Communication  Interne  

Evolut ion de l’entreprise depuis le mil ieu du XIXème  

et Place de la

communication interne  

P.  BROUSSE  –  L.  DOMINGUEZ  –  E.  HOAREAU  –  J.  PETIT  –  S.  REI  –  A.  SY    

   

 

Table  des  matières        

Introduction

I. Les grandes mutations de l’entreprise

a. Le capital technique (milieu XIXème – milieu XXème) b. Evolution et prise en compte du facteur humain

II. Nouvelle organisation au sein des entreprises et apparition de la

communication interne (milieu XXème – début XIème) a. Naissance de la communication interne b. Les acteurs de la communication interne à l’entreprise

     

III. L’entreprise aujourd’hui et une nouvelle forme de communication a. La communication interne : un outil stratégique b. Les difficultés que rencontre la communication interne aujourd’hui

     

Conclusion Bibliographie  

   

Introduction  

 

’entreprise peut être définie aujourd’hui comme une unité économique, juridiquement

autonome, organisée pour produire des biens ou des services destinés au marché.

Néanmoins il faut savoir que l’esprit d’entreprise existe depuis des centaines d’années. En

effet, il n’est que la traduction en termes concrets de la philosophie des penseurs et savants du siècle

des Lumières. En effet, durant cette période, la pensée principale était l’envie de s’éloigner du

conformisme habituel et de favoriser la propriété individuelle.

A cette époque lorsque l’on parle d’entreprise il est indispensable de réunir quatre types d’activités :

la gestion d’une production, celle d’une main d’œuvre, la gestion d’une commercialisation c'est-à-

dire qu’il y a interaction entre les clients et les concurrents d’un même marché de produits et enfin la

gestion du financement.

De plus, lorsque l’on parle d’évolution des entreprises on entend évidemment un changement au

niveau de la taille, de la structure et surtout de l’organisation des entreprises.

Un des éléments clés sans qui les entreprises n’auraient pas pu connaître toutes ces évolutions est le

management. En effet, terme qui n’était pas pris en compte lors des créations des premières

entreprises, il n’a cessé de prendre une place de plus en plus importante et se développer. Peu de

temps après la création des premières entreprises, on ne pouvait parler d’entreprise sans évoquer les

termes gestion, organisation et management. Ces trois disciplines étant incontestablement

aujourd’hui des facteurs décisifs au développement économique des entreprises.

 

L

   

I. LES GRANDES MUTATIONS DE L’ENTREPRISE a. Le capital technique (milieu XIXème – milieu XXème)

Avant tout, il est nécessaire de rappeler que les différents types d’entreprises qui existaient au cours

du XIXème siècle et jusqu’au milieu du XXème siècle étaient des entreprises dites « techniques ».

En effet, à cette époque les entreprises ont mis en place un type bien spécifique de management.

Rappelons également que le management, soit « l’art de la direction » est l’un des facteurs décisifs

en ce qui concerne le bon développement économique d’une entreprise.

De plus, une réorganisation des entreprises a été nécessaire car les moteurs de la croissance qui se

sont fortement multipliés sont devenus de plus en plus complexes. On constate également que les

activités des entreprises se diversifient davantage.

L’un des premiers noms qui a été donné aux entreprises de cette époque n’était autre que les

entreprises archaïques. Il s’agit la d’entreprises que l’on peut qualifier de classiques. Le

management y était très hiérarchisé et pyramidal. En effet, le caractère autoritaire ressortait très

clairement de par la centralisation du pouvoir. On parlait alors d’une organisation non flexible et

rigide.

Ici, le salarié n’était pas considéré comme un homme mais uniquement comme un facteur de

production. Il était notamment évalué sur le travail qu’il fournissait. De plus, il n’avait aucune

responsabilité, il devait simplement exécuter les tâches qui lui étaient données, sans aucune initiative.

En effet, on peut considérer deux grandes périodes au développement du management au sein des

entreprises à cette époque.

La première serait celle où le manager n’a que le statut de technicien. En effet, cette période recouvre

trois types de révolutions, Industrielle, Scientifique et enfin Politique. Néanmoins, l’environnement

économique dans lequel les entreprises se développent reste assez stable. En effet, la concurrence

durant cette période n’est pas très existante donc les clients sont captifs et pas très exigeants. Ainsi la

préoccupation principale du manager reste la production et son objectif majeur est d’améliorer ses

outils de production De plus, le salarié répond à cette préoccupation car en effet il n’est considéré

que comme un facteur de production. On parle même du salarié tel un prolongement de la machine.

Comme cité ci-dessus, il n’est pas du tout appréhendé tel un être humain.

   

La seconde période serait celle où le manager est toujours un technicien qui doit en plus endosser le

rôle de gestionnaire. Ici, le manager doit faire face à un changement concernant l’environnement

économique qui entoure les entreprises.

Ainsi, l’environnement économique dans lequel les entreprises évoluent s’élargit au niveau national.

Ce qui représente un nouvel enjeu pour les entreprises. Cependant, les managers remarquent

également que ce changement s’accompagne de différentes problématiques. Tout d’abord, le

financement des entreprises, il devient difficile pour l’entreprise de se financer seule c'est-à-dire à

l’aide de moyens personnels, soit les revenus familiaux. Mais aussi, le marché qui devient de plus en

plus concurrentiel et où la durée de vie des produits à tendance à diminuer. Il va donc s’agir de

produire plus en fonction de la demande du client et non d’imposer au client ce qui est produit.

Tous ces petits changements vont donc pousser les dirigeants à privilégier la gestion et l’organisation

interne de l’entreprise au détriment de la production, qui elle avant cette époque était fortement

centralisée. Il s’agit également de développer la fonction commerciale de l’entreprise notamment

pour faire face à la concurrence. Cependant, dans ce type d’organisation le salarié garde son statut

d’instrument de production. En effet, le caractère humain n’est toujours pas pris en compte.

Ces deux grandes périodes qui ont représenté des changements significatifs au sein des entreprises

présentent tout de même des aspects communs malgré l’évolution de l’environnement économique

qui les entoure.

