FONCTION ACHATS : MESURE ET PILOTAGE DES … · II.10 Communication interne et externe des Achats Conclusion générale Bibliographie Annexe Questionnaire ... marketing achat, etc.)

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Groupe HEC – Département M.I.L.

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Etude empirique - Working Paper

Une version électronique protégée de ce document peut être demandée à l’auteur. Elle permet, en particulier, de rendre plus lisibles les codes-couleurs des tableaux de réponses. L’étude terrain de cette analyse a été réalisée grâce à la contribution de 35 dirigeants, membres de l’Association CESA ACHATS & SUPPLY CHAIN. Qu’ils soient remerciés.

Auteurs : Professeur Olivier Bruel, Groupe HEC – Département MIL Frédéric Petit, consultant, Key Corporate Solutions 12/01/2005

OB – Groupe HEC – Département MIL – v2 - 20/01/2005

Performances Achats -- 2

PPLLAANN

Introduction

Partie I : Problématique de la Mesure des Performances Achats

I.1 Mesurer les résultats ou les processus ?

I.2 Référentiels de performances utilisés

I.3 Un modèle de progression à moyen-terme : Matrice de Maturité Achats

Partie II : Etalonnage de la Pratique des Entreprises

II.1 Pourquoi un benchmarking ?

II.2 Méthodologie de Recherche

II.3 Vision et Contributions stratégiques de la direction Achats

II.4 Vision opérationnelle de court-terme (horizon budgétaire)

II.5 Contexte organisationnel et relations avec la DG

II.6 Politique Achats et Leviers internes

II.7 Politique Fournisseurs et leviers externes

II.8 Mesure des Performances : systèmes et pratiques

II.9 Management des Ressources humaines Achats

II.10 Communication interne et externe des Achats

Conclusion générale

Bibliographie

Annexe Questionnaire A la demande des interviewés participants, la liste des entreprises effectivement interrogées doit rester confidentielle.

OB / FP - Working paper – Groupe HEC – Département MIL – v4 - 20/01/2005

Performances Achats 3

FONCTION ACHATS : MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES - BENCHMARKING DES PRATIQUES [1]

Olivier Bruel, professeur au Groupe HEC, Département M.I.L photo de gauche.[2] [email protected] – www.hec.fr/hec/fr/professeurs_recherche/ Frédéric Petit, consultant, KeyCorporateSolutions photo de droite [email protected]

RESEARCH SUMMARY Que la fonction Achats soit stratégique, c’est une évidence lorsque 50 à 80 % des coûts (directs et

indirects) du compte de résultats, selon les entreprises - industrielles, de distribution ou de services -, sont constitués d’achats de produits, de prestations ou de services. Notamment, depuis 15 ans environ, beaucoup se sont recentrées sur leur « cœur de métier » en pratiquant une externalisation importante suite à l’analyse de leur chaîne de valeur, ce qui a abouti à l’augmentation du périmètre de responsabilité des achats.

Ainsi, dans un contexte de concurrence aiguë et de globalisation accrue, les directions générales attendent aujourd’hui des directions Achats d’abord une contribution à la compétitivité de l’entreprise (par des économies d’achats, une diminution du coût total d’acquisition incluant aussi les coûts financiers liés au besoin en fond de roulement en amont et les coûts liés aux divers dysfonctionnements, qualité notamment).

Avec le développement de la Supply Chain, l’accent a été mis aussi « en amont » sur la recherche effrénée de flexibilité et de réactivité, ainsi que sur la maîtrise parfaite de la qualité achetée.

En complément, les directions Achats ont dû beaucoup contribuer à l’innovation, notamment par leur connaissance des marchés fournisseurs, des nouvelles sources d’approvisionnement (en particulier dans les pays à bas coûts), des technologies actuelles et émergentes sur ces marchés, et par leur contribution effective au processus de développement des nouveaux produits.

Enfin, les Achats doivent identifier et maîtriser tous les risques encourus par l’entreprise en amont de la « chaîne de valeur » : sécurité de l’approvisionnement, pérennité des sources d’approvision-

[1] Ce travail de recherche a déjà fait l’objet d’une édition partielle dans l’Art du Management, Les Echos, 7 octobre 2004. [2] Le professeur Olivier Bruel a créé et dirige tous les enseignements spécialisés Achats du Groupe HEC et les programmes de formation pour dirigeants Achats à HEC EXECUTIVE DEVELOPMENT. Il est aussi créateur de l’Association CESA ACHATS & SUPPLY CHAIN (ACA) ouverte aux dirigeants de la fonction.


Frédéric Petit est ancien dirigeant Achats dans l’industrie pharmaceutique. Actuellement consultant spécialisé, il a été président de l’ACA sur la période 2002 – 2004.


nement, protection de l’innovation menée conjointement avec les fournisseurs et celle de la confidentialité des informations nécessairement partagées avec eux.

Pour toutes ces raisons, la fonction Achats peut contribuer de façon importante à la création de valeur, bien au-delà d’être uniquement un centre de coût axé sur des économies de court-terme. [3]

La question posée par les auteurs est d’appréhender la façon dont les entreprises françaises

définissent les « attributs » de la performance Achats (attentes de la direction générale ou objectifs propres à la fonction) en termes de résultats (efficacité), et en termes d’actions effectivement entreprises ainsi que de moyens et ressources mobilisés (efficience).

Pour ce faire, ils ont choisi de faire référence à un « modèle de performance » sur les Achats,

qualifié de Matrice de Maturité et qui est décrit précisément en première partie de cette recherche. Le questionnaire d’étude utilisé dans l’enquête a d’ailleurs été directement établi pour être en

mesure d’étalonner la pratique des entreprises par rapport aux divers éléments constitutifs de ce modèle.

La seconde partie du document livre l’ensemble des résultats systématiquement sous deux angles

sur chacun des items : - la « vision » qu’ont les dirigeants d’achats interrogés sur le degré d’importance ou de priorité d’un objectif, d’une pratique achat ou d’un processus particulier de la fonction ; - la « réalité » sur la façon dont ces différents points sont effectivement utilisés ou mis en œuvre. Les conclusions de cette recherche empirique démontrent clairement qu’il y a un écart important

entre la pratique des entreprises et le « discours ambiant » sur le haut niveau de pratique qui serait dominant. Au regard de la matrice de maturité à 5 niveaux communément admise, les auteurs situent la moyenne des réponses à un niveau de maturité compris seulement entre les niveaux 2 et 3.


[3] L’objet de ce document n’est pas de détailler l’ensemble des enjeux, approches stratégiques et opérationnelles, outils et techniques de la Fonction Achats. En particulier, la compréhension du contenu suppose de bien connaître l’approche stratégique achats, ainsi que les notions de leviers et pratiques achats. Pour approfondir ces points, le lecteur non spécialiste doit se reporter à la bibliographie sélectionnée rappelée en annexe avec le repaire iconographique suivant .


