1

Expérience des agents

GU

IDE

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2

Pour répondre efficacement aux besoins des clients, les agents d’assistance doivent disposer des moyens de réussir.

Cela signifie investir dès le départ dans des outils et processus

permettant aux agents d’assistance de fournir le type de service

qu’adorent les clients, tout en évitant les expériences frustrantes

qu’ils détestent.

L’expérience des agents est axée sur l’amélioration de leurs

interactions avec les clients.

3

Forte croissanceEn tant qu’organisation d’assistance à forte

croissance, vous devez faire face à des défis et

opportunités uniques. De toute évidence, les choses

vont plutôt bien puisque vous enregistrez une

forte croissance. L’assistance que vous fournissez

semble satisfaire vos clients. Mais les demandes ne

cessent de croître et vous devez faire plus en moins

de temps, ce qui met votre équipe d’assistance à

l’épreuve et met en péril votre capacité à maintenir le

même niveau de qualité, encore plus à l’améliorer.

Cela représente un défi difficile, mais pas impossible,

à relever.

Zendesk a regroupé les stratégies d’assistance qui

ont aidé des entreprises comme la vôtre, allant de

l’embauche et la formation des agents à la création

de stratégies d’assistance de haut niveau en

passant par des expériences client d’excellence.

Ce guide a été conçu pour les équipes d’assistance

à forte croissance et est là pour vous aider à passer

au niveau de service client supérieur.

SEC

TIO

N 1

4

Routage des ticketsSans routage des tickets, de nombreux services

d’assistance sombreraient dans le chaos. En effet,

dans ce cas, il n’y aurait pas de processus garan­

tissant que chaque ticket arrive à la personne la plus

qualifiée pour le résoudre.

T E C H N I Q U E S D E R O U TAG E D E S T I C K E TSVoici plusieurs techniques pour les équipes de

service client à forte croissance :

Routage direct

Les clients peuvent contacter le service

spécifique auquel ils veulent parler.

Le moins inactif

Fondée sur un processus automatisé,

cette stratégie de routage est un peu

plus sophistiquée : les appels sont

routés vers l’agent qui attend un ticket

depuis le plus longtemps.

Le moins occupé

Le ticket suivant est envoyé à l’agent

qui a été le moins sollicité au cours de la

journée.

En fonction des compétences

Différentes compétences et différents

niveaux de compétences sont affectés

aux agents, et les tickets sont affectés en

conséquence.

A S S I STA N C E C O L L A B O R AT I V EPour les entreprises qui subissent les problèmes liés

à une croissance rapide, comme la hausse du nombre

de tickets et la prise en charge de plusieurs fuseaux

horaires, une approche collaborative de l’assistance

peut s’avérer très utile.

Cela inclut :

• Affectation d’une priorité à chaque ticket par

le biais d’un processus de tri (automatisé ou

manuel), garantissant que les tickets les plus

importants sont résolus les premiers

• Routage des tickets vers les agents/groupes

les plus à même de les résoudre ou, si

l’agent initial n’est pas capable de résoudre

un ticket, transfert à un autre agent

• Travail d’équipe, pour réduire l’épuisement

des agents et les temps d’attente des clients

5

Boucle de commentairesUn mécanisme permettant aux clients d’envoyer des commentaires, au sujet de leurs

expériences personnelles et des façons dont l’organisation pourrait s’améliorer, est

essentiel. Mais sans mécanisme de suivi, les clients auront l’impression de ne pas être

entendus et vous ne pourrez pas prendre les mesures nécessaires en fonction de ces

commentaires. Et dans ce cas, il est impossible d’accroître la satisfaction client.

B O U C L E D E C O M M E N TA I R E S F E R M É EUne boucle de commentaires fermée permet aux clients de

communiquer avec l’entreprise, mais est aussi un moyen de

recueillir les commentaires et d’en tirer des conclusions.

