Evaluation de La Performance de La Fonction RH Selon DG

MBA - Management des Ressources Humaines

Promotion 7

Mmoire dexpertise

Lvaluation de la performance de la fonction RH :

De la thorie la pratique des DG

Anne Trp

Patrick Aubert

Franck Bermond

Jean-Marie Carrre

Michel Delanoue

Benot Gouzi Octobre 2010

Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG

2

Sommaire

Introduction............................................................................................................................................. 4

Remerciements ....................................................................................................................................... 5

Prambule ............................................................................................................................................... 6

1 Comment se mesure la performance de la fonction RH du point de vue acadmique ? ............... 7

1.1 Dfinition de la notion de performance.................................................................................. 7

1.1.1 La performance de la fonction RH................................................................................... 7

1.1.2 La performance de lorganisation ................................................................................. 10

1.2 Indicateurs de la performance de la fonction RH ................................................................. 12

1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation ............................ 13

1.3.1 Mise en vidence du lien : de la thorie aux tudes..................................................... 14

1.3.2 Mesure de l impact de la performance de la fonction RH ...................................... 20

1.3.3 La totalit de la performance RH est elle ainsi value ? ............................................. 30

2 Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la pratique ? ................................. 33

2.1 Mthodologie des enqutes et analyse du contexte............................................................ 33

2.2 Limites des enqutes............................................................................................................. 35

2.3 Dfinition de la notion de performance................................................................................ 35

2.4 Mise en uvre de la mesure de la performance et difficults rencontres ........................ 37

2.5 Ambitions des DRH en matire dvaluation de la performance RH .................................... 39

2.6 Evolution de la structure de la fonction RH .......................................................................... 40

3 Etude empirique............................................................................................................................ 43

3.1 Mthodologie........................................................................................................................ 43

3.1.1 Ralisation du guide dentretien ................................................................................... 43

3.1.2 Etablissement de la liste des dirigeants interviews..................................................... 44

3.1.3 Ralisation des entretiens ............................................................................................. 44

3.1.4 Exploitation et analyse des rsultats............................................................................. 44

3.2 Restitution des entretiens..................................................................................................... 45

3.2.1 Cartographie des entreprises interroges..................................................................... 45

3.2.2 Quelle dfinition de la performance de la fonction RH ?.............................................. 47

3.2.3 Quels critres d'valuation de la performance de la fonction RH ?.............................. 49

3.2.4 Quels sont les outils dvaluation de la fonction RH ? .................................................. 53

3.2.5 Quels sont les objectifs du DRH ?.................................................................................. 53

3.2.6 Quel est le processus dvaluation du DRH ?................................................................ 55

3.2.7 Le parallle entre lvaluation de la fonction RH et celle du DRH ................................ 56


3

3.2.8 Le binme DG / DRH...................................................................................................... 57

3.3 Analyse .................................................................................................................................. 58

3.3.1 Les missions confies par le DG la fonction RH.......................................................... 58

3.3.2 Les critres dvaluation et outils ................................................................................. 62

3.3.3 Degr dexplicitation du lien entre performance de la fonction RH et performance organisationnelle........................................................................................................................... 63

3.3.4 Comment les dirigeants valuent la contribution de la fonction RH la performance de lorganisation ? .............................................................................................................................. 66

Conclusion ............................................................................................................................................. 72

Bibliographie ......................................................................................................................................... 74

Annexes ................................................................................................................................................. 77

ANNEXE 1 : Liste consolide dindicateurs RH .................................................................................. 77

ANNEXE 2 : Liste des entreprises interviewes par secteur dactivit et par taille .......................... 79

ANNEXE 3 : Guide dentretien........................................................................................................... 80

ANNEXE 4 : Compte rendus dinterview ........................................................................................... 82

ANNEXE 5 : Organisation des travaux au sein du groupe ............................................................... 148


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Introduction Les Echos, 1/10/20101 Somms de prouver leur contribution la valeur ajoute, [les DRH] ont adopt eux aussi la culture

du reporting.

Indicateurs, tableaux de bord, reporting autant de mots qui font partie aujourdhui du quotidien des DRH et qui mettent lvaluation de leur performance sous les projecteurs. Ce sujet, au cur de lactualit, nous a amens nous interroger plus avant sur la thorie et les pratiques existantes. Ds lors, aprs une revue de la littrature, deux constats majeurs ont merg :

Premier constat : les publications acadmiques ou encore les tudes focalises sur le point de vue des praticiens RH ayant trait au sujet de lvaluation de la performance RH sont abondantes, confirmant ainsi le caractre tendance de ce thme. Nos deux premires parties sattachent ainsi rendre compte de cette matire dj riche bien que relativement nouvelle et qui continue senrichir comme en tmoignent les dates rcentes associes aux publications mentionnes dans notre bibliographie. Les chercheurs en Gestion des Ressources Humaines (GRH) se sont appropris cette question. Pour eux, apprendre mieux compter aidera peut tre les DRH encore plus compter dans leur entreprise ! Le Louarn & Wils. Les principales recherches et tudes en la matire ont ainsi permis de dfinir les missions de la fonction RH puis de proposer des outils permettant son valuation sur le primtre ainsi dfini. Cest lobjet de la premire partie qui rpond aux deux interrogations suivantes :

1. Quest-ce que la performance RH ? 2. Comment lvaluer ?

Les rponses ces interrogations apportes par les chercheurs se rapprochent-elles des attentes et des pratiques des acteurs de la fonction RH ? Cest lobjet de notre deuxime partie. Le deuxime constat ayant merg lors de nos recherches initiales a plus encore retenu notre attention. En effet, une absence de taille apparat dans les travaux conduits dans ce domaine : qui est le premier valuateur de la fonction RH ? Qui a droit de vie ou de mort sur les quipes RH en fonction de leur rsultat ? Le dirigeant de lorganisation, bien que concern au premier chef car valuateur ultime, napparat quasiment pas. Cest donc tout naturellement que nous avons orient notre tude vers cette partie prenante centrale dont labsence a galement t pointe par Besseyre des Horts dans larticle La fonction RH doit-elle mesurer le retour sur linvestissement RH pour tre rentable ? o il prcise qu il aurait t utile [] dinclure plus de rpondants (notamment les dirigeants y compris les PDG) . A travers ltude empirique que nous avons ralise, nous avons tent de combler cette lacune et de rpondre ainsi aux interrogations suivantes :

- Comment les DG valuent dans la pratique leur fonction RH ? - Cette ralit de lvaluation est-elle en accord avec les rsultats proposs par les chercheurs

et les praticiens RH ? Dans cette optique, nous avons, au cours de ces 8 derniers mois, interrog 17 dirigeants sur ces sujets et avons ainsi pu confronter leurs points de vue ceux des chercheurs et des praticiens RH. Cest lobjet de notre troisime et dernire partie qui vise donc conclure sur la problmatique que nous avons formule de la manire suivante :

Lvaluation de la performance de la fonction RH : de la thorie la pratique des DG.

1 Article intitul Le Blues des DRH : http://www.lesechos.fr/management/recruter/020837491793-le-blues-des-

drh.htm


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Remerciements

Nous tenons adresser nos premiers remerciements tous ceux qui nous ont aids au cours cette formidable aventure humaine et professionnelle :

Monsieur Fabien Blanchot, directeur du MBA, pour son coute active et ses conseils aviss ainsi que lensemble du corps professoral qui a forg notre rflexion et notre conviction sur notre problmatique

Les 17 dirigeants dentreprise qui ont accept de prendre sur leur temps prcieux pour rpondre nos questions. Parmi eux, certains ont donn leur accord pour tre cits dans notre mmoire :

o Monsieur Franois Bertire, Prsident Directeur Gnral de Bouygues Immobilier o Monsieur Gilles Marrache, Prsident Directeur Gnral de AMGEN France o Monsieur Yannick dEscatha, Prsident Directeur Gnral du CNES o Monsieur Didier Lamouche, ancien Prsident Directeur Gnral de Bull o Monsieur Philippe de Clry, Prsident du Directoire de Schenker SA o Monsieur Bruno Cazali, Directeur Rgional Ile de France du Pilotage Rseaux Orange o Monsieur Marc Chemineau, Directeur Gnral dAcces Industrie o Monsieur Daniel Chaffraix, ancien Prsident dIBM France o Monsieur Vincent Touraille, Directeur Gnral de PCAS

Monsieur Philippe Gamba, ancien Prsident Directeur Gnral de RCI Banque, filiale du groupe Renault, qui fut notre sparring partner , premire victime auprs de laquelle nous avons pu tester et ajuster notre guide dentretien

Nos entreprises respectives pour leur comprhension dans la flexibilit de nos agendas et auprs desquelles nous avons puis notre inspiration

Tous les participants de la promotion 7 de ce MBA pour leur entraide, leur esprit de groupe et leur bonne humeur

Madame Christiane Isserte, toujours nos cts et qui nous accordons une mention spciale.

Enfin, nous ne pouvons conclure sans remercier du fond du cur nos familles pour leurs encouragements continus et leur inestimable soutien.


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Prambule Les appellations de RH , fonction RH , DRH , peuvent recouvrir des significations diffrentes dune organisation une autre. Il nous a sembl cependant pertinent de proposer une clarification de ces notions aussi gnrique que possible pour utilisation dans ce mmoire.

