont indépendants de l’organisme — soutient le conseil dans

l’exercice de ses responsabilités de surveillance. Ces comités d’audit assurent la

surveillance en offrant au conseil des recommandations et des avis objectifs lui

indiquant si ses processus de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle

interne sont adéquatement conçus et produisent les résultats escomptés en matière

d’atteinte des objectifs. Les comités d’audit contribuent à établir la crédibilité et la

fiabilité du mode de gestion de l’organisme. Dans l’exercice de ses responsabilités

de surveillance, le comité d’audit doit faire preuve d’une diligence raisonnable.




Mandat du comité d’audit

Le mandat d’un comité d’audit peut émaner de diverses sources. Dans certains pays, les

responsabilités du comité d’audit et de ses membres font l’objet de dispositions législatives

ou d’une réglementation. Ailleurs, leur mandat peut être établi au moyen d’une politique

gouvernementale.

Mais peu importe la façon dont le mandat en question est établi, la bonne gouvernance

exige que les entités du secteur public se dotent d’un comité d’audit indépendant. Les

pratiques exemplaires suggèrent quant à elles l’officialisation d’un énoncé de haut

niveau des responsabilités du comité d’audit.

Charte du comité d’audit Non seulement une charte écrite doit établir le mandat du comité d’audit, mais elle

doit également :

■ Exposer les rôles et les responsabilités du comité d’audit et de ses membres.

■ Établir le pouvoir d’obtention de l’information et des ressources nécessaires.

■ Exposer les rôles et les responsabilités respectives des parties prenantes internes

et externes qui ont l’obligation d’interaction avec le comité d’audit.

■ Exposer le processus d’élaboration, d’examen et d’actualisation de la charte

ainsi qu’établir la fréquence de son réexamen. Selon les pratiques exemplaires,

la charte devrait être réexaminée annuellement et modifiée s’il y a lieu.

Le conseil de l’organisme doit examiner et approuver la charte. Certains

gouvernements recourent à une politique pour établir des exigences officielles à

l’égard des comités d’audit et de leurs membres.

Une fois établie, la charte doit être maintenue à jour et diffusée à l’échelle de

l’organisme. Publier la charte du comité d’audit dans du matériel rendu public et sur le

site Web de l’organisme afin que les principales parties prenantes connaissent leurs

responsabilités respectives fait partie des pratiques exemplaires.




Principales étapes de la rédaction de la charte Lorsqu’il s’agit de mettre sur pied un comité d’audit indépendant et efficace et d’en

préserver l’efficacité ainsi que d’établir sa charte et de la maintenir à jour, les

principales étapes à envisager consistent à :

■ Obtenir le soutien du conseil à la mise sur pied du comité d’audit. Le conseil doit

se faire le champion du comité d’audit, lui permettant d’exercer ses

responsabilités comme il se doit. Idéalement, les gouvernements adoptent une

politique prévoyant des exigences claires et établissent des attentes explicites en

matière de rendement.

■ Mettre sur pied un groupe de travail chargé de la rédaction du projet de charte.

La personne occupant le poste de direction le plus élevé au sein de l’organisme

(p. ex., le chef de la direction) et celle aux commandes de la direction principale

de l’audit doivent être membres du groupe de travail en question.

■ Adopter les pratiques d’excellence sélectionnées en se reportant à celles qu’ont

adoptées les organismes de premier plan du secteur public.

■ Préparer et examiner le projet de charte.

■ Obtenir l’appui de la charte par le comité d’audit.

■ Obtenir l’approbation de la charte par le conseil.

■ Élaborer un plan de travail annuel à l’intention du comité d’audit, lequel lui

permettra de satisfaire aux exigences énoncées dans la charte.




Responsabilités du comité d’audit Bien que selon les besoins d’un organisme ou les besoins particuliers des diverses

formes de gouvernement, des responsabilités additionnelles puissent être confiées au

comité d’audit, celles-ci comprennent généralement les suivantes :

Valeurs et éthique : Examiner et surveiller les pratiques et les systèmes mis en

place par la direction afin :

■ D’établir des normes rigoureuses en matière d’éthique et de veiller à leur application

à long terme.

■ De surveiller la conformité avec les lois, la réglementation, les politiques et

les normes en matière de conduite éthique.

■ De cerner et de corriger rapidement toute infraction à la loi ou aux règles de la

conduite éthique.

Initiatives en matière de gouvernance : Examiner les initiatives en matière de

gouvernance établies par le conseil et maintenues par l’organisme ainsi qu’en assurer le

suivi.

Gestion des risques : Examiner l’établissement, la mise en œuvre, la mise à jour et

l’efficacité de l’évaluation, de la gestion et des pratiques de divulgation des risques ainsi

qu’en assurer le suivi.

Cadre de contrôle interne : Examiner le cadre de contrôle interne de l’organisme et

en assurer la surveillance. Rester au fait de tous les sujets importants soulevés lors du

travail réalisé par tout prestataire de services en matière de gouvernance, de risques et

d’assurance du contrôle.

Activité d’audit : Approuver et réexaminer périodiquement une politique ou une

charte d’audit ministérielle. Examiner et approuver un plan d’audit interne. Le plan

d’audit doit être fondé sur les risques et soutenu par des évaluations adéquates des

risques. Surveiller et évaluer le rendement de l’activité d’audit en mettant en œuvre le

plan approuvé au moyen de rapports périodiques rédigés par la direction principale de

l’audit interne.

Le comité d’audit doit examiner les rapports d’audit et les plans d’action correspondants

de la direction afin de traiter les recommandations. Le comité d’audit doit être informé de

toutes les missions ou de toutes les tâches d’audit qui ne donnent pas lieu à un rapport et

il doit être mis au courant de toutes les questions importantes suscitées par celles-ci.



10


Le comité d’audit doit formuler ses recommandations au conseil au sujet du caractère

adéquat des ressources de l’activité d’audit, soit en matière de suffisance de leurs habiletés

et de leurs capacités ainsi que du nombre de ressources nécessaires à la réalisation réussie

du plan d’audit.

Le comité d’audit doit également communiquer son avis au conseil au sujet du

recrutement, de la désignation, du maintien en poste ou du congédiement de la personne

assumant la direction principale de l’audit. Les pratiques optimales donnent à penser que

cette surveillance comporte habituellement une rétroaction sur l’évaluation annuelle du

rendement de la personne en question et de son régime de rémunération.

Prestataires externes de services d’assurance : Le comité d’audit doit

être mis au courant de tous les travaux d’audit que des prestataires externes de services

d’assurance devront entreprendre, y compris de la réponse de la direction et de toutes les

questions et priorités subséquentes relatives à l’audit. Dans plusieurs pays et régions, les

entités du secteur public font l’objet d’un audit mené par des auditeurs généraux dotés

d’un mandat législatif indépendant leur permettant de réaliser un vaste éventail d’audits.

Les recommandations que communiquent les auditeurs généraux, le cas échéant, aux

comités d’audit au sujet de leurs plans d’audit annuels font partie des pratiques

optimales.

Suivi des plans d’action de la direction : Le comité d’audit doit recevoir

régulièrement et examiner des rapports sur l’état de la mise en oeuvre des plans d’action

de la direction découlant des recommandations antérieures sur l’audit interne. Le comité

d’audit doit aussi examiner les plans d’action de la direction fondés sur les travaux des

prestataires externes de services d’assurance.

États financiers et rapports de responsabilisation au public : Le

comité d’audit doit examiner les principaux rapports et les divulgations clés sur

la gestion et le rendement financier et communiquer au conseil son avis à leur

sujet.

En ce qui concerne les états financiers ministériels audités, le comité d’audit doit les

examiner en collaboration avec les prestataires externes de services d’assurance et la

haute direction. Il doit aussi discuter de toute estimation et de tout redressement

comptables requis par suite de l’audit et de toute difficulté ou de tout différend survenu

entre ses membres et la direction au cours de l’audit.

Si l’organisme prépare une déclaration de responsabilité de la direction, le comité

d’audit doit l’examiner tout en se penchant sur les procédures mises en œuvre pour sa

préparation. Il est possible que de telles déclarations de la direction comportent des

observations au sujet du contrôle interne exercé sur la communication de l’information

financière.




Composition du comité d’audit

Regrouper des membres dotés d’un ensemble adéquat de compétences et d’expériences

pertinentes par rapport aux responsabilités de l’organisme constitue la clé de l’efficacité

d’un comité d’audit. La composition idéale du comité d’audit et les qualités requises de

ses membres dépendent d’une variété de facteurs, par exemple de la taille, de la

complexité et des responsabilités de l’organisme.

Habituellement, les comités d’audit sont constitués de trois à huit membres, mais le

comité typique regroupe de quatre à cinq personnes. En règle générale, à tout le

moins trois personnes doivent y siéger pour en garantir l’efficacité. Cela permet de

disposer d’un éventail suffisant de compétences et d’expériences. Voir l’encadré 1.

Encadré 1 : Déterminer le nombre de membres composant le comité d’audit Une enquête a été menée en mars 2009 auprès de dirigeantes et de dirigeants

principaux de l’audit. À partir des réponses des personnes interrogées, on a

dégagé sept caractéristiques organisationnelles à prendre en compte au moment

de déterminer le nombre idéal de membres du comité d’audit. Présentées par

ordre d’importance, ces caractéristiques sont les suivantes :

1. La complexité de l’organisme (p. ex., s’agit-il d’un

organisme décentralisé plutôt que centralisé, public ou

privé?) et le secteur d’activité.

