FORMATION A LAUDIT INTERNE. Objectifs de la formation : Savoir préparer, organiser et réaliser des...
94
Palmay Consulting Réseau Qualitem Alliance 6 Rue des Puits, 67 340 Schillersdorf Tél : 03 88 03 31 46 / 06 03 89 23 74 [email protected]FORMATION A L’AUDIT INTERNE
FORMATION A LAUDIT INTERNE. Objectifs de la formation : Savoir préparer, organiser et réaliser des audits de processus interne Identifier les particularités
Objectifs de la formation : Savoir prparer, organiser et
raliser des audits de processus interne Identifier les
particularits de laudit de processus Matriser les points cls de la
communication au cours dun audit
Page 3
I La logique Gnrale de laudit : Le systme Qualit : La
formalisation du Systme Qualit contribue prenniser un climat de
transparence et de confiance Il est articul autour de trois
composantes : 1/ La description des fonctionnements de
lorganisation (manuel, procdures, IT) 2/ Laudit 3/ La revue de
direction pour lamlioration continue Laudit doit toujours tre
positif !!
Page 4
Il permet de veiller et de surveiller le systme en place et
latteinte des objectifs fixs. Il dtermine la conformit ou la non-
conformit des lments du systme par rapport aux exigences
prescrites
Page 5
Quentend-on par audit? Audit vient du latin audire , qui
signifie couter et non entendre. Lorigine de la mthodologie de l
audit qualit telle quelle fut adopte par lOrganisation
Internationale de Normalisation (ISO) en 1987, est franaise.
Page 6
La premire norme a vu le jour en 1990. En 2002, une mise jour a
t ralise pour aboutir une norme fdratrice des systmes de management
de la qualit et de lenvironnement sous la rfrence : ISO 19011 :
2002
Page 7
Laudit est un processus : - Mthodique - Indpendant - Document
Laudit est une mthode dvaluation de risques concernant une activit
ou un produit.
Page 8
Laudit apporte trois aspects intressants : Lintervention dune
personne indpendante Un examen en dehors des impratifs oprationnels
(pas en situation durgence) Une rflexion participative avec tous
les partenaires concerns de faon prendre en compte au mieux les
contraintes et les besoins de chacun.
Page 9
Ces trois aspects sont des lments cls de la technique de laudit
qualit. Dans la philosophie de lassurance qualit, laudit peut
remplacer le contrle ds quune activit fournit une bonne garantie de
la qualit. Laudit est le complment naturel de lassurance de la
qualit pour en assurer un suivi rgulier.
Page 10
Laudit qualit demeure un instrument dvaluation du systme de
management de la qualit, de sa conformit et de son efficacit. Cette
dernire sapprcie, en particulier par rapport aux objectifs fixs par
la direction. Ex : vrification quils sont atteints, des
non-conformits, de la rgularit de la Qualit, de lamlioration
continue
Page 11
Laudit qualit porte essentiellement sur lorganisation, les
mthodes de travail et les rsultats attendus des processus audits.
Il doit dboucher sur des propositions permettant de supprimer les
dysfonctionnements et les risques avrs. Plan daction
Page 12
I I Le contexte de la certification : De nouvelles donnes sont
apparues depuis la publication de la version 1994, des normes de la
srie des ISO 9000 avec lapparition dautres rfrentiels de systmes de
management : Sant, prvention, ISO 18000 Environnement, ISO 14000
Qualit, QS 9000
Page 13
Les nouvelles normes recommandent lapplication dun cycle
damlioration continue schmatis par la roue de DEMING (PDCA) : P :
Plan Planifier les objectifs D : Do Mettre en uvre les dispositions
de la politique qualit C : Check Vrifier et valuer les rsultats de
la mise en uvre A : Act Amliorer en permanence lexistant
Page 14
Le principe de lamlioration continue : la roue de Deming ou le
PDCA Prparer Planifier Acter Standardiser Retour dexpriences
Contrler Vrifier Auditer Raliser Mettre en uvre
Page 15
En passant de la culture des procdures celle des processus,
lISO modifie radicalement la tche des auditeurs internes. Ces
derniers vont devoir conduire un audit valeur ajoute et porter un
jugement sur la faon dont est manage lentreprise (analyse des
indicateurs, des carts par rapport aux objectifs)
Page 16
Systme de management de la qualit : Cf support papier
Page 17
Laudit qualit interne est un moyen de veille continue sur le
fonctionnement de lentreprise
Page 18
III La norme ISO 19 011 (2002) : Est la norme de rfrence en
matire daudit, elle remplace la norme ISO 19 011/94. Parmi les buts
viss par la rvision : la simplification de la structure et la
compatibilit avec laudit environnemental.
