Évolution de la notion de stratégie en GRH Origine de la recherche sur la stratégie en matière de gestion des ressources humaines Propositions conceptuelles

Évolution de la notion de stratégie en GRH

Origine de la recherche sur la stratégie en matière de gestion des ressources humaines

Propositions conceptuelles Gestion stratégique des ressources humaines « SHRM » Stratégie des ressources humaines « HR strategy »,

Le rôle de la stratégie ressources humaines dans le mangement stratégique :

Les théories du choix rationnel “Rational Choice” Les théories des constituantes “Constituency based-theory”

Sujets de recherche à proposer aux étudiants


« Welfare secretary » au tournat du 20e siècle jusqu’aux années 20. Le modèle tayloriste. Quels sont les principaux problèmes rencontrés et quelles sont les solutions qui ont été proposés ?

« Personnel Management » le modèle de la psychologie industrielle. Des années 30 aux années 50 Quels sont les principaux problèmes rencontrés et quelles sont les solutions qui ont été proposés ?

GRH Accent : solutions

patronales Perspective interne But : efficacité/

efficience de l’organisation

Promotion des intérêts des employés à des fins instrumentales

RI Accent : solutions

syndicales et gouvernementales

Perspective externe But : harmoniser efficacité/

efficience de l’organisation et bien-être des employés

Intérêts des employés = un important but largement indépendant


GRH Création d’une

unité d’intérêts « employeur-employés »

Pouvoir patronal nécessaire pour efficacité/efficience

Conflit évitable par la gestion

RI Médiation du conflit

entre patrons et employés

Nécessité de limiter et de contrôler le pouvoir patronal

Conflit inévitable et exigeant souvent l’intervention d’une tierce partie


GRH Management =

principal responsable des résultats positifs de l’organisation

Syndicats et gouvernements = contraintes

RI Le management

doit être confronté à des syndicats et à des législations pour agir positivement



Les années 1945-1965 « les trente glorieuses »:

Domination des relations de travail (IELS)

Les organisations sont préoccupé par : la convention collective et la négociation collective


Les années 80 et suivantes : Retour en force de la GRH (PMS)

Modérer l’impact des changements environnementaux sur la performance de l’entreprise et les défis qu’ils posent ne suffit plus.

Les organisations se sentent plus préoccupé par d’autres problèmes :

la gestion de la qualité, la gestion des compétences individuelles et la polyvalence des RH. Le mangement stratégique des RH et une culture organisationnelle forte sont devenus le point de mire des praticiens et des chercheurs. Bref, la RH est dorénavant considéré. Comme un avantage compétitif pour l’organisation : foisonnement des modèles de GSRH.


Deux dimensions importantes sont à souligner ici :

Gestion intégrée (systémique) de la GRH: La cohérence

Intera-systèmes R.H. Inter-systèmes R.H.

Gestion stratégique des R.H. : « strategic human

resources management (SRHM) ».


La cohérence intra-systèmes

Il s’agit ici de raffiner l’articulation des différentes composantes au sein de chacun des systèmes-clés e RH. A titre d’exemple, dans le cas du système de rémunération, , qui devrait être de type incitatif dans la poursuite d’une stratégie d’incitation, choisir un tel système est une décision importante mais non suffisante. Encore faut-il d’autres décisions relatives aux différentes composantes de même système de rémunération :

Veut-on privilégier le court terme ou le long terme ? Veut-on privilégier l’équité interne ou externe Veut-on privilégier un niveau de salaire supérieur au marché du travail ou non ? Veut-on privilégier un système d’incitation individuel ou collectif ? Veut-on privilégier un système centralisé ou décentralisé ? Veut-on privilégier une politique préservant le secret salarial ou une politique de

transparence et e communication ouverte ? Etc.

Un autre exemple de cohérence intra-systèmes de relations de travail doit articuler plusieurs éléments tels que le niveau de négociation ou le partage des responsabilités entre les différents services (groupe sociaux, divisions, usines, etc.). Tous ces choix dépendent toujours d’un alignement sur les forces en présence..


La cohérence inter-systèmes

Il s’agit d’articuler les autres systèmes de RH sur les systèmes-clés qu’on a choisit. Par exemple, il serait incohérent de vouloir faire coexister un système de rémunération de type incitatif et individuel avec les systèmes-clés de la stratégie de mobilisation. Également, il serait incohérent de vouloir greffer une procédure de recours auprès d’un comité composé majoritairement d’employés à une stratégie d’incitation qui privilégie plutôt des systèmes bureaucratiques, centralisés ou conservateurs. L’on déduit, que même si certains systèmes de RH ne jouent pas un rôle-clé, ils ont un rôle complémentaire qui est de renforcer les systèmes prioritaires.