2. La taille de l’organisme.

3. La portée des responsabilités confiées au comité d’audit et

l’expertise dont ses membres doivent être dotés.

4. La taille du conseil d’administration et le nombre de ses comités.

5. La culture de l’organisme et ses besoins.

6. L’affectation de membres à d’autres comités du conseil et leurs

engagements à l’extérieur de l’organisme.

7. Les rôles et les responsabilités du comité d’audit énoncés dans la

charte.

Source : “Knowledge Report: Audit Committee Trends and Activities”, The IIA’s

Audit Executive Center, novembre 2009.



10


Les comités d’audit doivent préserver la mémoire organisationnelle tout en profitant de

nouvelles perspectives et de sang neuf. Par conséquent, les membres du comité d’audit

doivent se voir confier des mandats d’une durée suffisante pour maintenir une continuité,

mais pas au point où ils cultivent des intérêts particuliers à l’égard des politiques et de la

direction de l’organisme. En règle générale, les mandats de moins de deux ans sont trop

courts. Ceux de plus de huit ans risquent de se révéler trop longs. Si la durée est

restreinte, les mandats doivent être renouvelables par tranches de manière à atteindre la

plus grande continuité possible. La personne occupant la présidence du comité d’audit

doit évaluer chaque année le rendement des membres dans le but de déterminer si les

obligations sont honorées comme il se doit.




Indépendance des membres du comité L’indépendance par rapport à la direction est une condition essentielle à l’efficacité d’un

comité d’audit. En constituant une source indépendante d’avis au conseil, les comités

d’audit jouent un rôle de premier plan dans la structure de gouvernance de l’organisme.

Lorsqu’il s’agit d’assurer l’indépendance du comité d’audit, faire en sorte que la

majorité de ses membres soient indépendants de l’organisme constitue une pratique

optimale. Les membres indépendants correspondent à des personnes qui ne travaillent

pas pour le compte de l’organisme et n’en sont pas des prestataires de service, soit des

individus dont le seul devoir envers celui-ci consiste à siéger au comité en question.

Divers gouvernements ont les mêmes exigences en matière d’indépendance. Le

gouvernement de la Nouvelle-Galles du Sud, un État de l’Australie, exige que la

majorité des membres d’un comité d’audit soient indépendants et qu’ils n’aient aucune

implication, quelle qu’elle soit dans le secteur public de l’État. L’auditeur général de la

Nouvelle-Zélande et la Fédération internationale des comptables recommandent que la

plupart des membres des comités d’audit soient des personnes provenant de l’extérieur

de l’organisme concerné. Le gouvernement canadien exige qu’une majorité de membres

proviennent de l’extérieur.

Exigences en matière de capacité de la présidence du comité et de ses membres

Qualités personnelles

Lorsqu’il s’agit de déterminer la composition d’un comité d’audit, les qualités

personnelles de ses membres sont cruciales. Selon le document intitulé Knowledge

Report: Audit Committee Trends And Activities publié en 2009 par The IIA Audit

Executive Center, les personnes assumant la direction principale de l’audit interne ont

désigné la curiosité, la franchise et le courage à titre de qualités les plus importantes

pour les membres d’un comité d’audit. Les autres qualités personnelles prisées par les

personnes interrogées sont le discernement, l’objectivité et l’intégrité, un scepticisme

sain et constructif, le plus haut degré d’éthique qui soit et de solides compétences en

communication. D’ailleurs, ces qualités sont aussi recommandées par les documents

d’orientation sur les pratiques exemplaires.



16 www.globaliia.org/standards-guidance

Expertise et compétences

On a aussi demandé aux personnes interrogées dans ce cadre de décrire les domaines

d’expertise qui devraient se retrouver collectivement au sein du comité d’audit. Elles ont

répondu que, collectivement, les membres doivent s’y connaître ou être dotés d’une expertise

en finance ou en comptabilité et avoir acquis des connaissances juridiques. Elles ont aussi

évoqué les connaissances particulières sur le secteur d’activité et les connaissances globales au

sujet de l’organisme, celles en matière juridique et d’audit interne et externe, de gestion des

risques, de conformité réglementaire, de TI et de sécurité de l’information. De plus, certaines

compétences et expériences particulières peuvent être nécessaires en raison de la nature

des activités de l’organisme.

Au sein de plusieurs organismes, une pratique optimale consiste à exiger qu’au

moins une personne experte des questions financières siège au comité d’audit. Selon

la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis, une personne experte

de la finance membre du comité d’audit est dotée de tous les atouts personnels

suivants :

■ Une compréhension des états financiers et des principes comptables

généralement reconnus.

■ La capacité d’évaluer l’application générale de ces principes en matière

d’estimations, de régularisation et de réserves.

■ De l’expérience de la préparation, de l’audit, de l’analyse ou de l’évaluation

d’états financiers d’une ampleur considérable et de questions financières d’un

degré de complexité généralement comparable à celles dont on peut

raisonnablement s’attendre à ce qu’elles soient abordées dans les états financiers

de l’organisme concerné ou de l’expérience de la supervision active d’une ou de

plusieurs personnes pratiquant ces activités.

■ Une compréhension des contrôles et des procédures internes en matière de

communication de l’information financière.

■ Une compréhension des fonctions du comité d’audit.

Afin que les membres du comité d’audit soient efficaces, il est important qu’ils aient une

connaissance suffisante de l’organisation. Tous les membres du comité d’audit devraient

avoir – ou acquérir le plus tôt possible après leur nomination – une compréhension :

■ De la mission et des enjeux actuels d’importance pour l’organisation.

■ De la structure de l’organisation, y compris ses principales relations.

■ De la culture de l’organisation.

■ De toute législation ou règle régissant l’organisation.

■ Des principaux risques qui planent sur l’atteinte de ses objectifs par

l’organisation.

■ De l’environnement gouvernemental, particulièrement des structures de

responsabilité.




L’organisation devrait veiller à donner aux membres de son comité une formation

d’initiation dans un délai raisonnable après leur nomination.

Présidence Les membres du conseil ou du comité d’audit doivent désigner la personne qui occupera

la présidence du comité d’audit. Il ou elle est le point de communication vers lequel tous

convergent et joue un rôle essentiel à l’égard de son efficacité et de son indépendance.

En désignant la personne à la présidence, le conseil devrait porter une attention

particulière aux qualités personnelles des candidates et des candidats. En plus de

compétences en leadership, une bonne présidente ou un bon président doit avoir le

courage personnel de soulever des questions difficiles et de s’y attaquer ainsi que de

soutenir les autres quand il s’agit de faire de même. Il doit aussi comprendre

l’importance des relations avec les principales parties prenantes et être doté de

l’entregent qui les favorise tout en établissant et en maintenant des relations

professionnelles efficaces. Une liste des qualités requises pour faire preuve d’efficacité à

la présidence du comité d’audit figure à l’encadré 2.

Encadré 2 : Caractéristiques requises pour assumer avec efficacité la présidence d’un comité d’audit

■ Profite du soutien actif du conseil et entretient un dialogue régulier avec ses

membres.

■ Veille à ce que le comité assume ses responsabilités comme l’exige la

charte du comité.

■ Entretient une relation ouverte et constructive avec la haute direction,

l’audit interne et externe et les comités d’autres organismes.

■ Comprend clairement les responsabilités du comité, sa position dans la structure

de gouvernance de l’organisme et la mission de ce dernier, tout en maintenant

des échanges avec la haute direction au sujet des travaux du comité.

■ Prend les dispositions pour que les connaissances qu’ont les membres du

comité de l’organisation et de ses activités soient mises à jour en tout temps.

■ Communique efficacement en favorisant la discussion et se concentre sur les

questions importantes.

■ Est capable de planifier et de gérer les réunions du comité avec efficacité.

■ Consacre le temps nécessaire à la préparation des rencontres du comité et aux

échanges avec le dirigeant principal, le conseil, la haute direction et les autres

parties prenantes entre les réunions du comité.

Source : The Australian National Audit Office.




Désigner les membres du comité

d’audit Vu l’importance de disposer d’un ensemble approprié de compétences, d’expérience et

de qualités personnelles, les pratiques optimales donnent à penser que, pour la sélection

de nouveaux membres, les organismes recourent à un processus clair fondé sur les

compétences. Une liste des compétences dont le comité d’audit a besoin – y compris les

domaines d’expertise, les ensembles de compétences, les horizons et les qualités

personnelles – doit être dressée. Il est fréquent que cette tâche fasse partie intégrante du

mandat du comité. Puisque les responsabilités du comité d’audit évoluent en réaction

aux développements réglementaires, économiques ainsi qu’en matière de

communication de l’information, il est important d’évaluer périodiquement les

compétences de sorte qu’elles s’harmonisent aux besoins nouveaux. Lorsqu’un siège

devient vacant, les compétences établies doivent être évaluées par rapport aux

compétences requises afin de déterminer les lacunes sur ce plan. La responsabilité de la

nomination des membres du comité d’audit varie considérablement selon le pays ou la

région. Par exemple :

■ Dans certaines régions de l’Australie, la ou le chef de la direction est responsable de

la nomination des membres du comité d’audit.

■ En Écosse, le conseil (ou l’agente ou l’agent comptable) nomme les

membres du comité d’audit.

■ En Irlande, les secrétaires généraux (ressources humaines) nomment les

membres internes au sein de leur propre service, et des membres externes

d’autres ministères, du secteur public élargi et du secteur privé sont invités à y

siéger.

