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Secteur non marchand

KPMG Entreprises

FAF.TT Groupe de travail paritaire « Services »

Comptes-rendus des groupes de travail du 15 septembre et24 septembre 2009

Isabelle Le LorouxAssociée

KPMG Entreprises24 septembre 2009

2© 2009 KPMG S.A., société anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes en France, membre du réseau KPMG de cabinets indépendants adhérents de KPMG International, une coopérative de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France.

Sommaire

• Groupe de travail « services aux salariés » p 3

• Compte‐rendu groupe de travail du 15 septembre p 4

• Compte‐rendu du groupe de travail du 24 septembre p 12

• Quelle adéquation entre les axes stratégiques et les moyens p 16

• Groupe de travail « services aux entreprises » p 26

• Compte‐rendu groupe de travail du 15 septembre p 27

• Compte‐rendu du groupe de travail du 24 septembre p 33

• Quelle adéquation entre les axes stratégiques et les moyens p 35


Groupe de travail « services aux salariés »


Compte-rendu de la session du 15 septembre


Rappel du périmètre du groupe de travail « service aux salariés »

• La notion de « service aux salariés »‐ Il s’agit de dispositifs relevant de l’initiative du salarié,‐ Il est rappelé que le rôle d’un OPACIF va au‐delà du financement du CIF,

‐ Un OPACIF doit proposer des services destinés à accompagner le salarié dans son projet professionnel.

•Le présent groupe de travail est dédié aux orientations et non aux moyens

• Salariés intérimaires et/ou permanents ?‐ La réflexion porte dorénavant sur l’ensemble des salariés et non exclusivement les intérimaires qui sont aujourd’hui la cible de la plateforme téléphonique.


Rappel de la position du FAF TT aujourd’hui

•Chiffres clés :‐ 40 000 appels d’intérimaires gérés par la plateforme téléphonique,‐ 2 000 à 3 000 appels de permanents gérés par le FAF TT,‐ 7 000 dossiers reçus,‐ 640 entretiens conseils (l’objectif était d’avoir 10 % d’entretiens conseils),‐ Durée d’un entretien conseil : environ 45 minutes à 1 heure,‐ 70% des dossiers présentés en commission,‐ Environ 20 dossiers cotés par semaine, en moyenne par conseiller (avec une grande variation selon les mois),

‐ Temps consacré pour la cotation d’un dossier : entre 15 et 30 minutes.

•Position « attentiste », alors que le projet de loi met l’accent sur l’orientation.

•La cotation occupe une part importante des moyens du FAF TT, il convient d’élargir la place laissée au conseil.


La réaffirmation de la volonté de rester OPACIF

•Le groupe a réaffirmé sa volonté de rester OPCA et OPACIF et à ce titre de développer son rôle vis‐à‐vis des salariés par :

‐ L’accueil,‐ L’orientation,‐ Le conseil,‐ Le financement.


Quel type de prestation ?

•Objectif global:‐ Fournir une aide à la réflexion sur le parcours professionnel des salariés et un appui à la mise en œuvre du projet,

‐ Traiter de manière identique les demandes de chaque salarié quelle que soit leur situation géographique.

•Mise en œuvre en plusieurs étapes :‐ Un premier accueil,

‐ Un « bilan de positionnement »

•Obligatoire ou non? La question n’a pas été tranchée.


Quel type de prestation ?

Premier accueil

Objectifs

• Réaliser un premier diagnostic sur le projet professionnel qui pourra orienter vers d’autres services.

« Bilan de positionnement »

• Accompagner la définition du projet du salarié et éventuellement l’engagement vers le dispositif de formation adéquat.

• Apporter un éclairage sur le marché de l’emploi.

Gestion des dossiers de demande de CIF


Faire du face à face?

•Les « bilans de positionnement » impliquent la réalisation d’entretiens en face àface

Pour cela le FAF TT pourrait :‐ s’orienter vers de la sous‐traitance qui permettrait également une présence en région,

‐ s’appuyer fortement sur un réseau de prestataires.