Si elle est utilisée intelligemment, une boucle

fermée permet de :

• Accroître l’implication des clients et des employés

• Identifier rapidement identifier les opportunités et

les rendre plus évidentes

• Définir des priorités en fonction des besoins des

clients

• Promouvoir l’intégrité de l’entreprise aux yeux

des clients

• Générer un retour sur investissement positif

fondé sur la recherche

• Aider à stimuler le cycle de vie des produits

• Fournir des commentaires aux équipes marketing

et produits, par segments de clients

« Dans les entreprises dotées de systèmes de commentaires solides, les responsables d’unités commerciales et les employés en ligne de front s’approprient la fidélité des clients, de la même façon que leurs objectifs de résultats, de revenus et de parts de marché. »

Le client envoie des

commentaires

Les commentaires

sont automatiquement

recueillis et triés

Les commentaires

sont envoyés

à l’équipe ou aux

agents appropriés

Source

L’entreprise prend des

mesures pour remédier à

la situation (notamment

communication avec le client)

6

Self-service interneLe self­service n’est pas réservé aux clients, il peut également être extrêmement

précieux pour les agents. L’accès à des informations organisées et faciles à trouver

permet aux agents de partager des informations pertinentes avec les clients et de

résoudre les problèmes rapidement, et donc aussi de passer au client suivant.

AU D I T D U S E L F - S E RV I C E

Disposez­vous d’une base de connaissances

interne ?

Proposez­vous une assistance en ligne à vos

agents ?

Vos agents peuvent­ils contribuer à la base de

connaissances ? Si oui, comment ?

Avez­vous mis en place des scripts guidés

pour vous assurer que les agents répondent

correctement aux clients ?

Avez­vous un portail dans lequel les agents

peuvent consulter leur emploi du temps

quotidien, les actualités et les événements ?

1. Déterminez les objectifs de votre

implémentation de la gestion des

connaissances

Par exemple, offrez un contenu de self­service

fourni pour que les agents qui répondent en

premier disposent des ressources nécessaires

pour réduire le nombre de tickets transférés.

2. Planifiez une stratégie d’implémentation

efficace

Formez une équipe d’implémentation (par

ex. un parrain exécutif, un propriétaire de

la base de connaissances, des spécialistes

informatiques, des auteurs) et décidez d’un

plan de déploiement réaliste.

3. Concevez des processus clairs Créez des directives pour le développement

du contenu, sa catégorisation et sa gestion

continue.

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D I R E CT I V E S P O U R U N E BA S E D E C O N N A I S SA N C E S I N T E R N E E F F I CAC E

7

COMMENT développer un contenu de base de connaissances utile

Chaque article ou élément ne

doit contenir qu’une seule idée.

Le style doit être simple

et pragmatique, avec des

explications logiques et

concises des étapes de

résolution.

Le contenu doit être le plus

court possible et utiliser un

ton direct et informel, au lieu

de fournir des descriptions

complètes.

La structure du contenu doit

être uniforme et utiliser un

vocabulaire et une taxonomie

homogènes.

Utilisez un modèle de format

et tenez­y vous.

Posez­vous toujours les

questions suivantes :

Qu’essaie de faire le client ?

Que demande­t­il ? Quelle

expérience client se cache

derrière sa question ?

Incluez des informations

contextuelles, comme le

produit, le modèle, le niveau

de révision, etc.

Incluez la résolution, pas

seulement la façon de

remédier au problème mais

aussi les causes sous­jacentes.

8

Ce qu’il faut retenir

Le routage des tickets permet une croissance rapide

car il aide les organisations d’assistance à adopter une

approche collaborative du service client et garantit que

les tickets arrivent aux agents les plus à même de les

résoudre.

Beaucoup d’entreprises permettent aux clients d’envoyer

des commentaires, mais elles sont peu nombreuses à

créer une boucle fermée qui permet d’apprendre des

commentaires et de bien communiquer avec les clients.

