Évaluation et Développement des Compétences de Gestion

7/22/2019 valuation et Dveloppement des Comptences de Gestion

1/24

valuation et

dveloppement descomptences de gestion2 Le dveloppementdes comptencesde gestion : uneapproche intgredapprentissagecontinu

par Jacques Bourgault,Daniel Maltais, Mohamed

Charih et Lucie Rouillard12 La gestion de la

relve dans lafonction publiquequbcoise

par Marie-Michle Guay

18 Les outilsdvaluation des

comptences et ledveloppement desgestionnaires

par Natalie Rinfret etMadeleine Gagn

Volume 11 numro 1 Janvier 2004

TABLE DES MATIRES

Attentives aux mutations de la socit car inscrites elles-mmes dans ces mou-vements, les administrations publiques voluent en permanence. La prospritdes socits modernes doit beaucoup, on le sait, leur srnit et leur pro-fessionnalisme. De rformes en renouveaux, de modernisations en ringnie-ries , les gestionnaires publics reprennent leur compte les dfis des politiquessuccessives. Ils sadaptent aux nouveaux modes de pense, intgrent dans leur

quotidien le maniement de nouveaux outils, font montre dthique et dinven-tivit.

Les individus, recruts au terme de procdures rigoureuses et transparentes,nont plus prouver leur qualit. Au Qubec, lcole nationale dadministrationpublique, qui forment la plupart dentre eux, peut en tmoigner. Mais au-delde ses enseignements, lENAP va plus loin. Depuis plus de quinze ans, son ser-vice dvaluation et de dveloppement des comptences offre aux gestionnairesloccasion de faire le point dans leur navigation professionnelle et den fixer sonhorizon.

Mais cest la recherche qui claire en premier cet horizon. Ainsi le mentorata-t-il surgi de ltude. Ainsi encore un quatuor de professeurs de lENAP a-t-il

rcemment esquiss, la demande du gouvernement du Qubec, le profil ducadre qubcois du futur. Leur travail, dont ce Tlescopese fait lcho, est djune rfrence.

Je remercie les professeurs et agents de lENAP pour leur contribution cenumro. En ce dbut danne, je leur offre mes meilleurs vux ainsi qu tousnos fidles lecteurs.

Louis CtDirecteur de LObservatoire de ladministration publique


2/24

2 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

Quiconque sest intress lvolution de ladministra-tion publique au cours des

25 dernires annes a pu constaterune mouvance de lenvironnementpolitique et conomique ainsi quedes perces technologiques qui ontexig et continueront dexiger unegrande adaptation de la part des per-sonnels oeuvrant au sein des adminis-trations publiques. On na qu penser la nouvelle gestion publique quont promue au tournant des annes1980 la premire ministre britanniqueMargaret Thatcher et le prsident am-ricain Ronald Reagan, au dveloppe-ment des ordinateurs personnels, lamondialisation1, aux effets de la lutteaux dficits budgtaires et au dvelop-pement des services en ligne amorcdans les annes 1990.

Ce ne sont quune partie des chan-gements globaux auxquels il fautajouter dautres dfis denvergure telslajustement des conomies natio-nales des changements macroco-nomiques2, le contrle des cots dela sant, la gestion de la relve et legouvernement en ligne, des chan-gements incessants [qui] placerontles gestionnaires suprieurs dans unecourbe dapprentissage permanenteet [qui donneront lieu lmergence]de nouveaux systmes [qui] devronttre intgrs au prix de grandes dif-ficults3, des changements auxquelsles organisations publiques ne pour-

ront pas chapper et dont les cadressont lun des principaux vecteurs(Frost et Robinson 1999, p. 29).

Au printemps 2003, un groupe deprofesseurs soumettait au Secrtariatdu Conseil du trsor du gouverne-ment du Qubec un rapport sur lescomptences que devraient cher-cher dvelopper et renforcer lescadres du gouvernement du Qubecau cours des prochaines annes4.Les quatorze comptences propo-

ses dcoulent de recoupements deplusieurs sources dinformation: unerevue de la littrature sur le sujet,

des consultations auprs dorganis-mes gouvernementaux intresss laquestion dans quatre pays (RoyaumeUni, France, Australie et tats-Unis),en Ontario et au gouvernementfdral canadien, des consultationsauprs de sous-ministres et de sous-ministres adjoints du gouvernementdu Qubec et prs de 90 entrevuesauprs de cadres suprieurs oeuvrantau sein du gouvernement qubcois.La figure 1 numre les 14 comp-

tences en question qui, soulignons-le,sont prsentes comme tant dgaledimportance.

Le dveloppement des comptencesde gestion : une approche intgre

dapprentissage continuParJacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charihet Lucie RouillardJacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charih et Lucie Rouillard sont professeurs lcole nationaledadministration publique du Qubec

[email protected] [email protected]@enap.ca [email protected]

Une recherche commandite par le Centre dexpertise en gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseildu trsor du gouvernement du Qubec a donn loccasion quatre experts de lcole nationale dadministration publi-que du Qubec de produire une tude exhaustive sur les rles et les comptences de gestion des cadres suprieurs du

gouvernement du Qubec dans lavenir. Cet article se veut un aperu de leurs travaux.

Ouverture denouveaux modes de

gouvernance

Sens politiqueCapacits

stratgiques ettactiques

Visionet innovation

Gestion despartenariats et

rseaux

Gestion de laperformance,

du risque et delentrepreneurship

Sensibilittechnologique

Communication etngociation

Figure 1 : les 14 comptences de gestion

Actualisation desvaleurs thiques

Gestiondu savoir

Gestion desressources humaines

Gestion de lacomplexit, adaptabilitet apprentissage continu

Leadership

Intelligencemotionnelle

14comptences

de gestion


3/24

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004 3

Quatre articles tre publis souspeu dvelopperont certains aspectsdu rapport. Ainsi, le premier traiterade la prvalence de ces comptencesselon que, comme cadre, on occupeun niveau hirarchique plus lev, onexerce ce mtier en rgion ou dans la

capitale (Qubec), on est responsablede services auxiliaires (direction deladministration), de services-conseils(planification stratgique) ou directe-ment responsable de la prestation desservices principaux de lorganisme.Le deuxime article dcrira commentces comptences sont mises contri-bution dans des situations concrtesde gestion. Le troisime identifiera lesbesoins de comptences en fonctiondes actions de rforme, tandis que le

dernier article comparera les dyna-miques nationales dvolution de lafonction publique en fonction desbesoins de comptences identifies.

Le prsent article aborde la questiondu point de vue des stratgies et desmoyens prendre par les gouverne-ments et les cadres pour assurer lamise niveau des comptences.

Cinq principes

fondamentauxLtude de 2003 nous enseigne quetoute approche au dveloppementdes comptences des cadres doitprvoir un investissement importantet continu qui se fonde sur les cinqprincipes fondamentaux suivants.

Le rle crucial des cadres

Il faut reconnatre que les cadresjouent un rle crucial dans la per-formance de lorganisation. Ils neservent pas qu arbitrer les conflitsentre le sommet et la base de lor-ganisation ou relayer passivementles signaux des uns ou des autres. Ilsincarnent et reprsentent la directionauprs de la base, ils assurent lutilisa-tion optimale des ressources (dont lesressources humaines), ils sont respon-sables de latteinte des rsultats con-crets de lorganisation et reprsententcelle-ci loccasion auprs dautresorganisations.

Cela signifie tout simplement quegrer est un mtier en soi. La plupartdes cadres de la fonction publiquetant recruts dans les rangs de pro-fessionnels et de techniciens qui,

jusqualors, ont pratiqu un domainedexpertise (en droit, comptabilit,

gnie, etc.), il importe de faire de cesprofessionnels remarqus pour leurperformance, leur jugement et leurfiabilit des gestionnaires profes-sionnels .

Limportance du dveloppementcontinu des cadres

Pour que les cadres jouent vraimentleur rle, il leur faut adapter leur pro-fil de comptences aux dfis chan-geants qui soffrent ladministrationpublique, cest--dire quils doivent

dune part, prendre les moyenspour mettre jour leurs connais-sances dans un monde en volutionconstante, notamment au chapitredes sciences et des technologies, et,dautre part, renforcer leurs habiletsde gestion.

Lapprentissage face auchangement continu

Il ne suffit plus de considrer le chan-gement comme un objet grer

mais aussi comme autant doccasionsdapprendre tant sur le plan personnelque professionnel. Les changementsconstants de tous types offrent autantdoccasions dapprentissage continu.

La responsabilit individuelleLe cadre est le premier responsablede son dveloppement personnel etprofessionnel. Comme lexplique unresponsable ontarien : Les cadressuprieurs sont responsables de leurdveloppement personnel, identi-

fient leurs besoins professionnels etdveloppent avec leur suprieur unplan dapprentissage; ils renforcentles comptences utiles leur posteactuel et celles ncessaires pourrelever de nouveaux dfis; ils aidentles autres se dvelopper au sein delorganisation5. Certains auteurs vont plus loin enfaisant la promotion de lauto-apprentissage : [] il fautreconnatre le principe selon lequel

le personnel est appel se doterdune discipline personnelle dauto-apprentissage.

Une responsabilit partageComme employeur, le gouverne-ment a la responsabilit de fournirdes outils et des occasions dappren-tissage son personnel denca-drement. Cela est non seulementvital pour lefficacit de lorganisa-tion, mais contribue galement aurecrutement et la rtention dunpersonnel cadre comptent, lasatisfaction au travail et lvitementde lpuisement professionnel. Cetteresponsabilit doit sexercer troisniveaux : au niveau corporatif, auniveau ministriel et au niveau dusuprieur immdiat.

Le niveaucorporatif

Les instances centrales du gouver-nement ont un rle jouer qui sedcline en cinq volets : la gestionprvisionnelle des postes, la concep-tion de programmes pour des grou-pes cibls de cadres, la promotion deprincipes de dveloppement tablis

au plus haut niveau, la dterminationde profils types de cadres et dob-

jectifs clairs de dveloppement et lamise en uvre de la mobilit lat-rale. Tmoignages :

Cest ici que lemployeur doitreconnatre son rle critique de fairedu dveloppement de [ses] gestion-naires suprieurs une relle priorit,en fournissant les moyens financiersncessaires, en les encourageant consacrer un minimum de temps,

annuellement, de la formation eten leur proposant des formules dap-prentissage appropries.

Il faut faire la gestion prvisionnelledes postes, surtout au moment oplusieurs vont se retirer et tre rem-placs par des jeunes; il faut main-tenant vraiment grer la carrire etavoir des plans de formation. Il y alieu de mieux grer la mobilit descarrires; il faudra dvelopper un iti-nraire type.