Mettre en place des barrages et critères de sélection

•Retour d’expérience / exemples de barrage :•Le FONGECIF Alsace filtre par des réunions d’information collectives.

•Le FONGECIF Bretagne a lancé les web conférences sur les 10 points d’accueils fréquentés‐ Il a été constaté que les salariés ne se déplaçaient pas à plus de 20 Km.

•Nécessité pour le salarié de se déplacer pour venir chercher des dossiers.

•Le « bilan de positionnement » serait il obligatoire?‐ A déterminer




« Entretien conseil » et non « bilan de positionnement »

• Rappel du contenu de l’entretien conseil aujourd’hui• Identifier les besoins (selon la situation, les problématiques)

• Identifier les solutions

• Co‐élaborer un plan d ‘action avec le salarié

• Concernant la situation du marché de l’emploi, le FAF TT oriente aujourd’hui les salariés vers d’autres acteurs et notamment les ETT.

• Le « bilan de positionnement » tel qu’il avait été discuté lors de la séance de travail précédent s’apparente à l’entretien conseil. Il est donc décidé de ne plus parler de « bilan de positionnement » et de ne garder que le dispositif d’entretien conseil.

• Pour compléter le contenu de l’entretien conseil, le groupe de travail considère que le lien métier / emploi / mobilité doit être considéré lors de ces entretiens. Néanmoins, il n’est pas dans le rôle du FAF TT de disposer d’une base de données économiques de tous les bassins d’emploi pour conseiller directement les salariés sur ce sujet.

• Le schéma page 17 a été modifié en séance.


Internalisation du premier accueil

• Le groupe a écarté l’hypothèse d’externaliser à la fois le premier accueil et l’entretien conseil• Dans le cadre du renouvellement de l’agrément, cette hypothèse ne permettrait pas de donner les gages de proximité nécessaires vis‐à‐vis des salariés

• Le groupe a décidé d’internaliser le premier accueil, ce qui implique une rupture du contrat avec Phone Marketing et une internalisation de la mission d’information aujourd’hui effectuée par la plateforme• Le contrat avec Phone Marketing est renouvelé chaque année par tacite reconduction en juillet


Internalisation ou externalisation de l’entretien conseil?

• Il convient de maintenir un lieu où le FAF TT continue à avoir une expertise entretien

• Pour déterminer une position sur l’internalisation et/ou externalisation de l’entretien conseil, le groupe demande un chiffrage des hypothèses suivantes:• Internalisation

• Des permanences dans les 5 ou 6 régions où le volume de CIF est le plus important et des entretiens à distance pour les salariés qui ne peuvent se rendre aux permanences

• Des conseillers CIF basés en région

• Externalisation

• Internalisation pour certaines régions à forte densité (en face à face ou à distance) et externalisation pour les autres

• Ces hypothèses devront aussi être examinées au regard des exigences liées au renouvellement de l’agrément.


Quelle adéquation entre les axes stratégiques et les moyens ?


Quel type de prestation?Et les flux ?

Demande de CIF

Entretien conseil

Premier accueil

Bilan de compétence Autre demande (VAE)

Gestion des dossiersCommission

Réunion d’information collective sur le CIF

Site internet– Information administrative– Information métier– Aide à la recherche OF

Information ciblée sur le CIF

– Appui à la définition du projet et à sa mise en œuvre (choix du métier, de l’OF, etc.)

– Lien métier - emploi - mobilité– Si besoin orientation vers un bilan

– Accueil téléphonique– Diagnostic sur le projet– Orientation vers les services

7 000 dossiers reçus70% dossiers présentés en commission45% dossiers financés après commission

2 000 appels gérés700 entretiens/an

22 000 dossiers CIF envoyés

42 000 appels environ


Exemple du Fongecif Bretagne

Partenariat FAF TT ‐ Fongecif Bretagne

• Le Fongecif réalise un premier diagnostic par téléphone et des entretiens en face à face pour les intérimaires de la région.

• En 2008, en Bretagne :

‐ 366 appels d’intérimaires reçus par le Fongecif (pré‐diagnostic),

‐ 65 entretiens réalisés par le Fongecif,

‐ 44 entretiens réalisés à Rennes par le FAF TT.