PARTIE I : PROBLEMATIQUE DE LA MESURE DE PERFORMANCE ACHATS I.1 MESURER LES RESULTATS OU LES PROCESSUS ?

Qu’est-ce alors que la Performance des Achats ? Comme pour toute fonction de l’entreprise selon une approche très classique en contrôle de gestion, le concept générique de performance comporte cinq dimensions principales.

La première concerne les critères de performances exprimés en termes de résultats opérationnels attendus par la direction générale. A ce niveau, nous sommes dans le registre de l’efficacité (efficiency). Par exemple, un coût d’achat ou d’acquisition est un critère de performances ayant statut de résultat. De même pour la qualité livrée ou le taux de satisfaction des clients internes et services prescripteurs.

La seconde dimension a trait au modèle d’obtention de la performance. Ce point correspond aux variables d’action stratégiques utilisées et aux décisions opérationnelles effectivement prises. Ce modèle repose, en particulier, sur le choix de tous les processus mis en œuvre à tous les niveaux (homologation fournisseurs, processus de cotation des offres, pratiques achat-amont, etc.). Il doit y avoir nécessairement un lien de causalité entre les processus et décisions influençant les achats et les résultats constatés. Nous sommes dans le registre de l’efficience (effectiveness). Par exemple, le nombre de fournisseurs actifs et homologués en panel, le nombre de réponses aux appels d’offres ou le nombre de fournisseurs en juste-à-temps sont des critères de performance achats liés aux processus.

La troisième dimension concerne l’utilisation optimale des ressources mises en oeuvre. Par « ressources », on entend les moyens humains, matériels et financiers mobilisés par la fonction. Cela concerne aussi les systèmes d’information et de pilotage (module achats d’un ERP, base de données marketing achat, etc.) conçus et mis en place. A ce niveau, on peut parler d’efficience, mais aussi de productivité de la fonction. Par exemple, le nombre d’acheteurs associé au nombre de commandes passées est un critère de productivité, ainsi que le coût unitaire de traitement d’une commande et d’une livraison.

La quatrième dimension est constituée de tous les référentiels de situation. Par ce terme, on signifie que différentes situations sont difficilement comparables entre elles (entre différentes entreprises par exemple, aussi bien que, pour la même entreprise, du fait de contextes historiques concurrentiels ou environnementaux différents).

La dernière dimension fait référence à la nécessité d’avoir un référentiel de comparaison pour juger de la performance, et en particulier de fixer des objectifs « cible » de performance opérationnelle qui soient réalistes mais motivants. Il y a plusieurs référentiels « cibles » possibles : nous les analyserons plus loin.

Concernant les trois premières dimensions ci-dessus, elles vont toujours devoir être exprimées sous forme quantifiée et donc mesurable. Ceci donne naissance à un outil de gestion constituant le système de mesure des performances (ou tableau de bord) permettant le reporting. Cette question revient à celle du choix des indicateurs qui vont ainsi être regroupés en plusieurs catégories :

- la première est constituée des indicateurs de résultats en relation avec les objectifs opérationnels attendus par la direction générale ; - la seconde est constituée des indicateurs d’actions, en relation avec les décisions opérationnelles et de planification des divers processus, ou de suppression des divers dysfonctionnements ; - la troisième comporte les indicateurs de moyens (ressources mises en œuvre) et de productivité ; - la dernière enfin (non obligatoire) propose des indicateurs de comparaison (sur base d’informations externes par exemple, comme des indices sectoriels ou de marchés). Ainsi la performance achats doit être nécessairement multidimensionnelle, tout à la fois pour

permettre à la direction générale de constater l’amélioration des résultats, mais aussi à la direction des Achats pour manager les équipes et s’assurer de l’amélioration du professionnalisme achats.

I.2 LES REFERENTIELS DE PERFORMANCE UTILISES Porter un jugement sur la performance et piloter une évolution des pratiques suppose des

référentiels de comparaison, notamment pour fixer des « cibles » à atteindre. Comme la Supply Chain en général, les Achats en utilisent classiquement trois différents.



Approche « historique » La première approche consiste à opérer sur base de comparaisons historiques. Approche la plus

fréquente, elle consiste à exprimer un objectif par amélioration d’un résultat passé (souvent selon une fréquence annuelle de réactualisation pour des raisons budgétaires). Exemples : « diminution de 5% du taux de défauts sur les livraisons », « diminuer le coût d’achat moyen de telle famille de composants de 3% l’année prochaine », etc.

Le seul commentaire à faire concerne la possibilité que certains biais existent et faussent l’interpré-tation si l’on n’en prend pas garde à la nature des causes réelles de la performance. Sur l’exemple des coûts d’achats, une diminution de 3% peut en fait résulter de plusieurs causes :

- une meilleure mise en concurrence des fournisseurs par appel d’offres, doublée de négociations bien préparées, donc une réelle valeur ajoutée de l’acheteur ; - une baisse du prix moyen constatée sur le marché fournisseur qui a été de 5% (!), et dans ce cas l’acheteur a mal acheté puisqu’il n’a pas atteint la baisse constatée sur le marché ; - une augmentation du volume acheté suite à l’augmentation des ventes, qui a mécaniquement permis une telle baisse par un effet volume, sans que l’acheteur n’ait eu à s’impliquer lourdement ; - une évolution du taux de change qui a pu mécaniquement aussi permettre un effet sur le prix d’achat et donc l’atteinte de l’objectif, etc. Ainsi, l’objectif opérationnel peut être effectivement atteint par l’entreprise, mais cela n’implique

pas que le résultat soit dû à une amélioration des performances des acteurs au travers des variables d’action « contrôlables » dont ils sont maîtres.

A l’inverse, un acheteur de matières premières dites « spéculatives », qui atteint une augmentation de prix de 3% pendant une période de pénurie internationale pendant laquelle les cours et les indices ont effectivement augmenté de 6%, réalise une performance remarquable. Et pourtant le compte de résultat aura enregistré la hausse et donc une augmentation du poste « matières premières » !

Approche par benchmarking interne Dans les groupes constitués de plusieurs centres de profit (Business Units), la seconde approche

consiste à opérer par benchmarking interne sur base d’indicateurs similaires à ceux vus ci-dessus. Toutes les BU se verront fixer comme objectif les résultats de la « meilleure » d’entre elles selon un principe « d’alignement par le haut ». Les informations sont, en général, assez simples à collecter, d’autant plus facilement qu’un ERP unique existe effectivement au sein du groupe.

Il y a là aussi des limites à cet exercice : que les business units opèrent sur des marchés amont dont les mécanismes sont différents et il y a une limite logique à ce que les performances puissent être totalement alignées (par exemple parce que les filiales donneuses d’ordres n’auraient pas les mêmes attentes, ou que la structure concurrentielle et les standards des marchés fournisseurs ne seraient pas les mêmes).