En Bref, la consolidation marque l’aboutissement d’un long processus d’intégration systémique et stratégique qui vise à assurer la cohérence des activités de RH. Jusqu’à présent, il faut bien reconnaître que l’intégration stratégique constitue le maillon faible de la gestion stratégique des RH puisque, souvent les activités de RH sont encore mises en place au coup par coup.

Environnement

interne

Environnement

externe

OBJECTIFSORGANISA.

PRATIQUES

RH

STRATÉGIE

RH

OBJECTIFS

RH

STRATÉGIED’AFFAIRE

Gestion stratégique des R.H. : « strategic human resources management (SRHM) »

Gestion intégrée (systémique) de la GRH

Objectifs RHCompétencesComportementsRelation d’emploiEffectifs

Moyens RHRecrutementSélectionGestion du rendementRémunérationIncitationsAvantages sociauxFormationOrganisation du travail

StratégieRH

StratégieRH

Environnement

externe RH

Environnement

interne RH


Propositions conceptuelles

Malgré l’intérêt croissant pour les termes, GSRM

« SHRM » et SHR « HR strategy », peu a été fait pour les définir clairement; ce qui a rendu difficile la tâche d’élaborer une théorie dans ce domaine et pouvoir la tester.

La controverse : sont-ils des processus « Process » ou des contenus « Output » ?

Il faut donc commencer par clarifier cette controverse.


Business strategy

Deux aspects :

« content research » (les liens entre plusieurs paramètres organisationnels et la performance et dans quelle mesure la relation entre ces liens peut être modérée par certaines contingences de l’environnement) et,

« process research » (formulation, implantation et évaluation de la manière dont on va réaliser la relation entre ces liens de la première phase (la stratégie).


HR Strategy

Elle est une résultante et non pas un processus : « The pattern of decisions regarding the policies and practices associated with the HR system ».


Deux aspects découlent de cette définition:

L’accent doit donc être mis sur le système RH « HR system » et non pas sur un sous-système RH spécifique « HR function-specific-subsystem »). Chaque système est concerné par la formulation d’une stratégie globale de l’organisation et il est composé de plusieurs sous-systèmes spécifiques (Function-specific-subsystems).

Il est impossible d’ignorer l’influence des politiques intra organisationnelles et des contingences dérivant des différentes institutions composant l’environnement si nous voulons comprendre la stratégie RH « HR strategy ». En conséquence de ce deuxième point, il nous faut distinguer entre la stratégie RH délibérée et la stratégie émergente. Ceci met en exergue la thèse du courant rationaliste.


La stratégie délibérée renferme l’ensemble des décisions faites mais pas nécessairement appliquée et la stratégie émergente regroupe l’ensemble des décisions jamais élaborée a priori mais implantées.



Le rôle de la stratégie ressources humaines dans le mangement stratégique

Pourquoi ce changement vers l’approche stratégique en RH?

Parce que cela permet d’avoir des choix cohérents en GRH. Comment ?

Réflexions initiales sur l’importanceDe la GSRH

Deux raisons principales

les changements survenus dans l’environnement : efficience/efficacité

Le rôle majeur que la GRH joue dans le succès (ou l’échec) des stratégies d’affaires.

Une nécessité:

Considérer stratégiquement les ressources humaines

Émergence de la GSRH

La ressource humaine est jugée influer sur les objectifs organisationnels et partant c’est une ressource critique pour le succès organisationnel:

Au niveau des dépenses de l'organisation.

Au niveau de sa capacité de s'adapter au changement et à mettre en œuvre les divers plans de développement de l'organisation.

La ressource humaine est une ressource complexe et partant difficile à gérer

Pouvoir Vouloir savoir

La RH est un facteur déterminant dans la lutte contre la concurrence

Émergence de la GSRH

Pour qu'une ressource contribue à développer un avantage compétitif, elle doit respecter quatre conditions:

La ressource humaine doit avoir de la valeur ajoutée pour l’organisation;

La ressource doit être rare;

La ressource doit être peu imitable;

La ressource doit être peu substituable.