■ Au Canada, le conseil veille à la nomination des membres des comités d’audit des

sociétés d’État, sur recommandation du président du conseil, au moyen d’une

ordonnance de nomination précisant la durée de la nomination. Le conseil

(commissaire) et le contrôleur général du Canada veillent conjointement aux

nominations des membres des comités d’audit du gouvernement fédéral.

■ En Afrique du Sud, le conseil d’une institution désigne les membres du comité

d’audit en consultation avec l’autorité exécutive (ministre).

■ En Égypte, c’est le conseil qui désigne les membres du comité d’audit.

■ En Nouvelle-Zélande, l’auditeur général recommande que le président de l’organe

directeur ou le chef de la direction ministérielle désigne le président du comité

d’audit d’abord, puis le consulte avant de procéder aux autres nominations au

comité d’audit.




Évaluer le rendement du comité d’audit

Justification des évaluations

En veillant à la responsabilisation et à la transparence, un comité d’audit compétent,

équilibré et engagé pèse considérablement sur le cours des choses dans le secteur public.

Bien qu’il y ait plusieurs points communs entre ces comités du secteur public et ceux du

secteur privé, la notion « d’intérêt public » distingue les premiers des seconds.

L’expression intérêt public est définie comme suit : les bénéfices nets pour la

société dans son ensemble issus de toute intervention, décision ou politique et la

rigueur procédurale appliquée en son nom à leur égard.

Source : “IFAC Policy Position 5 ‒ A Definition of Public Interest”, International

Federation of Accountants, , juin 2012

http://www.ifac.org/system/files/publications/files/PPP%205%20(2).pdf

Un comité d’audit du secteur public à haut rendement veille à ce que des analyses

objectives et des renseignements crédibles étayent les décisions. Ce faisant, ses membres

améliorent l’avenir pour l’ensemble de la collectivité au sein de laquelle ils assument leur

fonction et, en définitive, pour la société entière.

Une démarche d’évaluation du rendement du comité d’audit à trois piliers

Le rendement du comité d’audit devrait être évalué périodiquement conformément à sa

charte. Les évaluations permettent de confirmer que le comité d’audit satisfait aux

exigences de sa charte et que sa contribution répond aux besoins et aux attentes de

l’organisme et, au bout du compte, du gouvernement. Habituellement, le rendement

global du comité d’audit et celui de ses membres à titre individuel sont évalués

annuellement. (Voir l’encadré 3.)


http://www.ifac.org/system/files/publications/files/PPP%205%20(2).pdf



Encadré 3 : Exemple de disposition sur l’évaluation du comité d’audit figurant dans sa charte Le ou la chef de la direction, en consultation avec la personne à la présidence du

comité, établira un mécanisme d’évaluation du rendement du comité et de procès-

verbal des résultats obtenus à mettre en œuvre au moins une fois l’an. Dans ce

cadre, le rendement individuel de chaque membre du comité sera évalué, y compris

celui de la personne en occupant la présidence. Il s’agira d’une autoévaluation (à

moins que le conseil en décide autrement) qui sera commentée par le conseil, les

prestataires externes et internes de services d’assurance, la direction et toutes les

autres parties prenantes pertinentes selon le conseil.

Source : Adapté de “Model Internal Audit Charter, Internal Audit and Risk

Management Policy for NSW Public Sector, Policy and Guideline Paper TPP 09-

05”, annexe C, page 48, NSW Treasury, Australie, août 2009.

https://www.gs.unsw.edu.au/policy/documents/internalauditcharter2012.

pdf

Encadré 4 : Les trois piliers d’un comité d’audit à haut rendement

Pilier 1 – Respect des obligations déterminées par la charte

Pilier 2 – Participation des membres du

comité d’audit

Pilier 3 – Réalisation d’activités à valeur

ajoutée et obtention des résultats

Contribution globale à l’organisme

En règle générale, le haut rendement des comités d’audit est fondé sur trois

principaux piliers (Voir l’encadré 4) :

■ La conformité du comité d’audit avec sa charte officielle.

■ Le degré de participation des membres du comité d’audit.

■ La capacité du comité de mener à bien des activités à valeur ajoutée et

d’obtenir des résultats conformes à la vision, aux stratégies et aux

objectifs statutaires de l’organisme.

Évaluer la conformité avec les obligations édictées par la charte

La charte du comité d’audit constitue un mandat officiel encadrant les activités


https://www.gs.unsw.edu.au/policy/documents/internalauditcharter2012.pdf

https://www.gs.unsw.edu.au/policy/documents/internalauditcharter2012.pdf



Encadré 5 : Extrait d’une évaluation du rendement d’un comité d’audit en ce qui a trait à la surveillance de l’audit externe1

Audit externe 1 2 3 4 5 Échelle de notation 1 = Fortement en désaccord 2 3 4 5 =Fortement d’accord

Le comité d’audit a-t-il tenu compte du plan de l’audit externe et l’a-t-il compris?

Le comité a-t-il examiné les rapports de l’audit externe et les lettres de la direction ainsi que pris en compte les réponses de cette dernière, de même que les observations et les recommandations issues de l’audit?

Le comité a-t-il commenté et formulé sa rétroaction sur l’étendue et le rendement de l’audit?

Un questionnaire d’évaluation pourrait faciliter la mesure du respect des obligations

édictées par la charte. L’exemple présenté à l’encadré 5 est fondé sur l’hypothèse que la

charte approuvée a expressément instauré des responsabilités de surveillance de l’audit

externe. Un exemple de questionnaire complet figure en annexe.

1 Un questionnaire plus détaillé figure dans le document intitulé Public Sector Audit Committees – Independent Assurance and Advice for Chief Executives and Boards – Better Practice Guide, publié en août 2011 par l’auditeur général de l’Australie.




Évaluer le rendement des membres du comité d’audit

Il est possible aux personnes assumant la présidence d’un comité d’audit de recourir à des

outils d’évaluation du rendement de chacun des membres du comité et de leur

contribution individuelle à ses travaux. Un exemple d’outil d’évaluation figure à

l’encadré 6. L’évaluation doit aussi comprendre un examen de l’indépendance des

membres du comité d’audit.

Encadré 6 : L’évaluation des membres par la présidence La personne siégeant au comité d’audit a-t-elle :

1. participé régulièrement aux réunions? (Idéalement, ses

absences ont toutes été approuvées en temps opportun au

préalable.)

2. fait preuve d’une compréhension approfondie des objectifs

statutaires et des activités de l’organisme?

3. fait preuve d’une compréhension approfondie du rôle, des

obligations et des responsabilités du comité d’audit?

4. agi à la manière professionnelle d’une femme ou d’un

homme d’État (en assurant une présence professionnelle

dans ses échanges avec les parties prenantes internes et

externes)?

5. contribué à la crédibilité globale du comité grâce à la façon

dont elle a agi et interagi?

6. infailliblement fait preuve d’indépendance d’esprit et

d’objectivité?

7. remis en cause le statu quo dans le cadre des réunions en

s’étant préparée, lorsqu’il y a lieu, à adopter des positions

difficiles, mais constructives?

8. fait preuve d’une bonne compréhension des dispositions

prises par l’organisme en matière de gestion des risques et de

conformité ainsi que du cadre de contrôle interne afférent?

9. fait preuve de la capacité de toucher au cœur d’un problème

et de trouver des solutions pratiques en adoptant une

démarche mûrement réfléchie et éclairée?

10. veillé constamment à se préparer aux réunions du comité

d’audit comme en témoigne la qualité de sa participation?

Source : Points de vue des membres du comité du secteur public mis sur pied par

l’IAI, 2014.

Toutefois, l’évaluation a cours et, peu importe les caractéristiques évaluées, la

présidence du comité d’audit doit discuter des résultats de l’évaluation avec chaque

membre, et un plan d’action de perfectionnement devrait être déterminé d’un

commun accord, lorsqu’il y a lieu.




Évaluer les activités à valeur ajoutée pratiquées et les résultats obtenus

Aujourd’hui, les comités d’audit à haut rendement tendent à agir sur un plan stratégique

et en adéquation rigoureuse avec les objectifs statutaires, la vision et l’orientation

stratégique de l’organisme (Voir l’encadré 7.)

Encadré 7 : Exemples d’activités à valeur ajoutée des comités d’audit Bien que le comité d’audit puisse apporter une valeur ajoutée à l’organisme de

diverses façons, voici des exemples qui illustrent la manière dont un comité

d’audit peut soutenir la direction principale de l’audit interne ou concrétiser la

vision de l’organisme afin d’atteindre ses objectifs statutaires :

■ En favorisant un processus décisionnel éclairé et efficace.

■ En favorisant une culture éthique et en veillant à son maintien.

■ En assurant la conformité à un code de conduite bien conçu.

■ En veillant à la bonne marche d’un système de surveillance et de gestion des

risques.

■ En veillant à la bonne marche d’un système de contrôle interne efficace.

■ En veillant au bon déroulement de la communication interne et

externe de l’information financière et non financière.

■ En favorisant la communication efficace avec la fonction d’audit et

les prestataires externes de services d’assurance ainsi qu’en

répondant adéquatement aux enjeux qu’ils soulèvent.


l’IAI, 2014.

Rapport du comité d’audit

Même si un comité d’audit honore ses obligations en vertu de la charte approuvée et

que les gens y participent avec diligence, la véritable valeur du comité d’audit tient aux

résultats qu’il produit. À cet égard, les organisations qui adoptent des pratiques

optimales font état des apports du comité d’audit au moyen d’un rapport annuel au

conseil, de même que dans celui que publie annuellement l’organisme. Les résultats

obtenus grâce au rendement du comité d’audit peuvent être communiqués d’un point de

vue interne ou externe ou dans les deux perspectives.