=> 30% des intérimaires ayant téléphoné ont un entretien.


Etape du premier accueil

1 – Internalisation

2 ‐ Sous‐traitance téléphonique de bon niveau

• La plateforme téléphonique gère le flux d’appels (40 000/ an)

• Les télé‐conseillers donnent de l’information et proposent un entretien

• 5% des appels sont transférés vers les conseillers

• Les télé‐conseillers savent gérer des entretiens standardisés

• Site internet

• Partenariat avec Fongecif Bretagne et La Réunion

• Les télé‐conseillers ne sont pas en capacité de gérer des entretiens spécifiques permettant d’identifier les personnes qui auraient besoin d’un accompagnement. Ils ne peuvent pas jouer le rôle de prescripteurs

• Le FAF TT est essentiellement reconnu comme un financeur

• Identifier les critères d’orientation

• Disposer de compétences permettant une orientation au cas par cas

• Accueil téléphonique

• Diagnostic sur le projet

• Orientation sur les services

ScenariiExistantImplicationsObjectifs

-

+

-

+

+

+

+

Le premier accueil constitue-t-il un filtre ? Comment ?

+


Etape du premier accueilScenarii

359 K€ (au lieu de 320 K€ à ce jour)

⇒ 10 minutes / appel, soit 1.3 fois plus de temps par appel

⇒ 8.4 ETP conseillers (35 K€/ conseiller)

⇒ 1 ETP encadrement (50 K€)

⇒ 0.6 ETP au service courrier (15K€)

⇒ Coût SI et téléphonie (à étudier)

Budget estimé

⇒ Extrapolation à partir d’un nombre d’ETP estimé(base: 6.5 ETP Phone Marketing)

⇒ Nombre d’appels constants (42 000)

• Rupture du contrat avec phone marketing

• Recrutement de télé‐conseillers d’un niveau de qualification supérieur à celui des télé‐conseillers actuels

• Fidélisation de ces télé‐conseillers (tâches diversifiées)

Impacts sur l’organisation actuelle

Scenario 1Internalisation du premier accueil

• Maîtrise du process Points forts

• Difficultés de GRHPoints faibles


Etape du premier accueilScenarii

• Rupture du contrat avec phone marketing

• Organisation du suivi en interne du FAF TT


• Non maîtrise du dispositif de prescription

• Coût très élevé

Points faibles

Scenario 2Sous‐traitance à une plateforme téléphonique de bon niveau

(type La Mondiale)

540 K€

⇒ 10 minutes / appel, soit 1.3 fois plus de temps par appel

⇒ Un niveau de qualification plus élevé (valorisé à + 30%)

Budget estimé

=> Extrapolation à partir du coût de la plateforme existante (320 K€)

=> Nombre d’appels constant (42 000)

• Sous‐traitance de la gestion des ressources humaines d’une plateforme téléphonique

• Qualité

Points forts


Etape de l’entretien conseil

Hypothèse: 10% des salariés qui ont reçu un dossier ont un entretien conseil (soit 2 200 entretiens/ an)

1‐ Réalisation des entretiens en interne et en face à face

2‐ Réalisation des entretiens en interne et à distance

3‐ Externalisation des entretiens

• Des entretiens réalisés dans 5 villes de France

• Des entretiens téléphoniques

• En moyenne 45 minutes à 1 heure d’entretien

• 700 entretiens par an

• 5 conseillers

• Appui à la définition du projet et à sa mise en œuvre (choix du métier, de l’OF, etc.)