Utilisez les mêmes meilleures pratiques que pour le

self­service client pour permettre aux agents d’accéder

facilement aux informations dont ils ont besoin pour

résoudre rapidement les problèmes des clients.

1

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9

En pleine optimisationEn tant qu’équipe d’assistance en quête d’optimisation,

vous devez faire face à des défis et opportunités

uniques. Votre organisation est suffisamment mûre

pour fournir une assistance de qualité à un nombre

de clients ne cessant d’augmenter. Vous vous savez

capable de répondre à ces besoins, mais tandis que

votre entreprise s’apprête à passer au niveau de

réussite supérieur, un déluge d’interactions avec les

clients vous attend. En l’état, votre structure et vos

stratégies d’assistance ne pourront absolument pas

satisfaire aux demandes à venir sans trouver un moyen

d’évoluer et de maintenir une qualité élevée.

Cela représente un défi difficile, mais pas impossible,

à relever. Zendesk a regroupé les stratégies

d’assistance qui ont aidé des entreprises comme

la vôtre, allant du développement professionnel

des agents à la gestion des transferts de tickets en

passant par l’établissement d’un benchmark par

rapport aux concurrents.

Ce guide a été conçu pour les équipes d’assistance

en quête d’optimisation et est là pour vous aider à

passer au niveau de service client supérieur.

SEC

TIO

N 2

10

Accords sur les niveaux de service (SLA)Les accords sur les niveaux de service (SLA) sont une mesure entendue des délais

de réponse et de résolution moyens que votre équipe d’assistance fournit à vos

clients. Un service d’assistance fondé sur des niveaux de service garantit que vous

fournissez un service mesuré et prévisible, et que vous bénéficiez d’une meilleure

visibilité en cas de problèmes.

L E S S L A P E U V E N T A I D E R VO S É Q U I P E S ÀAdhérer aux politiques : si votre entreprise a publié

une norme pour les temps de réponse ou d’attente, les

SLA aident à codifier ces normes par ordre de priorité

pour vous permettre de suivre les performances à la

minute près et à les hiérarchiser en conséquence.

Définir des objectifs pour l’équipe : même si vous ne

déclarez pas vos SLA publiquement, vous remarquerez

peut­être qu’un certain seuil de temps de réponse ou

d’attente génère une satisfaction client supérieure.

Appuyez­vous sur les SLA pour définir et suivre les

objectifs de votre équipe.

Satisfaire aux obligations : dans certains cas, peut­être

vendez­vous un niveau de service plus élevé ou avez­

vous une classe de clients spéciale avec des clauses

d’assistance intégrées au contrat. Les SLA peuvent

également vous aider à suivre ces cas particuliers.

Tester les campagnes : votre équipe de marketing

envisage peut­être de faire la promotion d’un service

plus rapide que vos concurrents. Vous pouvez vous

servir des SLA pour tester vos temps de réponse et

d’attente avant le lancement de cette campagne.

Segmenter la clientèle : segmentez vos clients en

fonction de leurs dépenses ou de leur entreprise afin

d’offrir une meilleure expérience client en fonction d’un

paramètre de profil.

L E S S L A E T VOT R E WO R K F LOWIl est quasi impossible de maintenir les SLA sans les

intégrer au workflow quotidien de votre entreprise.

Voici quelques exemples d’intégration transparente :

• Organisez tous les clients avec des niveaux

de service pertinents et associez­les

automatiquement au workflow d’assistance

approprié.

• Configurez des déclencheurs pour prévenir

l’équipe quand un SLA est dû et transférez

automatiquement les tickets prioritaires en haut

de la file d’attente.

• Configurez des déclencheurs en cas de

violation d’un SLA, afin de générer une série de

notifications, vous permettant ensuite de créer un

rapport pour suivre vos progrès mensuels.

11

Gestion des transfertsTous les tickets ne sont pas créés égaux. Certains

sont plus faciles à résoudre que d’autres. D’autres

encore peuvent indiquer la présence de problèmes

plus graves ou provenir de clients VIP. Les transferts

de tickets vous aident à identifier les tickets

nécessitant une attention particulière et à les router

aux agents appropriés.

