Économie d_entreprise cours ensa

8/14/2019 conomie d_entreprise cours ensa

1/12


2/12


3/12


4/12

UNIVERSITE HASSAN PREMEIR FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE KHOURIBGA ELEMENT DE

MODULE / ECONOMIE DE LENTREPRISE Professeur: Chouhbi Abderrahmane

B. FINALITS

1. Dfinition

La finalit dune entreprise est la raison dtre, la vocation de cette entreprise(pourquoi elle a t cre), mais aussi la raison pour laquelle elle est accepte par sonenvironnement. Cest donc gnralement la raison primaire lors de sa cration, maislentreprise peut se fixerdautresfinalits en cours de vie. Elle rpond la question : que voulons nous faire ou qui voulons-nous tre ?La vocation est une notion plus large que le mtier. Cest ce qui permet l entreprisede sadapter et desurvivre lvolution de son environnement.

On peut citer lentreprise Apple qui a connu une volution cyclique dans laproduction et la vente de ses ordinateurs mais qui renat sans arrt avec des modlesde plus en plus conviviaux et techniques, puis qui a largi ses comptences la

musique en ligne et aux baladeurs numriques. Cest sa vocation qui lui permet de nepas disparatre du march en largissant son mtier de base.

2. Diffrentes finalits

Hewlett Packard- grande entreprise electronoique-, par exemple, prcise danssa prsentation Internet que ds le dbut de la socit, elle faisait des dons

philanthropiques dargent, dquipement et de temps aux communauts au seindesquelles elle tait implante. Elle reconnat que son engagement est rest le mmeces soixante dernires annes mme si ltendue et la porte de ses activits ontchang. Ainsi lentreprise met en place, entre autres, desmanifestations pour les dons

dorgane.Ainsi HP se prsente sous une finalit socitale qui a accompagn une finalitconomique : exister, se dvelopper. On nest pas premier dans certains domainessans respecter une certaine rigueur pour atteindre une finalit conomique.Les finalits peuvent tre conomiques, sociales ou socitales ou personnelles audirigeant.

a. Finalits conomiques

Produire et distribuer des biens et services,Partager la valeur ajoute entre tous les partenaires,

Exister,Survivre,Se dvelopper,Devenir leader,Raliser des bnfices,tre indpendant financirement.

b. Finalits sociales

Donner aux employs loccasion de se raliser.

c. Finalits socitales


5/12



Participer lemploi des citoyens. Ainsi, selon la direction de la sant publique deMontral, des entreprises d'insertion sociale et professionnelle s'adressent des

personnes en grande difficult pour leur proposer une relle exprience de travail. Les participants et participantes s'engagent sur une base volontaire et reoivent uneformation intgre qui vise non seulement l'amlioration de leur employabilit et de

leur qualification mais aussi restituer leur citoyennet et leur identit. ,Financer des uvrescollectives,Respecter lenvironnement,Rendre un service public pour les entreprises nationales, Rpondre une idologie pour les coopratives qui font bnficier leurscooprateurs des conomies ou bnfices de lentreprise (cooprative de production,de distribution).

Conclusion

Les finalits sont les raisons (vocations) abstraites de lexistence dune entreprise.Dtenir un mtier et se fixer des finalits abstraites cest bien, mais il faut concrtiserle tout en se fixant des objectifs ralistes.

C. OBJECTIFS

Les objectifs sont la ralisation concrte des finalits.1. DfinitionUn objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Il traduit lavolont de modifier lvolution de lentreprise. Les rsultats atteints traduisentlefficacit de lentreprise.