Le DRH dsigne la personne, homme ou femme, la tte de la Direction des Ressources Humaines. Il pilote la fonction Ressources Humaines. Enfin, il est le reprsentant de cette fonction auprs de la Direction de son organisation.

La fonction RH dsigne lensemble des professionnels ddis aux activits dadministration et de gestion des ressources humaines de lorganisation.

La fonction RH largie comprend lensemble des professionnels RH ( fonction RH ) et du management.

Enfin, la RH ou les RH dsigne lensemble des collaborateurs et collaboratrices de lorganisation. On parle parfois de capital humain de lorganisation.

Le schma qui suit permet de visualiser lensemble de ces choix de dfinition.

Enfin, on utilise le sigle GRH pour Gestion des Ressources Humaines.

Le DRH

La fonction RH : les professionnels de la RH

La fonction RH largie : fonction RH et les managers

La RH ou le RH : les Ressources Humaines/ Capital Humain de lorganisation


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1 Comment se mesure la performance de la fonction RH du point

de vue acadmique ?

1.1 Dfinition de la notion de performance

La performance est une notion qui peut revtir une part dambigut nourrie par lvolution de son sens depuis le 19me sicle, et par des acceptions actuelles diffrentes entre le Franais et lAnglais. Elle peut ainsi dsigner un rsultat, un jugement quant ce rsultat (succs ou chec), ou bien laction y conduisant. En anglais, la performance contient la fois laction, son rsultat et ventuellement son exceptionnel succs (Bourguignon, 1995). Dans le domaine de la gestion, et notamment du contrle de gestion, il semble que ce soit trs souvent cette dfinition la plus large qui soit retenue.

Concernant la fonction RH, cela signifie que sa performance peut recouvrir dans les tudes et les propos des auteurs, tantt la mise en uvre de pratiques de GRH, tantt latteinte dobjectifs ou rsultats RH2, tantt les effets sur la performance de lentreprise.

Cest, comme nous allons le voir, ltablissement de ces effets, de la preuve de leur existence leur quantification en passant par leur explicitation, qui constitue la problmatique thorique majeure de lvaluation en GRH. Ainsi Beaupr (2004) souligne que cette problmatique rside dans la comprhension conceptuelle rattache aux notions de performance organisationnelle, de

performance financire de lentreprise, et mme de performance des actions de GRH par rapport aux

rsultats attendus.

Nous nous attacherons donc, pour commencer, qualifier la terminologie que nous retenons pour la suite en nous appuyant sur des reprsentations thoriques reconnues.

1.1.1 La performance de la fonction RH

Pour aborder concrtement ce que recouvre la performance de la fonction RH, il est ncessaire de qualifier plus prcisment dans un premier temps les missions des professionnels de cette fonction, et dans un deuxime temps, de prciser les diffrentes natures de leur performance. Concernant le premier point, deux reprsentations majeures se distinguent dans la littrature : la premire est dduite de la dcomposition de la GRH expose par Le Louarn et Wils (2001), la seconde est un modle de missions de la fonction RH propos par Ulrich (1996).

Le Louarn et Wils (2001) divisent la GRH en trois parties : gestion administrative, gestion oprationnelle, et gestion stratgique. Cette partition est parfois reprsente par une pyramide figurant la gestion administrative comme le socle, et la gestion stratgique comme le sommet.

2 Souvent qualifis de rsultats intermdiaires RH

Gestion administrative

Gestion oprationnelle

Gestion stratgique


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Chacune de ces parties fait lobjet de politiques, processus, et pratiques diffrentes, avec les dfinitions suivantes (Le Louarn et Wils, 2001, p.41) :

- une politique est un nonc gnral qui indique lintention de lentreprise (par exemple, la politique de lentreprise est de recruter les meilleurs) ,

- un processus est un ensemble dactivits relies entre elles en vue dun rsultat concret (par exemple, le processus de recrutement part de louverture dun poste jusqu la rception de

candidatures3) ,

- une pratique est une manire de faire de lentreprise (par exemple, interviewer les candidats en groupe) .

Nous retiendrons dans ce mmoire ces trois dfinitions lorsquil sera ncessaire den faire la

distinction, ou, dans le cas contraire, les regrouperons sous le vocable de pratiques RH .

Revenant au sujet de lvaluation de la performance de la fonction RH, il peut donc tre judicieux de distinguer ce que lon peut qualifier de :

- performance administrative de la fonction RH, relative aux activits de gestion administrative prcises par Le Louarn et Wils, savoir : la tenue des dossiers du personnel, le respect de la rglementation juridique du travail, ladministration des conventions collectives et la paye,

- performance oprationnelle de la fonction RH, relative aux activits de gestion oprationnelle dcrites, savoir : la gestion des personnes, la gestion des comptences, la gestion prvisionnelle, le recrutement, la formation, la rmunration, lvaluation, la gestion de la sant et de la scurit au travail, et les conflits interpersonnels et collectifs,

- performance stratgique de la fonction RH, relative aux activits incluses par les deux auteurs, savoir : lanalyse de lenvironnement RH de lentreprise, la formulation de la stratgie de GRH, sa mise en uvre et lvaluation de ses rsultats.

Ulrich (1996) propose pour sa part un modle qui permet de prciser la notion de performance de la fonction RH sous langle de ses missions ou orientations. Ce modle la caractrise en effet par quatre rles : expert administratif, champion des salaris, partenaire stratgique et agent du changement. Ils peuvent tre visualiss comme les quatre quadrants d'un diagramme deux axes (un axe horizontal pour lorientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour lorientation Quotidien/Oprationnel/Court terme vs Futur/Stratgique/Long terme) :

3 Cette vision du processus de recrutement nengage que les auteurs Le Louarn et Wils. Elle nous parat en

effet, quelque peu limitative.


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La performance dans chacun de ces quatre rles possibles de la fonction RH ncessitera une valuation de nature diffrente, en particulier dans le choix des indicateurs de mesure.

- En tant quexpert administratif, la fonction RH est garante du bon fonctionnement de ladministration du personnel (paie, contrats, etc.). Elle doit assurer un service de qualit tous ses clients internes pour un cot rduit. Ses objectifs porteront donc sur une productivit exemplaire et une satisfaction de ses clients internes pour les processus RH administratif dont elle a la charge.

- En tant que champion des salaris, la fonction RH recherche maximiser leur niveau dengagement, de motivation, de comptences, de contribution. Ses objectifs pourront ainsi traiter de conditions de travail, qualit du travail, rmunration, formation, gestion des comptences, climat social, etc.

- En tant quagent du changement, la fonction RH accompagne la transformation de lorganisation. Ses objectifs seront relatifs, par exemple, la cration dune nouvelle organisation, une volution culturelle, une orientation massive en termes de nouvelles comptences, des oprations de communication interne ou de formation des managers.

- En tant que partenaire stratgique, la fonction RH recherche lalignement permanent des politiques RH avec la stratgie gnrale et business de lentreprise. Chaque objectif business doit tre traduit en objectif RH.

Les deux modles prsents ci-dessus ont donc en commun de dfinir le primtre et donc les missions de la fonction RH. Or pour valuer la performance de cette fonction sur chacune des

La fonction RH

Partenaire stratgique

La fonction RH

Agent du changement

La fonction RH

Expert administratif

La fonction RH

Champion des salaris


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missions identifies, Boudreau et Ramstad (2006) distinguent trois types de performance des missions ou activits de la fonction RH4: lefficience, lefficacit, et limpact.

- Lefficience dune mission ou activit de la fonction RH relie les ressources mobilises (investissements humains, financiers, et temporels) la mise en uvre de telle pratique ou tel projet RH de la fonction RH. La performance consiste utiliser de faon la plus rationnelle et conome les ressources dans le temps, pour raliser un processus, une prestation, ou plus gnralement une mission de la fonction RH.

- Lefficacit dune mission ou activit de la fonction RH relie les pratiques ou projets RH mis en uvre aux rsultats obtenus sur les populations vises. La performance consiste maximiser le degr datteinte des rsultats RH.

- Limpact dune mission ou activit de la fonction RH relie les rsultats obtenus sur les populations vises lefficacit stratgique et organisationnelle de lentreprise. La performance consiste alors crer de la valeur ajoute en activant les meilleurs leviers contribuant la performance de lorganisation.

Considrons la ralisation dun plan de formation titre dillustration. Il sera jug dautant plus efficient que son cot est moindre, quil fait lobjet de subventions, quil minimise les interruptions de travail des salaris, ou que le prsentisme aux sessions est maximal. Il sera valu comme dautant plus efficace quil permet aux diffrents bnficiaires dacqurir les comptences vises et de pouvoir les mettre en uvre en situation de travail conformment aux objectifs pdagogiques affichs. Enfin, son impact dpendra de laccroissement de la valeur ajoute que gnre ce plan de formation, mais aussi de sa pertinence vis--vis de la stratgie (est-ce bien sur les forces de vente quil devait tre concentr ? Peut-on lui imputer un accroissement des ventes ?).

Ce concept dimpact reliant rsultats RH la performance de lorganisation nous conduit devoir dfinir cette performance de lorganisation.

1.1.2 La performance de lorganisation

La performance de lorganisation ouvre un champ trs large qui ne constitue pas le cur de notre problmatique. A ce titre, nous nous sommes volontairement limits ltudier au travers des publications de recherche en GRH utilises pour ce mmoire.