Page 19
Elle met laccent sur limportance de laudit, comme outil de
management : pour la vrification de la mise en uvre efficace de la
politique dun organisme. Laudit est galement un outil fondamental
des activits dvaluation de conformit.
Page 20
Termes et dfinitions : Audit : Processus systmatique,
indpendant et document en vue dobtenir des preuves daudit et de les
valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les
critres daudit sont satisfaits. Axe damlioration Les critres daudit
: Rfrence vis--vis de laquelle les preuves daudit sont compares.
Ils sont les objectifs atteindre.
Page 21
Les constats daudit : Rsultats de lvaluation des preuves daudit
recueillies, par rapport aux critres daudit. Le champ daudit :
Primtre de laudit. Les preuves daudit : Les enregistrements. Plan
daudit : Droulement, phases de droulement de laudit (= ordre du
jour) Programme daudit : Selon la taille, la nature et la complexit
de lorganisme auditer, il peut comprendre un ou plusieurs
audits.
Page 22
IV Objectifs de laudit : Satisfaire aux exigences pour la
certification Vrifier la conformit des exigences contractuelles
Obtenir et conserver la confiance dans les capacits dun fournisseur
et accrotre la confiance en interne Contribuer lamlioration du
systme de management ConstatAction correctiveValidation
Page 23
Trois lments cls de laudit : La dontologie : - Transparence,
tous les carts constats seront signals - Respect des rgles de
confidentialit - Le rapport ne reprend que les constats valids La
conscience professionnelle : Une bonne question est une question
qui : - est comprhensible par laudit - aide laudit sexprimer - ne
doit pas influencer laudit Lindpendance : Par rapport lactivit
audite sans parti pris ni conflit dintrt (cest lil neuf)
Page 24
V Les diffrents types daudit : Audit tierce partie : ralis par
un organisme certificateur (AFAQ, UTAC, BVQI) = audit de
certification Audit seconde partie : Client / fournisseur Audit
premire partie : Audit interne pilot par lentreprise ou par un
organisme reconnu
Page 25
Les 3 types de systmes intgrs : Mais, un seul audit !! 9001
(qualit) 14001 (environnement) 18001 (scurit) SMQ
Page 26
Laudit tierce partie (type AFAQ) : Cest garantir pour le compte
de la collectivit la qualit du fournisseur, cest--dire la qualit
des produits et services fournis sous ses diffrents aspects (tels
que spcifis dans le certificat) Cest prouver lensemble des
commanditaires quils peuvent avoir confiance Rgles de base : -
Indpendance des deux parties et impartialit - Respect des droits et
des responsabilits
Page 27
Laudit seconde partie (audit client) : Evaluer laptitude
technique gnrale du fournisseur, sa capacit matriser ses processus
et respect du cadre contractuel Evaluer les prestations dun nouveau
fournisseur Donner confiance au commanditaire Rgles de base : -
Respect du contrat - Respect des droits et des responsabilits de
lorganisme audit
Page 28
Laudit premire partie (interne) : Dtecter les
dysfonctionnements et proposer les mesures utiles pour les rsorber
Accrotre la confiance en interne Ces audits peuvent tre distincts
en fonction de la nature des activits concernes Rgles de base : -
Indpendance de lauditeur - Examen mthodique complet en dehors de
loprationnel courant
Page 29
Laudit qualit interne : Est effectu linitiative du responsable
de lactivit concerne, pour des besoins internes. Les 3 aspects : -
une dimension informative - une dimension damlioration - une
dimension de contrle
Page 30
La norme exige que les audits qualit internes soient planifis
en tenant compte de ltat et de limportance des processus et des
domaines auditer, ainsi que des rsultats des audits prcdents. Il ny
a pas quun seul type daudit interne, mais toute une varit, qui
diffrent par leurs objectifs et par leurs mthodes : - audit de
processus - audit damlioration - audit de qualification de nouveaux
processus - audit de dfaillance - audit de pr-certification - audit
FIEV (sous-traitants de lautomobile)
Page 31
Les audits internes sont russis sils permettent de dtecter au
plus tt les problmes majeurs et de les rsorber efficacement. Un
audit mal ralis se focalise sur des carts de procdure et passe ct
des dysfonctionnements majeurs.
