Formation Gestion de portefeuille Mai 2011. © Logica Business Consulting 2010. All rights reserved No. 2 Plan Enjeux et problèmes 132 Nos convictions

FormationGestion de portefeuille

Mai 2011

© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved No. 2

Plan

Enjeux et problèmes1

3

2 Nos convictions et savoir faire

Nos missions types et compétences

4 Références (extrait)


Les enjeux d’une DSI – Positionnement de la gestion de portefeuille

Enjeu 1 : Innover et créer de la valeur concurrentielle

grâce au SI

Enjeu 2 : Evoluer avec Agilité

Enjeu 3 : Exceller et être compétitif dans

la délivrance des services

Enjeu 4 : Garantir la sécurité des

informations et la continuité d’activité

Élaboration et pilotage du Plan Stratégique

Élaboration et pilotage du budget SI

Gestion prévisionnelle des emplois et compétences SI

Pilotage stratégique du SI (suivi des KPI)

Tirer parti des innovations technologiques

Créer de la valeur concurrentielle grâce au SI

Exploiter le patrimoine informationnel

Mettre en place des processus de gouvernance

‘amont’ performantsGestion du portefeuille des

demandes et des projets

Enjeux Offres globales Offres élémentaires

© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved

► Se focaliser sur les investissement prioritaires. Objectif type : passer la part de projets concourant aux objectifs stratégiques à plus de 50%, en charge, du portefeuille des projets

► Réduire les moyens dévolus aux activités de soutien… tout en assurant la même qualité de service.Objectif type : réduire de 10% le coût de Maintien en Condition Opérationnelles (MCO) du parc applicatif, tout en conservant le même niveau de service

► Rationaliser la décision de lancement de projetObjectif type : estimer le ROI de tout projet non réglementaire ou technique, élargir le périmètre des études d’opportunité

► Rationaliser le portefeuille d’activitésObjectif type : réduire le nombre de demandes de 50% via un filtrage systématique des demandes métiers

► Mettre en place des instances de décision adaptéesObjectif type : solliciter l’ensemble des parties prenantes sans saturer les instances de pilotage

► Formaliser le processus d’arbitrageObjectif type : définir et mettre en œuvre un processus d’arbitrage objectif (scoring)

No. 4

Les enjeux et objectifs

S’assurer de l’alignement des investissements SI avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

Améliorer la maîtrise des projets à lancer / stopper

Améliorer les prises de décision d’investissement


► Comment évaluer la valeur des investissements SI ?

► Comment prendre en compte les objectifs stratégiques métiers et SI ?

► Comment intégrer la dimension économique des investissements dans l’analyse de la valeur ?

► Comment prendre en compte les avis de l’ensemble des parties prenantes ? Comment les priorités inter MOA sont elles fixées ?

► Quels sont les critères de lancement d’un projet ? Les études d’opportunité sont-elles réservées aux grands projets ?

► Comment la valeur des projets est-elle réévaluée ?

► Sur quels critères des projets sont-ils recadrés ou arrêtés ?

► Comment éviter la reconduction ‘automatique’ des niveaux d’effort annuels (mise sous tension des moyens consacrés à la maintenance) ?

► Existe-t-il un véritable criblage des demandes de maintenance et de ‘petits’ projets (~ 60 à 70 % du budget études / développements) ?

No. 5

Les problèmes à traiter

Comment maximiser la valeur des investissements SI dans un contexte budgétaire généralement contraint ?

Comment prendre les décisions de Go-NoGo des projets et gérer les priorités d’investissement ?

Comment optimiser l’emploi des ressources SI ?


Plan


3





• Nos principales convictions relatives à la gestion de portefeuille portent sur les points suivants :

Nos convictions et savoir faire

No. 7

Convictions

1

2

3

4

5

6


Nos convictions et savoir faire1. Prise en compte de la valeur

No. 8

La prise en compte de la valeur

• Un projet conduit dans les meilleurs délais et les meilleurs coûts reste un ‘mauvais’ projet s’il n’apporte pas une valeur métier démontrée et jugée prioritaire.

• Ce constat est d’autant plus vrai que le contexte économique est difficile.