Toutefois, cette approche est simple et présente un réel avantage : amener les dirigeants de BU à s’interroger et à rechercher « spontanément » des causes explicatives à leur performance. En soi, pour la direction générale du groupe, ce résultat est déjà un succès. Surtout si elle demande explicitement à ses dirigeants un reporting périodique comparatif en Comité de Direction Groupe les amenant à commenter et expliquer leur performance. Et aussi en confiant conjointement au directeur Achats et au Contrôle de Gestion la mission de faire vivre le système de mesure de performances, en veillant à ce que les résultats soient publiés à fréquence rapprochée et accessibles à tous les dirigeants.

Aproche par benchmarking externe La dernière modalité de comparaison est bien sûr le benchmarking externe. Ceci peut se faire soit

par consultation de dossiers synthétiques de revues professionnelles ou académiques, soit par consultation de sites spécialisés, soit par la participation à des Clubs de Benchmarking.

Les difficultés sont de deux ordres : - trouver des bases de comparaisons sur des critères de performances permet de se donner des objectifs de progrès, mais n’indique pas comment telle société a pu atteindre un résultat – par quel processus ; - faire un benchmarking pertinent n’est pas nécessairement se comparer à des sociétés du même secteur (concurrentes), mais à des entreprises d’autres secteurs pour découvrir éventuellement



d’autres niveaux de performances et d’autres façons de faire que soi, pour ensuite envisager l’utilité de les transférer dans son propre contexte. Faire du benchmarking suppose donc toujours d’accepter le partage d’informations, d’expériences

et surtout de solutions (à la frontière de données évidemment confidentielles). C’est un jeu « donnant-donnant » qui généralement peut difficilement fonctionner entre compétiteurs directs. Qui plus est, cette démarche peut aboutir alors à un alignement des pratiques, ce qui est antinomique avec l’idée de progrès et de différenciation stratégique.

Même utilisées conjointement, ces trois approches de la mesure et du pilotage présentent toutes néanmoins trois inconvénients majeurs :

- elles se fondent sur des constats qui permettent de faire une observation en valeur relative (par rapport à soi-même, aux autres acheteurs du Groupe voire d’autres sociétés), sans garantir que les pratiques achats mises en œuvre soient les meilleures au plan professionnel (et de ce fait « optimales ») ; - inscrites dans un cadre budgétaire donc annuel, au travers des outils de reporting et tableaux de bord achats, elles fournissent seulement un constat de la performance actuelle avec une vision de court-terme ; - dans ces approches, il n’est pas garanti que les actions entreprises soient spécifiques et cohérentes avec les besoins de la stratégie à moyen-terme du Groupe, et donc adaptées aux changements attendus par la direction générale.

I. 3 VERS UN MODELE DE PROGRESSION A MOYEN-TERME C’est pour répondre à ces carences qu’a été créé et diffusé avec succès le concept de Matrice de

Maturité [4] [5]. Les principes fondamentaux sont les suivants : - on peut modéliser la fonction Achats par définition de quelques principaux macro-domaines (certains concernant les choix politiques et les pratiques achats, internes et externes ; d’autres propres au management des ressources humaines, des systèmes d’information et des actions de communication interne et externe) ; - pour l’ensemble, il est possible de définir quelques niveaux de maturité – la pratique en retient généralement cinq – qui suffisent à définir autant de stades d’évolution de la fonction (d’un stade élémentaire la limitant à une fonction d’approvisionnement simple, jusqu’à un stade « idéal » où toutes les principales fonctions de l’entreprise sont « orientées achats » dans leurs choix et leurs propres décisions de gestion) ; - chaque domaine doit ensuite être parfaitement défini dans son contenu pour chaque niveau de maturité ; - enfin, un audit permet de positionner la maturité « réelle » de la fonction Achats de l’entreprise, et donc la progression à réaliser à court-terme se trouve être « naturellement » définie en visant une progression « verticale » et homogène dans tous les domaines à couvrir, sans impasse ni aucune concession. De façon évidente, les niveaux de maturité ne peuvent être parcourus - avec qualification de tous

les processus à chaque étape (au sens ISO du terme) - dans un court délai : il faut plusieurs années (entre 5 et 10 au moins selon le stade de départ au vu des expériences déjà menées). Nous sommes bien dans une vision de moyen-terme de nature stratégique. De plus, les objectifs de performance sur les résultats et sur les pratiques ne consistent plus à se comparer au passé dans un cadre rigide et immuable : ils sont naturellement déduits des progressions à réaliser.

La matrice de maturité impose donc une projection sur l’avenir, et devient ainsi un véritable outil de management, qui plus est, communicable à tous les acteurs de l’entreprise. Périodiquement, des audits rigoureux doivent être menés pour valider la réalité des progressions : pour être incontestables, le plus souvent il doit s’agir d’audits externes. [4] La première publication sur le sujet est assez « récente ». Il s’agit de l’article suivant écrit par Jean POTAGE, actuel directeur des Achats Groupe de THALES : « Les Achats à THOMSON-CSF : vers un nécessaire modèle de maturité », Revue Internationale de l’Achat, Vol. 18, n° 2, 1998.


[5] La notion de Niveaux de progression ou de maturité n’est pas propre aux Achats. Ce concept a été présenté aussi en étant appliqué à la Supply Chain dans un ouvrage célèbre : POIRIER C., « Advanced Supply Chain management », Berrett Koehler (BK), San francisco, 1999, repris plus en détail par : CHAPIRON S., « Définition et pilotage du développement de la supply chain : une application des matrices de maturité », Thèse Mastère Part Time HEC 2003 (mention).


Pour la direction Achats, le meilleur projet est bien sûr d’élaborer sa propre matrice, prenant en compte les spécificités du métier de la société, les évolutions nécessaires et possibles par grandes étapes, notamment en étroite relation avec les objectifs stratégiques généraux. Mais il est aussi possible de faire un travail collectif pour définir une matrice de référence - sectorielle par exemple - partagée par différents professionnels (en suivant une démarche de benchmarking collective) et de l’utiliser ensuite comme base de départ à personnaliser.

Pour illustrer le propos – il ne s’agit que d’un exemple et pas d’un modèle normatif -, le lecteur peut se reporter à la figure jointe où est présentée la matrice collective établie par les dirigeants Achats de la promotion 2000 du cycle CESA ACHATS dirigé par l’auteur.

A l’évidence, il reste essentiel de définir le tableau de bord achats constitué des indicateurs

adéquats. Toutefois, il est clair ici que celui-ce devra nécessairement évoluer dans son contenu (nombre, natures et types d’indicateurs) au fur et à mesure de la progression effective de la fonction par stades d’évolution « verticale ».