Encadré 8 : Exemple d’un extrait du rapport annuel d’un comité d’audit Le comité d’audit a veillé à l’examen et à l’actualisation des codes de conduite

visant le personnel de l’organisme et les membres du conseil. Le personnel en

poste a été informé de ces mises à jour en recourant à une stratégie de

communication structurée, et la trousse d’orientation des nouvelles recrues a été

actualisée en conséquence. De plus, vu le recours grandissant à des fournisseurs

tiers, les dépenses considérables que cela représente et la tendance perçue à la

fraude perpétrée par les fournisseurs, le comité d’audit s’est fait le champion

d’une déclaration de la déontologie des affaires2. Celle-ci a été distribuée à tous

les fournisseurs ainsi qu’intégrée à la politique en matière d’approvisionnement et

à la trousse des soumissionnaires pour toutes les acquisitions à venir.


l’IAI, 2014.

Rapport annuel axé sur l’externe

Il convient d’y aborder le rôle et le mandat du comité d’audit ainsi que la façon dont il a

veillé au déroulement de ses travaux au cours de l’année et de son apport à

l’organisation. De plus, dans certains pays, il est pratique courante d’inclure une

attestation du comité d’audit dans le rapport annuel de l’organisme, lequel traite

d’éléments tels que ceux qui sont illustrés à l’encadré 9.

2 Les déclarations sur la déontologie des affaires décrivent la façon dont l’organisme interagit avec ses tierces parties (p. ex., les fournisseurs, les entrepreneurs, le gouvernement et les autres parties externes) ainsi que ses attentes à leur égard en matière de comportement éthique.




Encadré 9 : Exemple d’attestation du comité d’audit à intégrer au rapport annuel de l’organisation

Je, <personne à la direction générale>, suis d’avis que <nom de l’organisme> :

i) a mis en œuvre des processus d’audit et de gestion des risques efficaces au

cours de l’exercice financier <période> qui s’est écoulé, et ce, à tous les

égards importants, conformément aux exigences fondamentales édictées

dans la charte approuvée du comité d’audit.

ii) a veillé au maintien d’un comité d’audit équilibré et compétent qui

s’est acquitté de son mandat de manière indépendante et efficace.

Ces processus ont inspiré une certitude raisonnable qui a permis à la haute direction

de <nom de l’organisme> de comprendre, de gérer et de maîtriser de façon

satisfaisante l’exposition aux risques.

Une liste des effectifs du comité d’audit, la durée de leur mandat ainsi qu’un procès-verbal sur leur assiduité au cours de l’année figure ci-dessous :

Nom

Rôle

Date de nomination

Mandat

(années)

Nombre de réunions tenues au cours de l’année

Nombre de

réunions auxquelles la personne a assisté

Membre indépendant occupant la présidence

Membre indépendant

*

*Inclure dans la liste tous les membres, même les membres internes qui ne sont pas

indépendants, s’il y a lieu.

<signée par la personne à la direction générale>

<nom de la personne à la direction générale>

Source : Source : Adapté de “Model Internal Audit Charter, Internal Audit and

Risk Management Policy for NSW Public Sector, Policy and Guideline Paper

TPP 09-05”, annexe C, page 48, NSW Treasury, Australie, août 2009.




Rapport annuel axé sur l’interne

Le comité d’audit doit présenter un rapport annuel au conseil. Habituellement, le

rapport comporte au moins les éléments suivants :

■ Un résumé des travaux exécutés par le comité d’audit pour assumer ses

responsabilités au cours de l’année.

■ Un résumé des progrès réalisés par l’organisme dans le traitement des

observations et des recommandations communiquées au moyen des

rapports d’audit interne et externe.

■ Une évaluation globale du cadre de l’organisme en matière de maîtrise des

risques et de conformité, notamment les renseignements détaillés au sujet

de tout risque nouveau important ou de tout changement législatif ayant

une incidence sur l’organisme.

■ Le nombre de réunions tenues pendant la période visée, le nombre de

réunions auxquelles chaque membre a assisté ainsi que d’autres détails

à leur sujet.

Autres rapports accessoires

L’ébauche des procès-verbaux des réunions du comité d’audit doit être distribuée aux

membres du conseil peu après chaque réunion. De plus, la personne occupant la

présidence du comité d’audit doit rencontrer le conseil périodiquement en cours d’année

et plus fréquemment si des questions importantes exigent inopinément une intervention

rapide à un palier supérieur. Dans certains pays, les rapports préparés par le comité

d’audit peuvent être présentés à un comité de surveillance politique. Par exemple, au

sein de certains gouvernements locaux, les rapports du comité d’audit sont présentés

dans le cadre de réunions plénières du conseil.




Principes directeurs en matière de rapports hiérarchiques du comité d’audit

Comme déjà indiqué, les organismes du secteur public de partout dans le monde

recourent à diverses structures de gouvernance, lesquelles reposent toutes sur les

principes de transparence et d’obligation de rendre des comptes. Ces indications sur

l’établissement de comités d’audit efficaces et le maintien de leur efficacité doivent être

adaptées au contexte organisationnel propre à chacun, tout en respectant les principes

d’obligation de rendre des comptes et de transparence.

En conclusion, peu importe la structure de gouvernance, il existe deux principes régissant

les tâches et les responsabilités des comités d’audit :

■ Comme mécanisme de surveillance, le comité d’audit est responsable

d’augmenter la responsabilisation à l’égard de l’utilisation des ressources

publiques par les organismes du secteur public.

■ Un comité d’audit existe pour apporter une valeur ajoutée et aider les organismes

du secteur public à atteindre leurs objectifs. Il sera à même d’y veiller s’il est

constitué de membres indépendants et objectifs et si les personnes au niveau

hiérarchique le plus élevé de l’organisme lui accordent leur attention.




Annexes

Annexe 1 : Charte modèle d’un comité d’audit du secteur public

Introduction (section facultative)

Le comité d’audit joue un rôle important de surveillance des pratiques de l’organisme en

matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle interne. Ce mécanisme

sert aussi à donner confiance en l’intégrité de ces pratiques. Le comité joue son rôle en

formulant des conseils objectifs et en assurant, à l’intention du conseil, la prestation de

services d’assurance.

Contexte (section facultative)

Le comité d’audit a été mis sur pied le <date>. À ce moment-là, la charte du comité

a été établie. Ce document, qui régit les travaux du comité, a été examiné, puis

actualisé le <date>.

Raison d’être

La raison d’être du comité d’audit consiste à assurer une surveillance structurée

systématique des pratiques de l’organisme en matière de gouvernance, de gestion des

risques et de contrôle interne. Le comité soutient le conseil en lui fournissant des avis

et des conseils par rapport au caractère adéquat des initiatives de l’organisation en

matière :

■ De structure de gouvernance;

■ De gestion des risques;

■ De valeurs et d’éthique;

■ De cadre de contrôle interne;

■ De surveillance de l’audit interne et externe;

■ D’états financiers et de rapports de responsabilisation au public.

En termes génériques, le comité d’audit examine chacun des éléments énumérés ci-

dessus et communique au conseil un avis indépendant sur le caractère adéquat et

l’efficacité des pratiques de gestion. Il est aussi possible que de tels avis et conseils

comportent des suggestions et des recommandations visant à renforcer ces éléments.

Mandat

Le mandat de la mise sur pied du comité d’audit émane de <indiquer le mandant : la

source particulière du mandat variera selon le pays ou la région; elle dépend du lieu, du

gouvernement, de la structure, du type de services du secteur public et des relations

avec d’autres entités gouvernementales.>.




<Le mandat en question peut se présenter sous forme de lois, de règlements, de

politiques, de procédures ou de règlements administratifs. Selon les pratiques

exemplaires, les gouvernements adoptent des exigences claires de la politique et des

attentes sans équivoque envers le comité d’audit.>

Autorité

L’autorité du comité d’audit, lorsqu’il s’agit de s’acquitter de ses tâches, est établie au

moyen de la charte. En assumant ses responsabilités, le comité d’audit doit avoir un

accès illimité aux membres de la direction, au personnel ainsi qu’aux renseignements

pertinents qu’il considère comme nécessaires pour honorer ses obligations. Le comité

doit aussi accéder comme bon lui semble aux dossiers, aux données et aux rapports.

Pour les mêmes raisons, le comité a le droit de réclamer des explications de la direction

et du personnel de l’organisme.

Il a la latitude de retenir les services de conseillers indépendants et/ou d’autres sources

d’avis s’il le juge nécessaire pour satisfaire à son devoir.

Composition du comité d’audit

Le comité d’audit doit être constitué de <nombre (habituellement, de trois à cinq)>

membres, et la majorité d’entre eux doivent être indépendants de l’organisme.

Collectivement, les membres doivent posséder des connaissances suffisantes de l’audit,

de la finance, des TI, de la loi, des risques et du contrôle. Comme les responsabilités du

comité d’audit évoluent en fonction des développements économiques, réglementaires et

en matière de communication de l’information, afin qu’il réponde toujours adéquatement

aux besoins nouveaux, il importe que ses compétences et l’équilibre global de ses

habiletés soient évalués périodiquement.

Présidence du comité d’audit

Le conseil doit désigner la présidente ou le président du comité.

Mandat

Le mandat des membres du comité d’audit est de <nombre (habituellement de trois à

quatre)> ans. Les membres indépendants du comité ne peuvent assumer plus de deux

mandats. La poursuite des activités des membres au comité sera réexaminée

annuellement.

Pour assurer la continuité au sein du comité d’audit, les nominations des membres

doivent avoir lieu par tranches.