La performance organisationnelle est une notion qui, selon les auteurs, peut correspondre un primtre plus ou moins large et tre aborde sous des angles diffrents. On trouve en effet une certaine diversit dans les dfinitions proposes.

Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) limitent ce concept la performance productive et commerciale (productivit du travail, qualit des produits et services, ventes et profits tirs des ventes,), quils distinguent de la performance financire (rentabilit, autonomie financire, structure dendettement,) et de la performance boursire (cours de laction).

Dautres auteurs regroupent ces trois types de performance, et y ajoutent mme dautres dimensions, sous une mme terminologie de Performance Organisationnelle .

Raad (2004) considre que cest un concept multidimensionnel et complexe, ne se limitant pas aux seuls rsultats financiers, et dont lvaluation ne peut se faire que par la mesure de plusieurs rsultats organisationnels, externes ou internes.

La vision dveloppe par Morin, Savoie et Beaudin (1994), distingue quatre dimensions de la performance organisationnelle :

4 dans leur modle HC BRidge framework


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- lefficience conomique, qui produit la plus-value conomique,

- la prennit de lorganisation, qui produit sa survie,

- sa lgitimit auprs des groupes externes, qui produit lacceptabilit politique ,

- et la valeur des ressources humaines, qui produit la cohsion sociale.

Le Louarn et Wils (2001) proposent une vision similaire de la notion de performance organisationnelle par sa globalit. Ils considrent nanmoins quatre dimensions diffrentes de celles proposes par Morin, Savoie et Beaudin (1994). Celles-ci correspondant aux attentes des diffrentes parties prenantes pour lesquelles on peut considrer chaque fois deux niveaux de temporalit (court terme et long terme) :

- une dimension financire et comptable,

- une dimension consommateur-produit ,

- une dimension sociopolitique,

- et une dimension emploi .

Notons que la prennit de lorganisation, prsente comme lune des composantes de la performance de lentreprise par Morin, Savoie et Beaudin (1994) est pour Le Louarn et Wils (2001) une sorte de mtarsultat organisationnel . En effet, selon eux : Sinstaller dans la dure devient la dfinition ultime du succs dune entreprise. La prennit est la ligne dhorizon commune vers

laquelle convergent les regards des stakeholders.

On voit bien quil peut donc y avoir des diffrences importantes de perception de ce quest la performance dune organisation, dautant plus si lon considre ce qui est notre cas tous les types dorganisation (entreprises prives, publiques, associations,).

De ce fait, nous optons dans ce mmoire pour une dfinition la plus gnrique possible en retenant que la performance de lorganisation est la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict

(rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action). (Bourguignon, 2000, p.934). Autrement dit, nous dfinissons le succs de lorganisation comme latteinte des objectifs stratgiques et oprationnels dfinis par cette organisation elle-mme.

Cette dfinition nous parat pertinente dans la mesure o comme nous le verrons par la suite, le lien entre ralisations de la fonction RH et orientations stratgiques de lorganisation (ainsi que leur dclinaison oprationnelle) est au cur de la problmatique de la performance de la fonction RH et donc de son valuation.


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1.2 Indicateurs de la performance de la fonction RH

Le chapitre qui prcde a mis en vidence trois types de performance de la fonction RH : lefficience, lefficacit, et limpact. La question qui vient alors naturellement est de savoir comment les mesurer et avec quels indicateurs. Nous allons maintenant examiner ce que la littrature acadmique nous dit propos de cette question.

Pour cela, aprs un bref rappel historique, nous nous intresserons aux indicateurs dont la littrature relative au contrle de gestion sociale fait tat.

Les premiers essais de mesure apparaissent en Amrique du Nord il y a plus de cinquante ans. Il sagit de ratios de cot par employ (cots de formation par employ, par exemple), qui se multiplient dans un premier temps, avec toujours la notion de cot comme thme central de la mesure. Ds la fin des annes 60, Flamholtz (1971) et dautres exprimentent ce que lon appelle alors la comptabilisation des ressources humaines , qui sinspire des principes comptables, toujours pour valuer les diffrents cots des RH. En France, cest partir de la fin des annes 70 que la lgislation sur le bilan social est mise en uvre. Il constitue le premier outil de la mesure du capital humain au sens large. Cette lgislation donne alors une forte impulsion la recherche d'indicateurs sociaux. Selon Naro (2006), le contrle de gestion sociale sest ainsi fortement dvelopp au sein des entreprises comme un systme de contrle part entire. Aujourdhui, la reconnaissance des ressources humaines comme source de cration de valeur et davantage concurrentiel a donn lieu

une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modles de contrle de gestion . Ainsi, ce nest que beaucoup plus rcemment que les indicateurs ont port sur la contribution de la gestion des ressources humaines en tant que valeur ajoute et non plus cot.

Naro (2006) classe les indicateurs de mesure de la gestion RH par domaines et/ou processus suivants :

- des indicateurs conomiques et financiers comme les ratios de productivit et ratios de dpenses en RH,

- des indicateurs structurels comme le taux dencadrement,

- des indicateurs de gestion du recrutement comme le dlai dembauche, la qualit du recrutement et le cout moyen de recrutement,

- des indicateurs de gestion de la formation comme le ratio de salaris forms et le taux de couverture en comptences stratgiques,

- des indicateurs de gestion des rmunrations comme le ratio de rmunration moyenne, mdiane et le ratio de promotion,

- des indicateurs de turnover comme le taux de dmission et lanciennet,

- des indicateurs d'absentisme comme le taux dabsence et la dure des absences,

- des indicateurs de conflictualit comme le taux de grve,

- des indicateurs de satisfaction des salaris comme lambiance de travail ou le taux dencadrement.

Une liste de plus de 70 indicateurs couramment rencontrs est prsente en annexe de ce mmoire. Ils sappuient galement sur les travaux de Fitz-Enz (1995).


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Les constats que lon peut faire propos de ces indicateurs sont les suivants :

Dune part, beaucoup ne permettent pas de distinguer en quoi la fonction RH influe ou pas sur leur tat : ce ne sont donc, pour la plupart, pas des indicateurs permettant de rellement valuer la performance de la fonction RH.

Dautre part, lorsquils informent sur cette performance, ils ne portent que sur lefficience ou au mieux lefficacit de la fonction RH, mais pas sur son impact sur la performance de lorganisation.

Cest donc le dfi relever prsent : complter lapport des indicateurs existants en permettant lvaluation de limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation. Comme le soulignent Le Louarn et Wils (2001), au lieu de considrer lembauche dun salari comme un cot, la nouvelle approche envisage cette dcision comme un investissement sur une priode de 30 ans quil faudra

faire fructifier en motivant, valuant, formant adquatement de faon en recevoir un retour. Ce

changement de paradigme sexprime galement par un nouveau vocabulaire. Le contrle en

gestion des ressources humaines fait place lvaluation . La notion dvaluation est plus tendue,

plus managriale et plus stratgique que le contrle .

Nous allons donc dans la suite tenter dapprofondir cette notion plus tendue au travers de lexplicitation de limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation et des tentatives plus rcentes de lvaluer au travers de nouveaux outils permettant de dpasser le simple tableau de bord social.

1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation

Comme le suggre la dfinition de Boudreau, la performance RH est dune triple nature : Efficience, Efficacit et Impact. La partie prcdente dmontre nanmoins que les indicateurs aujourdhui utiliss pour la mesure de la performance RH ne couvrent que deux de ces dimensions. Portant, dans la mme optique que la notion d impact souligne par Boudreau, Ulrich (1997) commence son article intitul Mesure des ressources humaines : panorama des pratiques et recommandations 5 par Les pratiques en Ressources Humaines font elles une diffrence dans les rsultats business ? 6. Ce lien entre pratiques RH et succs de lorganisation semble donc bien tre la cl de lvaluation de la performance de la fonction RH.

Dans la partie suivante, nous nous proposons ainsi de nous focaliser sur ce lien qui, mme sil est perceptible de manire empirique, demande dans un premier temps tre confirm in concreto : les pratiques RH peuvent-elles effectivement constituer un facteur contributif de la performance de lorganisation ? Nous nous proposons de rpondre cette question en sappuyant sur la littrature acadmique existante. Nous retracerons ainsi lapparition de cette relation dans les travaux de recherche. En effet, certaines approches de la performance de lorganisation ont identifi les diffrents facteurs de cette performance dont les ressources humaines. Par la suite, des recherches se sont focalises sur la seule contribution de la fonction RH au succs de lorganisation. Ce cadre thorique tablit donc un lien entre performance de la fonction RH et performance de lorganisation que des tudes se sont ensuite appliques dmontrer, non plus de manire empirique mais en introduisant des techniques quantitatives.

5 Traduction libre du titre original en anglais : Measuring Human Resources : An overview of practice and a

prescription for results

6 Texte original en Anglais : Do Human Resources (HR) practice make a difference in business results?


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1.3.1 Mise en vidence du lien : de la thorie aux tudes

Certes, Boudreau travers le concept dimpact ou encore Ulrich voquent le lien entre performance au niveau de la fonction RH et performance au niveau de lorganisation. Il faut nanmoins indiquer ici quils nintroduisent pas vraiment une rvolution mais sinscrivent davantage dans un consensus autour de cette relation. Ces derniers, runis initialement par des approches focalises sur la performance de lorganisation, identifient les ressources humaines comme lun des facteurs de succs.