Page 32
Lorganisation des audits internes doit tre dcrite dans une
procdure. Procdure exige - Planification - Mode dexcution -
Enregistrements - Suivi des actions correctives - Qualification des
auditeurs Prsentation de la procdure daudit
Page 33
VI Lapproche processus Il rsulte de cette approche quun
organisme appliquant la norme ISO 9001 en vue dune certification
devra dmontrer en outre : - Lidentification des processus ayant une
incidence sur la satisfaction du client - Lamlioration
continue
Page 34
On abordera lorganisme avec une vision processus : Le processus
est-il dfini et identifi? Les responsabilits sont-elles attribues?
Les procdures sont-elles mises en uvre et tenues jour? Le processus
est-il efficace pour obtenir les rsultats exigs?
Page 35
Tout organisme peut tre gr par processus, le choix des
processus matriser est laiss linitiative de lorganisme. Une
cartographie des processus est une aide conseille, mais non
formellement exige.
Page 36
La notion de processus est le concept essentiel la base des
normes ISO 9001 et ISO TS 16949. ProcessusEtat initialEtat final
Valeur ajoute
Page 37
Toute activit qui transforme des lments dentre en lments de
sortie peut tre considre comme processus. Lidentification mthodique
des processus utiliss au sein dun organisme et de leurs
interactions, ainsi que leur management, peuvent tre qualifis
dapproche processus.
Page 38
Un processus est un enchanement dactivits qui fournit un
produit ou un service livrable un client (interne ou externe) du
processus. Un processus a donc un dbut et une fin Il existe : - Les
processus oprationnels : ceux qui servent directement le client -
Les processus support dont les processus de pilotage : ceux qui
permettent aux processus oprationnels de fonctionner Exemples de
cartographie de processus
Page 39
Processus de management : Revue de direction, communication,
amlioration continue Processus de ralisation : Dveloppement de
nouveaux produits, conception, achats, logistique, fabrication
Processus support : Ressources humaines, financires, formation,
maintenance
Page 40
Les objectifs de lapproche processus : - Comprendre et
satisfaire les attentes et besoins du client - Mesurer, dynamiser
et amliorer la performance de lorganisme - Optimiser lobtention des
rsultats Les avantages : - La priorit donne la valeur ajoute - La
dtection et la prvention des dysfonctionnements - La prvention des
erreurs - Lutilisation optimale des ressources
Page 41
Schma de lanalyse fonctionnelle dune entreprise : Cf support
papier
Page 42
Du processus A Processus B Elments prendre en compte dans ce
processus : -Les orientations sur les mtiers-Efficacit de la
formation sont connues-Les capacits sont connues -Les quantits sont
planifies-Les investissements sont prvus -Les besoins en comptence
sont- Les budgets sont dfinis et valus attribus -Besoins en
formation - Les investissements sont valids -Plan de formation -
Lefficacit des quipements est -Formation mesure -Vrification de
lapplication - Les enseignements sont pris en du plan de
formationcompte pour lavenir Nous connaissons nos moyens : hommes,
quipement Les rsultats : hommes et moyens sont disponibles
Vers
Page 43
Du processus A Processus B Elments prendre en compte dans ce
processus : -Recevoir la commande-Identification des composants
-Planifier de la fabrication -Confirmer la commande-Mesure des
anomalies -Mettre en fabrication la commande- Mesure de la
performance du client de fabrication -Excuter les gammes de
production - Dfinir les conditions de -Sassurer de la conformit
livraison -Matriser la fabrication- Matriser les dlais -Personnel
comptent-Conditionner le produit -Avoir une documentation
jour-Livrer le produit -Client satisfait -Client qui paie Le client
qui commande Le client est satisfait Vers
Page 44
Exercice : Analyse fonctionnelle dun aroport Laroport des Monts
Gaultier propose des vols nationaux et internationaux auprs des 4
compagnies ariennes. Laroport dispose dun parking payant et
surveill sur lequel des usagers trouvent des caddies leur
permettant de transporter leurs bagages. Les usagers sont
accueillis dans le hall par des htesses prtes les renseigner Au
cours de leur attente, les usagers disposent de plusieurs services
: restauration, salon de pause, magasin de presse et de produits
locaux, tlphones, sanitaires.
