www.institut-leadership-bpi.com

InstItut du Leadership BPI groupLu pour vous

©In

stitu

t d

u Le

ader

ship

- B

PI g

roup

Donner et prendre - La coopération en entrepriseNorbert Alter, Paris : La Découverte, 2010

juillet 2010

Le don appelle le don, l’engagement, sous certaines conditions. Les échanges sociaux librement consentis sont nécessaires au fonctionnement de l’entreprise mais le management cherche par nature à les maîtriser : « les théories du management se veulent modernes, alors que son efficacité repose sur des éléments archaïques, universels et pragmatiques ».

Le mal-être au travail provient plus de la non reconnaissance de la valeur du travail des salariés que de la volonté d’en tirer le meilleur parti.

1. Coopérer, c’est donner f La compétence est devenue collective et l’efficacité des règles suppose un engagement

moral et affectif des salariés.

f Coopérer suppose un effort supplémentaire, en revanche les relations de coopération sont plus efficaces que les process de coordination (dimension affective des échanges).

f Ecarts entre :

• travail réel & travail prescrit (cf. grève du zèle)

• compétence comme attribut personnel vs collectif

• partage des finalités plus que des moyens.

f Donner / recevoir / rendre

• Les échanges permettent la construction du lien social

• Donner est fondamentalement un acte non obligatoire et qui consume

• Différent de supplément d’âme

• Complicité, empathie et sympathie

• Aristote : amitié utile / amitié plaisir

«  La coopération émane d’un milieu qui s’arrange avec les règles de gestion pour parvenir à produire la compétence collective  » (ex : transmission des savoirs)

2. Donner, dominer et trahir f Existe-t-il des dons gratuits ?

f Le don est fondamentalement ambigu, à la fois généreux et intéressé

a) Inégalité & capital social

Caractère inégalitaire de la relation hiérarchique ; la coopération conditionne l’efficience de l’organisation ; elle suppose la confiance, le partage de valeurs communes ; notion de capital social ; stratégies d’alliances ; moins d’espaces de coopération organisés dans les strates inférieures ; inégalité fondamentale et admise des échanges sociaux dans l’entreprise.

b) Coopération & concurrence

Modèle des « associés rivaux » (François BOURRICAUD) : concurrence et coopération vont de pair entre acteurs « condamnés à vivre ensemble » (Emmanuel LAZEGA), mais elles excluent le conflit … (émulation pour la captation d’un client par exemple) ; on joue sur l’affectif ou le registre personnel de façon à la fois égoïste et altruiste.

Juillet 2013

Norbert Alter, Donner et prendre - La coopération en entreprise - La Découverte,

2010

2

www.institut-leadership-bpi.com©In

stitu

t d

u Le

ader

ship

- B

PI g

roup

InstItut du Leadership BPI group - Donner et prendre - La coopération en entreprise - Norbert Alter - 07/2013

c) Confiance & trahison

La confiance conditionne la coopération : il existe un contrat implicite entre les membres d’une même organisation ; non écrit, il repose sur la confiance. Trois types de confiances (Judy PATE, Graham MARTIN) :

f Confiance calculée

f Confiance basée sur la connaissance

f Confiance interpersonnelle

Voir LA ROCHEFOUCAULT, Maximes : sincérité / confiance (« la confiance ne nous laisse pas tant de liberté […] elle demande plus de prudence et de retenue ») ; cela implique de partager un système de normes ou de valeurs assorties d’un système de sanctions.

d) Puissances & simulacres

Voir l’analyse stratégique de CROZIER et FRIEDBERG : le pouvoir informel basé sur le contrôle d’une incertitude permet aux acteurs d’atteindre des objectifs qui leur sont propres ; aujourd’hui, montée en puissance des réseaux informels ; le prestige se paie en dépendances de toutes sortes ; l’acteur stratégique avance masqué (CROZIER) ; force de la vanité (« on renonce plus facilement à son intérêt qu’à son goût », LA ROCHEFOUCAULT) ; Francis HUTCHESON (philosophe écossais du 18e) : « paradigme de l’amour des parents ».

3. Mouvement & dynamique des échangesLa durée qui sépare le don du contre don construit le lien social ; le changement permanent perturbe cette construction .

a) Mouvement & mobilité du capital social

Du changement au mouvement : le changement permanent, structurel ; la norme managériale actuelle valorise ce qui change et ceux qui changent ; conflits de temporalité ; redistribution constante des ressources qui favorise les nouveaux embauchés ; tendance à l’érosion des capitaux sociaux que seule la capacité à innover permet de combattre.

b) Arrangements, travail invisible et irritation

De l’OST (organisation scientifique du travail) au « débrouillez-vous ! » ; la charge de travail invisible s’accroît, « on n’a plus le temps de travailler ».

c) La conditionnalité des échanges

Si les autres ne renvoient pas l’ascenseur, on se lasse de la coopération ; la contrepartie peut aussi être émotionnelle.

