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Elaboré par: Abbesi Nisrine et Selmi Arbia
2010-2011
PLAN
2
Introduction 1
4
Principes de l’école culturelle
L’aile suédoise de l’école culturelle
Qu’est ce que la culture?
Culture et stratégie
Que doit- on retenir ?
8
3
3
La partie pratique
Critiques, Contribution et Contexte de
l’école culturelle.
Les ressources, Fondement de l’avantage
concurrentiel
PLAN
Placez le pouvoir devant un miroir, et l’image renversée que vous percevez c’est la culture
S’empare de l’entité (entreprise) et la fractionne.
L’école du pouvoir traite du rôle de la politique interne dans la promotion du changement stratégique.
L’élaboration de la stratégie comme processus de négociation.
Tisse une collection
d’individus en une entité
intégrée (entreprise).
L’école culturelle traite du
rôle de la culture dans le
maintien d’une stratégie
stable voire dans la
résistance active au
changement.
Le pouvoir La culture
L’élaboration de la
stratégie comme Processus
collectif.
La culture d’entreprise peut se voir comme
« un tissu social expressif »: elle rattache la structure de l’entreprise à ses
processus. (Pettigrew, 1985).
« La culture tisse une
collection d’individus
en une entité intégrée
qu’on appelle
entreprise».
La culture est une
interprétation du monde,
avec les activités et les
produits qui la reflètent.
Ces interprétations sont
partagées collectivement
dans un processus social.
6
Text in here
•
•La stratégie prend la forme d’une perspective, plus que
celle d’une position. Il convient d’appeler ce type:
stratégie délibérée.
La culture encourage la perpétuation de la stratégie
existante et tend à faire bouger les positions dans la
perspective stratégique globale de l’entreprise.
L’élaboration de la stratégie est un processus
d’interaction sociale, basé sur les croyances et les
convictions partagées par les membres de l’entreprise
Un individu acquiert ces croyances par un
processus d’acculturation, ou de socialisation
4/CULTURE ET STRATEGIE :
la culture influence le style de pensée dans l’entreprise , non moins
que ses capacités d’analyse, et le processus d’élaboration de la
stratégie.
Style de la prise de décision:
Elle joue le rôle d’un filtre de perceptions, ou d’une lentille, fixe
le cadre des décisions des gens. (Snodgrass,1984)
Une entreprise se donne « une logique dominante » qui agit comme un
filtre d’informations et la pousse à concentrer sa stratégie sur quelques
données en ignorant les autres. (Prahalad et Bettis, 1986)
Résistance au changement:
Des convictions solidement partagées encouragent
certaine stabilité des comportements et découragent les
changements stratégique.
Les idées profondément enracinées et les certitudes
tacites sont autant de puissantes barrières internes aux
changements fondamentaux.
Karl WEICK: « une entreprise n’a pas une culture.
Elle est une culture. Voilà pourquoi
c’est pour elle si horriblement difficile de changer. »
Lorsch : les dirigeant au sommet doivent reconnaitre que la flexibilité et
l’innovation sont des éléments essentiels de toute culture d’entreprise .
(1986, p.104)
Surmonter la résistance au changement stratégique:
Comment surmonter l’inertie stratégique de la culture?
Les dirigeants doivent lancer des audits culturels afin de renforcer le
consensus autour des valeurs communes de l’entreprise.
10
2/Débâcle des systèmes
de croyances en vigueur
Surmonter la résistance au changement stratégique:
4
étapes
1/Dérive stratégique
3/Expérimentation et
reformulation.
4/ Stabilisation
Bjorkman (1989) cite une recherche montrant que les changements
stratégiques doivent s’appuyer sur des changements profonds de la culture
cela se passe selon lui selon 4 étapes:
4/Valeurs dominantes:
Le prix de l’excellence,
Peters et Waterman (1983):Les 8 principes
fondamentaux
de la perfection
L’ouvrage n’avait pas
pour sujet la stratégie mais
sur les moyens , pour
l’entreprise ,
d’user de ces avantages
concurrentiels pour
maintenir des perspectives
stratégiques
remarquablement stables.
Les entreprises qui réussissent sont « dominées », par un certain
nombre de valeurs clés: service, qualité, innovation, qui procurent en
retour un avantage concurrentiel.
Dans un article précédent, (Waterman, Peters et Philips 1980) :
introduit leur fameux cadres des 7 S, qui place la culture (appelée
« superstructure des objectifs » afin que le mot commence par un S) au
centre de tout, centre autour duquel viennent se ranger:
la stratégie, la structure, les systèmes, le style, le personnel (staff) et
les compétences (skills).
Selon ces auteurs, il faut que tous ces aspects s’arrangent en un
ensemble harmonieux pour que l’entreprise réussie.
5/Choc culturel:
les stratégies de fusion, d’acquisition et de joint-venture
la confrontation de cultures différentes.
L’union de deux entreprises peut avoir une signification
« rationnelle » du point de vue de la production ou du marché, mais
les différences culturelles, peu apparentes, peuvent faire dérailler
l’opération.