Ainsi, l’aspect principal qui regroupe ces deux périodes est la vision fordiste-tayloriste du travail et

de la production.

En effet, l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor a démontré que pour produire plus il était

indispensable de diviser les tâches de travail et de spécialiser les ouvriers.

Il s’agit ici d’une organisation par poste. Taylor appellera également cela l’OST (Organisation

Scientifique du travail). Quelques années plus tard, le fondateur de l’entreprise automobile FORD,

Henri Ford reprendra cette théorie en y ajoutant la thématique du travail à la chaîne. Il s’agit donc

d’un système managérial structuré et organisé où le facteur production y est central et où le salarié

n’a pas sa place en tant qu’être humain mais uniquement en tant qu’instrument de production.

Enfin, comme nous l’avons expliqué auparavant, la préoccupation principale du gestionnaire de

l’entreprise à cette époque était la production, cependant les dirigeants se sont rendus compte qu’il

fallait revoir la nature de leur entreprise car la demande était le plus souvent supérieure à l’offre.

   

b. Evolution et prise en compte du facteur humain  Parmi les grandes mutations de l’entreprise courant les siècles, le capital technique n’est pas la seule

évolution dans le milieu professionnel. Nous pouvons noter, un changement bouleversant dans

l’approche de l’aspect humain.

Le capital humain est avant tout une richesse individuelle assimilable à l’accumulation des savoirs

(savoir-faire, savoir-être), aptitudes, talents, qualifications, expériences accumulés, des

connaissances que l’individu collecte tout au long de sa vie et qui déterminent en partie sa capacité à

travailler ou à produire pour lui-même ou pour les autres. C’est aussi un actif de l’entreprise. Au

niveau de l’organisation, le capital humain collectif n’est pas égal à la somme du capital humain des

individus qui la composent, mais peut lui être supérieur (si les interactions entre individus créent de

la survaleur) ou inférieur (si l’organisation des contacts entre individus est destructrice de valeur). Pour pouvoir répondre au plus vite à un problème donné, l’entreprise ne doit plus gérer mais

mobiliser son capital humain.

Si, auparavant, on parlait volontiers de ressources humaines, c'est parce que l'homme était la

ressource nécessaire à la réalisation des plans d’exploitation de l’entreprise dont la richesse

potentielle était constituée de machines, de procédés de production, de capital financier... Aujourd'hui, l'évolution permanente de l'environnement rend toutes les situations problématiques, la

vie des entreprises n'est plus dominée par la satisfaction de besoins (notion qui sous-entend la

stabilité d'une situation) mais par la notion de problème : à chaque instant, l'événement ou le besoin

qui en découle a une spécificité qui empêche l’entreprise de répéter de manière automatique une

solution déjà élaborée. Des solutions nouvelles et adaptées doivent sans cesse être inventées par

l’entreprise. Chaque nouvelle solution doit donc être le fait des individus de l'entreprise, hommes ou équipes, qui

ont seuls cette capacité, grâce à leurs compétences et leurs connaissances, de s'adapter aux

différentes situations, contrairement, par exemple, à la machine. Aujourd’hui, l’humain reprend l’ascendant sur la machine. L’image des " Temps Modernes " n'est

plus celle d’un homme pris dans les rouages d’une gigantesque machine entièrement déterminée par

des instructions ou des programmes, mais celle d’un assemblage infiniment complexe qui se dérègle

constamment et s’arrête si aucun homme ne vient mobiliser ses connaissances pour l’adapter et le

régler.

   

Etre toujours à la limite pour aller le plus vite possible. Etre toujours en risque de panne aux

frontières du dérèglement que seul l’homme peut réguler, voilà le nouveau statut de ces nouveaux

mécanismes complexes qui, sans homme, bloquent, s’agitent et s’arrêtent. Dans ce contexte d’innovation permanente, qui force les entreprises à se renouveler constamment, la

connaissance, source de l'énergie qui permet aux hommes de résoudre les problèmes, est devenue ce

qui permet aux hommes et aux organisations de s'adapter, donc de survivre et de prospérer ensemble. L'enjeu est donc moins la gestion de ressources humaines que la valorisation et la mobilisation de

richesses à travers une capitalisation et une exploitation des connaissances de l'entreprise. Gagner du temps, rester compétitif et maîtriser la complexité obligent l’entreprise à cultiver chez

l’homme sa part inaliénable de liberté, source de sa mobilisation au cœur des processus complexes

de l’entreprise. Aujourd’hui, le choix stratégique est de substituer la confiance à l'obéissance et la

reconnaissance au commandement. La mobilisation de l’individu doit être rapide et se faire au sein d’un collectif compétent avec lequel

il entre en synergie. C’est ce collectif qui rend alors possible la performance de chacun dans

l’entreprise.

L’essor de l’économie de l’immatériel invite à une coopération plus active entre les individus au sein

des organisations, car la valeur naît de la qualité et de la diversité des réseaux et des connaissances

partagées. Ceci est tout aussi vrai au niveau des relations interentreprises et de l’économie. La

gestion du capital humain est donc un enjeu majeur de l’économie de la connaissance et de

l’immatériel.

Le capital humain est une richesse en soi, mais s’il n’est pas spécifiquement mobilisé il ne peut pas

créer de la valeur : pour entrer dans le processus de création de valeur, le capital humain doit se muer

en compétence. L’aptitude d’une société à développer, maîtriser et exploiter l’innovation pour

engendrer de la croissance économique et de la prospérité dépend largement des capacités de ses

citoyens et de l’utilisation de son capital humain. Le capital humain : comment le développer et

l’évaluer ? Il est noter de présenter la compétence comme la combinaison entre les ressources du

capital humain (connaissances, savoir-faire, savoir-être…) mise en œuvre dans un contexte

particulier, dans le but de répondre à un problème particulier. On comprend là l’utilité d’une

cartographie du capital humain de l’entreprise pour une meilleure gestion du capital humain et la

création d’une réelle survaleur.