R A I S O N S D E R R I È R E D E S TAU X D E T R A N S F E RT É L E V É SUn taux de transfert élevé indique que vous devez

résoudre des problèmes systémiques, comme :

• Les agents de votre centre d’appels n’ont pas la

compréhension et les connaissances nécessaires

au traitement des réclamations et transfèrent

donc trop d’appels à des agents plus qualifiés ou

à des niveaux d’assistance plus élevés.

• Les agents de votre centre d’appels n’ont pas les

moyens de proposer des solutions aux clients

et transfèrent donc la plupart des appels à un

supérieur.

• Les agents de votre centre d’appels ne sont

pas assez rapides ou assez clairs pour résoudre

promptement les réclamations des clients, ce qui

débouche sur une augmentation de la charge de

travail et le transfert des appels à des agents plus

qualifiés.

12

M E I L L E U R E S P R AT I Q U E SLa gestion des transferts est essentielle pour

garantir que ce processus est traité correctement

et débouche sur des clients plus satisfaits et une

efficacité opérationnelle accrue.

Créez un processus de tri

transparent

Définissez les tickets nécessitant une

attention immédiate.

Incluez tous les canaux

Les transferts doivent être proposés

pour le plus grand nombre de

canaux appropriés possible,

notam ment l’e­mail, les SMS, les

réseaux sociaux et le téléphone.

Les heures auxquelles les agents

sont disponibles pour répondre aux

demandes par téléphone, e­mail

ou réseaux sociaux doivent être

clairement énoncées, ainsi que les

temps de réponse dans la mesure du

possible.

Développez votre documentation

Les processus de transfert doivent

être régulièrement documentés et

passés en revue afin de garantir qu’ils

servent les intérêts des clients.

Suivez les processus

Les processus doivent guider l’agent

prenant un appel afin qu’il capture

toutes les informations pertinentes,

ce qui permet au personnel qui

assurera le suivi de répondre

efficacement.

Adhérez aux SLA

Assurez­vous que les temps entre la

réception d’un appel et la résolution

sont satisfaisants et que la marge

d’erreur est réduite autant que

possible.

Travaillez ensemble

La collaboration entre les parties qui

utilisent le système des tickets doit

être transparente pour permettre

les mises à jour de la CRM et de la

base de données au fil des appels.

Des plans d’urgence doivent être en

place en cas de problèmes avec le

système.

13

Création d’une équipe chargée des opérationsDe nombreuses organisations d’assistance ne

parviennent à gérer la complexité croissante de leurs

opérations qu’en créant une équipe qui s’y consacre,

chargée de formaliser, de mettre sur pied, de mesurer

et d’améliorer les opérations d’assistance.

F O N CT I O N S D E L ’ É Q U I P E C H A R G É E D E S O P É R AT I O N SAu sein de l’équipe chargée des opérations, une ou

plusieurs personnes devraient « être propriétaires »

de différentes fonctions.

Gestion du personnel

La gestion des heures de travail du personnel

améliore la gestion du temps. C’est une façon

intégrée et axée sur les demandes d’optimiser

l’affectation du personnel. La gestion du personnel

inclut :

• Planification et optimisation des heures de travail

du personnel axées sur les demandes

• Prévision de la charge de travail et du personnel

nécessaire

• Implication des employés dans le processus de

planification

• Gestion des heures de travail et des comptes

• Analyse et surveillance de l’ensemble du

processus

14

Analyste

De nombreux responsables de l’assistance peuvent

obtenir des informations de haut niveau à partir

de tableaux de bord de mesures simples, mais un

analyste dédié peut approfondir les chiffres pour

fournir des renseignements éclairant leur signification

et la façon dont ils peuvent être utilisés pour améliorer

les opérations.