Page 45
Piste daudit pour un systme qualit orient processus : Nom du
processus Nous allons voir qui ? Je pose quelles questions ? La
performance du processus La solidit du processus (dans le
temps)
Page 46
Maturit dun processus : CritresFonctionnement de base Dfini,
planifi, suivi MatrisOptimisAmlioration permanente Approche
processus Les processus ne sont pas identifis. Les processus sont
identifis, mais incomplte- ment dcrits. Les processus sont
identifis, dcrits et pilots. Les processus visent la prennit de la
satisfaction du client. Les exigences et attentes des diffrentes
parties prenantes de lorganisme sont prises en compte. Les
processus visent renforcer les caractres distinctifs et avantages
concurrentiels de lorganisme. La satisfaction des parties prenantes
est maintenu au niveau dfini par la stratgie de lentreprise
Page 47
Associer systmatiquement les concepts processus et performances
Pourquoi ? - Pour dfinir des objectifs, des rsultats atteindre -
Pour identifier les risques de drive - Pour partager la mme
information - Pour motiver vers lamlioration continue - Pour
sassurer que les performances attendues et ralises permettent de
rpondre aux attentes des clients
Page 48
La Tortue de Crosby Processus ENTREES EXIGENCESEXIGENCES
RESULTATS EXIGENCESEXIGENCES Equipements, installations (avec
quoi?) Formation, connaissance (avec qui?) Consignes, instructions,
procdures (comment?) Points cls du processus (indicateurs?)
Quest-ce quon doit me fournir? Que dois-je fournir?
Page 49
Les 4 Questions se poser sur le processus: Que dois-je mettre
en uvre en fonction de mes entres pour obtenir une sortie conforme
sa dfinition? Quelle va tre la meilleure faon de faire? Quels modes
opratoires, procdures, recettesdevra suivre le personnel pour
utiliser les quipements avec les matires afin de fournir le client
?
Page 50
Quelles formations, connaissances ou savoir-faire, doit avoir
le personnel qui fera fonctionner le processus? Comment je massure
en interne, que tout ce que jai mis en uvre pour faire tourner le
processus : - rpond aux exigences de sortie? - nest pas en train de
driver? - Comment je mesure la conformit?
Page 51
Exercice : En utilisant la tortue de Crosby, laborez le
questionnaire du futur audit de laroport de Monts Gaultier pour lun
des processus pralablement dtermin grce la pieuvre.
Page 52
VII Les diffrentes phases de laudit Le pilotage Dclenchement
Nomination du pilote Constitution de lquipe Revue des documents
Documents pertinents du SMQ Prparation des activits Prparation du
plan Activits daudit sur site Runion douverture Recueils et
vrification des informations Synthse des carts Prparation et
diffusion du rapport Approbation Suivi des actions
Page 53
- Dfinir le champ daction - Fixer la date et lheure- Animer la
runion - Analyser des documents douverture de rfrence- Piloter
laudit sur le - Constituer lquipe dauditterrain - Examiner les
remarques de - Analyser les documents laudit prcdentprsents -
Revoir le questionnaire- Formuler les questions - Recueillir les
faits - Runion de clture Structurer le rapport Diffuser
Page 54
Le programme daudit : Il doit tre labor en tenant compte : - de
ltat et de limportance des processus des domaines auditer - Des
rsultats des audits prcdents Le format conseill est un tableau
permettant de visualiser tous les processus et domaines auditer
avec leur priodicit.
Page 55
A partir du thme, du sujet daudit, dessiner la pieuvre pour
identifier les processus, ventuellement les sous-processus et
secteurs impliqus. Dfinir les buts de laudit. Quel rsultat est
demand? Relev dcarts Tester la robustesse, la performance
Identifier des pistes damlioration Conformit / rfrentiel (ISO 9001,
14001) Formaliser la mission daudit : primtre / objectifs, dans la
revue du contrat de la mission
Page 56
Le dclenchement de laudit : Linformation aux responsables du ou
des processus auditer est un pralable incontournable. Elle permet
de coordonner les dates et dorganiser le droulement pratique de
laudit avec les interlocuteurs.