Est-ce que les organisations misent suffisamment sur leurs ressources humaines ?

Ressources humaines et création de valeur

Les facteurs qui créent de la valeur,selon les cadres supérieurs

Facteurs de succès Évaluation1

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Leadership/vision de la direction

Service à la clientèle

Motivation des employés

Prix, qualité, distribution des produits

Marketing/Leadership sur le marché

Capacité/efficience fonctionnelle

Culture organisationelle

Leadership/Innovation technologique

Mobilisation et production de capitaux

Systèmes d’information

Capacité d’investir des capitaux

3,2

3,4

4,7

5,2

5,5

5,7

6,8

6,9

7,7

7,9

8,2

1 : Plus le chiffre est petit, plus les gestionnaires estiment importants les facteursmentionnés dans le succès d’une entreprise.

Source : Société des CMA du Canada Tableau : Les Affaires

Étude publiée finseptembre 1999 parla Société descomptables enmanagement duCanada (CMA)

100 cadres supérieurs provenant de 32 entreprisescanadiennes inscrites en Bourse


Les théories du choix rationnel

Les arguments de ce courant de pensée repose sur les points suivant :

Behavioral role theory Resource based theory Human capital theory Transaction cost theories Agency Theory


Behavioral role theory : (aligner les comportements) les comportements sont la clé du succès de l’organisation. Donc, nécessité d’aligner les comportements des employés sur la stratégie organisationnelle. En alignant les pratiques et les politiques RH sur la stratégie organisationnelle cela permet aux employés de mieux rencontrer les attentes des partenaires au sein de l’organisation (ex. supérieur, pairs, et collaborateurs), et aux confins de celle-ci (ex. clients) et au-delà de ces confins (ex. famille et société).


Resource based theory : (assurer un avantage compétitif) les ressources non substituables et inimitables constituent un avantage compétitif. Dans ce cas, si la RH recèle ce caractère, il faut s’assurer d’en faire un avantage compétitif pour l’organisation.


Human capital theory : (exploiter le potentiel humain) considérer les connaissances, les habiletés et les aptitudes comme des éléments qui contribuent à ajouter de la valeur ajoutée à l’organisation. Par conséquent, il faut les gérer comme les autres facteurs qui ajoutent de la valeur ajoutée à l’organisation : matières premières, machines, etc.


Transaction cost theories : (minimiser les coûts de régulation) l’adoption de l’approche stratégique en GRH, permettrait à l’organisation de réduire les coûts de régulation interne que présentent le contrôle des échanges à l’intérieur de celle-ci.


Agency Theory : aligner les intérêts des agents (employés) et de l’employeur permettrait à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques en implantant des systèmes de rémunération adéquats (les nouvelles formes de rémunération).


Constituency based-theory

Cette approche démontre que ce qui a été souligné en haut, va donner plus de pouvoir, de respect et de légitimité à la participation des professionnels de RH aux prises avec des décisions stratégiques.


Deux théories sous-tendent cette explication :

Institutional theory : suggère que l’adoption d’une gestion stratégique des ressources humaines « SHRM » peut dériver de la coercition exercée sur l’organisation par plusieurs institutions dans l’environnement : l’État, l’ordre des professionnels en RH (ex. au Québec, ORHRI) ou d’autres institutions sociales, financières, etc.

Resource Dependance Theory : suggère que les ressources partagées ou considérées comme communément indispensables au succès de l’organisation doivent être contrôlées afin de renforcer la dépendance des autres gestionnaires vis-à-vis de la fonction RH et partant renforcer son pouvoir dans l’organisation. Cela dit, les responsables du système RH doivent en premier rehausser la valeur de la fonction RH aux yeux des différentes constituantes de l’organisation et deuxièmement, faire en sorte que les intérêts de ces constituantes dépendent des RH


Sujets de recherche à proposer aux étudiants:

L’adoption d’une stratégie RH et la manière dont cette stratégie a été formulée (Processus de GSRM – SHRM process).

Le contenu de cette stratégie RH (Contenu de la SRM – HR Strategy content).

L’impact de la stratégie RH sur la performance de l’organisation. Autrement dit, est-ce que l’adoption de telles stratégies fait la différence entre les organisations ayant performé et celle qui n’ont pas performés.

Documents

Évolution de la notion de stratégie en GRH Origine de la recherche sur la stratégie en matière de gestion des ressources humaines Propositions conceptuelles