• Lien métier ‐ emploi ‐mobilité

• Si besoin orientation vers un bilan

Entretien conseil

ScenariiExistantObjectifsEtape



770 K€

⇒ 1 conseiller par région soit 22 conseillers

⇒ 1 ETP conseiller: 35 K€

Budget estimé

⇒ Hypothèse : 2 200 entretiens conseil / an

• Recrutement

• Implantation régionale des conseillers


Scenario 1Réalisation des entretiens en interne et en face àface

• Maîtrise du process

• Couverture géographique

Points forts

• CoûtPoints faibles



105 K€

⇒ 4 entretiens / jour

⇒ Environ 3 ETP

⇒ 1 ETP conseiller : 35 K€

Budget estimé

⇒ Hypothèse : 2 200 entretiens conseil / an

• Redéploiement de 2 conseillers

• Evolution du métier des conseillers qui n’auraient plus de face à face


Scenario 2Réalisation des entretiens en interne et à distance

• Coût réduitPoints forts

• ProximitéPoints faibles



• Centres de Bilans de Compétences

‐ Facturation horaire : entre 100 et 150€ de l’heure

‐ Soit entre 220 K€ à 330 K€ pour 2 200 entretiens

•OPACIF

• OPCA

Hypothèses

• Redéploiement des conseillersImpacts sur l’organisation actuelle

Scenario 3Externalisation

• Implantation géographique et proximitéPoints forts

• Faible maîtrise des orientations vers les bilansPoints faibles


Services aux entreprises




La position du FAF TT aujourd’hui

• Rappel sur l’histoire de la création des postes de conseiller en région :‐ Les conseillers étaient dédiés aux PME de manière à ne pas risquer de « distorsion de concurrence » entre grandes entreprises (dans la mesure où la formation constitue un élément de politique stratégique).

• Dès lors le conseil en région s’est tourné vers :‐ Les PME, y compris en approche individuelle, en raison de l’absence de service de formation

‐ Une approche collective intégrant les grands réseaux

• La présence en région est très liée aux exigences des grands réseaux et suppose une articulation entre :‐ Le FAF TT au nom du collectif (de la branche),

‐ Et les grands réseaux à titre individuel.


Attentes des entreprises

Les attentes sont différentes selon la taille des entreprises.• Les attentes des grands réseaux sont :

‐ Simplification administrative, ‐ Développement des relations institutionnelles pour :

• Accroître la représentation de la branche sur les territoires,• Développer la professionnalisation en région,• Appuyer les démarches individuelles des réseaux.

• Pour les PME et TPE :‐ Recherche d’un appui de proximité (conseil sur les dispositifs de formation) avec des visites d’entreprises, et de l’aide au montage de dossiers.

• Pour tous: ‐ Rechercher des cofinancements pour :‐ Plan (dont formations réglementaires),

• Professionnalisation,• Pour demandeurs d’emploi (FPE?).


Objectif de la présence en région ?

• Pour financer des projets collectifs ou soutenir des projets individuels ?‐ La dimension collective semble constituer un levier de financement pour certains Conseils Régionaux,

‐ Néanmoins cette voie suppose une articulation avec les entreprises qui feraient des démarches de recherche de financement individuellement.

• Pour abonder le plan de formation, le CIF ou la professionnalisation ?‐ Aujourd’hui le FAF TT ne recherche pas de fonds régionaux pour le plan.


Que fait l’inter-pro en région ?Que peut faire le FAF TT ?

• Que font les inter‐pro en région ?‐ Ils sont présents dans la plupart des instances et très impliqués dans les relations institutionnelles.

‐ Ils développent des démarches individuelles et collectives (exemple : formation ciblée totalement montée pour des entreprises spécifiques),

‐ Ils accèdent alors plus facilement à certains financements.

‐ Ils font des actions de marketing ciblées

• Et que peut faire le FAF TT ?‐ Etre reconnu comme un partenaire régional pour les institutionnels,

‐ Assurer une présence dans toutes les réunions des instances régionales (CESR, DRTEFP, Conseils Régionaux).


Quel service administratif ?

• Compte‐tenu des exigences législatives et réglementaires, il semble difficile de réduire considérablement la gestion administrative.

• La dématérialisation constitue une voie de simplification mais :‐ Cela ne résout pas le problème de l’archivage et de la nécessaire réactivité en cas de contrôle,

‐ Toutes les agences ne sont pas équipées pour scanner l’intégralité des pièces.

• La voie de simplification pour les PME passe par l’extranet, tandis que pour les grands réseaux, elle passe par un système de dépôt de dossier (EDI).