Quorum

Pour le comité d’audit, le quorum doit correspondre à la majorité des membres.




Principes opérationnels du comité d’audit Valeurs du comité d’audit. Le comité d’audit se comportera conformément au

code de valeurs et de déontologie de l’organisme et ainsi qu’à/aux <ajouter les autres

lois, politiques ou règlements pertinents>. Le comité d’audit s’attend à ce que la

direction et le personnel de l’organisation respectent ces exigences.

Communications. Le comité d’audit s’attend à ce que toutes les

communications avec la direction et le personnel de l’organisme, de même que

les prestataires externes de services d’assurance, soient directes, ouvertes et

exhaustives.

Plan de travail. Les personnes occupant la présidence du comité d’audit, la haute

direction et la direction principale de l’audit rédigeront un plan de travail pour veiller à ce

que les responsabilités du comité d’audit soient déterminées et assumées.

Ordre du jour des réunions. La personne à la présidence doit établir l’ordre du

jour des réunions en collaboration avec les membres du comité, la haute direction et la

direction principale de l’audit.

Besoins en matière de renseignements. Le comité d’audit doit établir ses

besoins en matière de renseignements et les communiquer. Il doit en indiquer la nature,

la portée et le moment auquel il doit les obtenir. Les renseignements doivent être

communiqués au comité d’audit au moins une semaine avant sa réunion.

Séances à huis clos. Au moins une fois l’an, le comité d’audit doit tenir une

séance à huis clos avec la direction générale, la direction financière et la direction

principale de l’audit, les prestataires externes de services d’assurance et, s’il l’estime

nécessaire, d’autres dirigeants.

Préparation et participation. Les membres du comité d’audit doivent se

préparer en vue des réunions du comité ainsi qu’y participer.

Conflits d’intérêts. Les membres du comité d’audit sont responsables de divulguer

au comité tout conflit d’intérêts ou toute apparence de conflit d’intérêts. Si la question

de savoir si un ou plusieurs membres du comité d’audit doivent se récuser à l’égard

d’un vote est soulevée, le comité doit voter pour la trancher.

Orientation et formation. Les membres du comité d’audit doivent recevoir une

formation d’initiation officielle sur la raison d’être et le mandat du comité ainsi que sur les

objectifs de l’organisme. Un processus de formation continue doit être établi.




Méthodes de fonctionnement Réunions. Le comité d’audit doit se réunir au moins <insérer le nombre> fois par

an ou plus fréquemment s’il le juge nécessaire. Selon les pratiques optimales, la tenue

de quatre réunions par an est idéale.

Procès-verbaux. Les procès-verbaux doivent être rédigés conformément aux lois,

aux règlements, aux politiques, aux procédures, aux règlements administratifs ou à

quelque autre directive pertinente.

Accès aux dirigeants. Le comité d’audit doit jouir d’un accès illimité aux

dirigeants de l’organisme, et ce, dans la mesure requise pour l’accomplissement de leurs

tâches.

Présence requise. Les personnes occupant la direction financière et la direction

principale de l’audit doivent assister à toutes les réunions du comité.

Services de secrétariat. La personne occupant la direction principale de l’audit

(ou une ou un autre délégué adéquat) doit animer et coordonner les réunions, de même

qu’assurer un soutien auxiliaire au comité, dans la mesure où le temps et les ressources

le permettent.

Rémunération des membres du comité (s’il y a lieu)

Les dépenses de déplacement et les autres frais engagés pour les activités du comité

peuvent être remboursés à ses membres. [Cette disposition doit être établie et exposée

dans un document de nature juridique ou une politique officielle en matière de

déplacements s’appliquant à tous les membres du comité.]

Les sommes et les allocations compensant le temps ou les services des membres du

comité sont établies officiellement dans des lois, des règlements ou un document de

politiques et procédures rédigé par l’organisme dirigeant.

Des dispositions relatives à l’assurance de la responsabilité professionnelle convenant à la

fois aux membres du comité et à l’organisme doivent être établies.




Responsabilités

Le comité d’audit est responsable de formuler à l’intention du conseil des avis objectifs

et indépendants sur le caractère adéquat des dispositions prises par la direction quant

aux aspects de la gestion de l’organisme énumérés ci-dessous.

Valeurs et éthique. Afin d’obtenir une assurance raisonnable du caractère adéquat

des pratiques de l’organisme en matière de valeurs et d’éthique, le comité d’audit doit :

■ Examiner et évaluer les politiques, les procédures et les pratiques établies par

l’organisme dirigeant afin de surveiller la conformité de tous les

gestionnaires et de tout le personnel avec son code de conduite et ses

politiques en matière d’éthique.

■ Assurer la surveillance des mécanismes établis par la direction pour instaurer

des normes rigoureuses en matière d’éthique et veiller à leur application par

tous les gestionnaires et le personnel de l’organisme.

■ Examiner les pratiques et les systèmes mis en œuvre par la direction pour

surveiller la conformité avec les lois, les règlements, les politiques et les

normes de conduite éthique et déterminer ainsi que traiter toute infraction

juridique ou éthique et formuler des avis à ces propos.

Gouvernance de l’organisme du secteur public. Pour obtenir une assurance

raisonnable à l’égard des dispositions prises et maintenues par l’organisme en matière de

gouvernance, le comité d’audit doit les examiner et formuler un avis à leur sujet, de

même qu’à propos des procédures mises en place pour veiller à ce qu’elles aient l’effet

escompté.

Gestion des risques. Afin d’obtenir une assurance raisonnable du caractère

adéquat des pratiques de l’organisme en matière de gestion des risques, le comité

d’audit doit :

■ Veiller à la surveillance des questions importantes d’exposition aux risques et de

contrôle, y compris des risques de fraude, des problèmes de gouvernance et

d’autres aspects visant à répondre aux besoins de la haute direction et du conseil

ou à leurs demandes.

■ Examiner et formuler un avis sur les dispositions de gestion des risques prises et

maintenues par la direction et les procédures visant à faire en sorte qu’elles

produisent l’effet escompté.

■ Examiner annuellement le profil de risque de l’organisme.

■ Obtenir de la direction principale de l’audit un rapport annuel au sujet de la

mise en œuvre et du maintien par la direction d’un processus intégré adéquat

de gestion des risques.




Fraude. Afin d’obtenir une assurance raisonnable du caractère adéquat des procédures

de l’organisme en matière de prévention et de détection de la fraude, le comité d’audit

doit :

■ Jouer un rôle actif dans la prévention de la fraude et les mesures dissuasives mises

en place pour la réprimer.

■ Interpeller la direction et les auditeurs afin qu’ils veillent à ce que des

programmes et des contrôles adéquats de lutte contre la fraude soient mis en place

afin de repérer toute fraude éventuelle et de mener une enquête sur tous les cas de

cette nature.

■ Veiller à ce que des mesures appropriées soient prises à l’égard des auteurs de toute

fraude. Cadre de contrôle de gestion. Afin d’obtenir une assurance raisonnable du

caractère adéquat du cadre de contrôle de gestion de l’organisme, le comité d’audit

doit :

■ Examiner les dispositions globales prises par l’organisme en matière de

contrôle interne de ses unités de gestion et formuler un avis à leur sujet.

■ Recevoir les rapports concernant toutes les questions d’importance découlant des

travaux accomplis par les autres prestataires de services d’assurance en matière de

finances et de contrôle interne à l’intention de la haute direction et du conseil.

Surveillance de l’audit interne et externe et des autres prestataires de services d’assurance Audit interne. Pour obtenir une assurance raisonnable à l’égard du caractère adéquat

des travaux réalisés par la fonction d’audit, le comité d’audit doit :

■ Examiner et approuver la charte de l’audit interne au moins une fois l’an. La

charte doit être examinée pour veiller à ce qu’elle reflète les modifications des

dispositions prises par l’organisation en matière de finances, de gestion des

risques et de gouvernance ainsi que tout développement des pratiques

professionnelles en audit interne.

■ Examiner et approuver les plans des travaux annuels d’audit interne fondé sur

les risques et formuler des recommandations au sujet des projets en la matière.

■ Orienter le conseil à l’égard de la qualification professionnelle, du

recrutement ou du maintien en poste de la personne occupant la direction

principale de l’audit ou encore de son congé.

■ Formuler des commentaires à l’intention de la direction au sujet de l’évaluation

annuelle du rendement de la personne occupant la direction principale de l’audit.

■ Formuler des recommandations à la direction ou à l’organisme dirigeant au sujet

de la rémunération adéquate de la personne occupant la direction principale de

l’audit.




■ Examiner le budget, l’expertise et le degré de dotation en personnel du programme

d’audit interne.

■ Aviser le conseil des augmentations et des diminutions du budget demandé pour

le programme d’audit interne et toute expertise complémentaire nécessaire.

Évaluer si l’expertise complémentaire doit être fournie par un membre

permanent du personnel ou des prestataires de services en externe.

■ Examiner les rapports d’audit interne et les autres communications de la fonction à

la direction.

■ Examiner les résultats de toute enquête spéciale et en informer la direction.

■ S’adresser à la personne occupant la direction principale de l’audit pour

savoir si des preuves de fraude ont été établies pendant les audits internes et

connaître les mesures qui seront prises.

■ Examiner le plan d’action adopté par la direction pour appliquer les

recommandations de l’audit interne et en assurer le suivi.

■ S’adresser à la personne occupant la direction principale de l’audit pour savoir

si une quelconque mission ou tâche d’audit interne a pu être menée sans qu’un

rapport ait été produit et remis au comité. Le cas échéant, s’informer si des

questions importantes ont découlé de ces travaux et, s’il y a lieu, de quoi il

s’agit.