Pour certains auteurs, les objectifs sont uniquement quantitatifs, mais pour dautresauteurs ils peuvent tre quantitatifs et/ou qualitatifs.2. Classification des objectifsa. Premire classification

Quantitatif/qualitatifQuantitatif (ex. atteindre un % de part de march),Qualitatif (ex. amliorer son image de marque auprs des consommateurs).Les deux exemples dobjectifs ci-dessus sont complmentaires. Si lentreprise veutatteindre une certaine part de march, elle doit augmenter son chiffre daffaires enconvainquant les consommateurs que ses produits sont de bons produits.

b. Deuxime classificationUn objectif peut tre :

conomique :croissance du CA,maintien ou augmentation des parts de march,augmentation des bnfices,notorit.Non-conomique :social (satisfaction du personnel, formation pour le motiver),socital (diminution de latteinte lenvironnement).

d. Troisime classification : selon lespace-temps


6/12



Les objectifs sont la rsultante dune rflexion stratgique qui porte sur le longvoire le moyen terme. On peut ainsi fixer des objectifs long terme (devenir leader) etdes sous-objectifs moyen et court terme (augmenter progressivement les parts demarch ou dtenir un monopole avec un nouveau produit innovant.). Les objectifs

peuvent tre amens varier, voluer selon les modifications de lenvironnement.Rien nest statique. Ainsi Dell a revu la hausse ses objectifs en terme conomique dechiffre daffaires pourles annes futures (2007) la suite de la ralisation dun chiffredaffaires 2005 suprieur aux prvisions :

trs court terme : moins dun an, court terme : sous un an, moyen terme ; entre deux et 5 ans, long terme : entre 5 voire 7 ans et 10 ans.3. Hirarchie des objectifs

Il existe trois niveaux dobjectifs. partir de son diagnostic stratgique, le (oules) dirigeant(s) fixe(nt) un ou plusieurs objectifs gnraux moyen ou long terme.Pour raliser cet (ces) objectif(s) gnral (aux), les cadres suprieurs fixent desobjectifs intermdiaires et les responsables de services mettent en place des actions(objectifs oprationnels) pour raliser les objectifs intermdiaires.Alors que lobjectif gnral peut porter sur le long ou le moyen terme mais aussi

parfois sur le court terme, les objectifs intermdiaires doivent tre atteints aussirapidement sinon plus rapidement, et les objectifs oprationnels encore plusrapidement (court terme voire trs court terme). En effet, une image de marque seconstruit petit petit, mais les objectifs intermdiaires doivent tre plus ractifs.Quant aux objectifs oprationnels, ils doivent tre rapidement vrifiables. Aprs avoirfix les objectifs, la stratgie va consister mettre en oeuvre des actions rgulatrices

en terme de qualit et allouer des ressources. Par exemple, pour amliorer la qualitdes matires premires, on peut mettre en place un partenariat avec les fournisseurs,effectuer un contrle plus strict la livraison. Pour amliorer la qualit de la

production on formera les salaris, on leur donnera des responsabilits (auto contrle),on les rcompensera financirement (par exemple : une prime dintressement la finde lanne) ; pour amliorerla qualit de la distribution on stimulera les vendeurs pardes cadeaux, des challenges etc.

Pour amliorer la notorit, on va faire mieux, plus et on va le faire savoir(actions de communication suite au deuxime sous objectif). Si lon regarde les sitesInternet de tous les gants de la technologie cest laculture dentreprise qui est miseen avant. Le regard de tous les salaris et cadres converge vers les objectifs de russite

grce la qualit, linnovation.

4. lments subjectifs influenant les objectifsLes objectifs sont censs tre objectifs . Pourtant, la personnalit du

dirigeant et lenvironnement de lentreprise influent sur ses finalits, ses objectifs etsa politique.Dautres lments entrent en ligne de compte : le capital humain qui peut constituerune force ou une faiblesse pour lentreprise et conduire, selon ses ractions, modifier les objectifs.


7/12



Facteurs subjectifs Dterminants ExemplesPersonnalit du dirigeant Selon la personnalit du

dirigeant, (son systme devaleurs, ses aspirations),selon son style de managementles finalits et les objectifsseront diffrents.

Un dirigeant va privilgier uneproduction qui respectelenvironnementsil estcologiste. Si ses objectifs dechiffre daffaires sontimportants, ses objectifs de

profit seront moindres car ilmettra en place des actionsantipollution.