Page 57
Il faut : - Dfinir les dates et les lieux o se drouleront les
activits daudit sur le site. - Dfinir la mise disposition des
ressources appropries - Prvoir la logique (dplacements,
dispositions sur le site) - Dfinir les rles et responsabilits de
lquipe daudit et des accompagnateurs
Page 58
La runion douverture : Il faut : - Prsenter les participants
avec description des rles - Prsenter brivement la manire dont les
activits seront menes - Dfinir les dispositions pour la
communication - Dfinir la mthode pour rendre compte - Obtenir la
confirmation de la disponibilit des ressources
Page 59
Exemple pour informer les audits : Date de lauditEquipe
daudit-nomProcessus audit DateHoraireFonction auditePoints
audits
Page 60
Etablir le questionnaire : A partir des lments de description
du / des processus auditer, faire lanalyse en utilisant la tortue
de Crosby. A partir des lments de la Tortue, identifier les points
auditer et les acteurs aller auditer. Pour chaque point, rdiger les
questions et prvoir le scnario daudit.
Page 61
La conduite de laudit et la collecte des preuves : Au cours dun
audit, les preuves sont collectes par : - interview des employs et
dautres personnes - Observation des activits, des conditions et de
lenvironnement de travail - Recherche dindicateurs - Examen des
documents, plan de surveillance - Analyse des enregistrements -
Rsultats de mesures - Rechercher avant tout la rponse aux questions
de la check-list
Page 62
Consigner par crit les carts dcouverts : Vous tes celui qui a
observ lcart Votre cart doit tre la source dune vritable
amlioration La personne en face de vous est responsable des actions
correctives bases sur votre observation : soyez donc CLAIR et
COMPREHENSIBLE !! Utilisez une grammaire correcte, des termes prcis
et concrets Vous auditez le processus, pas les personnes ! Vous tes
dans la boucle damlioration continue didentification de problmes et
dactions correctives Soyez toujours POSITIF !
Page 63
La synthse de notes prises au cours de laudit : Lvnement
dclencheur : les questionnaires daudit remplis Classez vos notes en
catgorie : - Points forts qui refltent une application exemplaire,
une efficacit et une solidit prouve, faire connatre dans le cadre
des bonnes pratiques - Points qui sont amliorer - Points o il faut
lancer une action car le processus nest : Pas connu Pas appliqu Pas
efficace Pas solide
Page 64
Exemple de cotation des carts : Ecart sans risque direct
produit Ecart ponctuel susceptible : -de dgrader le systme -de
freiner lamlioration R Ecart grave, non ponctuel : -dgradant le
systme -nuisant lamlioration NC Pas de NC majeure sil ny a pas de
risque direct sur le produit NCM Ecart avec risque direct produit
Scurit- Rglementation Incident isol NCM Incident rpt NCM Non SR
Incident isol NC Incident rpt NCM Un cart prsentant un risque
direct sur le produit ne peut jamais tre cot en remarque Lgende : R
: Remarque NC : Non-Conformit NCM : Non-Conformit Majeure
Page 65
Animer la runion de clture : Lvnement dclencheur : Une synthse
prte tre prsente. Rappeler la mission, son primtre, les objectifs
Remercier toutes les personnes pour leur collaboration Prsenter les
points forts Prsenter les points amliorer pouvant dboucher sur des
actions damlioration Prsenter les carts par rapport aux objectifs
de la mission proposer des actions correctives / prventives (pas de
solutions) Conclure la mission sur une note qui motive les
personnes du secteur audit vers laction
Page 66
En conclusion : Prparer sa runion synthse + argumentaire +
propositions Classer les notes en mode de preuve Points forts
Points amliorer Points en cart Faire valider sa synthse Runion de
clture Rapport daudit Questionnaire rempli Actions damlioration +
Motivation
Page 67
VIII La formalisation du rapport daudit Le rapport ne contient
que des constats et leur valuation (preuves daudit). Il y a lieu de
prendre les dispositions permettant dassurer la confidentialit.