■ Examiner le plan stratégique, les objectifs du programme, les mesures du

rendement et les résultats qui en ont découlé et formuler des

recommandations à ces sujets.

■ S’adresser à la personne occupant la direction principale de l’audit pour

connaître les mesures prises pour veiller à ce que les activités d’audit soient

menées conformément aux Normes internationales pour la pratique

professionnelle de l’audit interne (les Normes) promulguées par The IIA.

■ Veiller à ce que la fonction d’audit interne fasse l’objet d’un examen externe

quinquennal de l’assurance de la qualité.

■ Examiner les résultats de l’examen en question et assurer le suivi de la mise

en œuvre des plans d’action visant à appliquer les recommandations

formulées.

■ Informer le conseil de toute recommandation concernant

l’amélioration continue de l’activité d’audit.

Audit externe. Afin d’obtenir une assurance raisonnable de la qualité des travaux

réalisés par les prestataires externes de services d’assurance, le comité d’audit doit les

rencontrer pendant la planification de l’audit, la présentation des états financiers

audités et les échanges au sujet de la lettre de recommandation à la direction qui en a

découlé.

Suivi des plans d’action de la direction. Pour obtenir l’assurance raisonnable

que la direction a pris les mesures qui s’imposent à l’égard des observations et des

recommandations issues de l’audit interne et externe, le comité d’audit doit recevoir et

examiner régulièrement des rapports sur les progrès accomplis dans la mise en œuvre des




plans d’action de la direction tels qu’ils ont été approuvés ainsi que des recommandations

découlant des audits accomplis.

États financiers et rapports de responsabilisation au public. Le comité

d’audit est responsable de la surveillance de l’audit indépendant des états financiers de

l’entité gouvernementale, y compris, sans s’y limiter, du suivi de la résolution des points

soulevés par l’audit dans des domaines tels que le contrôle interne, la conformité aux

règlements et aux lois ainsi que l’éthique.

Autres responsabilités. En outre, le comité d’audit doit :

■ À la demande de l’organisme dirigeant, s’acquitter d’autres activités qui ont trait à

cette charte.

■ S’il y a lieu, entreprendre et surveiller le déroulement de toute enquête spéciale.

■ Évaluer régulièrement le rendement du comité et de chacun de ses membres.

[Selon les pratiques optimales, ces évaluations doivent avoir lieu une fois l’an .]




Communication des rapports sur le rendement du comité d’audit.

Le comité d’audit doit :

■ Préparer à l’intention du conseil un rapport annuel résumant les activités et les

recommandations du comité. La remise du rapport peut avoir lieu au cours d’une

réunion du comité d’audit à laquelle le conseil participe ou à l’occasion d’une

réunion régulière du conseil.

■ Le rapport en question doit comporter les éléments suivants :

– Un résumé des travaux exécutés par le comité d’audit pour pleinement

assumer ses responsabilités au cours de l’année qui s’est écoulée.

– Un résumé des progrès réalisés par les unités de gestion dans le traitement

des observations et des recommandations communiquées au moyen des

rapports d’audit interne et externe.

– Une évaluation globale du cadre des unités de gestion en matière de

risques et de conformité, notamment les renseignements détaillés au sujet

de tout risque nouveau important ou de tout changement législatif ayant

une incidence sur l’organisme dirigeant.

– Le nombre de réunions tenues pendant la période visée, le nombre de

réunions auxquelles chaque membre a assisté ainsi que d’autres détails

à leur sujet.

– Le comité dispose en tout temps de la latitude d’informer l’organisme

dirigeant de toute autre question qu’il estime d’une importance

suffisante.

Approbation/signatures Directrice générale ou directeur général (DG) ________________________________

Date ________________________________________________________________

Présidente ou président du comité d’audit __________________________________

Date ________________________________________________________________

Présidente ou président du conseil _________________________________________

Date ________________________________________________________________




Annexe 2 : Outil de surveillance des valeurs et de l’éthique

Outil de surveillance des valeurs et de l’éthique

1

2

3

4

5

Échelle de notation 1 = Fortement en désaccord 2 3 4 5 =Fortement d’accord

1. Le comité a examiné les initiatives prises par la direction pour la mise en œuvre et le maintien d’un cadre des valeurs et de l’éthique applicable à l’échelle de l’organisme.

2. Les attentes de l’organisme en matière de valeurs et d’éthique ont été communiquées au personnel.

3. Un membre de la haute direction est responsabile de se faire le champion du programme des valeurs et de l’éthique.

4. Le programme fait l’objet d’un réexamen périodique et les résultats ainsi obtenus sont communiqués au comité d’audit.

5. La direction mesure et surveille la conformité au cadre des valeurs et de l’éthique.

6. La direction et le personnel sont tenus d’apposer leur signature afin de confirmer : La réception d’un exemplaire des

attentes de l’organisme en matière d’éthique et de valeurs.

La compréhension de ces attentes. L’engagement à se conformer à ces exigences.

7. Le programme des valeurs et de l’éthique est harmonisé avec la rémunération et les récompenses accordées par l’organisme.

8. L’organisme a instauré des procédures pour la communication au comité d’audit de tout manquement à l’égard de ses politiques sur les valeurs et l’éthique.

9. Le comité d’audit a demandé à la direction ainsi qu’à la ou au jurisconsulte s’ils sont au courant de tout manquement aux politiques de l’organisation sur les valeurs et l’éthique.




Annexe 3 : Outil de surveillance de la gouvernance

Outil de surveillance de la gouvernance

1

2

3

4

5

Échelle de notation 1 = Fortement en désaccord 2 3 4 5 =Fortement d’accord 1. Les structures et les fondements juridiques qui encadrent les

activités de l’organisme du secteur public sont clairement énoncés.

2. La vocation et le mandat de l’organisme sont clairement énoncés.

3. Les priorités stratégiques sont établies et soutenues par un plan stratégique.

4. La politique sur les valeurs et l’éthique de l’organisme est clairement établie et communiquée, et le respect de celle-ci est surveillé.

5. Les principales parties prenantes de l’organisme du secteur public et leurs attentes sont bien connues. Des mécanismes sont en place pour veiller à ce que ces attentes soient satisfaites.

6. Les risques qui planent sur l’organisme ont été déterminés. Des mécanismes visant l’évaluation, la gestion et l’atténuation de ces risques sont en place, et ce, au degré établi par le conseil.

7. Les mandats des comités assumant des responsabilités en matière de gouvernance sont connus, compris et cohérents entre eux.

8. Des mécanismes visant la nomination des membres du comité sont en place.

9. Des mécanismes sont en place au sein de l’organisme du secteur public pour évaluer le rendement du conseil.

10. Des mécanismes sont en place pour évaluer le rendement individuel des membres du comité.

11. Une interaction efficace a cours entre le conseil et ses comités et la direction et le personnel.

12. Les méthodes de rémunération de la haute direction sont cohérentes avec les valeurs et l’éthique prônées par l’organisme.

13. L’organisme accède aux ressources adéquates pour réaliser ses priorités stratégiques et honorer son mandat.

14. L’organisme dispose d’un mécanisme pour mesurer, surveiller et communiquer l’information sur son rendement.

15. L’organisme a mis en place des mécanismes pour rendre compte de l’utilisation qu’il fait des ressources qui lui sont confiées.



34


Annexe 4 : Outil de surveillance de la gestion des risques

Outil de surveillance de la gestion des risques

1

2

3

4

5

Échelle de notation 1 = Tout à fait en désaccord 2 3 4 5 = Tout à fait d’accord

1. Il existe un cadre de gestion des risques officiel et coordonné qui s’harmonise avec la vision et les stratégies de l’organisme.

2. Le cadre de gestion des risques comprend une politique de gestion des risques adéquate clarifiant des caractéristiques clés, notamment, l’appétit pour le risque, le profil de risque, la responsabilité et la responsabilisation relatives à la gestion des risques, les services vitaux et les changements opérationnels ainsi que les dispositions de communication des risques et les examens des risques officiels et périodiques.

3. Le cadre de gestion des risques de l’organisme s’harmonise avec les normes en matière de gestion des risques internationalement reconnues (p. ex., ISO 31000:2009 et l’ ‘Enterprise Risk Management–Integrated Framework du COSO).

4. L’attitude de l’organisme par rapport à la gestion des risques est adéquate, et il en communique l’importance, tout comme celle des contrôles internes.

5. La direction recourt à des procédés adéquats pour déterminer les risques et les évaluer ainsi que pour y réagir d’une façon cohérente par rapport à l’appétit pour le risque de l’organisme.

6. La direction obtient l’assurance que les risques commerciaux importants — y compris les risques opérationnels, financiers et juridiques ainsi qu’en matière de conformité — sont décrits de manière adéquate dans le registre/profil de risque et qu’il en est fait état au conseil au moins une fois l’an.

7. Périodiquement, le comité tient des réunions à huis clos avec la ou le chef de la gestion des risques pour obtenir ses points de vue.

8. La responsabilité et la responsabilisation à l’égard des risques sont clairement attribuées à la direction de l’organisme.

9. Il existe des dispositions complémentaires de planification des risques qui s’étendent à des secteurs tels que la continuité des activités, la reprise après catastrophe, la




conformité avec les exigences juridiques et le contrôle antifraude.

10. Des dispositions adéquates ont été prises avec la direction de sorte qu’elle reçoive l’information sur les nouveaux secteurs de risques, par exemple ceux qui ont trait aux changements technologiques et au cybercrime.