4/24


Le gouvernement doit articuler clai-rement et partager sa vision ainsi queses attentes lendroit de ses cadres,mettre en place un systme de ges-tion de son personnel dencadre-ment. Un tel systme encouragera ledveloppement de plans de carrire

personnaliss moyen terme (cinqans), lidentification en continu desbesoins de dveloppement et favori-sera une gestion de la relve dj enposte ou recruter.

Il est intressant de noter que la miseen oeuvre de telles initiatives, si ellessont ncessaires, nassure pas tou-

jours la rtention des cadres promet-teurs : Pour favoriser le recrutementde personnes talentueuses, le gou-vernement fdral [amricain] a un

programme dlite nomm The Presi-dential Internship6. Le programme esttrs bien fait et assure une excellenteformation aux candidats retenus.Cependant, il sest rvl inefficacecar les meilleures recrues ont quittla fonction publique7.

De tels rats nempchent pas lesgouvernements convaincus de lim-portance de compter sur un per-sonnel cadre comptent dadopterdes mesures allant dans le mme

sens : Le gouvernement [ontarien]sengage investir dans les gens. Ila tabli des lignes directrices pourtablir les critres de recrutement,de slection, de dveloppement etde rcompenses des employs, pourlidentification des habilets requises,lallocation du temps et des oppor-tunits pour dvelopper lexpertise;il fournit des opportunits pour queles gestionnaires dveloppent desrseaux de support; il a fait clarifierles attentes de performance et engageses cadres fournir une rtroactionconstructive.

Une systmatisation des actions dugouvernement du Qubec est sou-haitable, particulirement au chapitrede la formation, et cela, dans le con-texte o la prparation de la relveconstitue un dfi de taille : Faceau problme que pose la relve, unemeilleure planification de la forma-tion est juge importante. Ce nestplus comme avant, o on faisait a

sur le tas. Il faut se donner un plan.On a une responsabilit linterne. Ilfaut dvelopper une formation pourles gens qui veulent devenir cadres.

Limplication du niveau corporatifamne mme certains gouverne-ments comme celui de lOntario

pratiquer une approche intgre parniveau dencadrement : Le principede base de notre stratgie de dve-loppement des cadres suprieurs :il faut que ce soit articul par lesniveaux les plus seniors du gouver-nement et que personne ne puissese payer le luxe de passer ct.Dailleurs, tous les cadres sont consi-drs comme une ressource dabordcorporative, puis ministrielle. Ontable beaucoup sur la visibilit : le

centre, le secrtaire gnral qui nousappuie au quotidien, notre position-nement au cabinet, notre secrtairerelve du secrtaire gnral, notrefaon de travailler. Cependant, onveut tre trs sensible aux besoinsdes organisations. Cela ne nousempche pas de promouvoir unevision intgre de lencadrement quise dcline par niveaux et types decomptences recherches selon lesniveaux de lencadrement. On cher-che obtenir une cohrence dans le

dveloppement des comptences parniveaux dencadrement.

Lemployeur gouvernemental doitfavoriser la mobilit latrale, inter-ministrielle ou intersectorielle avecle priv (recommande par tous lesintervenants du Qubec comme deltranger) pour exposer les cadres des situations de travail varies soitdans une mme organisation ou dansdautres organisations, ici ou ailleurs ;les sous-ministres et sous-ministresadjoints recommandent aussi de favo-riser la diversit de la carrire :

Il y a deux principales maniresdacqurir et de dvelopper lexp-rience. Lune est de rester longtempsdans lorganisation et de gravir leschelons. Lautre cest de se prome-ner dune organisation lautre. Ilfaut encourager la mobilit, surtoutavec les bonnes ressources Ondevrait avoir plus dchanges avecle priv, au lieu de simplement pas-

ser dun ministre lautre. Ainsi, lepriv va mieux connatre le public,le public va redorer son image, et lescadres du public vont voir commenton gre dans le priv. Pour ce qui estdu benchmarking, [] ceux qui vont lextrieur, qui se frottent de multi-

ples expriences, sont plus ouverts. La mobilit latrale facilite la miseen uvre de moyens de formationcomme le rseautage et lappren-tissage comparatif ainsi que latteintedobjectifs gouvernementaux tellesla coopration interministrielle et lavision corporative.

Au niveau du ministreou de lorganisme

Au-del des grandes orientationsgouvernementales dont on doit tenircompte pour une rflexion sur lescomptences de gestion dvelopper,il y a les missions particulires quepoursuivent les ministres et orga-nismes. Leur haute direction a donccomme rle de prciser les attentesparticulires quelle a vis--vis de sescadres et de promouvoir le dvelop-pement de programmes et de mesuresfavorisant le dveloppement des com-ptences de gestion appropries.

Les ministres et organismes doiventen outre aider ltablissement deplans individuels dapprentissagepour les gestionnaires suprieurs, lesencourager sengager dans des acti-vits dapprentissage qui leur soientprofitables ainsi qu lorganisation,les inciter valoriser la formationet le perfectionnement de tous lesemploys, cadres ou non cadres, en

donnant en particulier des occasionsde dveloppement aux professionnelsqui veulent devenir cadres et acqu-rir des habilits cet effet : [pourtre] capables de garder leurs bonsemploys au sein de leur quipe, delorganisation, de la fonction publique[] il faut sen occuper, favoriser leurdveloppement professionnel, lesmettre contribution notamment auchapitre de la prparation de larelve, leur offrir des dfis intres-sants.


5/24


Le suprieur hirarchique

Malgr limportance que revtent lesengagements corporatifs et minist-riels, cest lintrt que le suprieurhirarchique accorde au dvelop-pement professionnel des employssous sa direction et de ses cadres

qui est garante des mesures concrteset significatives qui seront prises. cet effet, tout cadre suprieur doit : [] dvelopper et prserver laqualit des ressources intellectuellesqui seront essentielles au dvelop-pement de lorganisation [] et []aider chacun prendre en charge sapropre carrire, linformer des orien-tations corporatives et des attentes,le doter doutils pour accrotre sescapacits (ex. : opportunits dap-prentissage).

Lvaluation priodique du rende-ment et de la performance duncadre est une occasion privilgierpour faire le point sur les attentescorporatives, ministrielles et dusecteur, prciser ce quelles signifientprcisment pour le cadre con-cern et son quipe et convenir desmoyens prendre pour lappuyerdans la ralisation de ses mandatsmais aussi dans le dveloppement deses comptences.

Lidentificationdes besoins

Compte tenu de ce qui prcde, oncomprendra que les quatorze comp-tences que les chercheurs de lENAPconseillent de dvelopper chez lescadres publics ne constituent quundes lments prendre en comptepour dterminer quelles compten-

ces de gestion un individu ou uneorganisation souhaite dvelopper chezses gestionnaires. En effet, certainesdes quatorze comptences suggrespeuvent savrer plus ou moins per-tinentes selon les priorits gouverne-mentales annonces, la mission et lesobjectifs poursuivis par un ministreou un organisme public et selon lesresponsabilits et le niveau dencadre-ment du ou des gestionnaires concer-ns. Cest ce quillustre la figure 2.

Trs souvent, lanalyse des besoins deformation procde des besoins identi-fis par le cadre lui-mme sur la basede ses sensibilits du moment, de sonprofil personnel et de ses objectifs decarrire, des besoins exprims par sespatrons et quelquefois mme par ses

collgues et employs9

. Or, confor-mment ce qui a t dit prcdem-ment, lanalyse des besoins ne doitpas se limiter aux seuls besoins expri-ms par le cadre et par son entoura-ge; elle doit galement tenir comptedes attentes de lorganisation vis--visde son personnel en gnral et de sescadres en particulier. Par exemple,un ministre pourrait choisir commestratgie moyen terme de dvelop-per davantage de partenariats avec

des organismes externes et donc depromouvoir le dveloppement decomptences affrentes chez sonpersonnel dencadrement.

Lanalyse des besoins doit aussiprendre en compte les priorits

gouvernementales. Larrive dunnouveau gouvernement est un v-nement particulirement propice lidentification des comptences quedoivent dvelopper ou renforcer lesgestionnaires gouvernementaux aucours des prochaines annes. titre

dillustration, le nouveau gouverne-ment du Qubec a lanc ds lt2003 une vaste opration de rin-gnierie de ltat . Chaque ministrequbcois devait, lautomne 2003,proposer des rorientations en ce quia trait aux missions, aux programmeset aux budgets. Une telle oprationqui npargne aucun ministre etqui risque de colorer la gestiongouvernementale au cours des pro-chaines annes peut se traduire parla recherche de nouvelles comp-

tences de gestion ou le renforcementde certaines juges plus pertinentesdans les circonstances. Le mmeargument aurait pu tre avanc dansle cas de limplantation de la Loi surladministration publique en 2000,

Du point de vue du cadreresponsable dune unit

administrative

Du point de vue delorganisation

Du point de vue dugouvernement

14 comptences de gestion

Les comptences dvelopper

Analyse des besoins

Figure 2 : Lanalyse des besoins8


6/24


laquelle met laccent sur la gestionpar rsultats.

Anticiper les obstacleset les dfis

Bien que plusieurs facteurs militent

en faveur dun dveloppement con-tinu des comptences des cadres, ilserait naf de sous-estimer les obs-tacles une telle entreprise. Nousaborderons brivement quatre typesdobstacles selon quils manent delindividu lui-mme, de son travail,de la direction de lorganisation oudes moyens de dveloppement pr-coniss. Cette rflexion se nourritpour lessentiel dopinions recueilliesauprs de cadres interviews pourltude ralise pour le Secrtariat duConseil du trsor. Le cadreCertaines personnes sont devenuescadres moins par choix que paropportunisme (aprs tout, dans plu-sieurs organisations, faire carrire semble passer par laccs un postede cadre). Cela explique souventpourquoi ils se proccupent peu oupas de dvelopper leurs compten-ces de gestion. Dautres, lapproche

de la retraite, manquent de motiva-tion et trouvent inutile de continuer investir dans leur dveloppementcontinu : Les cadres sont souventtrop vieux et nont pas des mentalitsou la culture des managers; ce sontdes anciens professionnels qui le sontrests dans leur tte!

Le travailLe travail des cadres est exigeant. Ilsy consacrent beaucoup dheures etdnergie tant sur le plan physique

qumotif. Par consquent, rserverdu temps son dveloppement pro-fessionnel ne va pas de soi : Plus lescadres sont bons, plus on les occupeet moins ils ont de temps pour lamise niveau de leur formation.