1.3.1.1 De limpulsion des approches thoriques initiales

Chrtien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005) ont recens plusieurs approches thoriques de la performance de lorganisation mettant en valeur le rle des ressources humaines dans cette optique. Elles sont ainsi les premires suggrer le lien entre gestion des ressources humaines et performance de lorganisation. Dans le dtail, ces approches constituent des cadres conceptuels dvelopps dans les domaines de la stratgie, de la finance, de lconomie ou encore de la psychologie (Becker, Huselid, 1998).

Lapproche stratgique, grce lmergence de la thorie des ressources dans les annes 80, sest intresse la GRH en tant quavantage concurrentiel. En effet, les difficults de dveloppement rencontres par les entreprises cette poque ont dplac lintrt depuis les variables externes (comme son positionnement sur le march) vers les variables internes, mettant ainsi en avant lide qu'une bonne part du succs dune organisation dpend des ressources qu'elle a sa disposition et qu'elle mobilise sa faon au service de son offre pour ses clients (Wernerfelt, 1984). Ces variables internes doivent, pour procurer un avantage concurrentiel durable, tre des ressources cratrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney 1991 et Pfeffer 1994). De ce fait, certains auteurs en sont venu penser que, parmi les variables internes, technologie et capital financier ne pouvaient plus constituer des avantages que sur le court terme, et que par consquent seule la structure sociale les ressources humaines - de lorganisation tait dsormais mme de faire la diffrence durablement (Ulrich 1991, Pfeffer 1994, Mc Mahan, Virick et Wright 1999 cits par Chrtien et al. 2005). Cette conviction forte a aiguis lattrait pour tudier les effets de la performance de la fonction RH sur lefficacit de lorganisation.

Lapproche financire a abord les pratiques de gestion des ressources humaines sous langle de la coordination optimale des salaris permettant soit de rduire le risque daffaires dune entreprise, soit datteindre le rendement vis de ses actifs (DArcimoles 1995, Lepak et Snell 1999), posant galement la question du lien.

Lapproche conomique de la gestion des ressources humaines a fait appel trois thories : la thorie du capital humain apparue dans les annes 60, la thorie des cots de transaction (Williamson 1981)7, et la thorie de lagence (Jensen et Meckling 1976)8.

7 La thorie des cots de transaction postule que les agents ne sont dots que d'une rationalit limite et se

comportent de manire opportuniste. Ainsi, lefficience des transactions internes lorganisation nest pas intgralement garantie par le systme administratif mis en place pour les rguler. Les principes sappliquant lorganisation efficiente des transactions en gnral sappliquent de la mme manire la gestion du capital humain Il faut sassurer de mettre en place une structure de gouvernance qui corresponde bien la nature des transactions effectues au sein de lorganisation.

8 La thorie de lagence ou dilemme de lagence rapproche le comportement dune entreprise de celui dun

march dans le sens o il rsulte dun processus dquilibrage complexe. Au regard de cette thorie, la divergence dintrt et lasymtrie de linformation entre les diffrents acteurs de lorganisation entranent des cots dagence que lentreprise tente de rduire. Elle sintresse ainsi aux relations contractuelles qui peuvent tre mise en place entre employeur et employ, et considre les pratiques de GRH comme une forme de contrat susceptible de rduire les risques induits par la relation dagence.


15

A titre dexemple, la thorie du capital humain considre que les comptences, expriences et savoirs dtenus par les individus participent la valeur conomique dune organisation, par analogie au capital financier ou au capital matriel. Ainsi, dvelopper les comptences, par exemple, est de nature augmenter le capital humain et donc accroitre la performance organisationnelle (Mc Mahan, Virick et Wright 1999).

Lapproche psychologique sest, quant elle, focalise sur des aspects tels que linfluence de la motivation et de la satisfaction des individus sur les rsultats de lentreprise au travers de leur comportements induits (Huselid, Jackson et Schuler 1997), les pratiques de rmunration, ou encore les effets des actions favorisant des interactions et liens long terme entre individus sur leurs efforts (Kidwell et Bennet 1993). Cette approche sintresse aussi ce qui peut accompagner efficacement des changements de lorganisation, comme des pratiques de communication, dveloppement des comptences, participation et reconnaissance (Fabi, Martin et Valois 1999 cits par Chrtien et al. 2005).

En conclusion, les approches focalises sur la performance de lorganisation soulignent dj le rle de la fonction RH dans loptimisation de la contribution des ressources humaines. Elles ont, en outre, donn limpulsion de nouveaux courants de recherche qui se sont alors focaliss sur ce seul facteur RH de la performance de lorganisation.

1.3.1.2 aux recherches focalises sur le lien de performance entre GRH et organisation

Les recherches spcifiques quant aux effets induits par les pratiques de GRH sur la performance de lorganisation se sont multiplies depuis les annes 80.

On peut y distinguer deux courants principaux selon Allouche, Charpentier et Guillot (2004) ou encore Chrtien, Arcand, Tellier et Arcand (2005) :

Lapproche universaliste postule que les meilleures pratiques ( Best practices ) de GRH ont un effet sur toutes les entreprises o elles sont appliques. Il y aurait ainsi une relation directe entre lintroduction dune meilleure pratique ou dun ensemble de meilleures pratiques de gestion des ressources humaines et la performance de lentreprise. Cette approche est celle sur laquelle sappuie les tudes anglo-saxonnes relatives aux Systmes de travail haute performance 9 comme celles de Huselid (1995) ou Pfeffer (1994, 1998) prsentes dans la partie suivante.

Lapproche contingente ou configurationnelle (Mc Duffie 1995, Ichniowsky, Shaw et Prennushi 1997, Barrette 2005) pose le principe que la performance de la fonction RH dpend de :

- Son alignement avec la stratgie de lentreprise, appel alignement vertical .

- La cohrence des pratiques de GRH entre elles, qualifie de cohrence horizontale .

Les auteurs recherchent alors comment dfinir et mettre en uvre l Architecture des Ressources Humaines idale permettant de maximiser la contribution des ressources humaines au succs de lorganisation.

Les approches thoriques mentionnes dans cette partie et la prcdente ont ainsi en commun de mettre en lumire, au travers de diffrents prismes le lien entre performance de la fonction RH et performance de lorganisation. Cette convergence se ralise nanmoins autour de ce qui demeure ce stade une hypothse, mme si faisant dj sens dun point de vue empirique. Cest ce qui a pouss les chercheurs tenter de dmontrer scientifiquement cette relation. Ont- il connu le succs

9 Traduction de langlais High Performance Work System (HPWS)


16

dans cette dmarche ? Ont-ils pu dmontrer quantitativement cette relation ? Cest lobjet de la partie suivante.

1.3.1.3 Confirmation de lexistence du lien par les tudes

Bien quil existe maintenant une littrature abondante, aussi bien anglo-saxone que francophone, sur cette problmatique du lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation, cette relation manque de preuve. Selon Chrtien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005), une lecture critique de la littrature acadmique montre que la relation entre la gestion des ressources humaines

(GRH) et lefficacit de la firme constitue un phnomne encore mconnu. On qualifie mme cette

relation de vritable bote noire .

Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) sinterrogent alors sur un improbable lien ? , tout en effectuant un travail considrable de synthse portant sur 25 annes de recherche (de 1978 2003) anglo-saxonnes et francophones concernant quatre domaines :

- les politiques de lemploi sous langle de lajustement des effectifs (et plus particulirement des suppressions demplois),

- les politiques de rmunration sous langle de la participation financire,

- les politiques de valorisation des comptences sous langle des investissements en formation,

- les relations sociales sous langle de linfluence des organisations syndicales.

Cette revue de 141 tudes comportant 235 rsultats de mesure de la performance de lentreprise permet de dgager certaines tendances de ltat de lart.

Une grande majorit des tudes (125 parmi les 141) ont t ralises dans une perspective unidimensionnelle o il sagit alors de sintresser leffet dune pratique ou dun projet bien prcis de GRH sur un rsultat organisationnel bien dtermin galement10. Selon les terminologies relatives au concept d Architecture RH , ces tudes dlaissent ainsi la notion de cohrence horizontale pour se concentrer exclusivement sur l Alignement vertical . Les autres tudes analyses (16 sur 141) sinscrivent au contraire dans la plnitude du concept d Architecture RH . Elles se concentrent ainsi sur leffet conjoint de combinaisons de pratiques RH complmentaires, aussi appeles systmes de GRH ou grappes de pratiques 11 par Macduffie (1995).

Les tudes unidimensionnelles concluent majoritairement lexistence dun lien. Certaines pratiques de rmunration ou de formation influent positivement sur la performance de lorganisation. Au contraire, les suppressions demplois et ou la forte influence des organisations syndicales sont corrles ngativement la performance de lorganisation.

10

Linfluence de la mise en place dun systme dactionnariat salari sur la croissance des ventes par exemple

11 HR bundles en anglais


17

Synthse quantitative des tudes rpertories par Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004)

Il est noter que le lien des pratiques RH avec les rsultats oprationnels est davantage mis en vidence que celui avec les performances financires ou boursires12.

Les tudes menes par Huselid (1995) sur une combinaison de 13 pratiques RH, et par Pfeffer (1998) sur une autre combinaison de 7 pratiques RH, font galement rfrence quant la mise en vidence de limpact sur le succs de lorganisation. Dans les deux cas, la mthodologie consiste valuer sur une chelle quantifie lintensit de mise en uvre dans une organisation de lensemble des pratiques RH considres, puis dexaminer les corrlations entre la valeur de cette intensit et certains types de rsultats organisationnels.