• Certains participants considèrent que l’image du FAF TT est aujourd’hui très administrative et qu’elle pourrait être améliorée.




Le renouvellement de l’agrément de l’OPCA

• Le FAF TT a conduit une réflexion de l’impact du renouvellement des agréments pour l’OPACIF. En revanche, pour l’OPCA l’analyse fine n’a pas encore été effectuée.

• Le groupe souhaite effectuer cette analyse pour déterminer les services aux entreprises au regard des conditions de renouvellement.

• Pour la prochaine réunion, seront effectuées des propositions avec une mise en perspective par rapport aux conditions d’agrément

• Par ailleurs, un benchmark des OPCA sur les points suivants a été demandé:• Niveau de conseil

• Niveau de collecte

• Organisation en région

• Nombre de salariés conseillers/ administratifs

• Frais de gestion

• Frais d’étude et développement pris sur le plan


Quelle adéquation entre les axes stratégiques et les moyens ?


Trois dimensions

• Relations institutionnelles et recherche de financement.

• Service individuel aux entreprises.

• Simplification administrative.


Relations institutionnelles et recherche de financementDes pré-requis

Afin d’assurer une plus grande « force de frappe » :

• Définir une articulation entre démarches individuelles d’entreprise et démarches collectives du FAF TT :

‐ Communication mutuelle des « plans d’action institutionnels » ?

‐ Information systématique sur les contacts pris et les relations établies ?

‐ Mutualisation des carnets d’adresses ?

• Mettre en place des démarches coordonnées en région avec les acteurs de la branche :

‐ FPE TT,

‐ Prisme.

⇒ Définir une stratégie commune,

⇒ Avoir une approche emploi ‐ formation globale.


Relations institutionnelles et recherche de financementObjectif stratégique

Objectif global :• Implantation forte dans les régions

• Recherche de financement complémentaires

Etre visible sur quoi ? / Des financements pour quelles actions?Plusieurs hypothèses:

• Orientation vers les publics de plus en plus éloignés de l’emploi, les demandeurs d’emploi de manière à préparer la reprise du marché du travail

=> Etre en mesure de recruter sur les métiers classiques à moyen terme

• Orientation vers l’adaptation du niveau de qualification des intérimaires en poste

=> Répondre à la demande du marché (niveaux plus qualifiés)


Relations institutionnelles et recherche de financementQuelle implantation régionale ?

• Stratégie régionale ciblée sur des régions « à potentiel »

• Etre présent dans toutes les réunions institutionnelles des régions identifiées

• Un conseiller supplémentaire par région identifiée

Type de stratégie Objectif opérationnel Moyens

• Stratégie régionale identique sur tout le territoire

• Etre présent dans toutes les réunions institutionnelles

• + 22 conseillers

• Lancement sur des régions cibles

• Etude du retour sur investissement


Relations institutionnelles et recherche de financementQuel schéma d’organisation territorial ?

• Quelle taille de région ?‐ Des conseillers « adhérents » à périmètre géographique constant,‐ Des conseillers « relations institutionnelles » sur des régions administratives ciblées,

• Un conseiller pour une région ?

• Implantation régionale ? ‐ Des bureaux en région sur les régions « à potentiel »,‐ Une présence dans toutes les grandes villes de France.

• Quel objectif‐ Des bureaux destinés à être des lieux de réunion et de rencontre,‐ Des bureaux avec des permanences.

• Quelle localisation pour les bureaux?Des hypothèses :‐ Des plateaux neutres,‐ Des maisons de l’emploi.


Relations institutionnelles et recherche de financementQuel schéma d’organisation territorial ?

Projets collectifs

Conseiller entreprise

• Au moins un entretien adhérent proposé par an,

• Entretiens à valeur ajoutée : diagnostic de la situation des adhérents, conseil, promotion de la formation,

• Animation des dispositifs collectifs, actualité, etc.

Centres de gestion

• Réponse aux questions administratives en région

Back office (mutualisation)

• Ingénierie financière,• Capitalisation,• Appui pour le montage des opérations collectives, animation,

etc.