Temps

Gainsescomptés

Réduction Des coûts


Rationalisation dusourcing

Optimisation des processusOptimisation

des processusStandardisation des

processus

Rationalisationet pilotage

de la demande


de la demande

Gouvernance des projets

d’investissements

Temps

Gainsescomptés

Temps

Gainsescomptés



Rationalisation dusourcing

Optimisation des processusOptimisation

des processusStandardisation des

processus


de la demande


de la demande

Gouvernance des projets

d’investissements

Convictions

1

2

34

5

6


Nos convictions et savoir faire 2. Analyse multi-axes

No. 9

Convictions

1

2

34

5

6

Analyse multi-axes

Notre vision des 4 axes d’analyse de la valeur priorisés en fonction du contexte

Contribution financière )(

Contribution financière )(

Risque / Image

Alignement stratégiqueContribution aux objectifs métiers

Patrimoine



No. 10

Convictions

1

2

34

5

6• Avoir défini et décliné les axes stratégiques et les objectifs métiers (par

exemple, via une approche de type BSC)• Avoir construit une grille de cotation de la contribution du projet à chacun des

objectifs métiers• Avoir défini une structure type de business case permettant d’expliquer l’origine

des gains escomptés, la façon de les obtenir ainsi que l’origine et le montant des coûts générés par le projet

Pré-requis

• Disposer d’une cartographie des processus métiers contribuant aux objectifs métiers• Avoir urbanisé le SI en macro-fonctions

Points d’entrée possibles

• Fiabiliser l’estimation de l’indice d’alignement stratégique en l’objectivant et le quantifiant• Faciliter le suivi du périmètre fonctionnel du projet et les arbitrages de modification de périmètre

Intérêt

1. Alignement métier (1/2)


1. Alignement métier (2/2)

• Gestion des liens de traçabilité « objectifs stratégiques / processus / fonctions / applications » (cartographies)

• Elaboration de grilles de scoring adaptées à chaque domaine métier : réponses guidées par un questionnaire issu des objectifs stratégiques

Outils

Exemple de métrique de contribution des fonctionnalités aux objectifs métiersObjectifs

stratégiques (entreprise /

métiers)Processus Systèmes

applicatifs

Macro-fonction

Jalons

Projet / Application

Type (projet ou MCO)

Ressources Budget Risques

Taux de contribution difficilementévaluable

directement

VersionObjectifs

stratégiques (entreprise /

métiers)Processus Systèmes

applicatifs

Macro-fonction

Jalons

Projet / Application

Type (projet ou MCO)

Ressources Budget Risques

Taux de contribution difficilementévaluable

directement

Version

Objectifs stratégiques OS 1 OS 2 OS 3 …Paliers ValeursEssentiel 100 Processus 1 30 0 60Fort 60 Processus 2 0 100 30Moyen 30 Processus 3 100 60 30Faible 0 ….

Référentiel de notationImpact

Processus P 1 P 2 P 3 …Paliers ValeursEssentielle 100 Macro-fonction 1 100 0 0Forte 60 Macro-fonction 2 0 100 30Moyenne 30 Macro-fonction 3 60 60 0Faible 0 ….

Référentiel de notationVA métier

Objectifs stratégiques OS 1 OS 2 OS 3 …Macro-fonction 1 30 0 60Macro-fonction 2 30 118 39Macro-fonction 3 18 60 54….

Lien Objectif stratégique / Processus

Lien Processus / Macro-Fonction

Valorisation résultante du lien dérivéObjectif Stratégique / Macro-Fonction

Objectifs stratégiques OS 1 OS 2 OS 3 …Paliers ValeursEssentiel 100 Processus 1 30 0 60Fort 60 Processus 2 0 100 30Moyen 30 Processus 3 100 60 30Faible 0 ….

Référentiel de notationImpact

Processus P 1 P 2 P 3 …Paliers ValeursEssentielle 100 Macro-fonction 1 100 0 0Forte 60 Macro-fonction 2 0 100 30Moyenne 30 Macro-fonction 3 60 60 0Faible 0 ….

Référentiel de notationVA métier

Objectifs stratégiques OS 1 OS 2 OS 3 …Macro-fonction 1 30 0 60Macro-fonction 2 30 118 39Macro-fonction 3 18 60 54….

Lien Objectif stratégique / Processus

Lien Processus / Macro-Fonction

Valorisation résultante du lien dérivéObjectif Stratégique / Macro-Fonction

Exemple de métrique de contribution des fonctionnalités aux objectifs métiers

Convictions

1

2

34

5

6



• Définir une méthode de calcul du TCO (Total Cost of Ownership) de chaque projet

• Fiabiliser l’estimation des coûts et des gains des projets

Pré-requis

• Discriminer des projets de même intérêt stratégique en fonction de leur ROI si un arbitrage est nécessaire ; fixer un ROI plancher sous lequel les projets non obligatoires sont éliminés

Intérêt

• Définir la contribution réelle du SI au ROI global des projets de transformation des métiers (ndlr : le ROI peut être assuré en majorité par des mesures de types organisationnel – ex : externalisation de centre de service , marketing – ex : nouvelle tarification, etc.)