Avant de prsenter plus avant ces tudes, il convient de prciser quelles font lobjet de quelques rserves, notamment de la part de Le Louarn et Wils13 (2001).

Les travaux dHuselid montrent de faon statistique le lien entre son index de HPWS (High Performance Work System) et les performances conomiques de plus de 800 entreprises de secteurs diffrents. Lindex HPWS est un nombre de points agrgs partir de 13 items quantifis et nots de 1 5 (Emery 2003). Ces items explorent la slection du personnel, le caractre incitatif du systme de rmunration, le design des postes, les procdures de rclamation, lvaluation des comportements,

12

En cohrence de lanalyse faite par Le Louarn et Wils, cf. lanalyse de leur modle de lescalier.

13 Ces rserves portent notamment sur le fait quun choix a priori de pratiques exclut par dfinition certaines

dentre elles, empchant tout caractre exhaustif lindicateur agrg.


18

la participation lorganisation du travail, lintensit des efforts de recrutement, des efforts de formation, et les critres de promotion. Ces travaux aboutissent aux rsultats trs prcis quune amlioration dun cart-type de cet index correspond :

- une diminution de 7% du turnover,

- une augmentation des ventes de 27 000 $ par employ,

- une augmentation de la valeur pour les actionnaires de lentreprise de 18 500 $ par employ14.

Pfeffer tudie pour sa part un systme de GRH haute implication du personnel compose de 7 pratiques portant sur la scurit de lemploi dans la mesure du possible, une forte slectivit lembauche, un fonctionnement dcentralis en quipes autonomes, une forte part de rmunration lie aux rsultats de lorganisation, un effort important de formation tendu tous, la rduction des diffrences de statuts, et le partage de linformation quant aux finances et performances de lorganisation. Il dmontre in fine que les firmes qui implantent ce type de systme font 40% de gains supplmentaires15 (Beaupr, 2004).

Au-del de la perception empirique du lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation, les tudes dtailles prcdemment prouvent lexistence de ce lien. Le principe de base suivant est donc pos :

Il ny a performance de la fonction ressources humaines que si les pratiques de GRH mises en

uvre permettent aux ressources humaines (les femmes et les hommes) de lorganisation de

contribuer au mieux au succs de cette dernire.

Cest au regard de ce principe que doit ainsi tre ralise lvaluation de la fonction RH.

14

Les 13 items valus par Huselid sont les suivants :

1. la proportion du personnel incluse dans un programme de partage formel de linformation,

2. la proportion dont lemploi a fait lobjet dune analyse demploi,

3. la proportion qui fait rgulirement lobjet dun sondage dopinion,

4. la proportion qui participe des programmes de type qualit, comits demployeur, etc.

5. la proportion ayant accs des plans incitatifs, partage de profits, etc.

6. la proportion ayant accs un programme de griefs ou de plaintes,

7. la proportion ayant pass un test de recrutement,

8. la proportion dont lvaluation de performance dtermine la rmunration,

9. la proportion qui est value,

10. la proportion des emplois pourvus par promotion interne,

11. le nombre moyen dheures de formation par employ compar dautres units semblables,

12. la clart et la pertinence des rgles de dcision pour les promotions,

13. le nombre moyen de postulants qualifis pour les 5 postes les plus frquemment recruts.

15 Une ambigit subsiste sur la nature des gains voqus ici : productivit ou profit ?


19

Pour finir, si les tudes prsentes ci-dessus ont le mrite de prouver lexistence de lien entre la mise en uvre de certaines pratiques RH (c'est--dire laction de la fonction RH) et le succs de lorganisation, il convient dadopter un regard critique sur ces travaux. En effet, selon Beaupr (2004) par exemple, on se doit davoir un regard critique et une rflexion mthodologique sur bon nombre de publications sur ce sujet. []. Par contre, beaucoup dtudes rcentes ont des lacunes

mthodologiques qui invalident les rsultats. . Ainsi, trois critiques majeures sont formules lencontre de ces tudes :

La premire souligne la difficult de pouvoir faire la distinction entre sources de performance. En effet, il se rvle dlicat didentifier clairement limpact spcifique des pratiques RH parmi les multiples facteurs, internes16 (allocation des ressources, jeu de pouvoir...) ou externes (environnement conomique, technologique), de nature influencer la performance de lorganisation. Templer et Cattaneo (1995) mettent en vidence cette dilution des effets propres la fonction RH sur la performance de lorganisation parmi dautres dorigines diverses. Emery illustre leur rflexion par le schma suivant.

Schma dinfluence simplifi de Templer et Cattaneo (1995) selon Emery (2003)

La deuxime difficult est associe la diversit de points de vue et en consquence des indicateurs utiliss quant la notion de performance de lentreprise, quil sagisse de lhorizon choisi (court

16

Le Louarn et Wils (2001) soulignent dans ce sens que la contribution des RH la performance de lorganisation sera apprcier concurremment avec celles des autres ressources (financires, techniques, logistiques, etc.)


20

terme ou long terme), ou de la prise en compte ou non et de la dfinition dune performance extra-financire.

Enfin, un dernier lment limite la porte de ces tudes : lutilit pour les praticiens RH. En effet, ces tudes dmontrent les effets positifs de certaines pratiques RH dans certains contextes. Mais quelles conclusions susceptibles dorienter la dfinition et la mise en uvre des pratiques RH apportent-elles ? Ltude en dtail les liens de causalit entre la performance de la fonction RH et le succs de lorganisation est lobjet de recherches complmentaires. Ces travaux identifient parmi les conditions mettre en uvre pour favoriser la performance de la fonction RH lexplicitation du lien de causalit entre cette dernire et la performance de lorganisation. Par la suite, cest sur ce lien de causalit que reposent les principales mthodes dvaluation de l impact de la fonction RH au sens o Boudreau lentend, savoir les tableaux de bord de type balanced scorecard ou encore tableaux de bord contextualiss.

1.3.2 Mesure de l impact de la performance de la fonction RH

1.3.2.1 Lexplicitation du lien, pralable la mesure

Selon Le Louarn et Wils (2001), la GRH est une tentative de contrle de performance individuelle ou collective en vue de contribuer lefficacit organisationnelle . Cette phrase illustre bien lintrt de pouvoir disposer de modles de causalit pour clairer ce qui peut tre qualifi de processus de cration de valeur ajoute (Emery, 2003).

Cest dans cette optique, que sinscrit l Alignement vertical , lment constitutif de lArchitecture des Ressources Humaines (Barrette 2005). Comme sa dnomination le laisse deviner, ce concept fait rfrence lalignement des objectifs RH, et consquent des pratiques RH, avec les orientations stratgiques de lorganisation.

Cette cohrence doit tre formule explicitement mme si sappuyant sur une analyse de nature majoritairement empirique. Certes, la causalit est parfois vidente entre objectifs stratgiques et objectifs RH qui en dcoulent.

Sous la pression de lenvironnement, certains objectifs de GRH simposent deux-mmes sans que

lon ait rflchir longtemps sur leurs liens avec les objectifs stratgiques.

Nanmoins, en cas de complexit dans la dclinaison dun objectif stratgique en objectif RH, Barrette (2005) suggre le retour aux fondamentaux du management stratgique et en particulier lanalyse des facteurs cls de succs (FCS). En effet, les FCS constituent une aide lexplicitation du lien de causalit entre chaque objectif RH et les objectifs stratgiques associs.

Dans cette dmarche dalignement vertical entre les objectifs stratgiques et les objectifs de GRH,

les facteurs cls de succs permettent de sassurer que les objectifs viss sont rellement importants.

Ces facteurs aident clarifier les relations causales entre les objectifs organisationnels et les objectifs

et pratiques de GRH adopter pour influencer de manire positive la performance des individus et de

lorganisation. Autrement dit, les objectifs et pratiques de GRH devraient influencer les facteurs cls

dune manire positive.

A titre dexemple, dans le cas dune organisation dont lorientation stratgique est tourne vers la croissance, une pnurie de main duvre peut se traduire par lidentification de la capacit attirer les ressources comme un facteur cl de succs qui constitue en lui-mme un objectif RH.


21

Lawler et Boudreau (2009), sans parler dalignement vertical, font galement explicitement rfrence cet impratif en rappelant quoutre comprendre le business , en soi la condition de base de la performance de la fonction RH, cette dernire doit tablir la relation entre les enjeux business et la manire dont le capital humain affecte ces enjeux.17

Enfin, Le Louarn et Wils (2001, 2006) ont ainsi dvelopp une modlisation gnrale des interactions entre les actions de la fonction RH et les rsultats de lentreprise. Leurs travaux permettent dans un premier temps de dcomposer la contribution des Ressources Humaines au succs dune organisation en trois types de contributions distinctes la production de valeur :

- la contribution des Ressources Humaines sous forme dintrants (ceux apports par les comptences, habilets et connaissances des individus),

- la contribution des dcideurs sous forme de transformation (par les actes de gestion - pratiques, politiques, processus,- quils proviennent de la fonction RH ou du management),

- une troisime contribution leffet de la GRH - sous forme dextrants (les rsultats humains lorigine de la valeur ajoute). Ce dernier type de contribution est parfois nomm rsultats intermdiaires RH par dautres auteurs ou dans dautres dcompositions de la chane de cration de valeur ajoute.