Certains, tentent de mesurer l’apport du capital humain à la valeur de l’entreprise. De nombreuses

entreprises internationales tentent de mesurer la corrélation entre la gestion du capital humain et la

création de valeur pour l’actionnaire. Il en ressort, qu’entre 1999 et 2001, les organisations qui ont le

   

mieux managé leur capital humain offrent globalement à leurs investisseurs un meilleur retour sur

capitaux. En moyenne, les 25% d’entreprises où le capital humain est le mieux géré ont un cours de

bourse qui supervise de 30% le groupe des 25% les plus mal notées en matière de capital humain.

Il existe manifestement un lien entre gestion du capital humain et valeur de marché, mais rien ne

prouve que la totalité de cette création de survaleur soit uniquement le fait du management du capital

humain : on peut supposer que les entreprises les plus performantes en matière de capital humain

sont aussi les plus performantes en matière d’innovation ou de gouvernance. Les différents actifs

intellectuels de l’entreprise sont effectivement étroitement liés.

Le capital humain est donc non seulement une source de profits (objectivée par le résultat net), mais

aussi une contribution à la valeur et à la pérennité de l’entreprise elle-même.

Pour les entreprises du XXIème siècle, la maîtrise et la préservation des compétences semblent être

au centre de la création de valeur. Plus précisément, on assiste simultanément à l’apparition d’une

«guerre des talents» dans les activités à forte valeur ajoutée qui requièrent des compétences

complexes, et à une dépréciation de la valeur du facteur travail dans la production industrielle.

La prise de conscience du potentiel de création de valeur du capital humain a été progressive, mais a

été rendue nécessaire par l’évolution de l’économie vers une économie de l’immatériel et de la

connaissance. Dans le recrutement, la différenciation se fait désormais davantage par le savoir-être

que par les qualifications. La valorisation du capital humain en entreprise tient à la combinaison d’un

leadership et de processus de qualité adossés à l’organisation : malgré l’organisation de plus en plus

matricielle du travail et l’autonomie croissante des individus, l’orientation, la coordination et la

valorisation des ressources humaines restent du ressort essentiel des managers.

Connaître l’éventail de compétences de l’entreprise, l’enrichir, établir l’adéquation des salariés aux

objectifs de l’entreprise fait partie de la fonction de manager. Les bonnes pratiques se retrouvent

donc dans les domaines suivants : le recrutement, la formation, le knowledge management (gestion

des connaissances) et la fidélisation des salariés. En tant que source d’avantage compétitif, le capital

humain représente un facteur clé dans la détermination de la valeur d’une entreprise, cependant, son

évaluation quantitative reste délicate. Et intégrer le capital humain au bilan semble difficile. Les

limites de la mesure du capital humain sont, d’une part, la nature hétérogène du capital humain - les

compétences ne constituent pas un objet uniforme et les savoirs sont à la fois implicites et explicites

– et d’autre part, la liberté individuelle : contrairement aux actifs figurant au bilan des entreprises, le

capital humain n’est pas la propriété de l’entreprise.

   

Certains modèles de communication des données de capital humain sont rattachés au rapport

d’activité, mais d’autres modèles sont centrés sur la communication de données extra-financier.

L’efficacité de ces modèles n’a toutefois pas encore atteint son point optimal et plusieurs efforts en

faveur de la communication spécifique sur le capital humain sont à faire : les questions de capital

humain sont le plus souvent effacées par les questions environnementales ce qui dénote une

confusion entre les deux sphères.

En clair, la valeur du capital humain est diffuse et sa mesure comptable presque impossible. C'est

paradoxalement un des éléments les plus reconnus et les moins bien définis du capital immatériel de

l'organisation. Mais dans la «guerre des talents» annoncée, il prendra toute sa dimension stratégique

et sera l'un des enjeux clé de la communication des entreprises.

 

   

II. NOUVELLE ORGANISATION AU SEIN DES ENTREPRISES ET APPARITION DE LA COMMUNICATION INTERNE (MILIEU XXEME – DEBUT XIEME)

a. Naissance de la communication interne

La communication interne contrairement à certaines idées reçues à toujours exister au sein des

différents types d'entreprises bien qu’elle se soit il est vrai modifiée au fur et à mesure du temps.

Toutefois, il est aujourd'hui impossible d'étudier l'évolution de la communication interne sans

évoquer l'évolution de l'entreprise. De fait, la communication dans l'entreprise s'est développé à

mesure que l'entreprise à évoluer laissant une place plus conséquente aux relations humaines. En

effet, au XIXème et pendant une partie du XXème siècle l'Homme n'est perçut que comme un « outil de

production », comme le prolongement de la machine. Il faut cependant attendre la deuxième partie

du XXème siècle et surtout les années 1980 pour voir émerger au sein de l'entreprise des pôles de

communication constitué de poste tels que « chargés de communication interne », ou « les

responsables de communication interne ». Nous pouvons alors nous interroger sur : Qu’est-ce que la

communication interne ? Quel est son rôle ? Et quels en sont les objectifs ?

Outre, le fait que la communication soit un processus physique et physiologique par lesquels

s'effectue l'opération de mise en relation de une (ou plusieurs personne(s) - l'émetteur avec une (ou

plusieurs personne(s) - le récepteur - en vue d'atteindre certains objectifs, la communication est un

outil stratégique nécessaire à toute entreprise. Un outil stratégique qui a pour principal objectif la

valorisation de sa culture d’entreprise. La communication interne est transversale aux formes de

communications telles que la communication externe ou de crise. Elle constitue effectivement

l'ensemble des actes qui peuvent se produire à l'intérieur d'une entreprise. La communication interne

vend « la connaissance de l'entreprise » positionnant le salarié comme client potentiel. Cette

connaissance de l'entreprise doit permettre aux salariés de connaitre davantage l'environnement au

sein desquels il travaille et de mieux en comprendre les objectifs. En outre, elle va au orienter,

renseigner, résoudre, créer et manager. Elle tend par conséquent à :

Organiser : exposer, définir des objectifs

- Fédérer l'entreprise autour d'un progrès

Renseigner : Communiquer des résultats (d'activités, de contrôles)

- Exploiter ma mémoire de l’entreprise

- Informer sur la concurrence

- Diffuser des données (recherches, enquêtes...)