Pour exemple, au stade 1, pratiquement seuls des indicateurs de productivité et de flux sont utilisés et attendus de la DG. En revanche, plus on progresse verticalement, plus la batterie d’indicateurs de résultats et de processus devra se complexifier. On passera par exemple de la notion de prix d’achat à celle de coût d’achat, puis à celle de coût global d’acquisition. Le stade 4 justifiera des indicateurs d’achat-amont et de performance conjointe achats-autres fonctions, illustrant la rupture de nature liée au passage entre 3 et 4.


Performances Achats -9-

Figure – Matrice de Maturité Achats : exemple de référence

NIVEAUX Contribution générale

Politique achats / Leviers internes

Politique / Leviers

Fournisseurs

Processus / Procédures /

Pratiques

S.I.A. (systèmes d'inform. et

d'aide aux déc.)

R.H. Achats (collaborateurs)

Comm. Interne / Externe

(Relations Utilisateurs)

OPTIMISATION

5Performance achat de l'entreprise "partagée" Fonction Achats "pilote" Achats reconnus et sollicités

Maîtrise de TOUS leviers Clients internes et prescript. impliqués Stratégie achat dans la Stratégie Générale

80% Fnrs en partenariat Co-développement Innovation Alliances stratégiques

Certification (type ISO) de l'ensemble des processus achat (Don Achtas et autres services)

Système généralisé Extranet ET Internet (utilisation des applications W eb)

Collaboration tous services Approche généralisée contractuelle

Plan de communication généralisé (toutes cibles DONT Fnrs "panélisés")

ENTREPRISE "ACHETEUSE" (tous serv ices)

4

Intégration des Achats dans la conception de produits / affaires Approche contractuelle Participation Achats au "business"

Actions Leviers amont Standardisation Approche C.C.O. Make-or-Buy Participation Achats aux équipes projets Sourcing technologique Approche internationale globale e-sourcing

Idem + Plans de progrès formalisés Partenariat sur développement de produits Approche "panel" généralisée

Audits périodiques systém. internes et externes Procédure(s) détaillée sur conception et développement produits / affaires (tous services)

Contribution à la BDD par les tous acteurs HORS Achats e-procurement

80% des acteurs Achats au standard Formation/information des utilisateurs / prescripteurs Mise en place acheteurs Amont Mobilité interne

Chantiers-pilote achat-amont (suite) Participation Achats active aux groupes projet / affaires Plan de communication formel Actions Fournisseurs de "motivation"

OPTIMISATION "INTERNE"

3

Généralisation de l'approche achat aval Fonction Achats reconnue

Segmentation (dt Hors Production) Politique achat différenciée Analyse des marchés achats Globalisation externe Externalisation partielle Internationalisation progressive

Mise en concurrence systématique Constitution d'un panel fournisseurs (cœur) Contrats-cadres / partenariat opération. [approche coût global] Diminut. programmée des fournisseurs

Manuel Achats Fiches de procédures diffusées et appliquées Audits internes Audits et pilotage fournisseurs (AQF)

BDD relationnelle généralisée (Intranet Achats) Base de données propres marchés / sourcing Utilisation sites Internet

2/3 des acteurs correspondent aux profils Formation Recrutement Mise en place de marketeurs-achat

Manuel de procédures achat diffusé Politique achats diffusée (DG, utilisat., fnrs partenaires) "Chantiers-pilote" sur CdCh définis avec utilisateurs

DES ACHATS

2

Début d'utilisation de leviers aval identifiés Processus achats reproductibles

Segmentation formelle du portefeuille Définition politique d'achat générale G lobalisation Planification des besoins

Mise en concurrence et Contrats-cadre MT (fournisseurs cat.A) [prix, horizon, conditions de livr.]

Délégation (si OK) Règles formelles de rédaction des CdCh Suivis fournisseurs

BD centralisée interne achat (capitalisation des expériences par familles d'achats) Fichier fournisseurs

Définition et partage des principes de gestion RH (profils postes, analyse des compétences) Plan de formation acheteurs

Analyse systématique des besoins Approche "clients" contractuelle engagée

APPROCHE "BASIQUE" 1

Gestion de l'appro. Achat "passif" (execution)

Focalisation sur traitement des DA Approche Achats par familles techniques Pareto 20/80 sans segmentation

Approche "approvisionnement" Négo. pour montant > X Kf

Mise en place et respect procédure de DA standard - Pas de relations formelles directes avec les utilisateurs

Bureautique de base Applic. Spécifique / module ERP Achats Traitement des DA et Commandes

Identification des acheteurs (meilleure utilisation des compétences existantes)

Simple identification des clients internes

Légende : CdCH Cahier des Charges CCO Conception à Coût Objectif

Fnrs Fournisseurs DA Demande d'achat

BDD Base de Données AQF Assurance qualité fournisseurs



PPAARRTTIIEE IIII :: EETTAALLOONNNNAAGGEE EEMMPPIIRRIIQQUUEE DDEE LLAA PPRRAATTIIQQUUEE DDEESS EENNTTRREEPPRRIISSEESS

II.1 POURQUOI CE BENCHMARKING ? Tout simplement, dans la suite logique de la Conférence Annuelle 2003 de l’A.C.A., entre autres à

la demande des participants, les auteurs ont voulu mesurer objectivement la réalité des critères de performances ainsi que de la pratique du pilotage et de la mesure en la matière. Constatant la façon étonnamment « idéale » et très « en pointe » dont la plupart des dirigeants Achats se situent en général, il paraissait important de faire le point et d’étalonner la réalité « du terrain », somme toute de « prendre une photographie » essentiellement descriptive des pratiques (comme un point de départ de travaux ultérieurs).

Pour ce faire, s’appuyant notamment sur les Matrices de Maturité Achats présenté ci-dessus fournissant un cadre opportun de comparaison et d’étalonnage, l’idée simple est apparue de positionner les directions Achats par rapport à ce cadre de référence reconnu pour mesurer le niveau de maturité « moyen ».

Enfin, pour ne pas être taxés de partialité, nous avons décidé d’opérer par interrogation des managers intéressés, en donnant la parole aux dirigeants d’achats eux-mêmes pour collecter les informations adéquates.

II.2 METHODOLOGIE DE RECHERCHE Un questionnaire – disponible par ailleurs - a été envoyé en novembre 2003. L’objectif était de : - 1/ Prolonger le constat fait lors de la Conférence Annuelle de l’ACA du 8/10/03 sur la Performance des Achats (cf. ci-dessus) ; - 2/ Faire le constat des pratiques et méthodes effectivement utilisées en matière de mesure et de pilotage de la performance Achats ; - 3/ Constituer le point de départ d’un groupe de travail se donnant pour objectif de proposer des outils ou approches nouvelles (ou du moins prolongeant la pratique actuelle). Nous avons procédé par envoi d’un questionnaire (sans interviews complémentaires). Le question-

naire était constitué de 5 parties principales : 1. Données générales 2. Objectifs stratégiques et opérationnels de la direction Achats 3. Etalonnage des pratiques Achats

a. Politique et leviers d’achats internes b. Politique fournisseurs et leviers externes c. Systèmes d’informations Achats d. Ressources Humaines e. Communication

4. Pilotage du changement 5. Conclusion Les questions étaient fermées et semi-ouvertes (possibilité d’ajouter des commentaires et des

réponses et commentaires additionnels si besoin). Les réponses devaient être accompagnées des critères d’importance suivant l’échelle : de 1 = sans

importance ; 2 = utile ; 3 = important ; 4 = essentiel. Quant à la réalisation – réalité de la mise en œuvre effective et récurrente, elle devait être notée ainsi : de a = pas réalisé, b = commencé, c = en majeure partie réalisé, à d = totalement réalisé.