Toute entreprise est modelée par une culture bien à elle, de sorte
que de telles stratégies poseront toujours des problèmes.
Ils se sont
intéressés a la
stagnation et au
déclin des
entreprises et
aux raisons
culturelles,
aussi bien
politiques ou
intellectuelles.
Ces deux ouvrages ont lancés un
cadre conceptuel, un style de
théorisation (créatif et ouvert) et
une méthode qui ont stimulé toute
une génération de chercheurs dans
plusieurs universités suédoises
(GÖTEBORG) 1970.
Les leaders de l’aile suédoise: Eric Rhenman auteur de Organizational
Theory for Long Range Planning (1973), et Richard Normann auteur de management for Growth (1973,
1977).
Tirer une
compréhension
de la croissance
de l’entreprise:
son adaptation
dans un contexte
collectif et
surtout la
nécessité de se
« recadrer »
collectivement
avant tout le
changement
stratégique.
Company Logo
1/La cartographie : reflète l’environnement.
3/La prédominance: on s’efforce de
projeter une carte de son propre système sur
l’environnement.
4/Le mythe :c’est une théorie du monde, il
élimine l’incertitude, il donne à l’entreprise
une base stable pour l’action.
2/La délibération conjointe : On appuie sur
le système voisin et on coopère avec lui pour
bien explorer l’environnement extérieur.
L’ajustement tient un grand rôle dans ces recherches : Rhenman
(1973, p.30-36) décrit 4 moyens de le réaliser :
a/ La culture matérielle
Une culture : C’est l’ensemble des significations partagées qui
s’installent avec le temps dans un groupe de gens. C’est l’ensemble des
interactions entre les gens et les ressources qu’ils utilisent.
-Et combien la singularité peut être a l’avantage concurrentiel.
Les objets reflètent, les croyances des individus qui les ont commandés,
fabriqués, achetés ou utilisés.
La relation est réciproque : les croyances créent les objets et modèlent les
croyances et les valeurs.
-Se sont les systèmes de production qui se font concurrence sur le marché
non pas les produits : et c’est lui qui tient un rôle essentiel dans la
concurrence.
b/ Pourquoi les entreprises se diversifient-elles?
En 1959, Edith Penrose a publié un travail important :
Sa théorie : les entreprises tirent leurs avantages des
imperfections du marché. C’est sa singularité qui fournit à
l’entreprise la base de son développement: en créant des
produits uniques, elle développe du même coup des capacités,
ou « ressources », uniques.
Elle investit davantage dans la recherche, élargit ses capacités
de production et de marketing, et apprend à mieux connaitre ses
clients.
Jay Barney a développé ce concept en une théorie à part entière.
Cette notion comprend « tous les actifs, capacités, procédés,
informations, savoirs… contrôler par l’entreprise »
et qui lui permet d’inventer et de mener des stratégies efficaces.
on peut les classer en ressources de capital physique (technique de
production, usines et équipement…), ressources de capital humain
(formation, expérience, jugement, intelligence) et ressources de
capital organisationnel (systèmes formels et structurés, relations
informelles entre les groupes) p103
6/Les ressources, fondement de L’avantage concurrentiel :
Birger Wernerfelt a été le premier des chercheurs en stratégie à
développer les intuitions de Penrose, dans un article primé qui a
donné son nom à la théorie de la base de ressources.
La firme devient un faisceau de ressources (en capital
physique, humain ou
organisationnel) aussi bien tangibles qu’intangibles.
Ce qui unit ces ressources en un système unique, c’est un
réseau d’interprétation partagée.
Barney 1991 énumère quatre
critères permettant de reconnaître les ressources dites
stratégiques : évaluabilité,
rareté, inimitabilité, substitualité.
6/Les ressources, fondement de L’avantage concurrentiel :
d/ la culture ressource clés
La première ligne de
défense d’un avantage basé
sur une ressource, c’est
d’empêcher qu’elle soit
imitée.
Par le brevets et les
marques.
La meilleure des protections
vient des relations
intangibles, des systèmes,
des talents et des savoirs. Et
cela nous ramène tout droit à
la culture.
Barney (1986) « organizational culture: can it be a source of sustained
competitive advantage? »
la culture est la barrière la plus
efficace et la plus durable dressée
contre l’imitation, et en donne 2
raisons:
1/ La culture favorise la création de
produits uniques en leur genre.
2/Elle est lourde de « causes
ambigües » ce qui la rend difficile
à comprendre et encore plus à
reproduire même par les gens de la
maison .
C’est la difficulté même pour une entreprise, de comprendre et de produire
sa propre culture qui est la meilleure garantie de son avantage
concurrentiel. Bien meilleur que n’importe quel coffre fort ou protection
juridique.
Conner et Prahalad 1996 :
l’entreprise ne doit pas être un
faisceau de ressources tangibles
mais comme une hiérarchie de
savoirs intangibles et de procédés
pour la création du savoir.
Kogut et zander 1996:
la source de l’inimitabilité se
trouve dans la totalité de
l’entreprise en tant que
« communauté sociale »
d/ la culture ressource clés
e/Où va le concept de base de ressources ?