Page de garde Conclusion de laudit Evaluation de lefficacit Points
forts Axes damlioration Page de synthse Nb de personnes audites Nb
de docs lus Fiches dcarts et de NC
Page 68
La page de garde : La nature et les objectifs de laudit Les
domaines non couverts bien que compris dans le champ de laudit La
date de laudit et celle laquelle le rapport daudit a t mis
Lidentification du pilote et de lquipe daudit Conclusion : Points
forts et axes damlioration de primtre audit
Page 69
La page de synthse : La liste des personnes audites Les
services audits Les documents et rfrences utiliss Le dtail du
nombre dcarts ou non-conformits observs La page de lvaluation de
lefficacit :
Page 70
Les pages des carts : Les libells des carts tays par des
preuves suffisamment dtailles. Le rapport daudit doit tre diffus
dans les dlais convenus. (par exemple : 1 semaine aprs la sance de
clture)
Page 71
IX Relation auditeur / audit Exercice : Listez diffrentes
qualits dun auditeur
Page 72
Un auditeur interne doit faire preuve des qualits suivantes : -
Avoir lesprit ouvert, soucieux de prendre en considration des ides,
des points de vue. - Etre diplomate, faire preuve de tact et
dhabilet dans les relations - Utiliser des faits et des preuves
objectives, non des rumeurs - Avoir de solides comptences en
communication - Analyser la pertinence des informations prsentes -
Etre tenace, perspicace - Avoir la capacit de percevoir les
situations de faon raliste - Comprendre le rle des individus dans
lorganisation globale - Avoir en toutes circonstances un
comportement matris
Page 73
La relation auditeur / audit : 1 / Avant le dbut de linterview,
lauditeur doit se prsenter et demander que laudit se prsente (sauf
sil le connat) 2 / Parler la (aux) personne(s) des processus audits
(pas aux autres) 3 / Parler distinctement et fort 4 / Parler laudit
selon son niveau de comprhension en utilisant une terminologie quil
connat
Page 74
La norme ISO 19011 prconise une liste de qualits personnelles
et de rgles comportementales : Lcoute Lobjectivit La clart lie
lutilisation dune mthode (ex : la pieuvre et la tortue) Une capacit
danalyse et de synthse Le respect des rgles de dontologie Le
respect des audits Lart de la communication Lempathie, qui est la
facult de lauditeur comprendre les situations de lintrieur sans a
priori, ni positif, ni ngatif.
Page 75
Obtenir les preuves objectives et les examiner impartialement
Rester juste et sans indulgence Evaluer constamment les effets
produits par les observations formules au cours de laudit et les
relations humaines lors de laudit Se comporter avec les audits de
manire atteindre lobjectif de laudit Raliser laudit sans dvier en
restant dans le primtre de laudit Accorder une pleine attention aux
audits et tre solidaire du groupe dauditeurs tout au long de laudit
Ragir efficacement lors de situations stressantes Sans faire de
concessions, arriver des conclusions acceptes sur la base des
observations daudit (=constats)
Page 76
Appliquer la procdure daudit interne Communiquer et clarifier
les objectifs et le primtre daudit Planifier avec les audits le
droulement de laudit (qui, quand, o, quoi) Consigner par crit les
observations Faire un rapport sur les rsultats daudit Prserver la
confidentialit de toutes les preuves releves au cours de laudit tre
source de conseils sans imposer de solutions Ne formuler un cart
que sil peut tre productif
Page 77
La communication verbale : Utiliser des mots et une
terminologie familiers laudit Utiliser un ton et une rflexion
adapts Faire preuve dune attention sincre NB : La communication non
verbale utilise par les auditeurs internes et les audits est
souvent plus importante que la communication verbale.