Ceci a permis de situer les réponses en terme d’importance et de mise en œuvre concrète dans les entreprises participantes.

35 entreprises différentes ont ainsi été interrogées représentant une variété sectorielle jugée acceptable et représentative. On y trouve les secteurs suivants :

Pharmacie Banque/Assurance Services Bâtiment / Travaux publics Transport / Logistique



Distribution Aéronautique Pétrole / Chimie Automobile Industrie mécanique et électromécanique Conseil Les entreprises interrogées sont majoritairement de grande taille, et majoritairement françaises ou

filiales de grands groupes internationaux. Pour résumer, nous dirons que l’entreprise « moyenne » de l’échantillon a les caractéristiques

suivantes (avec de grandes variances) : CA : 9 Mds € (de 30 Mons € à 75 Mds €) CA Achats : 1,82 Mds € (de 3 à 100 % du CA) Effectif dans la fonction Achats : 123 personnes Nombre cadres dans la fonction Achats : 44 Nombre moyen de fournisseurs : 6107 Nombre d’implantations : 13 Nombre de Business Units: 10

Les résultats principaux sont donnés ci-après. Ils sont largement illustrés par des tableaux de

réponses sous forme de figures où les évaluations sont illustrées selon un code couleur. Dans les figures relatives à des jugements sur les « degrés d’importance », on a retenu les seules

réponses « très important » et « essentiel » selon le code couleur suivant :

OB / FP - Working paper – Groupe HEC – Département MIL – v4 - 20/01/2005 0% 10

%20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Contribution à la marge brute Entreprise ou Business Unit

Contribution à la réduction des Frais de fonctionnement de l’entreprise

Réduction des stocks et augmentation des délais de paiementfournisseurs

Contribution des Achats au « business » (lien avec politiqueCommerciale ou Marketing)

Contribution à l’intégration des innovations du marché dans laconception des produits /serv ices (ou l’organisation de l’entreprise)

Dans les figures relatives à la « réalité des pratiques », on a retenu les seules réponses « réalisé en majeure partie » ou « totalement » selon le code couleur suivant :

Important / Essentiel

Réalisé en majeure partie / Totalement

Sur les deux types de tableaux, les choix de réponses proposés sont à lire directement sur chaque figure avec les notes obtenues en regard.

II.3 VISION ET CONTRIBUTION STRATEGIQUES DE LA DIRECTION ACHATS Par dimension « stratégique », on doit comprendre les objectifs de progrès s’exprimant sur un

horizon de 3 ans au mois, et qui correspondent aux attentes des directions générales interprétées par les directions Achats comme leur contribution distinctive à la stratégie d’entreprise.


Une dominante prime dans la vision des dirigeants Achats : une contribution purement économique, et d’ailleurs essentiellement exprimée en termes d’économies sur les frais de fonctionnement complétées par les économies d’achats (« contribution à la marge brute »).

Les directions Achats ont une approche essentiellement de centre de coût, pas de centre de profit ou d’innovation qui vise plus largement le « création de valeur » sous toutes ses formes.

Les réalisations sont d’ailleurs en phase avec cette vision - comme on peut le voir ci-dessous.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Contribution à la marge brute Entreprise ou Business Unit

Contribution à la réduction des Frais de fonctionnement del’entreprise

Réduction des stocks et augmentation des délais de paiementfournisseurs

Contribution des Achats au « business » (lien avec politiqueCommerciale ou Marketing)

Contribution à l’intégration des innovations du marché dans laconception des produits /serv ices (ou l’organisation de

l’entreprise)

II.4 VISION OPERATIONNELLE (COURT-TERME D’UNE ANNEE BUDGETAIRE) Sur l’horizon budgétaire de l’année, trois priorités sont clairement dominantes dans les objectifs

énoncés – voir figure bas de page : - Prise en compte des attentes et besoins des clients internes avec les points détaillés suivants :

Satisfaction des attentes et besoins > 90% Amélioration qualité produits / services = 80% Amélioration gestion des contrats pour 60%

- Amélioration des performances des fournisseurs : env. 90% - Minimisation des coûts (avec une préoccupation couvrant le coût total d’acquisition) :

Coût d’achat / coût global d’acquisition compris entre 80% et 90% Coût de la fonction compris entre 50% et 60%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Minimisation du coût d’achat (compétitiv ité Achats)

Minimisation du coût de la fonction Achats

Minimisation du coût global d’acquisition (Total Cost of Ownership)

Satisfaction des attentes / besoins des clients internes

Amélioration de la performance des fournisseurs

Amélioration de la Qualité des produits / serv ices liv rés

Apporter innovations / rentabilité autres fonctions de l’entreprise

Amélioration de la gestion des contrats



II.5 CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET RELATIONS AVEC LA DIRECTION GENERALE Tous les interviewés considèrent important notamment l’émission d’un reporting sur les

performances achats, ainsi que la participation au comité exécutif (COMEX).

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

La Direction Achats siège au Comité Executif de la Société

La direction Achats émet pour la DG au moins une fois par an undocument stratégique à horizon moyen-terme (p. ex. 3 ans)

La Direction Achats émet un reporting périodique (au moinstrimestriel) sur l’évolution des résultats opérationnels économiques et

qualitatifs à la DG

Les Business Units de la Société doivent toutes définir et s’engagersur un plan de progrès Achats

La direction Achats procède ou fait procéder à des audits internes ouexternes en relation avec ces plans de progrès BU.

La réalité du « terrain » - voir ci-dessous - n’est pas en phase avec l’importance des critères

énoncés : - Le reporting opérationnel à la DG se pratique à 70%, mais la Dir. Achats émet une stratégie seulement à 55% et elle siège au COMEX dans moins de 50% des cas ; - Les Business Units sont intégrées au processus moins d’une fois sur deux ; - Un plan d’amélioration formel des performances Achats n’existe qu’environ 40% des cas ; - Un « modèle de progression » à moyen-terme n’existe que dans 25% des cas.

0% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

La Direction Achats siège au Comité Ex ecutif de la Société

La direction Achats émet pour la DG au moins une fois par an undocument stratégique à horizon moy en-terme (p. ex . 3 ans)

La Direction Achats émet un reporting périodique (au moinstrimestriel) sur l’év olution des résultats opérationnels

économiques et qualitatifs à la DG

Les Business Units de la Société doiv ent toutes définir ets’engager sur un plan de progrès Achats

La direction Achats procède ou fait procéder à des audits internesou ex ternes en relation av ec ces plans de progrès BU.