Assurance qualité (AQ)

Comme mentionné précédemment, l’assurance

qualité est indispensable pour suivre et maintenir des

normes élevées. Si vous choisissez un responsable

AQ, il peut se concentrer sur le développement

et la mise en œuvre d’une stratégie pour les

équipes internes et l’externalisation des processus

commerciaux.

Gestion de la relation client (CRM)

Le service client peut avoir un impact durable sur la

relation d’un client avec l’entreprise, mais il a tendance

à se concentrer sur les interactions immédiates.

La gestion de la relation client se concentre sur le

développement et l’amélioration des relations à long

terme. L’équipe chargée des opérations doit inclure

des personnes se concentrant sur la stratégie et

l’assistance dans cette optique.

Formation

La fonction de formation est chargée de s’assurer que

tout le personnel est correctement intégré et dispose

des compétences et des outils nécessaires pour

réussir. Cela inclut tout, de la création des documents

de formation à la formation des autres formateurs et au

développement de la stratégie et de la prise en charge

de l’externalisation des processus commerciaux.

P R E M I E R S PA S P O U R VOT R E É Q U I P E C H A R G É E D E S O P É R AT I O N SAvant de créer votre équipe chargée des opérations d’assistance, posez­vous les questions suivantes :

Quelles fonctions d’assistance des opérations ont été mises en place pour notre organisation ?

Avons­nous une équipe ou personne dédiée à la formation, l’AQ, l’externalisation des processus

commerciaux et la technologie ?

Y a­t­il une personne qui se consacre aux rapports (informations commerciales) ?

Le service client a­t­il une place à la table du marketing produits ?

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Ce qu’il faut retenir

Les accords sur les niveaux de service aident à garantir

que votre organisation d’assistance maintient une

norme d’assistance prédéfinie. Ils peuvent être intégrés

au workflow quotidien afin de vous assurer qu’ils sont

respectés.

La gestion des transferts est cruciale pour aider les

organisations d’assistance à évoluer et à croître, car elle

garantit que les tickets les plus importants ou complexes

sont traités rapidement par les meilleurs agents pour

chaque tâche.

Une équipe chargée des opérations aide les organisations

à évoluer en réduisant la complexité liée à une croissance

rapide et en améliorant l’efficacité opérationnelle.

1

2

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16

Accroissement de l’efficacitéEn tant qu’organisation d’assistance en quête

d’efficacité, vous devez faire face à des défis et

opportunités uniques. Votre organisation est parvenue

à relever des défis qui affectent généralement les

organisations d’assistance avec moins de maturité.

Vous avez une équipe solide, avec des rôles

spécialisés, qui fournit une assistance de qualité.

Même si la réussite est au rendez­vous, vous ne

pouvez pas vous empêcher de penser que les choses

pourraient aller encore mieux. Peut­être l’assistance

que fournit un nouveau bureau international

ne fonctionne­t­elle pas aussi bien que vous le

souhaiteriez ou avez­vous l’impression que la gestion

des changements n’a pas évolué depuis vos débuts.

Dans l’état actuel de votre structure et vos stratégies

d’assistance, vous savez que vous ne pouvez pas

vous reposer sur vos lauriers : vous devez trouver un

moyen de vous améliorer davantage.

Cela représente un défi difficile, mais pas impossible,

à relever. Zendesk a regroupé les stratégies

d’assistance qui ont aidé des entreprises comme la

vôtre, allant de l’assistance multiproduit à l’utilisation

des données pour prévoir divers scénarios

d’assistance.

Ce guide a été conçu pour les équipes d’assistance

en quête d’efficacité et est là pour vous aider à

passer au niveau de service client supérieur.

SEC

TIO

N 3

17

Assistance multiproduitLe passage d’une entreprise ne proposant qu’un seul

produit à une entreprise en offrant une multitude

peut représenter une énorme gageure pour une

organisation de service client. La complexité accrue

liée à la prise en charge de plusieurs produits sera

un défi, mais restera gérable si vous prenez le temps

de vous préparer et de mettre toutes les chances de

votre côté.