   

Résoudre : Les problèmes posés à la collectivité ou à un groupe

Créer : Faire évoluer des projets, des structures, procédures

Manager : Evaluer les performances

- Piloter l'évolution des carrières

- Définir les besoins en formation

- Faire évoluer la rémunération

La communication interne aspire ainsi à la création d'une cohésion de groupe visant à améliorer la

qualité de vie au travail afin d'obtenir un meilleur rendement.

L'entreprise grâce à cette forme de communication veut développer une image interne cohérente avec

la politique de management et l'image externe. En effet, le salarié est non seulement le premier

représentant de la marque à l'extérieur de l'entreprise mais également un consommateur éventuel. Les

messages développés auprès des différents publics par les multiples supports existant ne peuvent

donc pas être contradictoires. La communication interne en tant que système d'information organise

et gère des flux d'informations qui circulent à l'intérieure de l'organisation (communication interne)

ou entre l'organisation et son environnement (communication externe). Son objectif est donc de relier

et informer le personnel, donnant naissance à une culture et un ensemble de valeurs communes

autour desquelles va s'adjencer la culture de l’entreprise. Une culture d'entreprise qui permet

d'orienter et adapter son comportement professionnel. Les informations doivent être variées afin

d'atteindre les différents publics de salariés. Si elle se dirige à communiquer avec les salariés, la

communication interne diffuse également des informations entre salariés grâce notamment à deux

processus : « faire remonter l'information » et « faire redescendre l'information »

De fait, l'unité de commandement est souvent plus théorique que réelle. Plus, nous descendons au

niveau de la hiérarchie de l’entreprise, plus les données informatives diminuent. Par conséquent, les

informations à la base comme au sommet de la structure pyramidale sont peu nombreuses car elles

sont trop souvent mal orientés ou bloqués par la hiérarchie. Effectivement, moins le responsable est

compétent, plus le contrôle de l'information est important. On peut dire alors que la communication

interne ne dépends pas uniquement de la qualité du message transmis mais dépend également de la

personne ou plutôt de qu'elle manière se message est transmis. Ainsi, on peut dire que le cadre en

tant que prescripteur principal de la communication d'entreprise joue un rôle déterminant dans cette

dernière. Il est à la fois porteur de l'information ascendante et descendante. Le plan de

communication interne doit être cohérent et compatible avec les plans de l’entreprise. Il n'est

effectivement pas rare de voir exposer dans les annonces réalisés par la communication externe des

salariés de l'entreprise afin d'y accorder plus de crédibilité. Elle doit être flexible et réactive afin de

   

s'adapter aux mutations technologiques démultipliant leurs supports.

b. Les acteurs de la communication interne à l’entreprise

 La communication interne qui était alors peu reconnu au sein des entreprises est devenue au cours

des années un service indispensable à sa survie. Toutefois, si celle-ci constitue un réel atout elle

nécessite la participation active de la hiérarchie dans son processus de développement.

Aujourd’hui, les acteurs de cette communication ce sont multipliés et ont un rôle à jouer dans sa

réussite. Il est donc important de les connaître mais aussi de mettre en avant les points de résistance

qui pourraient intervenir dans sa mise en œuvre.

Outre une communication interne efficace l’entreprise doit savoir mettre en œuvre une

communication de proximité avec ses salariés. En effet un salarié a plus tendance à croire son

manager direct que « LE » Responsable de la communication de l’entreprise.

L’efficacité de la communication interne dépend avant tout d’une hiérarchie impliquée ayant

assimilée ses enjeux. A chaque niveau hiérarchique, un individu, peut devenir un acteur « signifiant »

de la communication interne.

• La hiérarchie acteur indispensable de la communication interne

Le PDG

Au sommet de la hiérarchie, il est inévitablement impliqué dans la

politique de communication de son entreprise. Sa communication a une

grande influence sur l’image que les collaborateurs ont d’eux-mêmes,

sur la souplesse au changement, sur la perception globale de son

entreprise. Il doit avoir une communication enthousiaste expliquant

clairement ses actions.

Les Dirigeants

Ils sont les « leaders » naturels de la communication interne. Ils savent

qu’il faut communiquer mais aussi à l’inverse « écouter » leurs

collaborateurs. Ils considèrent la communication interne comme un

moyen à part entière de management. Pour eux c’est un outil rentable et

indispensable.

Il faut toutefois faire attention aux effets d’une Direction Générale peu

convaincue : qui nommerait un responsable faute de moyen, sans

véritable crédibilité qui organiserait quelques « cocktails » mis en

scène.

   

L’encadrement

Doit intégrer la notion de communication interne. Ils doivent faire

circuler l’information au cœur de leur service et augmenter la

collaboration entre services.

La communication interne étant à l’origine d’un bon climat social au

sein d’un service, oblige l’encadrement à le considérer comme une de

leur priorité.

Le cadre

Ils sont les relais au quotidien de la communication interne sur le terrain.

Ils reçoivent une grande masse d’information et doivent donc la traiter et

la restituer à la hiérarchie en fonction des besoins.

Toutefois, le cadre peut, pour faute de temps, de savoir faire, à cause

d’un manque d’intérêt pour cette démarche être retissant à la

communication interne. Il ne voit pas le rapport entre le temps investi

pour communiquer et le retour « sur investissement » et décide donc de

ne pas communiquer. Il faut donc y être attentif.

L’agent de

maîtrise

Il est l’un des rouages essentiels de la diffusion de l’information.

Toutefois, ce n’est pas un exercice dans lequel il est le plus efficace il a

donc besoin d’outils clairs pour l’aider dans cette démarche

Dans certaines entreprises la communication interne est sous la responsabilité du Responsable de la

Communication interne, dans certaines ce responsable peut être rattaché au service des Ressources

Humaines, dans d’autres il peut être directement sous la hiérarchie du chef d’entreprise.