Limites

2. La contribution financière

Convictions

1

2

34

5

6



• Identifier les SI qui ont un impact sur les clients, les partenaires et les actionnaires de l’entreprise

• Déterminer et évaluer les risques associés qui pourraient dégrader l’image de l’entreprise

Pré-requis

• Savoir justifier du lancement des projets au-delà de la seule justification économique en terme de ROI

Intérêt

• Capacité à évaluer les risques associés aux défaillances des SI

Limites

3. La contribution à l’image et à la réputation (prise en compte du risque)

Convictions

1

2

34

5

6



• Pré-requis• Mettre en place une approche de type « Points de fonction »

• Intérêt• Connaître le poids absolu du SI en terme fonctionnel et identifier les

fonctions à développer, mesurer les gains de productivité en développement associés par exemple à une démarche de professionnalisation (du type CMMI)

• Limites• Coût de mise en œuvre ; vision ‘stock’ : le poids des fonctionnalités

développées et accumulées n’en établit pas la pertinence (ex : applications peu utilisées)

Patrimoine applicatif en service = valeur fonctionnelle

4. La valeur patrimoniale

Convictions

1

2

34

5

6



Exemple de formalisation de l’analyse au sein de fiches de demandes

Convictions

1

2

34

5

6


Sponsor Request

Submitter name

Request issuing date

Country

Expected deployment date

If Yes, for what client ?

Description (Context and demand)

Request justifications

High level Business Case (Expected Benefits, business staks, contribution to stratégic objectives)

Scope and limits

Constraints (Commitments made, imperative golive date, legal constraints)

Request ID

Country list if > 1 country

Region impacted

Business Catégory

attach Specifications if availlable

Is the request associated to a RFP ?

Business & IT Request

Request Name

Request Origin

Decision status Decision Date

Decision-making Comittee

Explanations if "Rejected"

Launch date Go/NoGo decision date

Delivery date Decision-making Comittee

Workload MD Project Manager

BudgetK€

Solution(s) / Estimations

Project Invoicing Rules

Client

Project characteristics

Program / Project name Program / Project ID

Strategic project (Major project) Methodological requirements

Transformation project AXAWay project

Consolidation project BCA

Development project "LUCIE" project

Pre-project / Pre-programm

Comments

Amount Pourcentrage

Project constraints

Project Sponor

Invoicing distribution : Amont or %

Comments

ValidationDemand validation

Pre-project modalities


Categorize

Evaluate

Select

Balance

Inventory

PORTFOLIO

Sélectionner • Comparer les projets sur une notion de

’valeur’ pour l’entreprise

Equilibrer• Confronter l’ensemble du portefeuille

aux contraintes opérationnelles (budget, ressources, changement, ..)

Inventorier et catégoriser • Intégrer le contexte de l’entreprise

Évaluer• Différentes dimensions de la valeur• Comparer des investissements

No. 16

Un processus de gestion de portefeuille continu et itératif

Convictions

1

2

34

5

6

Nos convictions et savoir faire 3. Un processus continu et itératif


Exemple de tableau de bord de suivi

Convictions

1

2

34

5

6

Nos convictions et savoir faire 3. Un processus continu et itératif

Global scoring

% of demands scored

Strategic alignment 5,50 100%Risks in not doing 4,45 100%Non-financial benefits 5,82 100%TOTAL 15,77

Repartition of demand by business

Selection X

Valeurs

Étiquettes de lignesNombre de Selection

Nombre de Regulatory or shareholder constraint

AAS 2Auto 2Finance 1Health 3Home 2Services to persons 2Travel 1(vide) 9Total général 22

Repartition of demand by Country

DZNumber of

selected demand

Allemagne 4ATI 9

Belgique 3Espagne 3

AAF 3Domiserve 0

TAI 0EMC 0

Algérie 0Grèce 0Italie 0

Maroc 0Pologne 0Portugal 0

CZ 0Royaume Uni 0

Ireland 0Suisse 0

DEMAND KPI

Portfolio global scoring on selection

0

2

4

6

8

10Strategic alignment

Risks in not doingNon-financial benefits

16%

15%

8%

23%

15%

15%

8%

Repartition of demand by business

(vide)