Divisez le travail en trois sections et appliquez les

meilleures pratiques pour chacune d’entre elles :

Agents spécialisés Assistance axée

sur les connaissances

Rapports

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18

AG E N TS S P É C I A L I S É SEn prenant en charge plusieurs produits, il est

probable que vous ne puissiez plus vous contenter

d’agents généralistes et que vous deviez employer

des spécialistes : des agents avec un secteur

d’expertise spécifique, capables de résoudre les

problèmes ardus de leur domaine de compétences.

Meilleures pratiques

• Utilisez un mélange d’employés spécialisés et

généralistes.

• Mettez en place des processus de gestion des

employés solides.

• Utilisez les compétences multiples comme

un modèle de développement professionnel.

Les agents commencent leur carrière comme

généralistes et se spécialisent au fil du temps.

Laissez les agents définir les compétences qu’ils

veulent acquérir.

• Créez des chemins de transfert clairs pour les

tickets.

A S S I STA N C E A X É E S U R L E S C O N N A I S SA N C E SL’assistance axée sur les connaissances traite les

connaissances comme essentielles à une assistance

d’excellence, quelque chose qui évolue et progresse.

Comme vous proposez désormais l’assistance pour

de nouveaux produits, l’assistance axée sur les

connaissances est fondamentale pour fournir aux

agents les informations dont ils ont besoin pour

résoudre les problèmes et pour permettre aux clients

d’accéder aux options de self­service. Au fil de la

maturation de votre assistance multiproduit, vous

pourrez utiliser ce que vous apprenez pour affiner

votre assistance axée sur les connaissances. Ainsi,

vous vous améliorez toujours un peu.

Meilleures pratiques

• Rédigez des documents d’instructions clairs.

• Fournissez des interactions et un dépannage

scriptés ou guidés pour que les agents soient

toujours à même d’offrir une assistance

d’excellence.

Assurez­vous que les connaissances sont accessibles

à tous les membres de l’entreprise (y compris les

agents), ainsi qu’aux clients, si elles sont utilisées pour

le service.

R A P P O RTSComme vous vous embarquez dans une nouvelle

aventure, il est impératif de tout mesurer avec des

rapports détaillés. Cela vous permettra de prendre

des décisions fondées sur les données quant à

l’amélioration de tout, des performances des agents

à l’expérience client.

Meilleures pratiques

• Créez des tableaux de bord faciles à lire,

contenant des détails pour les données les plus

importantes. Donnez­y accès à toutes les parties

prenantes.

• Axez vos stratégies sur la segmentation afin de

pouvoir diviser les données par types de clients

spécifiques. Vous offrez peut­être une assistance

assez rapide à tous les clients, mais vous devrez

savoir si vous faites preuve d’encore plus de

réactivité pour les VIP.

• Vous pouvez aussi segmenter par types d’agents

puisque vous employez désormais des agents

spécialisés.

• Adoptez le point de vue du client avec des

rapports portant sur l’expérience client. Mesurez

chaque interaction et point de contact pour

découvrir où les choses risquent de déraper.

19

Processus de gestion des changementsDes changements peuvent se produire pour de

nombreuses raisons, comme le passage à de

nouvelles technologies ou le déploiement de

modifications structurelles. Si vous ne les gérez

pas correctement, cela peut créer toutes sortes de

problèmes qui risquent de ralentir la productivité et

d’épuiser les ressources.

La gestion des changements fait référence aux

processus, outils et techniques utilisés pour gérer le

côté humain du changement afin d’obtenir le résultat

requis ou souhaité pour l’entreprise. Elle incorpore

les outils administratifs qui peuvent servir à aider

les individus à réussir leurs transitions personnelles,

ce qui débouche sur l’adoption et la réalisation du

changement.