Proche à la fois des dirigeants et du personnel c’est un véritable manager, devant conduire ses

actions selon les enjeux stratégiques de l’entreprise et tenant compte dans le même temps des

attentes des salariés.

Son but est d’aider la hiérarchie de l’entreprise dans sa communication interne à être à l’écoute des

salariés et à formuler des objectifs en fonction des réalités du terrain.

Outre un appui technique il a réellement un rôle de conseil envers sa Direction Générale.

Les actions du Responsables de la communication interne peuvent être classées en 6 grandes

catégories :

- Un rôle de régulateur et de cohésion, coordination de l’image de l’entreprise

   

- Etre un véritable porte parole au sein de sa structure et vers l’extérieur de celle-ci si ses

fonctions lui demandent

- Mettre en place une véritable veille au sein de son entreprise pour pouvoir identifier les futurs

problèmes internes qui pourraient subvenir mais aussi pouvoir analyser les variations de

l’image interne

- Il est un réalisateur de la communication interne

- Il a un véritable rôle d’animation au sein de sa structure : il est chargé de transmettre les

valeurs, les objectifs, l’esprit de l’entreprise et aide les autres services à bien communiquer

- Un rôle de coordinateur, il anime ses propres réseaux en interne

Au sein de l’entreprise d’autres catégories d’individus sont des acteurs de la communication interne,

tels que les délégués du personnel, les syndicats ou le comité d’entreprise.

Les syndicats ont pour objet la défense des intérêts des salariés et agissent donc dans le puzzle

informatif de l’entreprise. Présent par leur activisme il est important qu’ils ne parlent pas à la place

de l’entreprise car ce n’est pas leur rôle.

Les délégués du personnel ont un rôle de représentation des salariés, ils peuvent faire appel auprès de

l’inspection du travail et interviennent sur l’organisation interne. Compte tenue des sujets traités au

sein de leurs réunions, les comptes rendus (cosigné avec la direction) sont suivis de près par les

salariés et ont un poids important.

Les activités du Comité d’entreprise portent essentiellement sur des œuvres sociales et a un rôle

consultatif dans la gestion de l’entreprise. Comme les réunions des délégués du personnel, leurs

comptes rendus sont très attendus.

Les salariés, cible au départ de la communication interne sont devenus des acteurs à part entière. Ils

sont aujourd’hui mieux former à s’exprimer, mieux informer (par les médias, Internet…) et ne

suivent plus automatiquement les effets de groupe.

Aujourd’hui les salariés se font leurs propres idées et attendent des preuves de ce qu’on leur dit. Ils

souhaitent participer et s’exprimer mais aussi s’affirmer. Ils reçoivent les messages et le diffuse au

sein de leur entourage. Leur parole doit donc être prise en compte au sein de l’entreprise.

L’entreprise peut aujourd’hui également faire appel à des prestataires externes pour s’occuper de sa

communication interne. En effet, en cas de manque de temps, de compétences ou pour traiter d’un

problème spécifique elle peut faire appel à une agence de communication (fabrication de journal,

réalisation d’un site internet, journalistes « free lance »…) ou de consultants extérieurs (en

   

management, en communication interne pour un audit, réalisation d’enquêtes internes). Ils peuvent

apporter à l’entreprise de réelles compétences spécifiques, uns connaissance de problématique

identique dans d’autres entreprises, leur possibilité de recueillir souvent plus d’informations que dans

le cadre interne.

La communication interne c’est donc de plus en plus développée au sein de l’entreprise jusqu’à

toucher un très grand nombre d’acteurs ayant un rôle stratégique dans sa réalisation.

   

   

III. L’ENTREPRISE AUJOURD’HUI ET UNE NOUVELLE FORME DE COMMUNICATION

a. La communication interne : un outil stratégique

« La communication interne a gagné en importance ces cinq dernières années ». Voici le constat

réalisé par 93,5% des responsables des ressources humaines, de la communication ou de la gestion,

recensés (par Corporate Creative) au sein de 100 entreprise privées et publiques.

Bien sur, une bonne communication interne repose sur l’utilisation judicieuse des divers moyens de

communication disponible à chaque entreprise. Ils sont nombreux, par exemple sur le lieu de travail,

les notes de service ont toujours du succès ainsi que la fameuse fête annuelle du personnel. Au

niveau de l’efficacité, les réunions sont toujours très appréciées. Les réunions en face à face sont

utiles pour gérer des questions personnelles, instaurer la confiance, échanger les points de vue et

négocier. Les réunions entre équipes de travail ou avec le management constituent également des

rendez-vous essentiels.

On peut aussi souligner l’existence de la communication événementielle interne qui représente

l’élaboration des conventions ou séminaires. La conception et la réalisation de ces opérations sont

souvent confiées à des agences de communication événementielle. Les « séminaires », baptisés soit «

de réflexion » soit « de motivation » ne concernent parfois qu'une dizaine de hauts cadres rassemblés

dans un hôtel grand luxe en pleine campagne.

En général, les entreprises utilisent simultanément plusieurs méthodes pour plus d’efficacité.

Justement, l’efficacité de leur communication se détermine grâce à un “audit” interne (évaluations,

enquêtes, critiques, réunions, etc.).

Néanmoins, on constate que les entreprises les plus modernes, emploient certains moyens pour faire

vivre leur communication interne. Ceux-ci, très peu utilisé il y a une dizaine d’année, constituent

pour certains spécialistes une véritable révolution. Ce sont les nouveaux outils électroniques de

communication.

Ils prennent aujourd’hui une importance croissante de par la nécessité de réactivité dans la

transmission d’information et dans la prise de décision des entreprises (tout en conservant la qualité

de l’information).

   

Pourtant il faut préciser qu’il s’agit bien de l’utilisation stratégique de ces outils qui va faire la

différence et engendrer une plus-value. Il convient maintenant d’énumérer et d’analyser plus en

détail la manière dont l’entreprise use de ses nouvelles armes de communication technologiques.