Un dirigeant qui veut sentourerdunequipe motive viseragalement un objectif de prisede parts de march maisacceptera un bnfice moindre

pour partager avec ses salaris.Une grande action syndicaledans lentreprise

Des syndicats forts peuventamliorer ou dtriorer le climatsocial de lentreprise

Refus de dlocalisation duneentreprisequi aurait permis de poursuivredes objectifs de rduction descharges de personnel, desobjectifs de rapprochementdes matires premires ou des

dbouchs.Grves qui peuvent transformerdes objectifs conomiques enobjectifs sociaux, des objectifsconomiques quantitatifs enobjectifs conomiquesqualitatifs. Ainsi les grves dansquelques grandes entreprises ily a quelques annes onttotalement modifi les objectifsconomiques de ces entreprises; elles ont d se refaire unenotorit avant de reconqurir

leur clientle et renouer avec unchiffre daffaires enaugmentation.

Culture, morale du pays,culture morale de lentrepriseOuverture sur lextrieur.

Quelles valeurs moralesinsuffler dans lentreprise ?

Une certaine culture peutengager les entreprises

poursuivre des objectifssocitaux et culturels (dons,mcnat).

volution de lenvironnementsocioculturel.

La transformation des valeursculturelles et sociales peutinfluencer les objectifs.

Des entreprises de prestation detlphonie mobile vont modifierleurs objectifs de rentabilit en

proposant des tarifsprfrentiels aux diffrents

utilisateurs deportables dunemme famille pour les


8/12



conversations tlphoniquesintrafamiliales.Lentreprise va chercher fidliser les jeunes plutt que deraliser un gros chiffredaffaires court terme. Idem

avec les SMS

Entreprise et son environnement

Afin de produire de la valeur ajoute et des bnfices, lentreprise doitsadapter continument un environnement incertain etchangeant. Pour ce faire, ellemet en place un modleconomique,le fameux businessmodel, qui dcrit la faondont lentreprise sorganise, et quelle est sa stratgiepour gagner de largent : Quels

produits ? Quelles innovations ? Quel march et quels clients ?Comment se finance--t--elle ? Comment evolue-- t--elle pour garantir unerentabilit long terme ?


9/12



Chapitre 3 /STRATGIE ET ORGANAISATION

A. POLITIQUE, STRATGIE, DCISIONS TACTIQUES ETOPRATIONNELLES

1. La politiqueElle concerne les orientations globales.

Exemple

Chercher devenir ou rester leader, ceci est lorientation ou lobjectif gnral sur lemoyen ou le long terme.

2. La stratgieNous proposons plusieurs dfinitions dont nous allons extraire les mots cls :La stratgie englobe lensemble des dcisions et des actions qui mettent en jeu lesgrandes orientations de lactivit et les structures mmes de lentreprise.

Selon Chandler, la stratgie peut tre dfinie comme la dtermination des buts etobjectifs long terme dune entreprise et le choix des actions et de lallocation desressources ncessaires pour les atteindre (Chandler).

Selon Octave Glinier, la stratgie dune entreprise est lensemble des dcisionsdestines adapter, dans le temps et dans lespace, les ressources de la firme aux

opportunits et aux risques dun environnement et aux marchs en mutation constante.3. La tactique

Cest la mise en uvre, sur le moyen et le court terme des choix stratgiques pourremplir lobjectif principal et les objectifs intermdiaires. Par exemple acqurir unemachine, embaucher un cadre, mettre en place un salon ltranger.

4. Une dcision oprationnelleCest la mise en uvre au jour le jour, des choix stratgiques pour atteindre lesobjectifs oprationnels. Les dcisions tactiques correspondent aux dcisions degestion courantes prises par l'entreprise.

ExempleAssurer la maintenance du matriel, passer une commande.