II.6 POLITIQUE ACHAT ET LEVIERS INTERNES Dans le modèle de « matrice de maturité », les leviers internes concernent toutes les actions

orientées vers la définition et l’optimisation des besoins d’achats, ainsi que l’approche liée à la définition de la politique achat et la démarche stratégique.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Approche segmentée sy stématique de tout le portefeuille Achats

Globalisation effectiv e des besoins

Approche contractuelle «interne» (CdCh définis av ec utilisateurs)

Prév isions, Anticipation des besoins

Déploiement progressif de CdCh fonctionnels

Collaboration ACHATS av ec R&D et BE pour apport d’innov ations

Interv ention des Achats dans les décisions Make-or-Buy

Partage et capitalisation des ex périences entre fonction Achat etclients internes

Formation des utilisateurs internes

Ex ternalisation des achats au moins partielle

Utilisation au moins partielle mais récurrente des approches e-achats

De ce point de vue, les directions Achats privilégient les variables d’action classiques, même si les approches amont (collaboration avec les services prescripteurs et clients internes) recueillent moins de 80 % des opinions.

Quant à la pratique – voir figure suivante -, on constate des divergences assez étonnantes. Seulement, trois dimensions recueillent un constat de pratique cohérent : approche segmentée du portefeuille achats supérieure à 80%, globalisation effective à environ 70% et approche contractuelle interne (aide aux Cahiers des Charges) légèrement supérieure à 40%.

En revanche, des leviers plus matures sont toujours compris entre 20 et 30 % et donc très en retrait : collaboration Achats et prescripteurs reliée à l’innovation, déploiement des Cahiers des charges fonctionnels, participation aux décisions make-or-buy, capitalisation d’expériences, et réelle anticipation des besoins (à seulement 20% !).

L’externalisation partielle qui pourrait être une aide véritable pour mieux se concentrer sur un « cœur de métier Achats » n’est pratiquée de façon significative que dans 10% des cas environ.

OB / FP - Working paper – Groupe HEC – Département MIL – v4 - 20/01/2005 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Approche segmentée sy stématique de tout le portefeuille Achats

Globalisation effectiv e des besoins

Approche contractuelle «interne» (CdCh définis av ec utilisateurs)

Prév isions, Anticipation des besoins

Déploiement progressif de CdCh fonctionnels

Collaboration ACHATS av ec R&D et BE pour apport d’innov ations

Interv ention des Achats dans les décisions Make-or-Buy

Partage et capitalisation des ex périences entre fonction Achat et clientsinternes

Formation des utilisateurs internes

Ex ternalisation des achats au moins partielle

Utilisation au moins partielle mais récurrente des approches e-achats


II.7 POLITIQUE FOURNISSEURS ET LEVIERS EXTERNES Six leviers sont jugés importants en termes de « cible à atteindre », compris entre 80 et 100% :

mise en concurrence par appels d’offres, élaboration de contrats-cadre, négociation, politique d’homologation fournisseurs, plans de progrès fournisseurs et sourcing systématique.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

120%

Mise en concurrence systématique (appels d’offres processusqualifié)

Négociation systématique préparée et menée selon procédurequalifiée

Généralisation de contrats-cadre

Sy stème d’homologation formel des fournisseurs

Réduction du panel fournisseurs

Mondialisation / régionalisation des achats (v ers pays LCC) siopportun

Sourcing systématique (segments achats « importants oustratégiques »)

Plan de progrès Qualité fournisseurs

Plan d’amélioration Productiv ité fournisseurs

Partenariat de co-développement (intervention des fournisseurs. enphases Développement des produits / serv ices)

Suiv i des fournisseurs systématique - remise à jour «temps réel»

Mais la pratique moyenne – voir ci-dessous - fait ressortir une maturité encore peu avancée, axée

sur trois pôles principaux : - Mise en concurrence systématique supérieure à 70% ; - Généralisation des contrats-cadre aux environ de 60% ; - Négociation systématique légèrement en retrait (52%).

0% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Mise en concurrence sy stématique (appels d’offres processusqualifié)

Négociation sy stématique préparée et menée selon procédurequalifiée

Généralisation de contrats-cadre

Sy stème d’homologation formel des fournisseurs

Réduction du panel fournisseurs

Mondialisation / régionalisation des achats (v ers pay s LCC) siopportun

Sourcing sy stématique (segments achats « importants oustratégiques »)

Plan de progrès Qualité fournisseurs

Plan d’amélioration Productiv ité fournisseurs

Partenariat de co-dév eloppement (interv ention des fournisseurs. enphases Dév eloppement des produits / serv ices)

Suiv i des fournisseurs sy stématique - remise à jour «temps réel»

Les approches de plans de progrès - ou plans d’amélioration - et les modes de collaborations étroites avec les fournisseurs (collaboration opérationnelle ou partenariat) sont de façon étonnante très en retrait par rapport aux cibles annoncées (20%). Même les plans de réduction des panels fournisseurs



restent encore très en retrait (30%). Le déploiement des portefeuilles achats à l’international (comme vers les pays « low-cost » par exemple) sont seulement en phase de démarrage.

II.8 MESURE DES PERFORMANCES : SYSTEMES ET PRATIQUES SYSTEMES D’INFORMATION ACHATS

Tous les types d’indicateurs sont jugés importants (> 60%), avec un bémol pour de l’achat-amont (< 60%). Dans la pratique, on mesure essentiellement : les résultats économiques (> 70%) et l’amélioration des variables du besoin en fonds de roulement, ainsi que les résultats de type qualitatif

(qualité livrée, délais de livraison) qui avoisinent 45% des réponses.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Amélioration des résultats économiques (p. ex . cost sav ings,économies comptables)

Amélioration des résultats qualitatifs (qualité achetée, délaisfournisseurs réduits, etc.)

Amélioration du besoin en fonds de roulement (diminutiondes divers stocks et flux financiers, conditions de règlement)

Amélioration quantifiée de la satisfaction des clients internes

Amélioration sur les processus achats (simplification desprocessus, baisse du coût de transaction)

Meilleure maîtr ise des lev iers d’achats (p. ex . nouveauxfournisseurs homologués en panel, taux de réponse aux

Indicateurs achat-amont spécifiques

Indicateurs spécifiques achats dans les affaires ou dans lesprojets

En termes de pratique effective - voir figure suivante -, la satisfaction des clients internes n’est pas ou peu mesurée (< 20%).