On peut mettre en avant l’intranet qui désigne l’ensemble des services virtuels liés à un réseau local,

réservé à l’usage exclusif des employés à partir des postes de l’entreprise concernée. L’intranet s’est

largement répandu dans l’univers professionnel car il s’avère être un puissant moyen de

communication dans une organisation. Il aide les employés à trouver et à visualiser rapidement des

informations dans des documents électroniques mis en ligne. La technicité des employés dans leur

travail s’en trouve améliorée car ils peuvent accéder aux données de n’importe quelle base de

données à tout moment sur une interface de Navigateur web. Ses taux d'utilisation élevé et

l’appropriation rapide à l'outil, témoignent de son omniprésence dans le quotidien.

Mais on ne peut négliger aussi l’importance des échanges directs entre salariés. Non seulement par le

biais de l’e-mail qui reste l’outil le plus incontournable avec son universalité, mais aussi la

messagerie instantanée à mi-chemin entre l’e-mail et le téléphone qui permet des contacts rapides et

interactifs. Enfin, les newsletters hebdomadaires ou mensuelles sont aussi des viviers d’information à

ne pas ignorer.

Restant encore discret dans le monde du travail collaboratif, les Wikis continuent leur percée. Il

s’agit d’un site Web dynamique et ludique sur lequel tout visiteur peut modifier le contenu des pages

à volonté. C’est en quelque sorte l’expression virtuelle d’un groupe qui s’autorégule. Il est tout à fait

utilisable pour la communication interne, ainsi, il facilite les échanges dans les PME, et apporte plus

de souplesse dans la gestion de contenu. Il permet à un groupe de réaliser un projet ou chacun

apporte sa contribution.

Assez inédit aussi, le SMS, constitue lui de son coté un outil de communication intéressant. Ce

service très simple d’utilisation ne demande pas de formation particulière. Quelque secondes

suffisent pour transmettre aussi bien des informations ciblées que déterminante (envoi de résultats de

chiffres d’affaires, d’audience télévisuelle ou annonce d’un rendez-vous). Certains cadres

d’entreprise comme Carrefour Hyper avouent ressentir une certaine dépendance professionnelle vis à

vis du SMS.

Un des outils de communication électronique incontournable demeure le blog. C’est un moyen

indéniable pour toucher immédiatement tous les collaborateurs (quelles que soient leurs fonctions ou

leurs localisations géographiques). La direction y voit une tribune pour s’exprimer et faire part de

   

son point de vue personnel en toute transparence, les salariés le voit comme un espace ou l’on peut

librement réagir aux propos de la direction (ce qui garantie une circulation de l’information dans les

deux sens). De plus, les blogs sont un moyen d’égayer et d’humaniser les rapports au sein de

l’entreprise, par son humour et le son aspect convivial. En suscitant la curiosité, les blogs ont connu

un certain succès. En étant très consulté, ils peuvent faire l’objet de discussions au delà du virtuel.

Au final, les employés se sentent moins passifs vis-à-vis de l’information, ils deviennent même des

boites à idées permanentes.

L’émergence du Web et de la visioconférence à l’heure actuelle ont permis l’avènement du web

conférence. Elle met en scène une réunion virtuelle. Les participants peuvent discuter, échanger voir

même partager des applications, des données et documents en temps réel. C’est un outil très

performant car il permet aux collaborateurs de dialoguer à tout moment avec d’autres personnes à

des kilomètres. Les déplacements sont réduits, il y a aussi un gain de temps considérable, même si

certaines personnes ne peuvent se passer du véritable contact physique.

Derrière ces évolutions purement technologiques, l’entreprise à quant a elle entreprit une évolution

sur le rôle qu’elle consacre à la communication interne. Après une période de « tâtonnements »,

d’essais, parfois d’échecs, la communication interne est désormais à maturité. Et qu’elle méritait

donc d’être analysée. Simple « outil » de management il y a 20 ans, elle est devenue en quelques

années, non seulement une discipline à part entière, mais également une composante indispensable

d’une stratégie d’entreprise « évoluée ». Informer, mobiliser, accompagner, dépassionner, réguler,

apaiser, plus aucune direction générale n’envisage une croissance sereine ou un fonctionnement

équilibré d’une entreprise sans l’appui d’un service de « communication interne ». Et, dans la plupart

des grands groupes, celui-ci est désormais représenté dans les organes de décisions : comité de

direction ou de pilotage, voire au « Com Ex ». On dit que depuis les années 2000, l’entreprise est

passée à l’ère de la maturité. D’une part, la palette d’outils et de dispositifs de communication

disponible se sont étoffés, d’autre part, la communication interne devient plus « adulte ».

La communication interne se doit «d’arrondir » ce que les organisations ont rigidifié, de relier ce que

les organigrammes ont séparé ou « rassurer » ceux que les discours ont « blessés »

Elle accorde maintenant de l’importance à des études visant à l’analyse des marchés (de plus en plus

complexes et mondialisés), aux décodages des mutations (technologiques, organisationnelles,

humaines), aux questions sur le gouvernement d’entreprise, et le décryptage d’organisations de plus

en plus sophistiquées. Les acteurs de l’entreprise s’acharnent à répondre aux questions

centrales : « ou va-t-on ? Et surtout pourquoi ? ». La crise n’est plus, comme dans les années 70, un

   

moment « extraordinaire » de chaos, mais presque un état permanent. La communication résout

maintenant les situations difficiles, c’est un régulateur de tensions.

L’émergence de l’entreprise en réseau et de l’explosion des communautés constitue aussi une

révolution, couplées à l’explosion des technologies et techniques dites « collaboratives». Ces

nouvelles technologies et les systèmes « collaboratifs » où les salariés seront à la fois émetteurs et

récepteurs d’informations vont modifier les relations entre l’information et l’entreprise. Les fonctions

des communicants évoluent aussi. Avec des missions plus complexes, plus techniques, plus

stratégiques mais aussi mieux reconnues et valorisées. Le communicant interne sera un élément

central du « bien-être » et de l’intelligence en entreprise.