2 Organisation des entreprises

Un systme social doit sorganiser, se structurer, pour atteindre une certaine

efficacit. Lastructureduneorganisationpeuttredfiniesimplementcomme

la somme totale des moyens employs pourdiviser le travailentre tches


10/12



distinctesetpourensuiteassurerlacoordinationncessaireentrecestches

. H. Mintzberg1

2.1 Dcomposition horizontale

Pour pouvoir tre efficace, une entreprise doit rpartir toutes les tches accomplir de faon prcise, structure et spcialise. Elle doit dterminer le rle dechacun dans lentreprise. Plus lentreprise est importante, plus sa structure est prcise: dans une petite entreprise, en effet, le patron effectue gnralement lui-mme touteune srie de tches trs diverses (il recrute, il vend, il fait ses comptes) mais lacomplexit et la diversit croissante des problmes techniques, commerciaux,financiers exigent dune entreprise dune certaine taille une organisation efficace.Les multiples tches effectues par lentreprise peuvent tre regroupes en ensembleshomognes du point de vue de leur finalit. Ces regroupements de tchesinterdpendantes ayant le mme objectif sappellent fonctions.

Au dbut du sicle, Fayol, un ingnieur franais, a analys les fonctions delentreprise et en a distingu 6 : La fonction technique (production, transformation), La fonction commerciale (achats, vente), Lafonction financire (recherche gestion des capitaux), Lafonction scurit (protection des biens et des personnes), Lafonction comptable (tablissement des documents comptables, calcul

des cots), La fonction administrative (direction, prvision, coordination et

contrle).

On ne retrouve pas forcment toutes ces fonctions dans chaque entreprise.Par ailleurs, cette typologie sinscrit dans le contexte industriel du dbut du sicle etles entreprises actuelles prsentent des dcoupages faisant apparatre de nouvellesfonctions telles que :

La fonction recherche et dveloppement qui soccupe des tudes et de larecherche,

La fonction qualit sassure que les produits livrs sont conformes desrgles de fabrication,

La fonction ressources humaines qui soccupe des rmunrations, durecrutement, de la formation.

Il faut souligner que limportance de chacune des fonctions est due au contexte. Lesfonctions production, marketing, finance et ressources humaines ont respectivementt en vogue dans les annes 60 (socit de consommation de masse), 70 (crise), 80(drglementation), 90 (aspiration une justice sociale)Pour excuter une fonction, il faut un ensemble de moyens matriels et humains,appel service. une fonction peuvent correspondre plusieurs services (dans les grandes entreprisesnotamment).Inversement, un service peut assumer des activits relatives plusieurs fonctions (dans les petites Pour grer les ressources humaines

1Structure et dynamique des organisations.Ed.dorganisation, 1982.


11/12



On peut distinguer deux approches :

Organisation fonctionnelle Dans le cas o les produits et les marchssont relativement semblables, homognes,onpeutcommencerpardiviser le travail

en fonctiondesGrandes fonctions remplir (conception, production, vente,)etensuitelintrieurdechaquefonctionon effectueledcoupageselonlesproduitsetmarchs.Exemple2:

Organisation divisionnelle

Si les produits et marchs sont fortement htrognes, il est prfrable de diviser

dabord par marchs/produits puis de procder une division par fonction

lintrieur de ces divisions.

Exemple3:

2

In http://bcouly.blogs.com/bruno_couly/2004/09/quelle_dfinitio.html.3In CHANDLER Alfred, Stratgiesetstructuresdel'entreprise, Paris, Les Editions d'Organisation,

1994, p. 38.


12/12



Organisation matricielleCe type de structure combine les deux critres : fonctionnels et divisionnels. Elle

allie les deux comptences et autorits du chef de projet(ou de produit) et du

spcialiste de la fonction. Elle permet de maintenir dans le temps les

dpartements fonctionnels et est assez souple pour pouvoir facilement ajouter

ou retirer un produit ou un projet. Linconvnient est quun employ peut se

trouve sous lautorit contradictoire des deux hirarchies .Elle est plutt adapte

pour Les grandes entreprises, les entreprise de recherche, de grands travaux, de

publicit,Exemple :

4.3 Lorganigramme de lentreprise

Ainsi lorganigrammede lentreprise indique la place de chaque individu danslentreprise suivant ces 2 axes :

Horizontal pour savoir dans quelle fonction et vertical pour savoir quel niveau

hirarchique.

Cependant, lorganigramme nest pas lorganisation. En particulier elle ne permet

pas de reprsenter les relations informelles : leaders, affinits personnelles, etc.

Documents

Économie d_entreprise cours ensa