Conseil relation institutionnelle

• Présence dans toutes les réunions institutionnelles de la région,

• Monter des projets de financement (avec appui back office).


Service individuel aux entreprises

Services aux PME

Deux scénarii :

• Conseil en région à valeur ajoutée + appui administratif en région

⇒Suppose un renforcement des moyens en conseil administratif en région .

• Conseil en région à valeur ajoutée + appui administratif réalisé par les Centres de Gestion

⇒ Des actions visibles en région,

⇒ Des centres de gestion qui se tournent plus systématiquement vers une notion de « service ».


Service individuel aux entreprises

Services aux grandes entreprises

Deux scénarii :

• Une organisation régionale

⇒Mise en place d’interlocuteurs dans chaque région au sein des grandes entreprises.

• Une organisation centralisée

⇒Proposition d’offres de service modulaires aux grandes entreprises autour des axes suivants :

‐ Reporting sur le volet administratif,

‐ Rencontres avec les responsables formation régionaux des entreprises,

‐ Animation,

‐ Appui aux relations institutionnelles (transfert de savoir‐faire).


Simplification administrative

•

• Un investissement réduit sur le plan technique

• Une différence de traitement moindre entre grandes entreprises et PME

• Maîtrise de la gestion du dispositif (juridique)

⇒Statu quo

⇒Environ un quart des assistants affecté au plan

• Statut quo

• Transmission des pièces administratives au FAF TT

Scenario 2

PME‐ TPEGrandes entreprises

• Statu quo

Scenario 2

• Un risque de non‐conformitéaccru pour les PME

• Perte de qualité

• Un service « plus » pour les PME

⇒Continuer à investir sur l’extranet

⇒Mise en place de contrôles dans les entreprises : modification du rôle des assistants

⇒Réduction des moyens consacrés à la relance

• Extranet

• Entreprises responsables des pièces administratives

Scenario 1

Points faibles

Points forts

=> Axe d’amélioration ayant peu de portée car réduction très forte du plan

Moyens

•Simplification administrative

PlanScenario 1


Simplification administrative

• Risque de non maîtrise du dispositif mutualisé et risques juridiques pour les adhérents

• Risque « image » pour le FAF TT dans un contexte de recherche de financement accru

• Réduction des moyens « administratifs » du FAF TT

⇒Réduction du temps/ homme dédiéà la pro (environ 40% du temps/ homme CG)

⇒Mise en place d’équipes de contrôle

• Chaque entreprise est responsable de ses pièces administratives

Scenario 2

• Peu de gain de temps pour les ETT

•

• Gain de temps pour le FAF TT

⇒Investissement informatique

• EDI pour les grandes entreprises

Scenario 3

• Les difficultés restent les mêmes : complétude du dossier, archivage

• Système d’Information adapté ?

Points faibles

• DématérialisationPoints forts

⇒Equipement de toutes les agences

⇒Moyens humains dédiés à la pro identiques

Moyens

• Scanner les pièces pour les transmettre au FAF TT

Pro Scenario 1


Contact

Isabelle Le Loroux

Secteur Non Marchand

Tél. : 01 78 66 01 24

[email protected]

www.kpmg.fr

Les informations contenues dans ce document sont d'ordre général, elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation préalable par les professionnels ad hoc.Conformément aux règles déontologiques de la profession, nous vous prions de bien vouloir réserver ce document à votre usage personnel. KPMG Entreprises est un département de KPMG S.A., société anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de 5 497 100 euros - 775 726 417 RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin 3 cours du Triangle 92939 La Défense Cedex.KPMG International est une coopérative de droit suisse qui ne propose pas de services à des clients. Les services décrits dans les présentes sont fournis par les cabinets membres. KPMG International et ses cabinets membres légalement distincts ne sont pas des sociétés parentes, des filiales, des agents, des partenaires ou des joint-ventures, et rien de ce qui est stipulé dans les présentes ne doit être interprété comme établissant une telle relation entre les parties. Aucun cabinet membre n'a le droit d'engager KPMG International ou les autres cabinets membres.

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