Les salariés sont eux aussi plus matures. Ils sont désormais capables d’interpréter et de voir au delà

des discours simples, formalisé et de repérer les messages en « langues de bois » des dirigeants. Ces

« nouveaux » salariés font, à merveille, la part des choses entre une nécessaire cohésion avec

l’entreprise et une adhésion naïve à des slogans pseudo-mobilisateurs. Acteurs mais pas militants,

attentifs mais pas naïfs. Organisés en communautés affectives (par métiers, par sites, par affinités,

par catégories socioculturelles), les salariés vont tisser des liens qui vont faire voler en éclats les

systèmes aussi bien hiérarchiques que matriciels. Cela s’explique par la perméabilité des réseaux. Un

informaticien va communiquer avec un marketeur qui va se lier avec un comptable qui lui-même

échangera avec un chercheur ou une assistante. C’est un nouveau management de la création de

valeurs qui va toucher la R&D, le marketing, les RH et, évidemment la communication interne. On

dit qu’elle ne sera plus jamais ce qu’elle a été.

La communication interne se découvre aussi un nouveau rôle inattendu, celui de « nouveau contrat

social », d’accompagner le passage d’une compétence individuelle à une compétence collective. Face

au développement de l’individualisme accentué par internet, l’entreprise apparaît pour certains

salariés comme un des rares lieux refuges, une source de lien social. Celle-ci est perçue comme un

service garant du bien-être des individus. Les attentes des salariés dépassent aujourd’hui le simple

partage d’informations.

Par ailleurs, les entreprises accordent plus de pouvoir et de crédibilité au directeur de la

communication. Appelé familièrement le « dircom », celui ci intervient en cassant le système

hiérarchique et en suscitant le dialogue. Celui-ci joue un rôle intermédiaire entre le « psy » et

   

l’éducateur, le « coach » et le confident. Il se substitue au DRH (directeur des relations humaines)

qui apparaît, lui, souvent comme le bras armé de directions générales toujours plus aveugles.

b. Les difficultés que rencontre la communication interne aujourd’hui

Quelque soit la taille de l’entreprise, il est stratégique que la communication interne soit bien rodée.

Cependant, les attentes des salariés et celles de la Direction sont souvent en décalage, il est donc

difficile pour les entreprise de mettre en place une politique formelle en communication interne.

A cette différence d’attentes, s’ajoutent également des difficultés liées aux entreprises :

En ce qui concerne l’historique, chaque entreprise a un vécu et a donc utilisé dans le passé une

méthode de communication qui lui est propre. De ces expériences, on peut noter que très souvent les

communications se sont révélées fausses, les réunions et débats précédents n’ont débouchés sur rien,

des promesses n’ont pas été tenues, aucun rapport n’a vu le jour après les consultations. Ensuite, les

entreprises évoluent, changent d’environnement, de fonctionnement interne, il est donc important

que le discours en communication interne s’adapte en même temps. Par rapport à cette évolution, les

entreprises se retrouvent, soit sur un seul site, soit sur plusieurs sites. Le problème est donc le

suivant : toutes les informations relayées par la communication interne vont utiliser des chemins

différents. Dans ce tableau, il est facile de voir les différences :

Un seul site Plusieurs sites

Intégration « terrain » siège Conflits d’appartenance

Hiérarchie simple Hiérarchie complexe

Peu d’acteurs Beaucoup d’acteurs

Un effectif stable Des évolutions permanentes

Une seule langue Une langue internationale, des langues différentes par filiales

Peu de « nationalités » différentes Des nationalités sensibles aux évènements

Une histoire simple Une croissance interne, une croissance externe, des fusions

Un seul horaire Des accords différents selon chaque site

Un patron Un PDG, des cadres dirigeants, des cadres, des actionnaires

   

Pour les entreprises dispersées sur de nombreux sites, il est donc plus compliqué pour la

communication interne de mettre en place un plan cohérent et bien définit pour l’ensemble des

filiales.

L’incohérence entre le discours et les actions peuvent également être une difficulté de la

communication interne, par exemple lorsqu’une entreprise va mal, un plan de restructuration est mis

en place alors que plus tard les salariés apprennent qu’un nouveau siège est en construction et que les

bonus des dirigeants ont augmenté. Dans certaines entreprises, d’autres difficultés sont présentes et

entrave la bonne mise en place d’une communication interne perspicace. On parle d’excès en

communication, telle que la réunionnite permanente ou encore l’utilisation anarchique des supports

de communication. Il est donc nécessaire que ces dernières communiquent à bon escient afin de ne

pas tuer l’information par un flot trop conséquent d’informations.

Il existe aussi, des difficultés liées à la communication elle-même. Parmi elles on trouve les

nombreux télescopages des discours émanant de la Direction, des syndicats, qui d’un coté parlent de

rentabilité et de l’autre de l’exploitation des salariés par la Direction et au final la communication

interne passera une information sur la bonne santé de l’entreprise. De plus, les messages sont souvent

déformés, en fonction des croyances, des préjugés, par rajout d’idées. Les faits nommés sont alors

interprétés par la propre grille de valeur de chaque individu. Par exemple, une entreprise annonce le

gain d’un nouveau marché : pour un commercial cette annonce sera satisfaisante, les syndicats

demanderont une augmentation générale et les salariés quant à eux verront arriver une masse de

travail supplémentaire. Chaque mot utilisé a donc une importance toute particulière, et chacun en

aura une définition propre. Si on considère le mot « responsable », pour la hiérarchie il signifiera

concerné alors que pour les syndicats il rejoint la notion de culpabilité. Il est normal que chaque

individu ait, selon son vécu, ses expressions et ses mots et ces mêmes mots pourront avoir des

significations différentes dans un groupe de personnes.

Certains outils de communication ont des limites, ils empêchent donc la communication interne de se

développer correctement. On parle entre autre de la visioconférence (froide, absence de convivialité,

rigidité de son fonctionnement, coût et le nombre de personnes concernées), le journalisme

d’entreprise (sujets trop larges, tendance à la dérive, peu réactif) et internet (tous les salariés doivent

être connectés). A l’extérieur, certaines informations peuvent porter préjudice à la communication

interne : un journal évoque un plan de licenciement, une personne apprend aux salariés que les bonus

des dirigeants augmentent. Enfin, bon nombre de sociétés doivent faire face aux problématiques

d’appartenance à un groupe, il leur est difficile de mettre en place un plan de communication interne

individuelle et de ne pas se heurter à la Direction Générale du groupe.