11. L’organisme a mis en place les contrôles adéquats et exerce une maîtrise efficace de ses principaux risques. Des mesures sont prises pour évaluer l’efficacité

globale de la gestion des risques et du cadre de contrôle interne, y compris les interventions de la fonction d’audit et des prestataires de services d’assurance.

Des pratiques sont instaurées pour veiller à ce que la direction maintienne des systèmes de contrôle rigoureux de l’approbation, de l’enregistrement et du traitement des données financières, de sorte que les déclarations financières soient conformes aux normes pertinentes et aux exigences gouvernementales.

La communication adéquate de l’information et les séances d’information émanent de la haute direction au sujet des contrôles relatifs aux systèmes et aux applications informatiques, y compris la gestion du changement, la sécurité, la gestion de la poursuite des activités et les dispositions antifraudes et celles faisant échec aux utilisations illicites du système informatique et aux cyberattaques.

Des mesures ont été prises pour établir le caractère raisonnable des processus appliqués par la direction aux fins de la gestion des risques assurables, notamment l’adéquation de la couverture d’assurance (et l’autoassurance, s’il y a lieu).

Il est assuré que les pratiques de gestion des risques s’étendent comme il se doit aux ententes essentielles avec les tierces parties, par exemple à la gouvernance interorganismes, ainsi qu’aux fournisseurs et aux prestataires de service de tierce partie.



34


Annexe 5 : Outil de surveillance de

l’audit interne Selon les pratiques exemplaires, le comité d’audit doit définir dans sa charte la portée de

sa relation avec les auditeurs internes et travailler à améliorer sa capacité de

surveillance, ce qui, par ricochet, renforce l’activité d’audit.

Pour assurer une surveillance adéquate de l’audit interne…

■ Le comité d’audit doit cultiver une relation transparente et ouverte avec la personne

à la direction principale de l’audit.

■ Annuellement, il réexamine et approuve la charte de l’audit interne.

■ Par suite des discussions avec la personne à la direction principale de l’audit, le

comité d’audit parvient à une compréhension claire des points forts et des points

faibles de la gouvernance, du contrôle interne et des systèmes de gestion des

risques de l’organisme.

■ La fonction d’audit est soutenue par des professionnels de l’audit compétents

et objectifs pour mener à bien le plan d’audit interne, lequel a été examiné et

approuvé par le comité d’audit.

■ La fonction d’audit est habilitée à faire preuve d’indépendance grâce à une

relation hiérarchique adéquate avec la haute direction et le comité d’audit.

■ Le comité d’audit s’occupe, en collaboration avec la personne à la direction

principale de l’audit, des questions relatives à l’indépendance et à l’objectivité

de l’audit interne.

■ La fonction de l’audit est axée sur la qualité et dispose d’un programme

d’assurance de la qualité et d’amélioration.

■ Le comité d’audit communique régulièrement avec la personne à la

direction principale de l’audit au sujet du rendement et de

l’amélioration du poste et de la fonction d’audit.

■ Les rapports sur l’audit interne sont applicables, et la direction met en

œuvre les recommandations en matière d’audit et d’autres améliorations.

■ Le comité d’audit rencontre périodiquement la personne à la direction

principale de l’audit en l’absence de la direction.




Outil de surveillance de l’audit interne

1

2

3

4

5

Échelle de notation 1 = Fortement en désaccord 2 3 4 5 =Fortement d’accord

Facteurs à prendre en compte par la personne à la direction principale de l’audit

1. Gouvernance et communication La direction tient compte du point de vue de l’audit

interne. L’équipe de la haute direction appuie la fonction

d’audit interne. La fonction d’audit interne est suffisamment

indépendante de la direction. La fonction et le comité d’audit interne se

soutiennent mutuellement. Les questions qui requièrent l’attention du comité

d’audit sont soulevées en temps opportun.

2. Compétence La fonction d’audit interne profite de l’expertise

dont elle a besoin pour mener à bien ses missions. Les ensembles de compétences sont adéquats. Les membres de l’équipe ont obtenu les agréments

professionnels témoignant de leur compétence.

3. Formation professionnelle continue

Le personnel de l’audit interne demeure au fait des changements des normes et des pratiques exemplaires en audit et en comptabilité.

Les membres de l’équipe participent aux activités de perfectionnement professionnel.

4. Plan d’assurance et d’amélioration de la qualité

La fonction d’audit est dotée d’un plan d’assurance et d’amélioration de la qualité.

La fonction d’audit s’est acquittée de ses travaux conformément à sa charte.

Les auditeurs internes respectent le Code de déontologie publié par The IIA.

Les audits internes sont réalisés conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne (les Normes).

La fonction d’audit procède à des analyses et à des examens internes continus de la supervision, de la documentation, des politiques et des procédures.

La fonction d’audit procède à des examens périodiques comportant des enquêtes auprès de la clientèle, des évaluations des risques, des examens des documents produits, un examen et une analyse des mesures du rendement et une étude



34


comparative des pratiques exemplaires. La fonction d’audit a obtenu une évaluation de la

qualité externe indépendante au cours des cinq dernières années.

5. Planification, évaluation des risques et contrôles internes La fonction d’audit interne dispose d’une stratégie

claire.

Un plan d’audit interne a été élaboré. Le plan d’audit interne est harmonisé avec

les principaux risques que court l’organisme et d’autres activités en matière d’assurance.

Les risques sont déterminés. L’organisme dispose des contrôles internes

adéquats à l’égard des principaux risques qu’il court.

L’environnement de contrôle des systèmes d’information, y compris les systèmes d’information clés de l’organisme, est évalué et la sécurité de ces systèmes est préservée.

Les procédures visant à éviter et à dissiper les risques que la direction déroge aux contrôles sont en place.

6. Fraude, gaspillage et abus

Les politiques et les procédures sont surveillées afin d’éviter les irrégularités.

L’audit interne tient compte des questions qui ont trait au potentiel de fraude, de gaspillage et d’abus.

7. Ressources

Les effectifs sont suffisants. Des secteurs préoccupants n’ont pas été examinés à

cause des limites du budget ou d’autres contraintes. La fonction d’audit dispose des outils et des autres

ressources dont elle a besoin.

8. Coordination La relation professionnelle entre l’audit interne et l’audit

externe est fructueuse. Les activités d’audit interne sont coordonnées

avec celles de l’audit externe.

9. Communication de l’information et résultats Les audits ont permis de déterminer les secteurs

préoccupants pour la globalité de l’environnement. Des zones ou des secteurs préoccupants particuliers ont été déterminés.

La fonction d’audit interne a établi un ensemble d’attentes en matière de rendement, lesquelles sont harmonisées avec les mesures de réussite du comité d’audit.

La fonction d’audit interne a satisfait aux attentes du comité d’audit.

La fonction d’audit interne a mené à bien son plan d’audit.




La fonction d’audit interne contribue à l’amélioration des activités d’exploitation organisationnelles et, aux yeux des parties prenantes, elle apporte une valeur ajoutée.

10. Suivi des progrès accomplis La direction est tenue de répondre aux observations et

aux recommandations de la fonction d’audit interne. La direction s’est montrée réceptive aux observations

et aux recommandations antérieures de la fonction d’audit interne.

Les recommandations sur les contrôles internes formulées au cours des années antérieures ont toutes été appliquées.

11. Liste de vérification des normes. Cet outil procure une liste de vérification des responsabilités relatives au conseil dont la personne à la direction principale de l’audit doit s’acquitter en vertu du Cadre de référence international des pratiques professionnelles élaboré par The IIA.

Elle a examiné la charte de l’audit interne et l’a présentée à la haute direction ainsi qu’au conseil aux fins de son approbation.

Elle a échangé avec la haute direction et le conseil au sujet de la définition de l’audit interne selon The IIA, de son Code de déontologie et des Normes.

Elle dispose d’un accès direct et illimité à la haute direction et au conseil.

Elle confirme au conseil, au moins annuellement, l’indépendance de la fonction d’audit interne au sein de l’organisation.

Elle relève hiérarchiquement du conseil. Elle communique et interagit directement avec les

membres du conseil. Elle discute avec les membres du conseil de la forme

et de la fréquence de l’évaluation externe ainsi que de la qualification professionnelle et de l’indépendance des évaluateurs externes ou de l’équipe de l’évaluation, notamment de tout conflit d’intérêts éventuel.

Elle communique les résultats obtenus au moyen du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité à la haute direction et au conseil.

Lorsqu’une non-conformité avec la définition de l’audit interne, le Code de déontologie ou les Normes porte atteinte à la portée globale de l’activité d’audit ou la compromet, la personne divulgue la non-conformité et les effets qu’elle produit à la haute direction et au conseil.

Les recommandations de la haute direction et du conseil ont été intégrées au plan d’audit.

La personne a communiqué les plans et les besoins en



34


matière de ressources de la fonction d’audit, y compris les changements provisoires d’importance, à la haute direction aux fins de leur examen et de leur approbation.

La personne doit rendre compte périodiquement à la haute direction et au conseil de la vocation, des pouvoirs et des responsabilités de l’audit, ainsi que des résultats obtenus par rapport au plan d’audit établi.

Annexe 6 : Outil de surveillance des prestataires externes de services d’assurance

Outil de surveillance des prestataires externes de services d’assurance

1

2

3

4

5

Échelle de notation 1 = Tout à fait en désaccord 2 3 4 5 = Tout à fait d’accord 1. Le comité d’audit tient compte du plan de l’audit externe et

le comprend. 2. Le comité examine les rapports de l’audit externe et les

lettres de la direction ainsi qu’il prend en compte les réponses, les observations et les recommandations de cette dernière.