Les tres humains

sont des ressources ayant des comptences (contribution 1)

que les entreprises grent (contribution 2)

pour obtenir des rsultats humains (contribution 3)

Ainsi la mise en uvre de pratiques de GRH produit, dabord et avant tout, des rsultats directs sur les Ressources Humaines18 de lentreprise (en termes dattitudes, de comportement, de comptences).

Dans un second temps, leur modlisation permet dentrevoir lintgration des maillons humains dans une chane causale du succs constitue de plusieurs niveaux dintervention, au travers dun modle qualifi de modle de lescalier (Le Louarn et Gosselin 2000, Le Louarn et Wils 2001) :

17 HR needs to do more than just understand the business: It needs to make specific connections between business issues and how human capital affects them. 18

Au sens des individus


22

Il permet de percevoir plus aisment certaines difficults de lexercice dvaluation de la performance de la fonction RH sur le succs de lorganisation en visualisant que les effets des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle, financire, ou boursire sont des rsultats indirects. Les liens de causalit sont plus forts au premier degr de la relation (entre deux niveaux conscutifs), mais plus on monte , plus les facteurs dinfluence se multiplient, et plus il devient difficile disoler lventuel effet des pratiques de GRH sur le niveau le plus haut.

Le Louarn et Wils (2006) font, par ailleurs remarquer, par la reprsentation de leur modle descalier, que la chane causale en GRH considre dans la pratique, mais aussi dans les recherches acadmiques, est de longueur variable.

Elle peut se limiter une chane tronque axe sur le succs fonctionnel court terme se terminant sur des rsultats humains tels que la satisfaction des employs ou la paix sociale sans vrifier si ces

rsultats humains contribuent au succs organisationnel Les employs peuvent tre satisfaits sans

tre productifs, la paix sociale peut tre achete par des concessions qui nuisent la ralisation des

autres rsultats organisationnels. 19

A contrario, elle peut couvrir toute la longueur du modle descalier et devenir trs complexe dcrypter, dautant plus si la performance considre de lentreprise est long terme.

19

Le Louarn et Wils parlent alors dactes de foi du type un bon climat des relations industrielles est un atout ou la formation ne peut pas nuire lorganisation

Pratiques et Processus et politique RH

Rsultats humains

(Attitudes et comportements)

Rsultats organisationnels

Rsultats financiers

(Rentabilit)

Rsultats du march

(Valeur de laction)


23

1.3.2.2 Les outils de mesure de limpact de la fonction RH, fruits de lexplicitation du lien

Nous avons vu dune part que les outils du type tableaux de bord sociaux, quils soient spcifiques, ou norms comme le bilan social, ne contiennent au mieux que des indicateurs defficience ou defficacit de pratiques RH20, sans dire quoi que ce soit propos de limpact de ces pratiques sur la performance de lorganisation. Il leur est ainsi couramment reproch de manquer de mise en perspective et de pertinence au regard de ceux produits par dautres fonctions de lentreprise comme les bilans financiers. Nous avons vu dautre part toute limportance - mais la difficult - de mettre jour un modle de causalit mme dexpliciter ce qui relie les pratiques RH aux rsultats de lorganisation.

Un nouveau type de tableaux de bord et de mthodologie de construction, apparu il y a une quinzaine danne avec les travaux de Kaplan et Norton, permettent une tentative de mesure de limpact de la fonction RH sur la performance de lorganisation en "donnant de l'intelligence aux tableaux de bord" pour reprendre lexpression de Gilbert, Charpentier et Layole (2007).

Les travaux de Norton et Kaplan mergent au dbut des annes 90 en sappuyant sur la thorie des parties prenantes pour proposer dvaluer et piloter la performance des organisations avec des Balanced Scorecard (BSC); ils permettent une dclinaison au niveau de lvaluation et du pilotage de la performance de la fonction RH sous forme de HR scorecard . Enfin, une approche originale propose par Gilbert et Charpentier (2004) utilise le modle dUlrich des quatre missions de la fonction RH21 comme un cadre danalyse des mthodes dvaluation appropries de la performance de la fonction RH en fonction de son positionnement dans lentreprise. Nous prsentons maintenant ces trois approches et explicitons en quoi elles nous apparaissent comme des tentatives de mesure du lien entre la performance de la fonction RH et le succs de lorganisation.

1.3.2.2.1 Le balanced scorecard , tableau de bord quilibr et prospectif de lorganisation

La vision de Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996) est que pilotage stratgique dune organisation ne peut se rduire au seul pilotage financier. En effet, la performance financire ne traduit pas lensemble des lments qui caractrisent la russite dune entreprise court terme mais aussi et surtout dans la dure22. Ces auteurs ont ainsi transpos le modle des parties prenantes dans un outil de pilotage et dvaluation reposant sur un principe dquilibre dans le pilotage des performances (Berland 2004, Naro, 2006) :

- quilibre dans la prise en compte des attentes de trois parties prenantes de lorganisation : ses actionnaires, ses clients et ses salaris

- quilibre dans les fonctions considres (toutes celles de lentreprise, y compris la fonction RH)

- quilibre dans le type dindicateurs pris en compte : financiers et non financiers, valuant le pass (indicateurs de rsultat) ou prdictifs de la situation future (indicateurs prospectifs, de rsultats), de court terme et de long terme, qualitatifs et quantitatifs, tangibles et intangibles

20

Etant souvent constitus de mesures concernant les RH de lentreprise, mais ne traduisant pas directement de la performance de transformation de ces RH imputable aux actions de la fonction RH

21 Prsent au dbut de ce mmoire dans la partie consacre la dfinition de la performance de la fonction

RH

22 Cf. les 4 dimensions de la performance organisationnelle selon Le Louarn et Wils ou Morin, Savoie et Beaudin

voques au dbut de ce mmoire


24

Ce principe dquilibre est reprsent par un modle reprsentant quatre axes interroger simultanment partir de la vision et de la stratgie de lorganisation : laxe financier, laxe clients, laxe processus internes et laxe apprentissage et innovation.

AXE FINANCIER

AXE APPRENTISSAGE

INNOVATION

AXE PROCESSUS INTERNE AXE CLIENT

VISION ET STRATEGIE

Comment sommes-nous perus par nos actionnaires ?

Pour raliser notre vision Comment devons-nous

apparaitre nos clients ?

Pour raliser notre vision Comment allons-nous

maintenir notre aptitude au changement ?

Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons

nous exceller ?

Source : Naro 2006

La dimension RH y transparat notamment au travers des axes processus internes et apprentissage et innovation . Selon Naro (2006), les Ressources Humaines, par leurs attitudes (motivation, implication, satisfaction au travail), leurs savoirs et savoir-faire, sont aujourdhui

considres comme un vecteur essentiel favorisant lapprentissage et linnovation dans lentreprise.

Cest donc tout naturellement que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les

indicateurs de l'axe apprentissage-innovation aux ct dindicateurs sur les systmes dinformation,

les modes organisationnels, etc. Cet axe, et les variables RH qui le composent constituent ainsi lun

des leviers de la performance globale. Ils permettent l'aptitude au changement, l'innovation, la

crativit, (axe apprentissage) mais galement d'exceller dans les activits (axe processus internes) et

crer ainsi de la valeur pour les clients (axe client) et, in fine, pour les actionnaires (axe financier).

Pour constituer le balanced scorecard et choisir les indicateurs pertinents, la mthodologie de Norton et Kaplan consiste tablir une carte de relations de causes effets dans lorganisation permettant de relier entre eux les quatre niveaux de performance complmentaires correspondant aux quatre axes (Berland 2004, p.156-157).


25

La reprsentation de cette carte, parfois nomme carte stratgique , se fait selon le schma de principe suivant :

Implication des salaris

Comptences des salaris

Conditions de travail favorables

Qualit des processus

Dure des cycles

Ponctualit et conformit des livraisons

Satisfaction client

Fidlit client

Retour sur capital engagAxe Financier

Axe Client

Axe Processus

Axe Apprentissage

Source : Naro 2006

Cette carte stratgique peut constituer les prmices dun excellent modle de causalit23 explicitant le lien entre la performance de la fonction RH et la performance de lorganisation. Il sagit en effet de traduire par ce schma de causalit la reprsentation que les responsables de l'entreprise se font de la stratgie et du meilleur chemin emprunter pour l'atteindre (Naro, 2006).

Le balanced scorecard forme donc aussi un vritable outil de communication entre le DRH et le dirigeant : par cet outil, il est alors possible de dterminer et mettre en visibilit quels sont les leviers de la performance de lorganisation que peut actionner la fonction RH, et de dfinir des indicateurs correspondants. Cest donc une opportunit, mais aussi un dfi pour cette fonction.

1.3.2.2.2 Le HR scorecard , dclinaison au niveau de la fonction RH

Naro (2006) souligne que dans une organisation, la fonction RH peut tre considre comme prestataire de service en interne. C'est elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation, le

calcul et le traitement des rmunrations, etc. Elle a donc ses clients internes : la direction gnrale,

les autres fonctions et centres de responsabilit qui font appel ses services, le personnel lui-mme,

ses reprsentants, etc. De mme, parce qu'elle dispose d'un budget et qu'elle gre la masse salariale,

elle est soumise des contraintes financires. Pour accomplir sa mission, elle mobilise plusieurs

processus (recrutement, formation, paye, etc.), crateurs de valeur, consommateurs de ressources.