Grant(1991)
A remarqué que, compte tenu de
la volatilité de l’environnement
extérieur les entreprises n’ont
pas le choix que de rechercher
dans leurs propres capacités, si
elles souhaitent avoir une
orientation stable.
Porter
A tourné l’attention sur le
management stratégique vers
l’environnement extérieur qui
donne l’impression que
l’entreprise devrait changer
perpétuellement.
Le concept de base de ressources apporte une correction.il ramène le
mouvement du pendule vers les capacités internes, enracinées dans
la culture permanente .
23
Elle explique
trop facilement
ce qui existe
déjà au lieu de
s’attaquer à ce
qui peut advenir.
Possibilité de déséquilibre entre les ressources internes
et la concurrence externe.
Elle
décourage le
changement
nécessaire et
favorise la
gestion par la
constance.
L’école encourage
la stagnation en
décrivant le
changement
comme complexe
et difficile.
Contre les conflits
incohérents de la politique, et
l’individualisme de l’école
de la conception, cognitive,
entrepreneuriale.
Elle apporte l’importante
dimension collectiviste du
processus social.
contribution de L’écoLe cuLtureLLe
24
Par opposition aux
tendances a-historiques des
écoles de la planification et
du positionnement
« changer de stratégie
comme de chemise »:
L’école culturelle enracine
la stratégie dans l’histoire
de l’entreprise.
l’élaboration stratégique devient la gestion
d’un savoir collectif.
25
1/Gérer en fonction du
compte de résultats
5/Résoudre tous les problèmes
a l’aide de cinq moyens
faciles.
2/Planifier toute
action.
3/Déplacer les cadres, de façon à être sûr
qu’ils ne connaîtront rien a fond
a l’exception de la gestion.
5
moyens
4/Etre toujours
objectif, traiter les
gens comme des
objets
Source: d’après Mintzberg, 1996b
26
s’applique à certaines
d’entreprises qui ont une
nature« missionnaire » et
une riche culture, et aux
grandes entreprises
installées, où une culture
stagnante vient renforcer
des stratégies chevronnées.
L’école culturelle semble
aussi concerner certaines
périodes dans la vie des
entreprises :
L’école culturelle
Période de renforcement: une
perspective stratégique riche est
poursuivie avec vigueur.
Période de résistance au
changement: l’adaptation est
bloquée par l’inertie de la culture
établie. cette école peut aider à
envisager une période de
recadrement: apparait une
perspective collective et même une
période de révolution culturelle
accompagnant un redressement
stratégique.
27
Que doit- on
Retenir ?
Postule que les membres d'un groupe en viennent tôt ou tard à
partager, inévitablement, une interprétation commune de la
réalité qui se décline en diverses valeurs et traditions et qui
confère à l'entité une forme d'identité sociale.
Cette identité assure la cohésion du groupe, condition première
de sa survie en tant qu'entité sociale dans l'adversité, et sa gestion
mérite de la part du stratège une attention toute particulière.
Cette école met l'accent sur L’élaboration de la stratégie comme
Processus collectif.
2009-2010 29
LA PARTIE PRATIQUE:
Caractéristiques de Valeo:
• Valeo dans le monde!
C’est un groupe français constitué de 52500 collaborateurs;
repartis dans 119 sites de productions,
22 centres de recherches,
38 centres de développement et
10 plateformes de distribution dans 27 pays.
4 grandes périodes rythment l’évolution de l’entreprise
Ainsi nous tenterons dans notre travail d’analyser le type de
gestion de main d’œuvre adopté dans chacune de ces 4 phases.
C’est pourquoi, nous utiliserons la grille de Scott qui
s’intéresse aux différentes conceptions de l’organisation.
31
Approche
rationnelle
fermé ouvert
Approche
sociale
1923 Les origines
• l’entreprise est dans sa phase de
lancement
Administration du personnel
1950 Intégration de nouveau métiers
• Amélioration des conditions de
travail (motivation).
Gestion du personnel
1980
Cap sur l’international
• Les actionnaires adoptent le nom de
« Valeo » « Je vais bien » en latin.
Méthode de 5 axes
Gestion des ressources humaines
2000aujourd’hui L’ère de l’innovation technologique
• Son objectif est d’apporter des
solutions innovantes en matière de
sécurité de bien-être et de protection
de l’EVT
•Mobiliser et faire participer
Gestion stratégique des RH Source : la grille de W.R. Scott
www.Valeo.com 32
Caractéristiques de Valeo:
En 1980 et avec
l’apparition du nom « Valeo »
l’Ese constitue sa propre
culture qui se base sur les
5 axes suivants :
32
Merci Pour
Votre Attention
33
![I_Noms_Néa_l~réno_ms - Etudes supérieures au Maroc ... · PDF filejihane : 29865808 : 68 : qerrouech : mohamed : 28860232 : 69 : rabh] souad : 29865403 : 70 : ... maagouz : nisrine](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/5ab9e7147f8b9a684c8e69de/inomsnalrnoms-etudes-suprieures-au-maroc-29865808-68-qerrouech.jpg)