4. Donner pour éprouver le sentiment d’existera) Une réciprocité généralisée

Les choses échangées représentent un capital commun.

b) Le plaisir de donner : d’appartenir à un collectif convivial.

c) Le sentiment d’exister :

Le don appelle le contre don (instaure un « lien d’âme » ; la fusion dans le collectif donne le sentiment d’exister, suscite une expansion de nous-mêmes dans un être à plusieurs, d’où l’importance de l’ambiance de travail.

d) La place des émotions collectives

Référence aux 12 années passées par l’auteur chez FT, dont 10 comme sociologue ; les changements ont créé un véritable choc culturel ; le changement nous oblige à accepter l’imprévu ; socialisation des émotions.

3

www.institut-leadership-bpi.com©In

stitu

t d

u Le

ader

ship

- B

PI g

roup

InstItut du Leadership BPI group - Donner et prendre - La coopération en entreprise - Norbert Alter - 07/2013

e) La coopération, phénomène social total

Des échanges très divers constitutifs d’un tout, d’une culture commune.

5. L’interdiction de donnera) Donner à l’entreprise

« Travailler suppose de réaliser des tâches malgré le désordre et donc de donner à l’entreprise bien plus que ce qui est prévu dans le contrat » (notion d’ingéniosité). Les choses échangées représentent un capital commun ; trois formes de dons : la compétence, le capital social et la prise de risque.

b) L’interdiction de donner

« On ne gère bien que ce que l’on sait mesurer », volonté de standardisation / volonté de rationalisation.

c) Tolérer le don

Le management ne se réduit pas à la définition de règles en amont, mais se définit aussi par sa capacité à rendre en aval ces décisions réalistes ce qui oblige à intégrer la logique des échanges sociaux. Le management par l’aval est ainsi conduit à tolérer la logique du don.

6. Ingratitude et engagement raisonnéCrise de la reconnaissance : problème de société ou problème d’entreprise ?

a) Juger et reconnaître

Incapable de reconnaître les investissements supposés des opérateurs, l’entreprise leur demande de s’investir, ce qui est assez absurde … La référence incessante à la résistance au changement sous-estime l’investissement et la mobilisation incessante des opérateurs pour s’y adapter. Son but réel : justifier la succession ininterrompue de changements. Raisonnements en trois temps :

f Le changement est une bonne chose en soi

f Il est incorrect d’y résister

f Dénoncer les résistances, c’est faire preuve d’intelligence, se distinguer de la masse.

b) Croyances et valeurs du management

Le changement devenu une fin en soi ; deux types de croyances :

f Les croyances positives (knowledge management)

f Les croyances normatives

c) Don et reconnaissance

f Reconnaissance horizontale (reconnaissance par les pairs, autorité de compétences)

f Reconnaissance verticale

Conclusion« Les échanges sociaux, à l’intérieur des organisations, représentent infiniment plus qu’un supplément d’âme associé aux activités ordinaires des salariés. Ils en définissent pour une grande part le contenu, le sens et l’efficacité »

L’Institut du Leadership est un centre d’études, de recherche et de prospective créé en 2009 par le groupe BPI. Il couvre l’ensemble des champs d’intervention de l’entreprise autour de l’accompagnement RH des transformations : le management, les ressources humaines, la conduite des restructurations et le social au sens large.

L’Institut place BPI group sur le champ du débat d’idées, de la recherche de solutions innovantes et opérantes, de la ré-invention du management, de la GRH et du fonctionnement des organisations.

Il mobilise les idées innovantes de l’ensemble des consultants de BPI group en France et dans le monde et confronte les leçons tirées avec les dernières tendances de la recherche pluridisciplinaire (économique, sociologique, psychologique).

Premier groupe indépendant de conseil en ressources humaines, management et organisation.

Des consultants partout dans le monde pour qui la réussite des entreprises et des organisations est indissociable de la réussite des hommes et des femmes qui les font vivre.

BPI group intervient aux côtés des dirigeants de l’entreprise ou des adminitrations publiques sur toutes les stratégies de changement d’organisation, de management, d’emploi.

Les consultants de BPI group partagent les mêmes valeurs partout dans le monde, leurs pratiques s’enrichissent d’expériences et savoir-faire qui ne connaissent pas de frontières, leurs services sont toujours adaptés au contexte local et à la réalité spécifique de chacun de leurs clients, individuel ou entreprise.

© Les articles peuvent être

reproduits tout ou partie avec citation de la source.

siège : BPI - 37, rue du Rocher 75008 Paris

www.institut-leadership-bpi.com