Enfin, parce qu'elle joue un rle moteur dans la gestion des comptences et la motivation du

personnel, elle favorise l'apprentissage et l'innovation.

23

Au sens de Le Louarn et Wils


26

Cest lensemble de ces considrations qui ont amen certains auteurs dcliner le modle du balanced scorecard au niveau de la fonction RH sous la forme dun HR scorecard . La vision centrale correspond alors celle de la fonction RH, et les interrogations deviennent celles mentionnes dans la figure suivante :

AXE FINANCIER

AXE APPRENTISSAGE

INNOVATION

AXE PROCESSUS INTERNE AXE CLIENT

VISION ET STRATEGIE

Comment sommes-nous perus par nos clients internes ?

Quelle est la contribution de la fonction RH la cration de valeur ?

Comment la fonction RH peut-elle maintenir laptitude linnovation et

lapprentissage ?

Pour satisfaire nos clients internes dans quels processus

RH devons nous exceller ?

Source : Naro 2006

Ulrich (1997) souligne cette opportunit du balanced scorecard pour la fonction RH ds les annes 90. Il constate nanmoins que dans les entreprises ayant expriment cette mthodologie de tableau de bord, cest la mesure de ce qui est relatif aux salaris en tant que partie prenante qui est la plus difficile, et parfois la moins rigoureuse voire la moins accepte . Pour ces entreprises, les tentatives de mesure quil observe sont de trois natures :

- des mesures concernant la productivit des salaris, sous forme de ratios, ou de cot par employ, revenu par employ, etc.. Ces mesures ne se traduisent pas facilement en actions de gestion, car elles sont des indicateurs de rsultat sans voquer de leviers.

- des mesures propos des attitudes et comportements des salaris : ce quils ressentent, font et savent . Il est alors question de satisfaction, engagement, turnover ou rtention, absentisme et rclamations, comptences. Il sagit alors de faire preuve dinventivit en termes dindicateurs, ceux-ci pouvant prendre la forme de rponses une enqute de satisfaction, ou bien dindicateurs construits sur mesure24.

- des mesures relatives aux processus influents sur lorganisation et les RH. Il peut sagir alors de leadership, dinnovation, dapprentissage, de culture, etc. Les indicateurs peuvent prendre la forme de rponses des questionnaires ou de synthse de 360 par exemple.

24

Ulrich cite un exemple intressant dindicateur mis au point dans une entreprise pour en piloter la rtention du savoir. Cet indicateur consiste, pour chacun des 100 postes les plus stratgiques de lentreprise, identifier le nombre de personnes capable de le prendre immdiatement. Ce ratio est un bon exemple dindicateur de pilotage.


27

Au travers de ces constats, Ulrich met certes en vidence la pluralit des indicateurs considrer pour que lvaluation de la GRH aille dans le sens didentifier et mesurer des leviers de performance de lorganisation. Il explicite aussi la difficult de dmler les trois contributions de la GRH au sens de Le Louarn et Wils (celle inhrente aux salaris tels quils sont, celle induite par les actions de gestion, celle provenant des rsultats RH) pour en isoler ce qui est attribuable la fonction RH seule. Cest sans doute pour cette raison quil prconise de procder galement des audits de la fonction RH pour en valuer sa performance, en passant en revue chaque domaine de la GRH pour analyser notamment ce que la fonction RH y fait, et comment cela est peru par les acteurs de lorganisation.

Il vrai, comme le mentionnent Gilbert, Charpentier et Layole (2007), que le tableau de bord quilibr na pas t conu pour une application la fonction RH. Il est dailleurs noter que Kaplan

et Norton nenvisagent pas la composante humaine comme un lment part entire du capital

immatriel de lentreprise. Le personnel est considr dans le cadre de la dimension apprentissage et

croissance, au mme rang que les systmes dinformation . Cest pour ces raisons quils proposent une nouvelle approche, le tableau de bord contextualis (TBC) , dont la mthodologie de construction part de lide que les contributions de la fonction RH sont relatives aux missions qui lui sont confies. Ces missions dpendant, selon eux, leurs tours de plusieurs facteurs : taille de lentreprise, secteur dactivit, marchs, conjoncture, organisation, stratgie gnrale de lentreprise...

1.3.2.2.3 Le tableau de bord contextualis (TBC) comme rponse contingente pour valuer la performance RH ?

Gilbert et Charpentier (2004, 2007) appuient ce concept de tableau de bord sur le paradigme des quatre missions de la fonction RH dUlrich : expert administratif, champion des salaris, agent du changement et partenaire stratgique (Cf. schma dans la partie 1.1.1).

Ils partent des hypothses suivantes :

- pour dfinir des mthodes dvaluations appropries de la performance de la fonction RH, il est ncessaire en pralable de pouvoir positionner les attentes de la direction de lentreprise vis--vis de la fonction par rapport ces 4 types de mission,

- il y a des mthodes dvaluation plus adaptes que dautres pour mesurer et piloter latteinte de certains objectifs de la fonction RH en fonction de cette typologie.

Comme dans le cas du balanced scorecard , cette mthodologie ncessite en pralable la clarification du lien entre performance de lorganisation et contribution attendue de la fonction RH. Elle offre ainsi, comme souligne leurs auteurs, une base de discussion rationnelle avec une direction gnrale et les grandes directions oprationnelles dune entreprise, sur le positionnement et les

contributions attendues de la fonction RH .

La premire tape la question comment valuer ? consiste ainsi dfinir les missions rellement confies la fonction RH dune organisation, puis de les hirarchiser et seulement aprs de choisir les modalits dvaluation.

En effet, leur recherche met en vidence les tendances suivantes :

- dans loptique de la fonction RH expert administratif , il sagira de sintresser la qualit et aux intrants des processus RH : les effectifs consacrs la fonction (ratio effectif de

la fonction / effectif gr) et les cots (charges de personnel, dpense de

fonctionnement) . Cette optique comporte alors un risque souvent voqu mais rarement aussi bien expliqu : lennui de cette optique est que si lon parvient assez aisment


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chiffrer des cots, qui sont eux observables, lon sait souvent mal dfinir ce que recouvre un

service de qualit . Les standards du march et autres meilleures pratiques sont plus

faciles invoquer qu identifier et appliquer. Aussi lorsque ce rle prdomine, le danger

rside dans la seule recherche de rendement au sens le plus traditionnel. Comme pour tout

centre de cot, on sefforcera alors de rduire cette coteuse activit de gestion .

- dans loptique de la fonction RH champion du salari , devant piloter satisfaction, motivation et engagement des salaris, cest lenqute de satisfaction, encore appel baromtre social, voire lentretien annuel, qui constituent les outils pertinents dvaluation.

- dans loptique du partenariat stratgique, il est indispensable de traduire les objectifs stratgiques de lorganisation en objectifs pour la fonction RH. Selon Becker, Huselid et Ulrich (2001), Il y a donc en amont un vritable travail de reformulation ncessitant, dune part, une grande connaissance des processus de cration de valeur dans lentreprise et,

dautre part, la construction dun corps dhypothses sur des liens de causalit. . On retrouve ici le HR scorecard voqu plus haut comme outil principal dvaluation. A noter que Gilbert et Charpentier (2004) noncent comme conditions ncessaires un tel positionnement de la fonction RH quil y ait une stratgie, quelle soit formule et que le DRH soit impliqu dans la dcision stratgique , ce qui ne peut tre ralis quavec le soutien de la Direction Gnrale. Ceci implique que le DRH soit lcoute des managers et

quil ait une trs bonne connaissance des diffrents processus de production dans

lentreprise.

- dans loptique de la fonction RH agent du changement, sa capacit tablir un diagnostic quant aux conditions de succs, et mettre en place un accompagnement par la formation et la communication interne, est lobjet principal de lvaluation. Les mthodes dvaluation proposes sont laudit de culture ou des retours dexprience formaliss rpts dans le temps.

En synthse, cette approche de Gilbert et Charpentier (2004) croisant les missions de la fonction RH du modle dUlrich (1996) avec diffrents modes dvaluation nous apparat comme la plus aboutie dans la littrature actuelle pour apprhender concrtement la mesure du lien entre performance de la fonction RH et succs de lorganisation ainsi que la dfinition des indicateurs cls. Mme sils prennent la prcaution de dclarer que sa valeur est hypothtique, provisoire, et rclame des approfondissements, le tableau de synthse (reproduit ci-aprs) quils proposent comme support de rflexion nous parait un bon guide pour constituer un systme dvaluation de la performance de la fonction RH pertinent et cohrent par rapport son positionnement et ses lments de contexte. Le Louarn et Wils (2001) lcrivaient bien : rflchir sur ce quil est important de mesurer revient faire le point sur ce quil est important de faire .


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Les caractristiques de lvaluation des performances en fonction des missions gnriques dfinies

par Ulrich (1996)

Source : Gilbert et Charpentier, 2004

Pour mmoire, ltude des indicateurs de mesure RH a abouti lidentification dune lacune : seuls deux des trois types de performance identifis par Boudreau, savoir lEfficience et lEfficacit taient couvertes. Les outils prsents dans cette partie comblent ainsi cette lacune puisque mesurant le troisime type de performance voqu par Boudreau, savoir lImpact. Pour autant, la totalit des missions de la fonction RH peut-elle tre value travers ces diffrents outils ?


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1.3.3 La totalit de la performance RH est elle ainsi value ?