Cette situation prend lallure dunparadoxe quont relev plusieurscadres suprieurs interviews : dunepart, tous sentendent sur limpor-tance que revt la mise niveaudes comptences de gestion; dautre

part, la grande majorit dentre euxa indiqu quils navaient tout sim-plement pas de temps consacrerau dveloppement systmatique deleurs comptences! Les cadres sup-rieurs se disent dbords de travail,doivent travailler continuellement en mode urgence et ne sont pas enmesure de consacrer un minimumde temps se dvelopper profes-sionnellement.

LemployeurDans un contexte de travail o toutdevient urgent, o seuls les rsultats court terme importent, nombredorganisations valorisent les rsultatssectoriels immdiats et ne voient pastoujours quels avantages elles rcol-teraient en encourageant leurs cadres

se dvelopper. Par consquent, lesmoyens mis leur disposition pource faire sont souvent limits. On enveut pour preuve le rflexe commundconomiser sur les budgets ddisau dveloppement et la forma-tion lorsquil faut revoir les budgets la baisse. Cette mthode rgle unproblme court terme mais risquedavoir des implications ngatives

plus long terme sur le dveloppementdes cadres.

Les moyensLes nouveaux moyens de dveloppe-ment des cadres sont mal connus etrarement mis en pratique. Plusieurscroient encore que la participation un congrs ou une session de for-mation par anne suffit au dvelop-pement en continu des comptences.La prochaine section traitera plus endtail des moyens privilgier pourdvelopper les comptences de ges-tion.

Le dveloppement descomptences de gestion :

des moyens varisLanalyse des besoins a permis dedresser la liste des comptences degestion essentielles aux cadres. Il fautdsormais dcider des moyens pourdvelopper ces comptences. Letableau 1 en fait tat.

On peut rflchir aux moyens dedvelopper les comptences de ges-

Les comptences dvelopper

Moyens principaux Connaissances(savoirs)

Habilets(savoir-faire)

Qualits(savoir-tre)

Programmes gnraux ( linterne/externe) X

Sessions courtes (information cible) X

Programmes gnraux cibls X X

vnements dapprentissage X X

Mobilit X X

Mentorat X X

Tutorat X X

Supervision de coaching X X

Codveloppement X X

Apprentissage dans laction X X

Apprentissage en ligne X X

Note : Les moyens de dveloppement des comptences peuvent agir sur lun ou lautre des trois lments constitutifsdune comptence. Les cases en gris fonc contenant un X identifient les lments qui sont principalementdvelopps par lutilisation dun moyen. Les cases en gris ple indiquent quun lment constitutif pourraitaccessoirement profiter du moyen propos.

Tableau 1 :Le dveloppement des comptences : savoirs et moyens daction


7/24


tion en reprenant les trois types decomposantes que conjugue chaquecomptence: connaissances (savoirs),habilets (savoir-faire) et qualits(savoir-tre).

Lacquisition des connaissances

Les connaissances et les savoirs sontessentiellement constitus de lin-formation valide. Si les lieux dedveloppement et de transmissiondes connaissances ont historique-ment t restreints des institutionsspcialises (coles dadministrationpublique, universits), on observecependant quils se sont multiplis,les organisations tant maintenantconsidres non seulement commedes utilisatrices de connaissancesmais galement comme des pro-

ductrices de connaissances10. Cestpourquoi le tableau 1 mentionne auchapitre des moyens les programmesgnraux de formation offerts lex-terne ou linterne.

Les programmes universitaires de for-mation offerts lexterne (par exem-ple les programmes de matrise enadministration) permettent celui ou celle qui les suivent dobtenir uneformation intellectuelle, dacqurirdes connaissances gnrales, dedvelopper des mthodes de travailintellectuel, dapprendre de collguespossdant des expertises et des exp-riences diffrentes et varies et dob-tenir une reconnaissance officielle deces apprentissages (diplme) souventvalorise dans un cheminement decarrire. Plusieurs cadres suprieursconsults dans le cadre de ltudedistinguent une formation de basereconnue dune solide formationgnrale, pour vivre et comprendre

ce qui se passe dans notre socit .Les sous-ministres adjoints soulignentaussi la pertinence de la formation lenvironnement international : Onest en comptition, on nous compareavec ceux qui nous entourent. Ona besoin de gens avec une grandeculture gnrale et qui matrisent plu-sieurs langues, capables daller voir,de suivre ce qui se fait ailleurs. Lesfrontires souvrent et a ne va pas endiminuant. Il faut ajouter du pratique

aux programmes de formation debase : pas seulement les stages, maisau sein mme des cours acadmiquesainsi que par la dispensation de courspar des praticiens, par la convocationde confrenciers, par des exercicesateliers dans les cours, et par la con-

ceptualisation assiste des cours rali-se par des gens du terrain.

En raison de la mondialisation, desavances de la science et de la tech-nologie, de la complexit croissantedes problmatiques et de la scolari-sation plus longue des employs, onsattend de plus en plus ce que lescadres dtiennent une formation uni-versitaire de niveau avanc. En revan-che, exiger ce genre de formationpour celui ou celle qui occupent dj

un poste de responsabilit en plusdavoir des responsabilits familialesnest pas raliste. Le caractre gnralde la formation ne satisfait pas ceuxqui recherchent une formation enlien avec des attentes professionnel-les plus cibles11.

Les programmes internes de forma-tion se fondent sur les attentes et lesdfis particuliers dune organisation.Cette approche a donn lieu lacration duniversits au sein de

grandes entreprises (luniversit duhamburger chez McDonald). Onconnat peu dexemples de dmar-ches semblables au sein des organi-sations publiques bien quil y ait deplus en plus dententes entre desuniversits et des gouvernements oudes ministres sur la conception deprogrammes rpondant aux besoinsspcifiques des organisations. LeCentre canadien de gestion et le CivilService College anglais offrent cer-tains programmes plus complets queles sessions de formation spcialisemais moins labors toutefois que lesprogrammes universitaires.

Les employeurs mettent galementsur pied des programmes dvne-ments dapprentissage en matirede connaissances gnrales; il peutsagir de confrences, de documen-taires suivis de discussions, de dbats,de prsentations de spcialistes. Lesuccs de cette formule rside dansla connexit des thmes avec le con-

texte du travail et dans la perspectivedapprentissage continu donne cesvnements.

En lien avec les quatorze comp-tences de gestion identifies, desprogrammes de formation gn-rale pourraient traiter des thmes

suivants : les priorits gouvernemen-tales, les perces scientifiques ettechnologiques, les nouvelles tendan-ces en gestion des organisations, lesvolutions qui, sur le plan conomi-que ou social, au Qubec, au Cana-da, en Amrique ou mondialement,sont susceptibles davoir un impactsur llaboration et lapplication despolitiques publiques.

Le perfectionnement mentionn dansle schma fait rfrence des for-

mations de courte dure, utiles auxorganisations qui souhaitent sensibili-ser leurs personnels une techniqueou une approche particulire degestion (par exemple, le partenariatpublic-priv) ou bien encore traiterde situations spcifiques en lien avecleur environnement propre, avec lesservices quelles offrent, les clientlesquelles desservent, les partenaires oules groupes dintrts avec lesquelselles transigent. titre dexemple,

le gouvernement fdral du Canadapropose une formation sur le thmede la diversit afin damliorer la col-laboration et daccrotre la tolranceentre groupes dorigines culturellesvaries.

Dautres formations tiennent comptedes diffrents types de tches denca-drement, celles rattaches aux op-rations et la prestation de servicesdirects la population ou celles liesau dveloppement des politiques.

Selon la catgorie, la prparationnest pas la mme , car la faondencadrer est diffrente . Le gou-vernement de lOntario gradue saformation lencadrement selon leniveau hirarchique des cadres ainsique des professionnels appels devenir cadres.

Lacquisition dhabilets

Si lacquisition de connaissances faitessentiellement appel au transfertde linformation ou des savoirs, lac-


8/24


quisition dhabilets met laccent surladoption des pratiques de gestion,prises dans leur sens large. videm-ment, on peut tablir des liens entre,dune part, lacquisition de connais-sances et, dautre part, la pratiqueconcrte de cette connaissance :

comprendre ce quest une motionet comment elle peut dclencher uncomportement ne peut quaider celuiqui veut apprendre grer les mo-tions au travail (les siennes ou cellesdes autres).

Mais acqurir une comptence souslangle des habilets rclame desmoyens diffrents de ceux dont ila t question prcdemment. Ilssont multiples et ont en commun,aprs identification des besoins de

dveloppement particuliers duncadre ou dun aspirant cadre, soitde permettre lapprentissage pardes mises en situations relles degestion, soit de favoriser, voirede formaliser, des changes entrecadres expriments et cadres enprocessus dapprentissage (tutorat,mentorat, etc.).

Les programmes gnraux auxquelsrenvoie le tableau 1 ont la particu-larit dassurer un transfert syst-

matique des connaissances Dans lapratique et dencourager lapprentis-sage Par la pratique. Au Qubec, leprogramme Formacadre constituait,il y a quelques annes, un bel exem-ple de ce type de programme : aprsavoir franchi une premire tape deslection, les candidats se voyaientproposer un parcours encadr deformation conjuguant acquisition deconnaissances et stages en milieu detravail. Certains hauts dirigeants duQubec envisagent aujourdhui derelancer un tel programme quanddes dirigeants trangers exprimentune position inverse : Dornavant,cest partout quil faut tre trs bon etnon pas juste tre exceptionnel ici oul! Il faut dmocratiser la formation etdailleurs, ce nest pas au gouverne-ment de dcider au nom des indivi-dus le quoi et le comment.

Le tableau 1 illustre quatre autresmoyens de dvelopper des com-ptences de gestion: le tutorat, les

affectations spciales, le mentorat etle codveloppement.

Le tutorat met en relation un cadreexpriment et rput comptentdans des fonctions particulires (lagestion financire par exemple)qui parraine lapprentissage dun

employ ou dun nouveau cadredans lexercice de ses fonctions.

Les affectations spciales encoura-gent les gestionnaires accepter pourun certain temps une affectation dansune autre direction, dans un autreministre ou mme dans un autretype dorganisation pour y raliser unmandat au terme duquel lemployreviendra dans son poste dorigineou dans un nouveau poste. Il va sansdire que dans une perspective de

dveloppement de comptences, detelles affectations ncessitent quonconnaisse au pralable les comp-tences que la personne concernecherche dvelopper et quon aitlassurance que le mandat qui lui seraconfi lui permettra effectivement deles dvelopper. cet effet, une tellemesure pourrait tre couple ladsignation dun mentor.