Page 78
Type de communication non verbale : Postures du corps
Mouvements de mains ou de bras Gestes Distance entre lauditeur et
laudit Regard Expressions du visage Vtements (respect des rgles
dhygine et de scurit de lentreprise)
Page 79
Pour devenir un auditeur interne efficace : il est essentiel
dapprendre utiliser des comptences relationnelles positives SOYEZ
PRT !! Planifiez soigneusement vos questions Partez dans un esprit
gagnant- gagnant
Page 80
En conclusion : Utiliser des comptences de communication
verbale et des comptences de communication non verbale positives Se
concentrer sur ce que dit laudit ; prendre des notes si ncessaire
Souligner les points forts comme les points faibles chaud avant de
quitter le secteur et de se mettre daccord (il ny aura pas de
surprise la synthse) Remercier laudit la fin de linterview pour les
informations donnes
Page 81
X Les techniques de communication Il existe 5 types de
techniques de questionnement de base utilises en audit interne : 1/
Les questions ouvertes 2/ Les questions fermes 3/ Les questions
orientes 4/ Les questions dinvestigation 5/ Les questions de
clarification
Page 82
1/ Les questions ouvertes : Elles permettent la personne
interviewe dexpliquer un processus, une instruction Cette technique
de questionnement est plus efficace lorsque lauditeur a besoin
dinformations ou lorsque lauditeur audite une personne qui ne donne
pas les informations delle-mme
Page 83
Exemples de questions ouvertes : Prsentez-moi votre fonction
Expliquez-moi comment vous fabriquez cette pice? Quels sont les
types de formation que vous fates? Dcrivez-moi la procdure
Enumrez-moi vos indicateurs .
Page 84
2/ Les questions fermes : Elles permettent lauditeur de garder
le contrle de linterview On peut rpondre par un seul mot aux
questions fermes (par ex : oui ou non, noir ou blanc, 5 ou 6) Cette
technique de questionnement est plus efficace lorsque laudit
sloigne du sujet de laudit
Page 85
Exemples de questions fermes : Combien de personnes avez-vous
dans votre service? Avez-vous une procdure de traabilit? .
Page 86
3/ Les questions orientes : Ce type de questions induit la
rponse Les questions orientes ne sont pas les questions types quun
auditeur utiliserait Laudit connat la rponse, mais ne comprend pas
bien ce que lauditeur lui demande Lauditeur voit que laudit est
nerveux ou a peur de linterview En posant une ou deux questions,
lauditeur peut donner confiance laudit en sa capacit rpondre aux
questions de laudit
Page 87
Exemples de questions orientes : Je vois bien que vous fates
bien ce travail, mais expliquez-moi ce point-l Je vois bien que
vous suivez la procdure la lettre, mais expliquez-moi la marche
suivre .
Page 88
4/ Les questions dinvestigation : Ces questions sont utiliser
pour tester la solidit dun processus face certaines situations,
lapparition dun vnement Elles permettent daller dans le dtail
Page 89
Exemples de questions dinvestigation : Donnez-moi lordre
chronologique des tches que vous fates Expliquez-moi le dtail des
produits utiliss Montrez-moi tous les enregistrements relatifs ce
contrle Dtaillez-moi les oprations engages en cas de
dysfonctionnement .
Page 90
5/ Les questions de clarification : Elles permettent lauditeur
de formuler les paroles de laudit pour sassurer quil a bien compris
ce que laudit voulait dire Elles sont utilises lorsque lauditeur
nest pas sr de ce que laudit a dit Cette technique de
questionnement montre la proccupation de lauditeur enregistrer des
informations prcises (= synthse)
Page 91
Exemples de questions de clarification : Si jai bien compris
Vous mavez dit En rsum
Page 92
Le conflit souvent invitable !! De nombreux points peuvent
causer un conflit : - Diffrences de valeur - Diffrence de caractre
- Perception slective - Sujets cachs - Conflit hirarchique -
Diffrences de temprament - Comptition - Peur / intimidation
mauvaise comprhension - Manque de confiance - Frustration
Page 93
Quand un conflit peut-il se produire ? Les 5 types de conflit
les plus courants quun auditeur peut rencontrer sont les conflits
entre : - Lauditeur et laudit - Lauditeur et la direction de laudit
- Les membres de lquipe daudit - Lauditeur et la direction de
lauditeur - Laudit et la direction de laudit
Page 94
Comment grer les conflits avec succs? Ne pas agir
impulsivement, rester matre de soi Ecoutez lautre partie ; utilisez
des techniques de clarification pour sassurer que vous comprenez
son point de vue Recherchez les causes profondes du problme par des
questions (pourquoi?) Expliquez votre position, trouvez des points
daccord Restez ouvert et prt travailler avec lautre partie