Lawler et Boudreau (2009) expliquent que la mission de la fonction RH est triple :

- assurer la gestion administrative des Ressources Humaines, y compris la conformit avec la lgislation du travail,

- tre un Business Partner en apportant un support dans la ralisation des objectifs business de lorganisation,

- tre un Strategic partner en tant directement implique dans llaboration de la stratgie et la dfinition de lorganisation associe.

Si les deux premires missions napportent priori rien de nouveau par rapport aux modles dUlrich et de Le Louarn et Wils, la troisime mission prsente en revanche une certaine originalit. Il convient tout dabord de souligner ici lambigit autour de la terminologie strategic partner . Elle ne reflte pas le partenaire stratgique selon Gilbert et Charpentier (2004) qui sapparenterait davantage au business partner selon Lawler et Boudreau.

Lawler et Boudreau (2009) confirment travers leur tude que devenir un partenaire stratgique est un impratif ayant merg lors des dix dernires annes et que celui-ci constitue prsent un passage oblig pour toute fonction RH visant la performance. Il est dailleurs soulign que cette activit est dvolue aux membres de la fonction RH faisant partie des cadres dirigeants. Le rle central du Directeur (ou de la Directrice) des Ressources Humaines est donc directement vis ici. Nanmoins, Lawler et Boudreau indiquent quelles sont les conditions pour tre performant dans le rle de partenaire stratgique et il apparat alors quun individu seul ne peut russir dans cette mission.

En effet, pour accder au statut de partenaire stratgique, le DRH (et travers lui la fonction RH) doit :

1. Apporter un jugement pertinent et des donnes supportant lvaluation doptions stratgiques,

2. Proposer des options stratgiques.

Le cas dIBM notamment est cit pour illustrer concrtement lidentification et la concrtisation dopportunits par la fonction RH. En effet, dans cette organisation, lexpertise RH dveloppe en interne a t exploite au travers de la cration des activits de conseil en Ressources Humaines ou encore dexternalisation de la fonction RH.25

Il convient de prciser pour conclure que selon Lawler et Boudreau, la ncessit dtre un partenaire stratgique est identifi avant tout par les acteurs RH. En effet, selon leur tude, le management des organisations observes, dans sa grande majorit, limite laction de la fonction RH au rle de Business Partner (en plus de la gestion administrative naturellement).

Llaboration des tableaux de bord BSC ou contextualis sinscrit, conformment au modle de causalit de Le Louarn et Wils ou encore lalignement vertical selon Barrette, dans une dynamique descendante au sens o elle est dicte par les orientations stratgiques de lorganisation. Nanmoins, une fonction RH performante ne peut se limiter garantir lalignement des pratiques RH avec les objectifs stratgiques. En effet, un modle complmentaire ascendant qui verraient la

25 An HR function that understands its talent pool and the capabilities of its organization may well be able to uncover untapped business opportunities. For example, IBM and other organizations have

created new businesses providing consulting and the outsourcing of HR services, based in part on the

capabilities of their HR organizations.


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fonction RH influer sur la dfinition de ces objectifs stratgiques et non se contenter de sy conformer est revendiqu par une partie du monde acadmique. Dans la mesure o cette perception soppose au mode opratoire de construction des tableaux de bord BSC ou contextualis (bas sur le modle descendant ), on peut difficilement sattendre ce que ces outils apportent une rponse au besoin dvaluer la contribution ascendante de la fonction RH.

Ainsi, la contribution llaboration de la stratgie (dnomme contribution ascendante ) est, selon les chercheurs, une attribution de la fonction RH. Nanmoins, celle-ci ne peut entrer dans le champ de mesure des outils conus pour valuer la fonction RH.

Plusieurs interrogations mergent ici :

- bien quacquise pour les chercheurs acadmiques ainsi que, selon leur travaux, pour les acteurs RH, linclusion de la contribution llaboration de la stratgie de lorganisation dans le primtre de la fonction RH est elle partage par les autres parties prenantes ?

- si oui, ce domaine fait il lobjet dune valuation ?

- si oui, comment est ralise cette valuation ?

Un lment constitue peut tre une piste suivre pour tenter de rpondre ces interrogations. En effet, il convient de souligner que les attentes relatives la contribution stratgique sont portes plus particulirement par les Directions des Ressources Humaines, voire les Directeurs des Ressources Humaines.

Pour finir, outre la contribution llaboration de la stratgie voque dans cette partie, ny a-t-il pas dautres missions de la fonction RH que les outils de type Balanced Scorecard ou encore Tableau de Bord Contextualis ne permettent pas non plus dvaluer ?


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En conclusion de cette premire partie, les recherches acadmiques recensent plthore dindicateurs certes visant mesurer la performance de la fonction RH. Toutefois, ces indicateurs ne permettent de mesurer cette performance que dans ses dimensions dEfficience et dEfficacit. Or la question centrale dans lvaluation de la performance de la fonction RH est bien : dans quelle mesure cette fonction contribue-t-elle au succs de lorganisation ? Ou encore, pour reprendre les termes de Boudreau, quel est l Impact de la fonction RH sur la performance globale de lorganisation.

Les tudes et recherches dans ce domaine ont permis de dmontrer de manire cartsienne lexistence de cet Impact. Elles convergent en outre sur une condition de russite dans ltablissement du lien entre performance RH et performance de lorganisation : le lien de causalit entre pratiques RH et orientations stratgiques de lorganisation doit tre explicit. Cest sur ce principe que sont dailleurs fonds les outils de pilotage que sont le Balanced Scorecard ou encore le Tableau de Bord contextualis . En effet, sil est difficile de mesurer l Impact , expliciter ce dernier pour chacune des pratiques RH mises en uvre doit garantir la pertinence de ces dernires et donc leur contribution au succs de lentreprise. Par suite, si ces pratiques RH sont mises en uvre de manire performante, ce qui peut tre mesur par les indicateurs voqus prcdemment, alors elles doivent naturellement contribuer au succs de lorganisation. Les diffrentes dimensions de la performance RH sont donc a priori bien couvertes par les outils proposs dans la littrature acadmique. La deuxime partie doit prsent confirmer que ces outils sont effectivement utiliss par les praticiens. En outre, dans la mme optique, ltude empirique prsente en 3me partie doit permettre didentifier les outils utiliss par les dirigeants dans lvaluation queux mme ralisent de la fonction RH. A la lumire de cette premire partie, le point de vue des dirigeants prsente dautant plus dintrt quils sont les garants du succs de lorganisation, critre ultime de la performance de la fonction RH.

Enfin, si les diffrentes dimensions de la performance sont couvertes, il nous est apparu que lensemble des missions RH, champ sur lequel doit tre valu la performance de la fonction RH, ntaient pas ncessairement couvertes par les outils issus de la littrature. Cest notamment le cas de la contribution de la fonction RH (voire plus spcifiquement du DRH) llaboration de la stratgie. Ds lors, comment valuer la fonction RH sur la partie de son activit sinscrivant dans ce vide mthodologique ? Sur ce point, les deuxime et troisime parties, focalises respectivement sur les praticiens RH et les dirigeants apporteront elles des rponses ?


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2 Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la

pratique ?

Mais quen pensent les principaux concerns? Quils soient Directeurs des Ressources Humaines de grandes ou petites entreprises, que leurs entreprises interviennent dans lindustrie, les services ou la distribution, quelles soient franaises ou internationales, ils ont tous un avis.

Comment mesurent-ils la performance de leur fonction au sein de leur entreprise ? Dailleurs la mesurent-ils, en expriment ils la ncessit ?

Lenqute de Markess International (2010) rvle que la notion de performance de la fonction RH reste un sujet encore peu, voire mal apprhend par de nombreuses organisations en France . Mme si lchantillon nest pas totalement reprsentatif (voir le paragraphe ci-dessous limite des enqutes), il faut ainsi noter que les acteurs RH peroivent, une courte majorit (54%), la performance de la fonction RH comme satisfaisante. Par ailleurs, la question de la prsence dindicateurs de suivi et de mesure de la performance de la fonction RH dans leur entreprise seulement 23% indiquent asseoir leur valuation sur de vritables indicateurs de performance

clairement dfinis et suivis dans le temps. Il faut noter que dans le mme temps 40% ont une rflexion en cours ou venir dici 2012 sur le sujet.

Aprs avoir pass en revue les principales thories et rsultats issus du monde acadmique, il nous a sembl ncessaire danalyser comment les praticiens se positionnent sur le sujet de lvaluation de la performance de la fonction RH. Pour ce faire nous avons fait le choix dune analyse dite secondaire en nous rfrant plusieurs tudes et enqutes parues en 2009 et 2010 qui nous taient accessibles.

Les enqutes auxquelles nous avons eu accs sont les suivantes :

Baromtre de la gouvernance RH : Deloitte Conseil (2010)

Baromtre RH 2009 : voir aprs la crise : Liaisons sociales (2009)

Performance de la Fonction RH et indicateurs associs : Markess International (06/2010)

Lagenda 2010 des DRH : Ineum Consulting (2009)

Pilotage et valorisation de la Fonction RH : Conviction RH (2010)

Etude sur la Fonction Ressources Humaines : Cegos (2009)

Baromtre Ressources Humaines (2me dition) : ESSCA/Bodet Software (2009)

2.1 Mthodologie des enqutes et analy

Documents

Evaluation de La Performance de La Fonction RH Selon DG