Le mentorat est dfini comme : [] une relation fonde sur le res-

pect mutuel, entre une personneexprimente, reconnue et crdible(mentor) et une personne plus jeune(mentor), qui permet au mentorde consolider son identit profession-nelle et de bnficier dappuis pourdvelopper sa carrire et mieux vivreles transitions en milieu de travail .(Guay, 2002)

Cette approche a gagn en popula-rit ces dernires annes tel pointque le gouvernement du Qubec la

formalise en crant des fonctions dementor dans les ministres. Comme lelaisse entendre la dfinition retenue, larelation privilgie entre un employet une personne exprimente peutconstituer un moyen utile pour lierles comptences laction et discuterde leur dveloppement ou de leurrenforcement en tenant compte desparticularits du mentor.

Le groupe de codveloppement pro-fessionnel constitue un autre moyen

de dveloppement. Adrien Payette endonne la dfinition suivante : Uneapproche de formation pour des per-sonnes qui croient pouvoir apprendreles unes des autres afin damlio-rer, de consolider leur pratique. Larflexion effectue, individuellement

et en groupe, est favorise par unexercice structur de consultation quiporte sur des problmatiques vcuesactuellement par les participants .(Payette, 2000a, p.31)

Le co-dveloppement permet donc des pairs de sentraider dans leurdveloppement professionnel parlinvestissement mutuel traverssix approches dchanges sincres,transparents et confidentiels (Payette,2000b, p.6-7).

Les qualits personnellesLa dnomination qualits person-nelles fait ici rfrence des traitsde personnalit acquis et renforcslors de lenfance ou de ladolescence.Cest ce qui explique quil est diffici-le, voire impossible selon certains, deles acqurir lge adulte. Si tel est lecas, le dfi consiste moins trouverdes moyens de transformer une per-sonne sous langle de qualits recher-ches que de lui offrir des occasionsde prendre conscience des qualitsquelle possde et quelle peut mettre profit dans lexercice dune com-ptence (par exemple, faire preuvedempathie peut tre une des quali-ts qui facilitent la pratique de lintel-ligence motionnelle). En corollaire,cette prise de conscience des qua-lits que lon possde partiellementpourra aider confrer une attentiontoute spciale lexercice de certai-nes comptences. Dans le tableau 1,

on voit que des affectations spciales,le mentorat et le codveloppementprofessionnel peuvent savrer utiles de telles prises de conscience.

Dautres moyens reprs dans ltudesur les comptences prsentent desformes quelquefois inusites quoiquetrs intressantes dans une perspec-tive dapprentissage continu. Parmicelles-ci figure lapprentissage conti-nu dans laction. Ainsi, en Angleterre,a-t-on organis une rencontre entre


9/24


ministres et gestionnaires de hautrang pour comprendre ce qui devaittre retenu pour lavenir de la gestionde la crise de la fivre aphteuse, tantsur le plan politique quadministratif.Cet apprentissage organisationnelfacilite lapprentissage individuel en

offrant des mthodes dexamen desituations, didentification de leons tirer ainsi quun modle dattitude detransparence et dhumilit ncessaire lapprentissage.

Une autre approche est la supervi-sion de coaching, surpassant la super-vision de contrle traditionnel enmatire dobservation, danalyse, deconseil et de support. Dans ce cas, lesuprieur immdiat peut mieux con-tribuer au dveloppement du cadre

subordonn. Cette contribution tiresa richesse de la proximit et de laconfiance des personnes impliqueset de lattention particulire quac-corde le gestionnaire coach lap-prentissage.

Lapprentissage par rseau entre pairsqui exercent des fonctions similairesou sont des niveaux dencadre-ments quivalents prsente unediversit de sources, dapproches etdobjets dapprentissage. Lavantage

est que lapprenant ne contrle pasle rythme et lagenda de lapprentis-sage et ne peut donc pas, par craintede ce quil y dcouvre, en limiter laporte. Tous les rseaux, dont cer-tains totalement inorganiss, necontribuent cependant pas avec lamme russite la richesse de lap-prentissage.

Lapprentissage de supervision faitpartie du nouvel arsenal de lap-prentissage par laction. Cest ainsi

que certains sous-ministres du gou-vernement du Canada se refusentdsormais tenir des rencontresbilatrales avec leurs sous-ministresassocis ou adjoints moins dv-nements personnels graves. Ils pr-frent plutt exercer une supervisiondapprentissage collectif par la tenuede runions plus nombreuses dqui-pes de gestion. Ils y voient lintrtdapprendre en groupe par lexpo-sition dune plus grande quantit etvarit de situations dapprentissage

et dans une dmarche empreintede transparence, douverture etdhumilit (Bourgault, 2003). Il sagitdintgrer les jeunes personnels dansles processus sensibles et les runionscruciales du ministre et dorganiserla rtroactivit dans une perspective

dapprentissage.Quelques moments critiques

dans un processusdapprentissage continu

Lapprentissage en ligne compte enfinparmi les moyens quoffrent les nou-velles technologies de la communica-tion (NTIC).Ces dernires permettentde rsoudre certaines difficults lies

lloignement des ressources, ladisponibilit des apprenants, auxcots de la formation, la conformitet la cohrence des contenus et lampleur et la qualit des sourcesdapprentissage. Bien que la for-mation en ligne comporte aussi seslimites en ne favorisant pas le travaildquipe, le rseautage dintimit etla connaissance de soi par linterac-tion avec dautres, il faut recenserclairement tous les apports possiblesdes NTIC la formation continue des

gestionnaires.Le dveloppement des personnelsdencadrement est une entreprisecontinue qui sappuie sur une dmar-che cohrente et intgre plusieursphases de la carrire et sur uneapproche corporative rflchie. Unefois admise la responsabilit indivi-duelle des cadres, la responsabilitpremire du dveloppement revient lemployeur qui bnficiera deseffets du dveloppement adquatde ses cadres. Ainsi, des politiquesde gestion des ressources humaines,conues et mises en uvre dans uneperspective bien oriente et appuyespar des moyens suffisants et adapts,peuvent contribuer en continu audveloppement des cadres. Une stra-tgie de dveloppement se dploieselon des moments critiques dans ledroulement de la carrire.

Avant la premire nomination lencadrement

Il faut valuer les prdispositionset les motivations des profession-nels ou des techniciens devenircadres : Un bon professionnel neva pas ncessairement devenir unbon cadre, loin de l [...] Les btes concours ne sont pas ncessairementde bons cadres! Il faut ensuite quelemployeur fasse une estimation desaspirations et des besoins de chacunde ses cadres et quil conserve etrvalue ces donnes au long de leurcarrire. (Gagn, 2003, p.3).

Lors de la premire nomination

Le rle de lemployeur sintensifielors de la premire nomination. Lecadre doit raliser que, bien que saperformance soit individuelle, ellesinscrit dans un effort dquipe,

quil y a une vision commune de sacontribution et que lorganisation luiapporte un soutien.

Un programme daccueil orientationdes nouveaux cadres doit les mettreen contact avec la vision corpora-tive de lencadrement (nature durle, valeurs partages), leur offrirlventail des moyens de support etde dveloppement disponibles et,surtout, les informer des attentes dugouvernement envers ses cadres. On

aura compris quil ne sagit pas seu-lement de leur prsenter les modifi-cations au rgime davantages sociauxet de temps supplmentaire!

Loccupation du premier poste doitfaire lobjet dun suivi attentif de lapart du suprieur immdiat pra-lablement sensibilis la questionet outill pour grer cette situation.Un suivi distance de cette prise deposte peut seffectuer de manireinformelle depuis un centre dappui.

Certains sous-ministres ont suggrque les nominations au premier pos-te dencadrement ne soient ratifiesquaprs une valuation positive lafin de la premire anne doccupa-tion du poste. On pourrait recondui-re ce statut prcaire pour six autresmois si des amliorations sensibles aucomportement des individus taientncessaires.

Pendant laffectation

Le dveloppement doit tre une


10/24


proccupation importante tout aulong de la carrire. Il ne prend plusexclusivement la forme de participa-tions ponctuelles certains vne-ments (par exemple des colloquesou des sminaires) et fait lobjet dunprogramme individuel, lequel pro-

gramme est suivi, support concrte-ment et actualis priodiquement parlemployeur. Ce programme sancresur les moyens prcdemment men-tionns : tutorat, mentorat, coaching,codveloppement, apprentissage enaction, apprentissage en ligne, ses-sions de formation, etc. Il constitueune forme de contrat de dveloppe-ment entre lemployeur et lemploy.En identifiant les besoins de chacun,lvaluation du rendement, ralise

dans les rgles, permet le dveloppe-ment des comptences.

Dvelopper ses comptencespour mriter dtre

lavant-scne!Sylvia Horton dmontre limportancedu dveloppement des comp-

tences dans le cadre plus large desrformes administratives conduitesdans les pays occidentaux (Horton,2000). Ayant dernirement lanc unerforme denvergure et les ressourceshumaines constituant le premier l-ment dactif de son administration,

le gouvernement du Qubec, et cha-cun de ses ministres ou organismespublics, ne peut que continuer treinterpell par le dveloppement deses cadres suprieurs.

Sil appartient en effet en premier aucadre de se proccuper du dvelop-pement de ses propres comptences,lemployeur doit chercher appuyerdavantage ce dveloppement, dunepart en crant des conditions len-courageant et, dautre part, en prci-

sant des stratgies de dveloppementdes comptences loccasion desinnovations et des rformes quil metsur pied. On tablira alors le type etle volume des besoins en comparantle bilan des capacits organisation-nelles linventaire des comptencesexiges par les innovations. Cetteprocdure doit faire systmatique-ment partie de toute stratgie dim-plantation dune politique.

Praticiens et chercheurs recon-naissent que le dveloppement decadres dont le temps est compt etlapprentissage dpendant dune atti-tude autocritique constitue un pari.La rflexion que nous soumettonsdans cet article dcrit des instruments

pratiques, modernes et efficacesde dveloppement. Elle prend encompte les horaires trs exigeantsdes cadres et les dfis quimposentles changements permanents dans lagestion publique.

De plus en plus, on ralise que, pourles cadres, ce nest pas tant de dispo-ser de certains savoirs un momentdonn que de rester en mouvementet daccompagner, voire de prc-der, lvolution des choses qui leur

permet dexercer le leadership quonattend deux. De son ct, le minis-tre ou lorganisme gouvernementaldoit continuer, mme contraint surle plan budgtaire, investir dans ledveloppement de ses cadres pourmieux aborder les nouveaux enjeux,y compris ceux de la recherche duneplus grande efficience des organisa-tions.