De façon très surprenante, car c’est le moyen objectif et incontestable d’évaluer la « maîtrise du métier », les indicateurs sur les leviers et variables d’action achats (notion d’efficience pour les contrôleurs de gestion dédiés à la fonction Achats) sont peu pratiqués et donc le « métier achats » n’est pas ou peu évalué, précisément :

- Maîtrise des leviers d’achats : env. 20% seulement ; - Amélioration des processus achats – re-engineering : 25%. De façon équivalente, l’efficience dans la contribution des acheteurs aux processus de conception

et à la définition des cahiers des charges restent très peu mesurée : - Indicateurs achat-amont : 10% ; - Indicateurs achats projets : 15%. En revanche, de façon cohérente avec les objectifs opérationnels annoncés en début d’étude, les

économies d’achats sont suivies de façon très généralisée. En conclusion, on juge de manière quasi générale les « résultats », mais peu d’entreprises suivent

« comment » ces performances sur les résultats ont été atteintes (par mise en œuvre de quelles variables d’action et avec quel « effet de levier ») !



0% 20% 40% 60% 80%

Am élioration des résultats économ iques (p. ex . cos t sav ings ,économ ies com ptables)

Am élioration des résultats qualitatifs (qualité achetée, délaisfournisseurs réduits , etc .)

Am élioration du besoin en fonds de roulem ent (dim inution desdiv ers s tocks et flux financ iers , conditions de règlem ent)

Am élioration quantifiée de la satis fac tion des c lients internes

Am élioration sur les processus achats (s im plification desprocessus , baisse du coût de transaction)

M eilleure m aîtrise des lev iers d’achats (p. ex . nouv eauxfournisseurs hom ologués en panel, taux de réponse aux appels

Indicateurs achat-am ont spéc ifiques

Indicateurs spéc ifiques achats dans les affaires ou dans lesprojets

Quant aux systèmes d’information et d’aide aux décisions, ils sont très inégalement pratiqués. Dans le schéma de la page suivante, les pourcentages correspondent au nombre de sociétés de

l’échantillon qui ont effectivement en place et utilisent les différentes bases de données ou systèmes listés.

La première surprise dominante : aucun item ne recueille 100 % des réponses (même pas l’existence d’un fichier fournisseur actualisé !). En seconde remarque, on note que le niveau de pratique est faible pour tout ce qui relève de la « gestion des connaissances » par capitalisation et du « retour d’expériences », surtout quand il s’agit du partage des connaissances.

En particulier, alors que la satisfaction des clients internes est évoquée en début d’étude comme un objectif opérationnel très important et poursuivi, on observe qu’un système de retour d’expériences commun n’existe pas dans plus de 20 % (9% )° des cas ! Même, entre acheteurs, seulement 50% des sociétés ayant répondu font vivre un système d’information achats partagé.

74%

66%

51%

9%

60%

18%

30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Fichier fournisseurs mis à jour régulièrement

Fichier des historiques de consommations selon nomenclature duportefeuille Achats et non seulement comptable (sur base ERP p.

Base de données marchés achat partagées (Intranet ou équiv alent)

Base de données av ec utilisateurs sur « retours d’ex périences terrain » (qualité ou serv ices rendus)

Ensemble des contrats-cadre Société disponibles pour tous acheteurssur support de ty pe Intranet

Base de Données généralisée partagée et alimentée par acheteurs etutilisateurs (v isant la capitalisation des ex périences achats)

Outils de e-sourcing

II.9 MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ACHATS Au vu des deux tableaux suivants, quelques dominantes dans la pratique :

OB / FP - Working paper – Groupe HEC – Département MIL – v4 - 20/01/2005 - Un système d’évaluation périodique des résultats (65%) ;


- Des acheteurs spécialisés par segments ou métiers (55%) ; - Des plans de formations systématiques et cohérents (55%) ; - Des organisations transverses internes à la Direction Achats (55%). Le management des équipes semble donc globalement assez avancé dans sa conception et pris en

charge, mais en relation avec des pratiques limitées comme on l’a vu précédemment. Il est clair que la partie compétence Achats est bien prise en compte. Une remarque : peu d’emphase est donnée à la fixation d’objectif de communication (env. 35 %)

vis à vis des acheteurs, ce qui n’est pas une surprise particulière au vu des constats du paragraphe suivant..

D

0% 10

%20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Evaluation régulière de pratiques ET des résultats

Echange des pratiques et des savoirs (Gestion dynamique desconnaissances)

Plan de formation relié à v otre plan d’amélioration Achats

Figurent explicitement des objectifs de communication.

es organisations transv ersales adaptées ont été mises en place(groupes ou commissions achats, acheteurs leaders ou pilotes, etc.)

Profils acheteurs différents définis en relation av ec des métiersachats différents (acheteurs : métiers, projet, amont).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Ev aluation régulière de pratiques ET des résultats

Echange des pratiques et des sav oirs (Gestion dy namique desconnaissances)

Plan de formation relié à v otre plan d’amélioration Achats

Figurent ex plicitement des objectifs de communication.

Des organisations transv ersales adaptées ont été mises en place(groupes ou commissions achats, acheteurs leaders ou pilotes,

Profils acheteurs différents définis en relation av ec des métiersachats différents (acheteurs : métiers, projet, amont).



II.10 COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE DES ACHATS Le déclaratif en termes de « cible à atteindre » est homogène et semble traduire un « idéal », en

tous cas une réelle volonté de maturité de haut niveau (tous items notés au-delà de 80%).

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Serv ices utilisateurs associés dans une démarche d'analysede besoins prév isionnels

Politique Achats diffusée explicitement par écrit et disponiblesur l’intranet

Etudes de satisfactions périodiques et systématiques desutilisateurs.

Formation des clients, utilisateurs et prescripteurs

Principaux fournisseurs (« cœur de panel ») associés àl’amélioration des performances Achats.

Vous recueillez périodiquement leurs propositionsd’amélioration.

Actions-pilote ciblées en vue de « vendre » la démarcheAchats

Plan de communication structuré (cibles identifiées,messages différenciés, moyens variés)

La réalité ci-dessous illustre un retard général, des actions inégales, et même des incohérences au regard des objectifs opérationnels annoncés. Les meilleurs niveaux de pratique sont les suivants :

- Politique Achat explicite diffusée en interne : de l’ordre de 40% ; - Services utilisateurs associés dans une démarche d’analyse des besoins prévisionnels :

seulement dans 40% des cas, ainsi que pour des actions-pilotes ciblées vers eux. Pol

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Serv ices utilisateurs associés dans une démarche d'analy se debesoins prév isionnels

itique Achats diffusée ex plicitement par écrit et disponible surl’intranet

Etudes de satisfactions périodiques et sy stématiques desutilisateurs.

Formation des clients, utilisateurs et prescripteurs

Principaux fournisseurs (« cœur de panel ») associés àl’amélioration des performances Achats.

Vous recueillez périodiquement leurs propositions d’amélioration.