3. Le comité commente l’étendue et le rendement de l’audit externe et formule sa rétroaction à ces sujets.

4. Le comité d’audit tient compte du rapport entre la portée planifiée de l’audit interne et celle de l’audit externe.

5. Les activités d’audit interne sont coordonnées avec celles de l’audit externe.

6. Les prestataires externes de services d’assurance ont eu un accès complet et opportun aux livres, aux registres, à l’information et au personnel de l’organisme.

7. Les risques d’entreprise pouvant porter atteinte à la conduite des travaux des prestataires externes de services d’assurance lui ont été communiqués.

8. Le prestataire externe de services d’assurance est doté de l’indépendance adéquate à l’égard de l’organisme du secteur public.

9. Des mesures de protection adéquates palliant la menace de la familiarité sont mises en place.




Annexe 7 : Outil de surveillance des plans d’action de la direction

Outil de surveillance des plans d’action de la direction

1

2

3

4

5

Échelle de notation 1 = Tout à fait en désaccord 2 3 4 5 = Tout à fait d’accord 1. Le comité d’audit examine les résultats des travaux

d’audit une fois qu’ils sont terminés.

2. Le comité évalue les observations et les expositions aux risques connexes dans la perspective de leur incidence sur l’accomplissement du mandat de l’organisme.

3. Le comité examine et évalue les réponses de la direction aux recommandations issues de l’audit et il tient compte de leur complétude et de leur adéquation.

4. Le comité d’audit examine le plan d’action établi par la direction dans le but de répondre aux observations soulevées.

5. Le comité d’audit reçoit des rapports périodiques sur les progrès accomplis par la direction dans la correction des faiblesses déterminées.

6. Le comité d’audit reçoit des rapports périodiques sur les recommandations entièrement mises en œuvre et celles qu’il reste à appliquer.



34


Annexe 8 : Outil de surveillance des états financiers et des rapports de rendement publics

Outil de surveillance des états financiers et des rapports de rendement publics

1

2

3

4

5

Échelle de notation 1 = Tout à fait en désaccord 2 3 4 5 = Tout à fait d’accord

1. Le plan de travail du comité d’audit prévoit le temps requis par l’examen des états financiers et des rapports de rendement publics.

2. Le comité d’audit a examiné le caractère adéquat des conventions comptables et des notes complémentaires aux états financiers.

3. Les principales estimations et opinions formulées par la direction au cours de la préparation des états financiers sont appropriées.

4. Le comité d’audit a obtenu une assurance raisonnable à l’égard du fait que les états financiers sont suffisamment conformes aux PCGR ou aux conventions comptables établies par l’organisme.

5. Le comité d’audit a examiné les états financiers et les notes complémentaires en compagnie des prestataires externes de services d’assurance.

6. Le comité d’audit a examiné les rapports sur l’obligation de rendre des comptes.




Glossaire

Apporter une valeur ajoutée. Offrir une assurance objective et pertinente quant à

l’efficacité des processus en matière de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle

ainsi qu’y contribuer. (Source : Glossaire des Normes)

Cadre de référence international des pratiques professionnelles (CRIPP).

Cadre conceptuel qui organise les recommandations officielles telles que promulguées par

The IIA, l’organisme mondial d’établissement des orientations. The IIA communique aux

auditrices et aux auditeurs internes de partout au monde des recommandations obligatoires

et des orientations fortement recommandées. (Source : Glossaire des Normes)

Conseil. Organe directeur du niveau le plus élevé assumant la responsabilité de

diriger ou de surveiller les activités et la direction de l’organisme. Habituellement, il

forme un groupe d’administratrices et d’administrateurs indépendants (p. ex., un

conseil d’administration, un conseil de surveillance ou un comité des gouverneurs ou

de fiduciaires). En l’absence d’un tel groupe, le terme « conseil » peut faire référence

au dirigeant de l’organisme. « conseil » peut aussi faire référence à un comité d’audit

auquel l’organe directeur a délégué certaines fonctions. (Source : Glossaire des Normes)

Dirigeante principale ou dirigeant principal de l’audit (DPA). Personne

occupant un poste supérieur responsable de la gestion efficace de la fonction d’audit

conformément à la charte de l’audit interne, à la définition de l’audit interne, au Code de

déontologie et aux Normes. La ou le DPA ou les personnes qui en relèvent auront obtenu

les agréments et les titres professionnels appropriés. Le titre du poste qu’occupe cette

personne varie selon les organismes. (Source : Glossaire des Normes)

Entreprises publiques. Organismes qui mettent en œuvre les programmes,

fournissent les biens ou assurent la prestation de services publics, mais qui mènent

leurs activités indépendamment du gouvernement et disposent fréquemment de leurs

propres sources de recettes en plus de financement public direct. Il est aussi possible

qu’elles concurrencent d’autres entreprises du secteur privé et qu’elles engrangent des

profits.

Indépendance. Liberté par rapport aux conditions qui menacent la capacité de

s’acquitter de responsabilités d’une façon impartiale. (Source : adaptée du glossaire

des Normes)

Membres du public. Citoyennes et citoyens d’un lieu qui sont les principaux

bénéficiaires des biens et des services fournis par le secteur public.

Objectivité. L’objectivité est une attitude mentale impartiale qui permet aux auditrices




et aux auditeurs internes d’accomplir leurs missions de telle sorte qu’ils soient certains de

la qualité de leurs travaux, menés sans compromis. L’objectivité exige que les auditrices

et les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement à celui d’autres

personnes. (Source : Glossaire des Normes)

Organismes. Organismes publics qui font partie du gouvernement de manière

évidente et qui mettent en œuvre les programmes, fournissent les biens ou assurent la

prestation de services publics, mais qui existent à titre d’organismes distincts à part

entière – possiblement en tant que personnes morales – et vaquent à leurs activités

d’exploitation avec un certain degré d’indépendance opérationnelle.

Organismes gouvernementaux fondamentaux. Tous les services, les

ministères ou toutes les directions générales du gouvernement qui font partie

intégrante de la structure et relèvent directement de l’autorité centrale – de la

législature, du conseil, du cabinet ou de la tête dirigeante. Les organismes

gouvernementaux fondamentaux comprennent tant le gouvernement central/fédéral

que les gouvernements locaux.

Responsabilisation. Obligation de rendre compte de ses gestes (de les expliquer)

et d’accepter la responsabilité ou les conséquences qui en découlent.

Secteur public. Les gouvernements et tous les organismes, ainsi que toutes les

entreprises et autres entités qui, financés à même les deniers publics, mettent en œuvre

les programmes, fournissent les biens ou assurent la prestation de services publics,

comme établi par la recommandation publiée par The IIA intitulée Public Sector

Definition.




Équipe de rédaction et de révision

Auteures et auteurs :

Bruce C. Sloan, CPA, CA, CRMA

Tina Kim, CPA, CIA, CGAP, CMA, CFF, CITP, CFE

Bruce Turner, CGAP, CRMA, CISA, CFE, CFIIA(Aus)

Christie O’Loughlin, CGAP, CRMA

Mmathabo Sukati, CIA, CCSA

Martin Bikuri

Chen Hua, CIA

Ahadi Chacha, CIA

Réviseures et réviseurs :

Greg Hollyman, CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CRMA

Kenneth J. Mory, CIA, CPA, CISA, CRMA

Dre Tea Enting-Beijering

Elizabeth MacRae, CGAP





About The Institute

Established in 1941, The Institute of Internal Auditors (IIA) is an international

professional association with global headquarters in Altamonte Springs, Fla., USA. The

IIA is the internal audit profession’s global voice, recognized authority, acknowledged

leader, chief advocate, and principal educator.

This material is not part of the IPPF but may be useful for internal audit practitioners

and their stakeholders.

For other materials for the public sector provided by The IIA, please visit our global

website at www.globaliia.org or the American Center for Government Auditing at

acga.theiia.org/.

About the Public Sector Committee

The IIA’s Public Sector Committee (PSC) is an IIA volunteer group focused on

developing guidance to serve the needs of internal auditors and other stakeholders

in the public sector. At the time of writing this guidance in 2014 the PSC included

19 representatives from 12 countries spread across all of the six most populated

continents – Africa, Asia, Australia, Europe, North America and South America.

The mission of the PSC is twofold. First, to provide authoritative positions and

comment on, or support, matters relating to the public sector auditing profession.

Second, to influence and provide thought leadership and advice to The IIA and its

international committees and institutes on public sector auditing matters and to

promote the interests of The IIA’s public sector audit members.

Disclaimer

The IIA publishes this document for informational and educational purposes. This

guidance material is not intended to provide definitive answers to specific individual

circumstances and as such is only intended to be used as a guide. The IIA recommends

that you always seek independent expert advice relating directly to any specific situation.

The IIA accepts no responsibility for anyone placing sole reliance on this guidance.

Copyright

Copyright ® 2014 The Institute of Internal Auditors. For permission to reproduce,

please contact The IIA at [email protected].

http://www.globaliia.org/

mailto:[email protected]

GLOBAL HEADQUARTERS T:

+1-407-937-1111

247 Maitland Ave. F:

+1-407-937-1101

Altamonte Springs, FL 32701 USA

W:

www.globaliia.org

141101

http://www.globaliia.org/

Documents

Éclairage mondial sur le secteur public : COMITÉS D’AUDIT · Comité d’audit indépendant – Un comité d’un organisme du secteur public du niveau hiérarchique du conseil