Notes

1 Ds 1989, Qubec, lInstitut dadminis-tration publique du Canada (IAPC) tenaitson congrs sur le sujet.

2 Dans un article intitul Fly on one engineet publi dans The Economist du 18septembre 2003, son auteur, ZannyMinton Beddoes, dcrit la fragilit duneconomie mondiale trop dpendante delconomie amricaine. Or nous savonstous quel point lconomie du Qubecest dpendante de lconomie des tats-

Unis.3 Entrevues des auteurs auprs de gestion-

naires publics amricains en fin de 2001.

4 Bourgault, Jacques, Charih, Mohamed,Maltais, Daniel, Rouillard, Lucie (2003).Les rles et les comptences des gestion-naires suprieurs du gouvernement duQubec pour lavenir, Qubec, Secrta-riat du Conseil du trsor (Centre dexper-tise en gestion des ressources humaines),255 pages.

5 Les citations en exergue proviennent deltude de 2003 prcite.

6 Pour plus dinformation sur le program-me, consulter ladresse : www.opm.govLe site contient galement de linfor-mation sur le New federal Carrier EntryProgram.

7 Une tude ralise sur lattrition dontsouffre ce programme est disponible ladresse : www.MSPB.com

8 Cette figure sinspire de louvrage de VanMart et al.(1993), en particulier le chapi-tre 4.

9 Par exemple, par une valuation dite 360 degrs qui permet aux employs,aux patrons et aux collgues dapprcierle cadre et ses pratiques de gestion.

10 Une littrature rcente a mis en relief ladiffrence entre la production et lutilisa-tion des connaissances explicites et desconnaissances tacites au sein des organi-sations. Le dfi tant de transformer cesdernires en connaissances explicites,accessibles un plus grand nombre depersonnes de lorganisation. Ceux que lesujet intresse pourront consulter le site

internet du Centre francophone dinfor-matisation des organisations (CEFRIO)ou encore les publications de Ral Jacob,professeur lcole des Hautes tudesCommerciales (HEC) de Montral.

11 Cest pour rpondre au moins par-tiellement ces attentes que lENAPa dvelopp ces dernires annes, encollaboration avec le gouvernement duCanada et le Conseil fdral du Qubec(reprsentant les gestionnaires fdraux

en poste au Qubec), un programmequi, tant sur le plan des contenus que desformules pdagogiques, essaie de tenircompte de besoins cibls. Un programmede matrise gouvernementale, sappuyantsur le dveloppement des quatorze com-ptences de gestion prsentes au dbutde cet article, devrait tre offert ds 2004par lENAP.


11/24


Rfrences

Bourgault, Jacques, Mohamed Charih, DanielMaltais et Lucie Rouillard (2003). Lesrles et les comptences des gestionnaires

suprieurs du gouvernement du Qubec

pour la ven ir , Qubec, Secrtariat duConseil du trsor (Centre dexpertise engestion des ressources humaines), 255pages.

Bourgault Jacques, 2002, Le rle et les dfiscontemporains des sous-ministres du

gouvernement du Canada, Ottawa, CCG,123 p.

Frost, Peter et S. Robinson (1999). Le cadre tampon , hros et victime . LExpan-

sion Management Review, dcembre1999, p. 27-36.

Gagn, Madeleine (2003). Les outils dvalua-tion et de dveloppement des compten-

ces en appui au cheminement de carriredes employs de ltat, Sources-NAP,mars-avril 2003, p. 3-4.

Guay, Marie-Michle (2002). Quelques pr-

cisions le mentorat versus le coaching, Revue change, vol. 16, no3, p. 7-8.

Guay, Marie-Michle (2003). Guide sur lementorat pour la fonction publique qu-bcoise, Qubec, Centre dExpertise engestion des ressources humaines (Secrta-riat du Conseil du trsor), 75 p., Rapportde recherche.

Horton, Sylvia (2000). Introduction thecompetency movement - its origins andimpact on the public sector, The Inter-national Journal of Public Sector Manage-ment, vol. 13, no4, p. 306-318.

Payette, Adrien (2000a), Le groupe de co-dve-loppement et daction formation, Effectif,avril-mai, p. 30-35.

Payette, Adrien (2000b), Le co-dveloppement

professionnel: une intuition qui se dve-loppe sans cesse, Sources-NAP, vol. 15,no3 (mai-juin), p. 6-7.

Van Mart, M., N. J. Cayer et S. Cook (1993),Handbook of Training and Developmentfor the Public Sector, San Francisco, Jos-sey-Bass.


12/24


Les observateurs de ladministra-tion publique qubcoise con-viennent que les transformationsmajeures lies la multiplication desrestructurations de tous ordres modi-

fient le contexte dans lequel sinscritle dveloppement de carrire desemploys. Dans le rseau de la Santet des Services sociaux par exemple, cause des fusions dtablissementset de la rorganisation des effectifs,nombreux sont ceux qui ont drevoir leurs ambitions et rvaluerleurs perspectives de mobilit.

Dans la fonction publique qubcoi-se, les dparts massifs la retraite ontconduit le gouvernement mettreen place des mesures pour renouve-ler et rajeunir les effectifs. Car il y aurgence. Les reprsentants des gn-rations issues de lembellie dmogra-phique de laprs-guerre (de 1945 1955) sont la veille de prendre leurretraite. Or, ils constituent le gros deseffectifs de la fonction publique qu-bcoise.

Dans ce contexte de dsquilibredmographique, la responsabi-lit organisationnelle est importante,autant pour la valorisation du person-nel expriment que pour le dvelop-pement de carrire des plus jeunes.Cest dans cet esprit que les dci-deurs de la fonction publique ontrcemment arrt des priorits etengag des actions visant accompa-gner et faciliter le dveloppementde carrire du personnel et linsertionprofessionnelle de jeunes diplms :comit de travail sur lintgration des

jeunes, campagnes de recrutement

dans les milieux dducation, embau-che et programme de mentorat pourles jeunes diplms techniciens etprofessionnels.

Lembauche et laccompagnementde ces jeunes sont cruciaux : en aot2002, 15 % seulement des 70 000employs permanents et occasion-nels avaient moins de trente-cinqans. Il faut donc intresser les jeunesaux dfis quoffre une carrire dansla fonction publique qui leur permetde participer au fonctionnement et lamlioration de la vie collective.

Avec le souci de sauvegarder lammoire organisationnelle, dintgrerles jeunes et de valoriser le personnelexpriment, un programme gouver-nemental de mentorat a ainsi t missur pied en 2001, sous la directiondu Secrtariat du Conseil du trsor.Une quipe de recherche de lENAPtait ce moment, convie colla-borer au dossier. Le premier volet deson tude consistait documenter lespratiques de gestion des ressourceshumaines lies au dveloppementde carrire dans la fonction publi-que, prciser avec les personnes

concernes lintrt pour le mentoratet identifier les moyens dimplanteravec succs cette pratique dans lesministres et organismes intresss accompagner le dveloppement decarrire des employs.

Dans le deuxime volet, lquipeavait rdiger un guide sur lementorat destin aux ministres etorganismes de la fonction publiquequbcoise souhaitant implanterdes programmes de mentorat. Enfin,

le troisime volet de la recherche,dont les rsultats seront publis souspeu, portait sur lvaluation du pro-gramme gouvernemental de mento-rat, sa pertinence, ses impacts et les

bnfices retirs par les participants la premire anne dexprimentationdu programme.

Sur un fond de contrainte dmogra-phique, cet article traitera essentiel-lement des deux premiers volets deltude tout en prsentant les rsul-tats prliminaires du troisime. Il meten lumire la pertinence du mentoratpour viter les pannes de savoir ,intgrer et accompagner les jeunesdans leur dveloppement de carrire,

mais aussi pour motiver, retenir etvaloriser le personnel dexprience.

Des changements dmographiquesen toile de fond

Dans la plupart des fonctions publi-ques occidentales, la pyramide desges est hypertrophie par le haut(Auger, 2002). Pour les spcialistes,ce phnomne a des effets majeurssur les gnrations de laprs-guerre (1945-1955), qualifies de baby-boomers ou de gnrationlyrique (Ricard, 1994), qui partentaujourdhui pour la retraite ou senapprochent. Selon les prvisions delInstitut de la statistique du Qubec,le quart de lensemble des Qubcoisatteindra lge officiel de la retraiteen 2010.

la fonction publique qubcoise, leSecrtariat du Conseil du trsor qu-bcois prvoyait en novembre 2001

La gestion de la relvedans la fonction publique qubcoise

Par Marie-Michle GuayMarie-Michle Guay est professeure lcole nationale dadministration publique du Qubec

[email protected] gnrations prolifiques nes dans leuphorie de laprs-guerre se retirent en grand nombre de la vie active. Au Qubec,comme dans la plupart des pays occidentaux, leur relve constitue un immense dfi. Dans cette perspective de renouvelle-ment des effectifs et de conservation de la mmoire collective, les dcideurs de la fonction publique qubcoise ont ragi en

appuyant la mise en oeuvre dun programme de mentorat exemplaire et novateur.


13/24


que 61 % du personnel dencadre-ment quitterait la fonction publiquedici 2011. Au niveau des profession-nels et des enseignants, cest 38 % deleffectif qui serait remplac. Dansla fonction publique fdrale, quia enregistr 50 000 dparts depuis

1995, 50 % de leffectif serait admis-sible la retraite dans les dix ans venir1.

Au sein de la fonction publique, lesdfis imposs par la dmographieont trait au transfert des acquis, desqualifications et de lexprience desanciens vers les nouveaux afin queceux-ci sintgrent aisment dansleur univers professionnel. Dans cetteperspective, il faut de plus veiller la transmission de la culture de lor-

ganisation. Comme le signale Robin(2001), un employ expriment quisen va, ce sont des souvenirs, unemmoire jamais dtruite et parfoisdes bibliothques qui brlent

Ces donnes expliquent le carac-tre offensif des politiques de relveengages en 2001 par le gouverne-ment qubcois, mais galement parle gouvernement fdral et dansle rseau de la Sant et des Servi-ces sociaux qui a mis sur pied tout

rcemment un programme rgionalde mentorat pour le personnel infir-mier en vue de crer une culturede la relve (Coulombe, 2003).

Des initiatives pour la relve la fonction publique qubcoise

Comme suite au rapport dun comitde travail publi en 2001 sur lint-gration des jeunes dans la fonction

publique qubcoise, plusieurs mesu-res ont t prises qui visent, dunepart, rendre la fonction publiqueplus attirante pour les jeunes, favo-riser leur insertion professionnelle et,dautre part, faciliter le transfertdexpertise. Cest dans ce contexte derajeunissement des effectifs et avecun souci de valoriser les employsdexprience, quun programmegouvernemental de mentorat a vu le

jour dans la fonction publique qu-bcoise et quun projet de recherche

a t lanc pour appuyer et outillerles personnes impliques dans cetteforme daccompagnement.