   

A coté de cela, certains dirigeants, de part leur volonté de faire de la propagande au sein de leur

entreprise, vont limiter la communication interne en contrôlant toutes les informations circulant entre

les services et les salariés, en diffusant une information tronquée ou cacher les vrais faits.

D’une certaine manière, il va manipuler les salariés et les amener à penser comme lui. Ensuite, il est

fréquent que certains dirigeants pensent que l’information interne est suffisante et que tous les

problèmes présents dans l’entreprise vont se régler grâce à cela. Dans ce cas, il faut que les dirigeants

prennent conscience que la communication interne n’est pas le fait de parler « à » mais de parler « à

qui », qu’il faut passer de « je dis » à « je dis et j’écoute », de ne pas sous-estimer les salariés ainsi

que leur besoin de compréhension et de prise en considération.

Si depuis longtemps, les outils de la communication interne n’ont pas changé dans une entreprise, il

faut donc la faire évoluer avec son nouvel environnement, la faire entrer dans l’air du temps et ne

surtout pas laisser la lassitude s’installer. Il est alors essentiel de faire entrer ou développer certaines

notions telles que : savoir écouter (entendre les informations données sans porter de jugements,

utiliser le feed-back), convaincre et motiver (éviter les jugements de valeur, écouter avec le désire de

comprendre l’autre, comprendre ce qui est en jeu pour l’autre). Les écueils sont nombreux, d’où la

nécessité de rester vigilants sur les grands principes que sont :

• La communication interne est une affaire d’homme à homme avant tout

• Une reconnaissance de l’autre en tant qu’Homme

• La nécessité de donner un sens à ce que l’on fait

• Du professionnalisme à toutes les étapes de la démarche

• Des valeurs fondamentales

• Une vision d’ensemble et la capacité de maîtrise des évènements

• De la remise en cause

• De l’émotion, de l’âme

   

Conclusion    Tout au long de cet exposé nous avons pu vous démontrer en quoi les entreprises n’avaient cessé

d’évoluer avec le temps. En effet, les XIXème, XXème et XXIème siècles ont été révolutionnaires en

matière d’économie. Il faut savoir que lorsque l’on parle de l’évolution des entreprises on sous

entend bien entendu leur taille, leur portée, mais surtout leur mode de fonctionnement leur

organisation et leur système managérial.

Ainsi, nous avons vu que durant la première moitié de cette période les entreprises ont conservé un

management très autoritaire et strict où le salarié n’était considéré que tel un instrument de

production. Il s’agissait d’un travail dit « à la chaîne ». Cependant, a partir du milieu du XXème

siècle, notamment suites aux deux guerres mondiales qui ont bouleversé l’économie dans le monde,

les directeurs d’entreprises ont pris conscience qu’il était nécessaire de changer le système

managérial pour que les entreprises survivent. Dès lors, les chefs d’entreprise ont commencé faire

évoluer leur organisation interne. Par exemple, le financement des l’entreprises se fait de moins en

moins à l’aide des revenus personnels. Cependant, le changement le plus important à cette époque a

été la prise de conscience du caractère « humain » du salarié. Il ne s’agissait plus uniquement d’un

facteur de production mais également d’un élément clé à l’accroissement de l’activité de l’entreprise.

Le capital humain a donc pris une place importante c’est pourquoi les managers ont décidé de

prendre en compte leur salariés tels des hommes et de les motiver afin d’assurer le bon

fonctionnement de l’activité de l’entreprise. C’est ainsi qu’est né le concept de « communication

interne ». En réalité la communication interne a toujours plus ou moins existé dans les entreprises

mais elle n’avait pas du tout les même critères ni objectifs que la communication interne moderne.

Aujourd’hui elle a pour objectif de créer un réel lien de communication entre les différents acteurs

de l’entreprise (directeurs, salariés…). Elle sert également à diffuser la culture de l’entreprise et

surtout à assurer une cohésion de groupe au sein de l’entreprise afin d’accroître son activité. De

plus, elle touche de plus en plus de personnes et rassemble de nombreux acteurs qui ont un rôle

stratégique dans sa réalisation.

Aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies a permis un nouvel essor de la communication

interne. En effet, il existe depuis quelques années seulement des outils électroniques très performants

tels que les blogs, l’intranet ou encore les web-conférences sont de plus en plus attractifs et utilisés.

Nous assistons à un élan de maturité neuf où le renforcement des communautés incite la

communication à se sociabiliser. Ainsi, les communicants entrent aujourd’hui dans une stratégie

d’entreprise et représentent un réel intermédiaire entre les dirigeants et les salariés En d’autres termes

   

la communication interne fait partie d’une des plus importantes évolutions des entreprises et elle

permet une certaine cohésion entre les différents acteurs de l’entreprises.

Néanmoins, la communication interne pour être efficace et avoir un réel impact doit ne doit pas être

prise à la légère. Au sein de l’entreprise il ne s’agit pas seulement « d’entendre » ce qui se dit mais il

faut y « adhérer ». Les messages délivrés en interne doivent également s’accompagner d’actions. La

communication interne doit faire partie intégrante de tout ce qui se passe au sein de l’entreprise.

Dans certaines entreprises ceci n’est pas toujours le cas. C’est pourquoi il ne faut pas utiliser la

communication interne à mauvais escient, comme par exemple pour infantiliser, manipuler ou encore

aliéner. Il s’agit plutôt de mettre en place un langage commun à l’entreprise, accessible à tous et qui

permette une certaine organisation interne.

Néanmoins, la communication interne n’a pas pour prétention d’éviter en totalité les conflits, ni les

ruptures, crises ou autres désaccords, mais elle contribue à développer un climat de travail répondant

aux attentes de chacun.