P R É PA R E Z - VO U S AU C H A N G E M E N TAvant de commencer, prenez le temps de

répondre à ces questions importantes :

Où sommes-nous aujourd’hui ?

Déterminez l’état actuel de votre organisation

et ce dont vous disposez déjà.

• Quelle est notre plateforme de

communication ?

• Les changements suscitent­ils

l’adhésion ?

• Quel est le processus de transfert ?

• Quel est l’impact probable du

changement sur certains individus et

certaines équipes ?

Où voulons-nous être dans 6-12 mois ?

Puis réfléchissez à l’avenir proche.

• Les agents seront­ils responsables

d’une activité accrue ? Le cas échéant,

comment les former ?

Enfin, planifiez le changement.

• Le changement risque­t­il d’être source

de stress ? Le cas échéant, comment le

minimiser ?

• Quel est l’impact probable du stress sur

les agents ?

LISTE D

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I M P L I Q U E Z L E S B O N N E S P E R S O N N E S

Assurez­vous que l’ensemble des parties prenantes

et participants sont au courant de tout, en particulier

de leurs rôles.

Pouvons-nous obtenir l’adhésion de 50 % de

l’organisation pour des changements importants ?

Envisagez d’utiliser des groupes pilotes pour

démontrer la faisabilité en prenant des risques

minimes.

Utilisez des agents du changement pour

chaque service afin qu’ils soient tous

représentés dans le processus.

Comment motiver un réseau formalisé à

entreprendre les initiatives de changement ?

Envoyez des communications hebdomadaires

contenant mises à jour et étapes suivantes.

Créez une salle consacrée au projet, pour que

les parties prenantes disposent toujours d’un

lieu où se retrouver.

Proposez des déjeuners d’apprentissage, qui

vous permettront de faire des exposés sur le

changement et de répondre aux questions en

temps réel.

De quelles façons les structures hiérarchiques ou

cloisonnées impactent-elles la communication et

l’implication ?

Servez­vous­en pour faire tomber les barrières

traditionnelles et faire de l’entreprise une unité

de travail homogène.

Défiez les normes culturelles si elles constituent

un obstacle à la réussite de la gestion des

changements.

Communiquez régulièrement avec l’ensemble

de l’entreprise.

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Pour que la gestion des changements soit un

succès, beaucoup de personnes doivent fournir

beaucoup de travail.

Alors, pensez à fêter le lancement de votre nouvelle initiative, ainsi que les réussites à court et à long terme.

Les réussites sont des molécules de résultats.

Elles doivent être recueillies, catégorisées et

communiquées tôt et souvent pour suivre les

progrès et motiver votre équipe.

Ça se fête

21

Ce qu’il faut retenir

L’assistance multiproduit représente un défi, mais des

agents spécialisés bien formés, des options de self­

service destinées aux clients et des rapports solides

peuvent vous aider à gérer cette complexité, à accroître

l’efficacité et à vous assurer que vous fournissez

toujours une assistance de qualité pour tous les

produits.

Les changements importants, comme les modifications

de la structure organisationnelle, les lancements

de nouveaux produits ou l’adoption de nouvelles

technologies, peuvent avoir un impact négatif sur

la productivité et le bien­être des employés. Une

préparation adéquate et une maintenance continue des

changements peuvent minimiser cet impact et garantir

la réussite.

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2

22

ConclusionL’amélioration du service client est un processus sans

fin et ce guide est conçu pour vous aider à faire un

grand pas dans la bonne direction. Même si vous

mettez en œuvre et maîtrisez chaque conseil et chaque

stratégie, accroissez la satisfaction et la fidélité des

clients, et embauchez et formez les meilleurs agents, il

y a aura toujours des améliorations possibles.

Nous espérons que ce guide vous a aidé à comprendre

que, même si cela demande beaucoup de travail, un

service client d’excellence est possible.

Évaluez la maturité de votre organisation de service

client sur assessment.zendesk.com/fr.

EXP

ÉRIE

NC

E D

ES A

GEN

TS