Le premier volet de ltude sur lementorat ralise en collaborationavec le Centre dexpertise en gestiondes ressources humaines du Secrta-

riat du Conseil du trsor a dmontrlintrt de la majorit des minist-res et organismes qubcois pour lementorat comme levier de dvelop-pement de carrire et de soutien la gestion de la relve (Guay et al.2003). Toutefois, les rsultats rvlentque, dans la plupart des cas, cettepratique, encore toute jeune dans lafonction publique, ne fait pas lobjetdun appui formel, mais se mani-feste plutt par une aide ponctuelle

apporte ceux qui en expriment lebesoin.

Plusieurs rpondants souhaitent lamise en place, selon les termes deBorredon et Roux-Dufort (1998), devritables communauts dappren-tissage qui ouvrent des espacesfavorables au dveloppement descomptences. La plupart sont cepen-dant convaincus quau-del du rledaccompagnateur de lorganisation,les employs demeurent les premiers

responsables de leur dveloppementpersonnel et professionnel.

Dautres rsultats de ltude dga-gent un consensus sur les objectifsdu mentorat et sur les conditionsde succs lies sa mise en uvredans le contexte spcifique de lafonction publique qubcoise. Parmices conditions, les plus frquemmentmentionnes par les rpondants sontle volontariat, un jumelage adquat,le soutien de la direction et une

dfinition claire des rles de tous lesintervenants.

Quant au rle des directions de res-sources humaines, il est qualifi desupport et de conseil. Il pourrait loccasion comporter une dimensionde promotion, dvaluation et desuivi, lexclusion de toutes formesde contrle. Benabou (2000) etCuerrier (2001) relvent nanmoinsque encadrement et reddition decomptes sharmonisent difficilement

dans la gestion dun programme dementorat. Il faut donc trouver unefaon dexercer ces rles de supportet dencadrement, tout en sassurantde faire valoir les bnfices dun telaccompagnement auprs des dci-deurs.

Un guide sur le mentorat lusage de

la fonction publique qubcoiseEn 2003, conformment aux objectifsdu deuxime volet de ltude, un gui-de pour les ministres et organismesprts laborer et mettre en uvredes programmes formels de mentorata t prsent aux responsables du

Centre dexpertise en gestion desressources humaines du Secrtariatdu Conseil du trsor (Guay et Lirette,2003).

En faisant rfrence aux auteursreconnus dans le domaine, lquipede recherche voulait prciser leslments cls du mentorat, dcrirela dmarche dun programme, sesconditions de succs et fournir auxpersonnes engages dans de tellesexpriences ou dsireuses de le faire

des outils et des lignes directricespour encadrer concrtement cettepratique et russir son actualisationdans le contexte particulier de lafonction publique qubcoise.

La dfinition et les caractristiquesdu concept

En sappuyant sur les crits rcentssur le sujet, lquipe de recherche amis en vidence les principales carac-tristiques du mentorat, les enjeux etles dfis lis chacune des tapesde la relation ainsi que les facteursorganisationnels et personnels lis sa russite. On y dfinit le mentoratcomme une [] relation fondesur le respect mutuel, entre unepersonne exprimente, reconnue etcrdible et une personne plus jeunequi lui permet de consolider sonidentit professionnelle et de bn-ficier dappuis pour dvelopper sacarrire et mieux vivre les transitionsen milieu de travail . (Guay, 2002)


14/24


Houde (1995) ajoute que le men-torat constitue une occasion uniquequi permet au mentor dexercer sa gnrativit (souci pour les gn-rations plus jeunes).

Il est en outre soulign dans le guideque le mentorat est une relation

daccompagnement avec des objec-tifs de dveloppement professionnel.Fond sur un engagement mutuel,il apparat toute indiqu pour briserlisolement, faciliter lintgration unmilieu de travail, lguer la mmoirecollective, prserver la culture delorganisation et favoriser la solidaritintergnrationnelle.

Les paramtres lis la relationmentorale

Les auteurs du guide proposent de

respecter les lments suivants con-sidrs comme essentiels la russitede la relation mentorale :

la confidentialit, clause caractrepriv devant faire partie dune enten-te entre le mentor et le mentor, aumoment o dbute la relation;

le volontariat, la relation reposantsur un engagement libre et volon-taire des employs et, en aucuncas, force par lorganisation;

lengagement mutuel, ce type derelation exigeant un investissementaffectif bas sur la confiance et lerespect;

la souplesse, tout programme dementorat sadaptant obligatoire-ment aux objectifs, attentes, acquis,style et rythme dapprentissage despersonnes impliques;

la gnrosit et lcoute enfin,autant du ct du mentor que dumentor. Le mentor doit tre gn-reux de son temps, avoir le got departager son exprience et couterle mentor qui, de son ct, doitmontrer un intrt apprendre, trerceptif la rtroaction, et informerle mentor afin que celui-ci puisselassister dans son intgration et sondveloppement professionnel.

Les facteurs de succs

Quelques prcisions simposent propos de la russite dun program-

me de mentorat. Il est trs importanttout dabord que la raison dtre etles objectifs du programme soientclairs et quils se conjuguent aveccohrence aux valeurs et aux orien-tations de lorganisation. Comme toutprojet de changement, la pratiquedu mentorat doit galement treencourage par la haute direction etperue comme une priorit tous lesniveaux de lorganisation. Aussi faut-ilsassurer de faire circuler linforma-tion aux personnes concernes.

Selon Guay (1997), Happi (1997) etMurray (2001), le programme tiendracompte en outre des opportunits,des contraintes et des ressources delorganisation et constituera un levierpour le dveloppement des person-nes qui y participent. De surcrot, ilsera encadr par une formation quipermettra de comprendre les exigen-ces attaches au rle de chacun et lesconditions dune participation rus-sie, mais surtout de dvelopper une culture dapprentissage continu

(Doyon, 1998).

Enfin, le programme devra tre coor-donn par des responsables ou desrpondants ministriels en accordavec les objectifs, qui veillent labonne marche des activits, respec-tent la confidentialit des changes

et procdent aux ajustements nces-saires chaque tape du programme.Le guide prcise que le mentorat doitapporter des bnfices aux mentorset aux mentors mais aussi lorga-nisation. Voil pourquoi il a t jugutile de prciser le rle de chacun etplus particulirement celui du men-tor : ses motivations chaque tapede la relation, les aspects profession-nels, politiques et socio-affectifs durle (Benabou, 1995) et ses principa-

les fonctionnalits (Houde, 1995).Puisque le guide sadresse aux per-sonnes qui ont un rle jouer luneou lautre des tapes dun pro-gramme de mentorat, on y prsentegalement les tapes-cls.

Tableau 1 - Les tapes cls dun programme de mentorat

LABORATION

Identifier le contexte et les variables de lenvironnement. Clarifier la raison dtre du programme. Sassurer de la cohrence entre la mission et la stratgie organisationnelle et les appuis

de la DRH. Identifier les objectifs du programme. Identifier la clientle cible. Dcider de lencadrement et des actions dappui relies au programme.

IMPLANTATIONETGESTION

Informer lenvironnement interne (cadres, employs).

Raliser la slection et le jumelage des participants. Assurer la formation des participants et des coordonnateurs de programme. Assurer le suivi du programme.

VALUATION

Procder au choix des critres et des modalits dvaluation du programme. valuer le programme (processus et impacts). Transmettre les rsultats et faire les ajustements.


15/24


Les tapes dun programme dementorat

Dans la phase dlaboration, plusieursaspects mritent dtre prciss. Ilfaut dfinir le contexte sociopoliti-que, administratif et dmographiquedu programme, sa raison dtre et

ses objectifs (intgration de la relve,dveloppement de comptencesparticulires, transfert de savoir-faire,etc.), la clientle cible, le lien entre leprogramme et la stratgie organisa-tionnelle et enfin, le type dencadre-ment du programme (coordination,budget, structure, modalits de fonc-tionnement, dure, formation offerteaux participants, etc.).

ltape de la gestion et de la miseen oeuvre, le guide indique quil faut,

dune part, vrifier que toutes les per-sonnes directement ou indirectementvises par le programme reoiventlinformation et, dautre part, dter-miner au pralable les critres du

jumelage, les modalits de suivi, danslintrt des mentors, des mentorset de lorganisation. Tout au long duprogramme, la formation dispenseaux participants doit leur apporterun support et leur permettre decomprendre les enjeux et les dfis du

mentorat, ses exigences, les respon-sabilits et les plaisirs lis lexercicede leur rle.

Les lments de lvaluation dunprogramme de mentorat figurent ga-lement dans le guide. Pour Fortin etCuerrier (2003), il est primordial debien cerner au dpart les paramtresde lvaluation afin den retirer desdonnes utiles. Car lvaluation va nonseulement donner des indications surlatteinte des rsultats, la satisfaction

ou les rserves des participants, mais,de ce fait, elle va confirmer, ou non,l-propos du programme et dsignerles ajustements faire.

Le guide prsente galement unmodle qui se veut un aide-mmoirepour les personnes qui, au sein de lafonction publique qubcoise, sontintresses mettre en oeuvre unprogramme de mentorat. Il prciseles questions essentielles et rappelleque le mentorat nexiste pas dans un

vacuum. Il est tributaire dun certainnombre de facteurs qui sont autantdlments cls du modle.

Les lments cls du modlepropos

Les facteurs externes de lenvironne-ment : Un programme de mentoratporte sans aucun doute lempreintede son environnement sociocono-mique. Les attentes des jeunes gens lgard du march du travail (leurgot de se raliser, de servir la collec-tivit, de dvelopper des compten-ces, dviter la prcarit, etc.) influentsur leurs choix professionnels et surleur motivation vouloir faire carriredans le secteur public. Les gouverne-ments doivent donc leur adresser undiscours et entreprendre des actions

qui donneront aux jeunes diplmslenvie de rejoindre les rangs de lafonction publique et de concevoirleur carrire dans une perspective deservice public.

Les facteurs organisationnels : Lescaractristiques intrinsques lafonction publique agissent de mmesur la conception dun programmede mentorat. Les besoins et la stra-tgie de lorganisation en matire degestion de la relve, les appuis et les

outils que les dirigeants sont prts fournir (ressources humaines, bud-gtaires, encadrement) et la cultureadministrative esquissent le profil duprogramme.

Les facteurs individuels : Les traitsdistinctifs des employs pressentispour participer un programme dementorat ont galement une inci-dence sur le contour et les vises duprogramme qui sera mis en place.La connaissance des qualits et de

lexpertise des futurs mentors estdonc un pralable au mme titre quele reprage des acquis et de ltapede carrire des nouveaux diplmsou des professionnels aptes pourla relve de gestion. Ainsi, la formedaccompagnement choisie pourra-t-elle rpondre aux espoirs des uns etdes autres comme aux prvisions etattentes de lorganisation.

