GRH et Management interculturel

Th. 2

Stratégie, culture organisationnelle

et ressources humaines

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Stratégie , culture organisationnelle et ressources humaines

Contenu

1. Culture et climat organisationnels

2. Politiques de ressources humaines et stratégie

3. Développement des compétences et orientation du comportement

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1. Culture et climat organisationnels

L’individu

National

(ou régional)

Contexte

Supra-organisationnel

Fonctionnel/

divisionnel Organisationnel

CONTEXTES

Nous nous

centrons sur le

contexte

organisationnel

Johnson et al. (2006), p. 197

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1. Culture et climat organisationnels

Niveaux

L’observable (visible), inclut caractéristiques physiques, qui sont des

indicateurs: symboles (décoration, couleurs, tenue), histoires,

tabous, mythes, rituels, cérémonies, légendes, normes,…

Le non-observable (invisible): inclut croyances, valeurs, idéologies,

suppositions, sens partagés,…

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1. Culture et climat organisationnels

IDEOLOGIE: croyances, valeurs et attitudes qui informent et

donnent un sens au comportement collectif observé au niveau

superficiel

VALEURS: idées concernant comment les choses doivent être et

comment on doit se comporter.

CROYANCES: suppositions partagées et assumées par les membres

d’une organisation; ce qui est considéré doit se faire sans se poser

des questions

Eléments qui intègrent la culture

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1. Culture et climat organisationnels

Eléments qui intègrent la culture

STYLE : Apparences externes

NORMES: règlements, codes de conduite, coutumes; tous ce qui

concerne les aspects formels du comportement

MYTHES, EXEMPLES et HISTOIRES: illustrent le style particulier de

faire les choses à l’organisation au cours du temps

SYMBOLES: signes distinctifs

RITUELS Y CÉRÉMONIES: séquences répétitives d’activités qui

expriment les principales valeurs

1. Culture et climat organisationnels

Comment se forme la culture organisationnelle

DIMENSION EVOLUCIONISTA

DIMENSION INTERNA

DIMENSION

EXTERNA

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1. Culture et climat organisationnels

Comment se forme la culture organisationnelle

EXTERNES

HISTORIQUES

INTERNES

• Culture nationale o locale

• Culture de l’industrie

• Culture professionnelle des employés

• Fondateurs

• Crises: comment elles ont été abordées

et résolues

• Références organisationnelles:

entreprises considérées modèles

• Comportement de la haute direction

• Stratégie de l’entreprise

• Structure organisationnelle

• Politiques RH

Guerras y Navas, p. 621

FA

CT

EU

RS

DU

CO

NT

EX

TE

1. Culture et climat organisationnels

Fonctions de la culture

Interne: facteur d’intégration qui facilite la coordination, la

communication directe. Référence pour: contrôle des

comportements, processus de sélection; socialisation…

Externe: Élément d’adaptation à l’environnement: confère identité

corporative à l’organisation, la distingue des autres; doit être

cohérente avec les conditions environnementales.

1. Culture et climat organisationnels

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Climat: Ensemble des caractéristiques,

relativement permanentes, de l’environnement

de travail, telles que perçues par les individus

au sein d’une organisation

Climat

Organisationnel

Croyances

Mission

Mythes et histoires

Valeurs

Normes

Symboles

…qui expliquent le degré de

satisfaction et le comportement des

personnes.

1. Culture et climat organisationnels

Caractéristiques du climat

1. Surgit des perceptions individuelles: une mêmes réalité peut être interprétée

de modes très distincts par différentes personnes.

2. Ce n’est pas un phénomène directement observable: on peut seulement

observer ses conséquences, positives (effort, motivation…) ou négatives

(insatisfaction, absentéisme, conflits…).

3. Relativement stable, mais non inamovible: à la différence de la culture

(éléments enracinés dans l’entreprise) le climat est plus subjectif y malléable.

1. Culture et climat organisationnels

Connexion culture y climat.

La parte visible de la culture d’une organisation (symboles,

cérémonies) est perçue de façon subjective par les individus qui

l’intègrent et affecte leurs comportements, donnant lieu à un

climat de travail déterminé qui se fait visible à travers ses

conséquences positives ou négatives.

CULTURE PERCEPCIONS CLIMATENGAGEMENT

ET EFFORT

1. Culture et climat organisationnels

Fonctions du climat

Degré de satisfaction et d’identification avec l’entreprise:

niveau et type d’engagement que montre l’individu pour

l’organisation

Décision de contribuer: effort de l’individu pour l’atteinte des

objectifs de l’organisation, «indépendamment de si cet effort est

reconnu et récompensé»

2. Politiques RH et stratégie

FONCTIONS BASIQUES (OU FONCTIONS OBJECTIF)

Concernent directement les objectifs basiques de la DRH

Captation: recrutement, sélection et socialisation

Capacitation: formation en connaissances, développement des compétences et

endoctrinement en valeurs

Motivation: rémunération, qualité de vie professionnelle, participation aux décisions,

caractéristiques du poste, plans de carrière…

FONCTIONS INSTRUMENTALES

Facilitent et guident la prise de décisions et l’exécution des fonctions objectif

Planification des ressources humaines

Analyse et design des postes

Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH)

Evaluation du rendement

RAPPEL…

2. Politiques RH et stratégie

IMPORTANCE DES RH POUR LA FORMULATION DE LA STRATEGIE:

L’obtention d’avantages concurrentiels dépend de la disponibilité de

ressources suffisantes et distinctives pour faire face aux défis de

l’environnement

Parmi les ressources de grande valeur il y a les ressources humaines:

leurs compétences, formation et expérience conditionnent le succès

de l’entreprise

IMPORTANCE DES RH POUR L’IMPLÉMENTATION DE LA STRATEGIE:

La politique RH constitue un des instruments les plus efficaces de la

direction pour obtenir l’adhésion des individus au projet de l’entreprise et

mettre en marcha les changements organisationnels nécessaires

2. Politiques RH et stratégie

Stratégie organisationnelle Environnement

Stratégie de RH

Caractéristiquesorganisationnelles

Capacités organisationnelles

Amélioration des résultats de l’entreprise

Ajustement Consistance

Source: Gomez Mejía et al. (2008), pp. 36

Taille

Technologie

Types de contrats

Subventions

Concurrence

Une stratégie de RH n’est pas bonne ou mauvaise en elle même: son effet sur

les résultats de l’entreprise dépend toujours de son degré d’ajustement avec

d’autres facteurs

2. Politiques RH et stratégie

AVANTAGE D’UNE DIRECTION STRATÉGIQUE DES RH:

Favorise un comportement proactif (penser au future) au lieu de réactif

(répondre aux problèmes quand ils surgissent)

Formulation des objectifs de l’entreprise sur la base de ses talents et savoir-

faire

Réflexion continue sur les questions stratégiques et modification périodique

des programmes et stratégies RH

Identification des différences entre “où nous sommes aujourd’hui” et “où nous

voulons être”

Participation des managers intermédiaires à la formulation de la stratégie RH

Source: Gómez Mejía et al. (2008), pp. 26-28

2. Politiques RH et stratégie

DÉFIS DE LA DIRECTION STRATÉGIQUE DES RH:

Développer des stratégies RH offrant un avantage concurrentiel durable

Les stratégies RH doivent renforcer la stratégie de l’entreprise dans sa globalité: éviter

les sentiments d’inégalité entre les divisions

Eviter la concentration excessive sur les problèmes quotidiens et penser à long terme

Développer des stratégies RH adéquates aux caractéristiques de l’organisation: créer

une vision de future qui n’entre pas en choc frontal avec la situation actuelle

Développer des stratégies RH en accord avec l’environnement de l’entreprise

Assurer l’engagement des managers à tous les niveaux hiérarchiques

Assurer une bonne mise en oeuvre des stratégies RH

Combiner stratégies planifiée et émergente: plans stratégique RH flexibles, adaptables

aux changements

Source: Gómez Mejía et al. (2008), pp. 28-31

3. Développement des compétences et orientation du

comportement

Les personnes influent sur les possibilités de succès des

stratégies à travers:

Leurs compétences

Leurs comportements

D’où les aspects à gérer des RH pour la mise en œuvre des

stratégies que sont:

Le développement des compétences

L’orientation des comportements

3. Développement des compétences et orientation du

comportement

FONCTIONS ET PRATIQUES POUR LA GESTION DES COMPÉTENCES

Audits: pour évaluer la disponibilité des RH nécessaires pour soutenir les stratégies

Evaluation du rendement des personnes et des équipes pour amélioration

Systèmes d’incitations pour encourager l’effort individuel et le travail en équipe

(monétaire et non monétaires).

Recrutement et sélection pour améliorer les capacités de l’organisation.

Planification des réductions de personnel et redistribution du travail

Planification de la succession

Formation et Développement des compétences des personnes en accord avec les

nécessités de la stratégie et (à compléter par les étudiants)

Dissémination du savoir pour garantir que l’entreprise s’approprie les avantages (travail

en équipe, fidélisation, …)

Développement des compétences

3. Développement des compétences et orientation du

comportement

Le comportement des personnes est un champ dans lequel les

actions quotidiennes des managers peuvent contribuer à favoriser le

succès de l’entreprise:

Ils donnent forme au contexte: réseau culturel et cartographies de parties

prenantes

Doivent comprendre la relation entre les comportements et les options

stratégiques: décisions qui changent les comportements (culture) ou choix de

stratégies qui s’adaptent aux comportements

Doivent être réalistes devant la difficulté et temps nécessaire pour changer les

comportements

Doivent être capables de varier leurs styles de gestion du changement en

fonction des différentes circonstances

Orientation du comportement

3. Développement des compétences et orientation du

comportement

Le rôle des managers intermédiaires dans la gestion des RH

Divers aspects concernant les travailleurs peuvent être gérées

sans une unité spécialisée en RH

L’existence ou non d’un département GRH dépend de divers

facteurs, dont la taille de l’entreprise.

Qui mieux que les managers intermédiaires connaît les

travailleurs?

3. Développement des compétences et orientation du

comportement

Le rôle des managers intermédiaires dans la gestion des RH

Leur participation à la gestion des personne aide à intégrer les politiques de RH

avec la stratégies de l’entreprise

Aspects qui peuvent limiter leur efficacité dans la gestion des RH :

Manque de compétences en matière de GRH.

Pression à court terme pour l’obtention d’objectifs qui restreint la

vision à plus long terme de la GRH

Les syndicats s’opposent souvent à la dispersion de la GRH. Il

est plus facile de négocier avec un seul interlocuteur.

Les managers intermédiaires peuvent sentir qu’ils n’ont pas

d’incitations pour s’impliquer dans la GRH.

3. Développement des compétences et orientation du

comportement

Analyse de déficiences

Stratégie RH à LT

Analyse des tendences de RH à LT

Analyse descapacités RH

actuelles

Pratiques RH à CT

• Fixation des objectifs• Eval. Effort/rendement• Incitations• Formation (CT)

• Dévlpt. leaders• Dévlpt. travailleurs• Dévlpt. organisation

STRATÉGIE D’ENTREPRISE

PERFORMANCE

Cycle à Long Terme Plazo

Cycle à Court Terme

maintenir

développer