Actions-pilote ciblées en v ue de « v endre » la démarche Achats

Plan de communication structuré (cibles identifiées, messagesdifférenciés, moy ens v ariés)

Et en revanche, il y a de gros déficits sur certains aspects d’une politique de communication structurée : peu de plans de communication formalisés (30%) ; études de satisfaction des clients



internes périodiques et systématiques limitées (20%) ; une communication vers les fournisseurs « cœur de panel » assez déficitaire (25%) ; très peu de « formation » interne ou externe (30%) ; assez peu souvent figurent explicitement des objectifs de communication dans les objectifs des acheteurs (env. 35%)[6] .

II.11 CONCLUSION(S) DE L’ETUDE TERRAIN La première est donnée par les dirigeants interrogés eux-mêmes. Les pourcentages correspondent

aux domaines principaux à améliorer d’après eux.

74%

93%

70%

68%

52%

81%

75%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Analyse s tratégique du portefeuille achat

Sys tèm e d’inform ation Achat

Ressources Hum aines Achats (com pétences )

Politique fournisseurs (basée sur la form ationet l’innovation)

Respect du processus et des procédures(audit, certification…)

Com m unication s tructurée

Mesure de perform ances Achats

Le « podium » des domaines à améliorer est donc : 1. Systèmes d’information Achats 2. Communication 3. Mesure de Performance Cela corrobore les besoins à court terme déjà exprimés par ailleurs.

[6] Pour les problématiques de communication Achats, moins connues, voir : Association CESA

ACHATS, « Fonction Achats : la communication au service de la performance », Editions d’Organisation, 1999 – épuisé, mais disponible à la demande en tiré à part public.



PPAARRTTIIEE IIIIII :: CCOONNCCLLUUSSIIOONN EETT PPEERRSSPPEECCTTIIVVEESS Du point de vue des deux auteurs, l’étude a permis de « photographier » une fonction Achats assez

« classique » et finalement moins évoluée qu’on ne l’entend parfois, qui ne se vit pas comme contributive à la stratégie générale autrement que comme acteur de réduction des coûts. Elle est certes assez « pro-active » de ce point de vue. Certaines entreprises ont mis en place une véritable contribution stratégique, mais ne sont pas représentatives de l’ensemble.

On a pu observer des niveaux de pratiques internes et externes assez peu sophistiqués (niveau 2 voire 3 de la Matrice de Maturité selon les domaines), essentiellement orientés vers l’optimisation économique de la fonction, néanmoins avec des équipes et une organisation en phase avec cette stratégie.

De plus, nous avons été étonnés de voir le peu de développements effectivement opérationnels dans le domaine de l’achat-amont et, plus généralement, de l’intervention des acheteurs à « valeur ajoutée » et à « création de valeur » dans les projets.

En complément des points déjà énoncés les développements sont limités sur des points au demeurant importants :

- Gérer les interfaces en interne ; - Collaborer avec les fournisseurs (approche réseau Supply Chain intégrée) ; - Contribuer aux processus transverses Société ; - Mesurer non seulement ses résultats opérationnels, mais son niveau de performances sur les leviers et pratiques.



Politique / Leviers

Fournisseurs


Pratiques


d'aide aux déc.)




OPTIMISATION





Système généralisé Extranet ET Internet (utilisation des applications Web)



ENTREPRISE "ACHETEUSE" (tous services)

4






80% des acteurs Achats au standard Formation/information des utilisateurs et prescripteurs Mise en place acheteurs Amont Mobilité interne



3








DES ACHATS

2


Segmentation formelle du portefeuille Définition politique d'achat générale Globalisation Planification des besoins
















Politique / Leviers

Fournisseurs


Pratiques


d'aide aux déc.)




OPTIMISATION





Système généralisé Extranet ET Internet (utilisation des applications Web)



ENTREPRISE "ACHETEUSE" (tous services)

4






80% des acteurs Achats au standard Formation/information des utilisateurs et prescripteurs Mise en place acheteurs Amont Mobilité interne



3








DES ACHATS

2


Segmentation formelle du portefeuille Définition politique d'achat générale Globalisation Planification des besoins














SSuurr llaa mmaattrriiccee ddee mmaattuurriittéé pprréésseennttééee ccii--ddeessssuuss,, llee nniivveeaauu ddee mmaattuurriittéé mmooyyeenn ddee nnoottrree

eennttrreepprriissee vviirrttuueellllee «« mmooyyeennnnee »» eesstt ddee 22,,55.. On peut donc en synthèse considérer que le panel moyen objet de l’étude a mis en place la fonction

et les équipes Achats dans les entreprises de manière encore assez cloisonnée, aussi bien en interne qu’avec les fournisseurs stratégiques sur des objectifs quantitatifs.



Il n’y a que peu d’entreprises qui ont déjà entamé une démarche plus « mature » avec notamment les moyens pour mesurer leur performance et pour mieux communiquer sur la valeur ajoutée apportée.

Notre conclusion pour les Achats en 2005 : « Des discours aux actes ! ».

Dans tous les cas, la matrice de maturité peut devenir l’outil de référence de la matérialisation du projet d’entreprise Achats. Mais elle ne peut être en soi une garantie de succès.

Pour reprendre les termes d’Henri Irrthum, ex-Dupont’s VP Global Sourcing & Logistics and C.P.O. [7], quelques principes-clé doivent toujours présider à un tel projet d’entreprise achats : « Form a guiding group coalition » (idée de groupe projet), « Create a vision and develop strategies for achieving » (nécessité d’une approche projet visionnaire et fédératrice), « Take the corporate vision and apply it to procurement » (positionnement clair des Achats en contribution directe au « business »), « Communicate the vision …Empower others to act on the vision » (communiquer, changer les systèmes et structures « bloquants », encourager la prise de risques), « Create short-term wins » (démontrer, rendre visible, fédérer), et « Consolidate improvement and produce more change » (une fois la crédibilité établie définitivement…).

Ce sont les étapes clé du management du changement adaptées aux Achats et décrites par John P.

Kotter (Harvard Business School) [8], car il ne peut y avoir d’optimisations majeures sans une telle conduite progressive de l’évolution des méthodes et du management.

En avançant ainsi, la culture achat peut se diffuser dans toute l’entreprise : le directeur Achats et

ses équipes deviennent moins des opérationnels de façon quasi exclusive, mais les animateurs d’un plan de progrès partagé. A l ‘examen de beaucoup d’entreprises même importantes, dont celle de l’échantillon, il reste encore du chemin à parcourir…

OB – HEC – Département M.I.L. - 11/01/2005 FP – KeyCorporateSolutions

[7] Voir IRRTHUM Henri, « Eight Steps to Transforming your Procurement Organization », Seminars & Courses, Bettermanagement.com, 2003

OB / FP - Working paper – Groupe HEC – Département MIL – v4 - 20/01/2005 [8] Voir bibliographie.


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FONCTION ACHATS : MESURE ET PILOTAGE DES … · II.10 Communication interne et externe des Achats Conclusion générale Bibliographie Annexe Questionnaire ... marketing achat, etc.)