Linfrastructure du programme :Clarifier avec soin les paramtres du

programme formel de mentorat estun impratif garant de sa russite.Cet exercice est au cur du modle.Quelle que soit sa clientle, il estfondamental de dvoiler ses objectifs,de dsigner ses destinataires, de fixersa dure, de dtailler les modes de

jumelage, dencadrement, de suivi etdvaluation.

Les bnfices organisationnels etindividuels : Les conclusions deschercheurs sont, sur ce point, unani-mes et sans quivoque. Le mentoratest bnfique pour les mentors, lesmentors et lorganisation (Benabou,1995; Guay, 1999, 2003; Houde,1995; Ragins et Scandura, 1999).Pour les premiers, les bienfaits tien-nent au dveloppement de nouvelles

comptences, la reconnaissance, la consolidation de leur rle conseil,au plaisir dtre utile, etc. Les men-tors parlent de valorisation de leurscomptences, de meilleure intgra-tion dans lorganisation et dans lesquipes de travail et daffirmation deleur identit professionnelle. Lorga-nisation remarque pour sa part unehausse de lengagement, du rende-ment et de la fidlit des employsainsi que leur application prendre

en charge leur dveloppement pro-fessionnel (Guay, 1999, 2002; Raginset Scandura, 1999).

valuation du programmegouvernemental

linstar de Wittaker et Cartwright(2000), on conoit aisment quil soitimportant de suivre lvolution dunprojet et den valuer les retombes intervalles rguliers pour constater

les succs, les checs et les ajuste-ments ncessaires. Voil pourquoi letroisime volet de la recherche con-fie aux chercheurs de lENAP avaitpour but de documenter les respon-sables sur les impacts du Programmegouvernemental de mentorat pour lesparticipants de lexercice 2001-2002.

Un questionnaire a donc t distribu 113 mentors, autant de mentorset 42 rpondants ministriels. De cenombre, 60,2 % des mentors, 73,5 %


16/24


Tableau 2 - Modle de programme de mentorat13

LESFACTEURSDELENVIRONNEMENTEXTERNE

les facteurs conomiques et sociaux les opportunits et contraintes du march du travail le discours sur la gestion de la relve

FACTEURSINDIVIDUELS

aspirations et comptences des employs formation acadmique profil sociodmographique, etc. acquis lis lexprience, etc.

FACTEURSORGANISATIONNELS(fonction publique)

stratgie en matire de gestion de la relve pratiques de gestion des ressources humaines style de gestion des dcideurs stratgiques cultures : valeurs, relations informelles, etc.

PROGRAMMEDEMENTORAT

type de programme objectifs du programme intervenants impliqus type dencadrement et de suivi dure du programme type dvaluation

BNFICESINDIVIDUELS

Mentors:

comptences nouvellesmotivation accrue reconnaissance, crdibilit apprentissages divers etc.

Mentors:

dveloppement personnel et professionnel intgration lorganisation consolidation de lidentit accs de multiples rseaux comptences nouvelles etc.

BNFICESORGANISATIONNELS

consolidation culturelle dveloppement de la relve insertion et intgration des employs transfert dexpertise niveau dengagement accru etc.

des mentors et 69 % des rpondantsministriels ont complt le question-naire. Ce taux de rponse tmoignede leur intrt pour le mentorat etpour lexprience quils ont vcue

dans le cadre du programme gouver-nemental.

l issue dune premire analyse,les rsultats prliminaires attestentdu bien-fond et de lutilit du Pro-gramme mis sur pied pour favoriserlintgration des jeunes diplmsembauchs par les 36 ministres etorganismes participants. Au dire desrpondants, le Programme savre unexcellent moyen pour combattre liso-lement et permet aux mentors dac-

crotre la confiance en leurs capacitset de se diriger avec aisance dansle ddale de la fonction publique.Pour les mentors, la cration dunlien unique avec un employ plus

jeune leur offre loccasion et le plaisirde partager leur exprience et leurscomptences. Quant aux rpondantsministriels, ils peroivent positive-ment leur rle-conseil et considrentque lexprience valorise leur propredveloppement professionnel.

Longue vie au mentorat!Le Programme gouvernemental dementorat a contribu la rflexion

sur le besoin daccompagner lentredes jeunes dans la fonction publiquequbcoise en plus dinciter le per-sonnel expriment simpliquerdans la transmission de la mmoire

organisationnelle. De toute vidence,les contextes socioconomiques etdmographiques dans lensemble dessecteurs de ladministration publiqueont mis en lumire la ncessit, tous les niveaux de lorganisation, dereconnatre et dutiliser les compten-ces du personnel, dbutant ou richede nombreux dfis et ralisations.

Par le biais des tudes menes parles chercheurs de lENAP en collabo-ration avec le Centre dexpertise en


17/24


gestion des ressources humaines duSecrtariat du Conseil du trsor, onconstate que le mentorat constitueune voie prometteuse et attrayantepour le dveloppement de carrire.Cette pratique doit continuer tre

propose sur une base volontaire,en complment dautres stratgiesdaccompagnement (groupes decodveloppement, coaching, for-mation continue) qui permettent deproposer des dfis stimulants la

relve, mais aussi de valoriser et deretenir les employs exprimentstalentueux. Entre le got dapprendredes jeunes et lexprience des gensaviss, les voies du partage sont in-puisables.

Notes

1 Secrtariat du Conseil du Trsor cana-dien, donnes de mars 1999. Gouverne-ment du Canada, confrence de DanileVincent, avril 2002.

2 Cadre conceptuel inspir de Gurin, G.et T. Wils (1992) adapt par Guay, 2003. La carrire, point de rencontre desbesoins individuels et organisationnels ,Revue de gestion des Ressources humai-nes, no. 5/6, dcembre/janvier, p. 13-30.

Rfrences

Auger, J. (2002). Le renouvel lement de lafonction publique dans quelques paysde lOCDE , Revue Coup dil, Qubec,lObservatoire de ladministration publi-que, ENAP, vol. 8, no1, avril.

Benabou, L. (1995). Mentors et protgsdans lentreprise : vers une gestion de larelation , Gestion, vol. 20, no4, 18-24.

Benabou, L. (2000). Le mentorat structur :un systme efficace de dveloppementdes ressources humaines , Effectif, t,48-51.

Borredon, L. et C. Roux-Dufort (1998). Pourune organisation apprenante : la place dudialogue et du mentorat , Gestion, vol.23, no1, printemps, 42-52.

Coulombe, R. (2003). Crer une culture dela relve, Programme rgional de men-torat , Revue Lchangeur, vol. 1, no 7,dcembre.

Cuerrier, C. (2001). Le mentorat et le mondedu travail : un modle de rfrence, Qu-bec, La Fondation de lentrepreneurship,77 p.

Doyon, D. (1998). valuation du programme :

La relation mentorale : Retrouver un sensdans louverture lautre, Qubec, Uni-versit Laval, 77 p.

Fortin, S. et C. Cuerrier (2003). valuer unprogramme de men torat, CollectionMentorat, Qubec, la Fondation de len-trepreneurship, Qubec, 88 p.

Guay, M.-M. (1999). Mentorat et dveloppe-ment de carrire, prsent la Directiondes Ressources humaines Canada, Rgiondu Qubec, Qubec, ENAP, juin, 36 p.,Rapport de recherche

Guay, M.-M. (2002). Le mentorat, rien demieux pour favoriser le dveloppe-

ment de carrire et la transmission dela mmoire organisationnelle , Revuechange, vol. 16, no3, p. 2-6.

Guay, M.-M. et A. Lirette (2003). Guide sur lementorat pour la fonction publique qu-bcoise, Qubec, Centre dexpertise engestion des ressources humaines, Secrta-riat du Conseil du trsor, 75 p.

Guay, M.-M., N. Rinfret et A. DesMarais(2003). Mentorat et dveloppement decarrire : ralits, enjeux et conditions de

succs dans la fonction publique qub-coise, Qubec, Centre dexpertise en ges-tion des ressources humaines, Secrtariatdu Conseil du trsor, 69 p., Rapport derecherche

Happi, B. (1997). Conception et dmarragedun programme de mentorat DRHC,rgion du Qubec, Qubec, cole natio-nale dadministration publique, 118 p.,Rapport de stage sous la direction deMarie-Michle Guay, Ph.D.

Houde, R. (1995). Des mentors pour la relve,Montral, dition du Mridien, 253 p.

Institut de la statistique du Qubec (2001).

Vieillissement et retraite dans la fonc-tion publique , Bulletin, vol. 5, no3, juin, Collection les conditions de vie .

Murray, M. (2001). Beyond the myths andmagic of mentoring, How to facilitate aneffective mentoring process, dition rvi-se, San Francisco, Jossey-Bass, 234 p.

Ragins, B. R. et T. A. Scandura (1999). Burdenor blessing? Expected costs and benefitsof being a mentor , Journal of Organisa-tional Behavior, vol. 20, 493-509.

Ricard, F. (1994). La gnration lyrique, Boral,282 p.

Robin, J.Y.(2001). Litinraire des cadres :Dveloppement professionnel et pro-cessus de construction identitaire. RevueCarrirologie, vol 8, no1 et 2.

Secrtariat du Conseil du trsor (2000-2001).Leffectif dans la fonction publique duQubec, Gouvernement du Qubec,Sous-secrtariat au personnel de la fonc-tion publique.

Secrtariat du Conseil du trsor (2001).Dici 10 ans, 21,100 nouveaux visages!Qubec, Gouvernement du Qubec,novembre, 64 p., Rapport du Comit detravail sur lintgration des jeunes dans lafonction publique qubcoise.

Secrtariat du conseil du trsor (2002). Lerajeunissement de la fonction publiquequbcoise, orientations et plan daction,Qubec, Gouvernement du Qubec,Sous-secrtariat au personnel de la fonc-tion publique.

Vincent, D. (2002). Le renouvellement de lafonction publique fdrale. Confrenceprononce au Colloque rgional de lIns-titut dadministration publique du GrandMontral (IAPGM), Montral, le 15 avril.

Whittaker, M. et A. Cartwright (2000). Thementoring manual, Gower, 202 p.


18/24


lre de la rvolution technolo-gique, de la crise dmographi-que et de la mondialisation,on demande aux organisations dtre

plus flexibles, de sadapter et de setransformer rapidement. Ceux etcelles qui y oeuvrent doivent tre lafois les artisans du changement et lesgens qui en subissent les consquen-ces. Les organisations directement auservice des citoyens, publiques ouparapubliques, nchappent pas cette tendance.

Limpact sur la gestion est, sanscontredit, important. On demandeaux cadres deffectuer les tchesclassiques de gestion tout en faisantpreuve de qualits humaines excep-tionnelles : souplesse, polyvalence,thique, sensibilit, empathie, con-trle de soi, connaissance de soi, etc.Les organisations se retrouvent doncavec la responsabilit de slectionnerces personnes aptes devenir desgestionnaires exemplaires, mais ellesdoivent galement relever le dfi deles soutenir, de les former et de lesgarder.

Dans ce contexte, le Service dva-luation et de dveloppement descomptences (SEDEC) de lENAPoffre depuis plus de quinze ans auxorganisations et aux individus desservices orients vers lvaluationdes comptences de gestion, lac-compagnement professionnel et lesoutien la slection de personnel.Sur le plan individuel, le SEDEC tentenotamment doutiller les individusdans leur cheminement de carrire.

Grce diffrentes mthodes, il leurest possible dapprendre mieux seconnatre, identifier leurs forces,leurs faiblesses, leurs caractristiques

personnelles et relationnelles et poursuivre leur dveloppement verslatteinte de leurs propres objectifsde vie. Sur le plan organisationnel,le SEDEC appuie les gestionnaireset leur personnel dans llaborationde plans de dveloppement, dans laformation et la consolidation dqui-pes de travail et dans lvaluation etla slection du personnel dencadre-ment, que ce soit pour des concours,des promotions ou de la relve.

Les outils utiliss au SEDEC poursoutenir les individus aussi bien queles organisations, combinent destechniques dvaluation prouves,dont plusieurs tudes ont dmon-tr la valeur prdictive1. Grce lapprciation par simulation (APS),aux tests psychomtriques et lartroaction 360, le SEDEC proposedes approches permettant dvaluerles comptences, la personnalit, letemprament, la perception de len-

tourage, les habilets personnellesainsi que les aptitudes lies la ges-tion. Dans cet article, il sera questionde ces diffrents outils.

Lapprciation par simulationLapprciation par simulation (APS)sinspire directement de la mthodedes centres dvaluation (AssessmentCenters) apparue au milieu du sicledernier au sein de larme amri-

caine. Depuis, plusieurs entreprisesprives et organisations publiques travers le monde ont repris cettetechnique qui vise valuer une per-

sonne en la plaant dans le contexteraliste dune situation relie au postepour lequel elle dsire tre value partir dun profil de comptences.

Au SEDEC, on uti lise deux formesdAPS pour la slection de personnelet pour le dveloppement. Ces deuxformes sont trs diffrentes en ce quiconcerne leur contenu, leur dure etle contexte de lvaluation.

Le profil de comptences utilis lENAP a t labor la suite des

travaux de plusieurs chercheurs(Ct, 1986 et Renaud et St-Cyr,1985). Il contient 18 compten-ces de gestion rparties en quatregrands domaines : les caractristiquespersonnelles, intellectuelles, rela-tionnelles et managrielles . Cha-cune de ces comptences a t par lasuite dcortique en comportementsobservables afin de crer une grilledobservation. Ce profil est celuiutilis pour le dveloppement. Il cor-

respond au noyau dur des habilets matriser pour exercer des tches degestion.

Pour la slection de personnel, leprofil de base de 18 comptencesa t largi au fil des ans afin derpondre plus spcifiquement auxbesoins particuliers des organisationslis aux changements, lvolutionde la gestion et aux tendances actuel-les. Sans oublier les comptences debase essentielles, le profil comporte

Les outils dvaluation des comptenceset le dveloppement des gestionnaires

Par Natalie Rinfretet Madeleine GagnNatalie Rinfret est professeure et Madeleine Gagn agente de recherche

lcole nationale dadministration publique du [email protected] [email protected]

LENAP forme les gestionnaires de la fonction publique qubcoise depuis plus de trente ans. Ce nest donc pasdaujourdhui quon y rflchit lvaluation et au dveloppement de leurs comptences. Le service dvaluation et dedveloppement des comptences (SEDEC) a justement t cr voil quinze ans pour rpondre aux attentes des minist-

res et organismes publics qubcois. Fort de son exprience, il est dornavant une rfrence.


19/24


12 comptences supplmentaires,galement dcortiques en compor-tements observables pour que lescandidats puissent les manifester lorsdes sessions dvaluation.

Ainsi, la mthode de lAPS consiste observer les ractions des participants

lorsquils sont placs dans des situa-tions fictives de gestion. Ils doiventalors accomplir les mandats prsen-ts dans les mises en situation et lesvaluateurs notent leurs comporte-ments. Lors de lAPS, plusieurs typesdexercices sont prsents. Ils tententde reproduire le plus fidlement pos-sible la ralit dun cadre de niveauun neuf de la fonction publiquequbcoise. Il peut sagir dexercicesde groupe, dexercices crits, dun

panier de gestion et de rencontresen dyade. Les valuateurs obtiennentainsi un portrait assez complet desractions du participant dans diff-rents contextes de gestion.

Une cote de zro dix est alorsaccorde pour chacune des com-ptences values et ce grce lamthode du consensus. Les cotessont rparties en cinq zones quidfinissent le degr de matrise dela comptence : trs faible, faible,

modr, fort, trs fort. Les valua-teurs doivent tablir, partir dva-luations quantitative et qualitative, laperformance de chacun. Lvaluationquantitative renvoie au calcul dunombre de comportements manifes-ts par un participant par rapport aunombre de comportements attendus.Lvaluation qualitative fait rfrenceaux notes des valuateurs pour cha-cun des comportements observsqui tiennent compte des lmentssuivants : limpact, la constance etlintensit. Le consensus, effectu lafin des activits, permet de confron-ter les observations faites par tous lesvaluateurs et daccorder une cote chacun des critres valus, ind-pendamment du rsultat obtenu auxautres critres2.

Lors dune APS pour une slection,une promotion ou pour la relve, unrapport individuel et personnalis estfourni lorganisation pour chacundes candidats prsents. Il est gale-

ment possible dobtenir le supportdun valuateur pour la transmissionet linterprtation des rsultats devantle comit de slection. Le candidat,quant lui, reoit un rapport de syn-thse dans lequel on prsente sa coteglobale et la cote attribue pour cha-

cune des comptences values.Lorsquil sagit dune valuationindividuelle permettant damorcerun cheminement de carrire, la fina-lit est diffrente. Chaque participantreoit une rtroaction sur lensem-ble du processus et elle se drouleen deux temps. Premirement, engroupe, les participants reoiventlinformation concernant le profil, latechnique dobservation, la mthodedvaluation et les considrations

gnrales. Deuximement, chacundentre eux est rencontr individuel-lement par un valuateur pour rece-voir les rsultats de sa performance,faire le bilan de sa carrire, entrevoirles possibilits de cheminement etamorcer un plan de dveloppementindividualis. Accompagnant cetteentrevue de rtroaction, le partici-pant reoit galement un guide com-plet lui permettant de poursuivre sarflexion sur le dveloppement de sacarrire.

Afin de vrif ier la satisfaction desparticipants lAPS lie au dvelop-pement individuel des comptences,un sondage a t effectu auprsde 83 participants au cours de lan-ne 2003. Ce sondage a rvl unegrande satisfaction des participants.En effet, 92,8 % dentre eux consid-rent que cette session les aidera dansleurs fonctions actuelles ou futures et86,7 % affirment que les objectifs dela session correspondent complte-ment leur besoin3.Par ailleurs, par souci de rigueur etdobjectivit, le SEDEC a fait appel en20004 une quipe dexperts ind-pendants en mesure et valuationde lUniversit Laval pour faire uneanalyse psychomtrique de lAPS. Lesconclusions gnrales du rapport ontdmontr que la mthode de lAPSpropose lENAP est supporte pardes outils prsentant une excellentefidlit inter-juges (indice variant

entre 0,83 et 0,945) et une trs bonnevalidit.

En outre, des tudes ont dmontrque la mthode des centres dvalua-tion (assessment centers) possde uncoefficient de validit prdictive trsconcluant (0,40) si on le compare

dautres mthodes (entrevues, testsde personnalit, tests dintelligence)pour lesquelles ce coefficient varieentre 0,13 et 0,50 (Bailey, 1987;Hunter & Hunter, 1984 et Schmittet al., 1984, cits dans Lvy-Leboyer,2002; Petterson, 2000)6.

Les valuateursLes recherches scientifiques concer-nant les centres dvaluation ne sont

pas toutes unanimes au sujet desvaluateurs. Si certaines prconisentlengagement de professionnels delvaluation (psychologues, consul-tants), dautres misent sur lexp-rience (gestionnaires de carrire). Lesarguments sont nombreux pour lechoix de lune ou lautre des options.Certains mixent les deux afin dopti-miser leur valuation. Par contre, lesdeux coles de pense sentendentsur un lment fondamental : peu

importe le profil dvaluateur choisi,seul le rsultat compte et, cet effet,la formation est primordiale pour laqualit de lintervention7.Ds les dbuts du SEDEC, il a tdcid que des gestionnaires dex-prience seraient favoriss commevaluateurs. Grce une formationde base complte et un perfection-nement continu, cette formule estencore en vigueur aujourdhui et ellerpond adquatement aux besoins et

aux attentes des participants et candi-dats du SEDEC.

La formation thorique des futursvaluateurs est dune dure de trois

jours. Les valuateurs sont ensuiteaccompagns par un valuateursenior au cours de deux APS, unepour le dveloppement et lautrepour la slection. Un bilan est dress la fin de la formation avec la direc-tion du SEDEC et le futur observateur.Les observateurs ont galement accs


20/24


une formation continue de deuxjournes de travail par anne desti-nes leur perfectionnement. Avecdes rencontres en janvier et en sep-tembre, les observateurs bnficientainsi dun suivi personnalis sur lestechniques dvaluation et ont accs

des sances de formation adaptes leurs besoins8.

Le PCG-360Un autre instrument permettantdamorcer un processus de dve-loppement des comptences estle PCG-360. Il a t labor par

Adrien Payette (1993) partir de dif-frents travaux de recherche et dunoutil provenant du Center for Crea-tive Leadership. Le PCG-360 permetdobtenir un portrait des habiletsde gestion dune faon circulaire caril sollicite limplication de plusieurscollaborateurs organisationnels de lapersonne value. En partant dunquestionnaire de 93 noncs serfrant un profil de comptencescomprenant 19 habilets de gestionregroupes dans quatre catgories,personnelle, interpersonnelle, intel-lectuell

Documents

Évaluation et Développement des Compétences de Gestion