Auto

Home

Health

Travel

AAS

Services to persons

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Alle

mag

ne ATI

Belg

ique

Espa

gne

AAF

Dom

iserv

eTA

I EM

CAl

gérie

Grèc

eIta

lieM

aroc

Polo

gne

Port

ugal CZ

Roya

ume

Uni

Irela

ndSu

isse

Turq

uie

Arge

ntine

Brés

ilCa

nada Chili

Colo

mbi

eM

exiq

uePa

nam

aUS

AM

auric

eAu

stra

lieCh

ine

Hong

Kon

gJa

pon

Indi

aSi

ngap

our

Taiw

anTh

aila

nde

Number of selected demand by DZ

Number of selected demand

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Stra

tegi

c alig

nmen

t

Risk in not doing

Demand scoring Analysis

Bubble size : Non Financial Benefits

20%

58%

18%

1% 3%

Closed

#N/A

(vide)

Pre Project / Inception

Validate

Portfolio repartition by status


Nos convictions et savoir faire 4. L’élaboration d’une méthode de scoring objective

No. 18

Convictions

1

2

34

5

6

RisqueRentabilité

…

… …

Profil du projet

Score = x% Niveau alignement + y% ROI + z% Niveau de risque


Nos convictions et savoir faire 4. L’élaboration d’une méthode de scoring objective

No. 19

Convictions

1

2

34

5

6

To initialize in Scoring axes Justify Points

Strategic alignmentPlease select 4 strategic objectives and assess the level of response.

Low or zero Medium High Mandatory 0




What is the level of response to the IT strategic objective?

Low or zero Medium HighMandatory

0

0,00

Risks in not doing

What is the risk that the tools/equipments are obsolete?


0

What is the risk of customers' or partners' loss or of damages on contractual relationship?


0

What is the risk of a HR impact? Low or zero Medium High Mandatory 0

What is the risk that we are not in keeping with SLA and that there are impacts with penalties?


0

What is the risk of having a negative image with prospects on market?


0

0,00

Non-financial benefits

Does the project help the company to bring itself up to date on competition or better than competitors?

No Yes Yes, significantlyMandatory

0

Does the project make the company global effi ciency increase?*


0

Does the project enable an increase of profit margin? *


0

Does the project make local entities increase their productivity?*


0

Can the deliverables (in part or totally) be re-used on other projects or in other countries?


0

*For the project of efficiency improvement the answer has to be the "A" (0 point) because this benefit was taken into account in the financial benefits. 0,00

Financial benefits

What is the estimated turnover? under 200K€ Between 200k€ and 800k€ Over 800k€ See BCA 0

What is the project payback period? Over 2 years Between 1 and 2 years Less than 1 year See BCA 0

What is the BVI in 5 years? Less than 0,3 Between 0,3 and 0,6 Over than 0,6 See BCA 0

What is the NPV in 5 years of the project? Less than 400k€ Between 400k€ and 800k€ Over than 800k€ See BCA 0

0,00

Control of risks in doing

Are the competent resources (IT and business) available in time for the project?

No Risk identified YesMandatory

0

Are the project's scope and expected results clearly defined and stable?

No Risk identified Yes, significantlyMandatory

0

Is the project complexity under control? No Risk identified Yes, significantly Mandatory 0

Does the project presents risks leading to legal or social impact?

High Medium Low or zeroMandatory

0

Does the project presents risks having a negative impact on the corporate brand or image?

High Medium Low or zeroMandatory

0

0,00

EOP

Pre-

proj

ect

Answer A (0 point)

EOP

Pre-

proj

ect

EOP

Pre-

proj

ect

EOP

Answer C (2 points)

SCORING : Name of the InvestmentAnswer B

(1 point)

Name: Name of the Investment

Axes Global scoring WeightingFinancial benefits 0,00 5Strategic alignment 0,00 2Control of risks in doing 0,00 1Risks in not doing 0,00 1Non-financial benefits 0,00 1

Weighted TOTAL : 0,00

Regulatory or shareholder project : No

Analysis :

Comments :

Synthesis

0

2

4

6

8

10Financial benefits

Strategic alignment

Control of risks in doingRisks in not doing


Name of the Investment

Name of the Investment

Exemple de grille de scoring


Nos convictions et savoir faire 5. Inscrire la méthode scoring au sein du processus

No. 20

Convictions

1

2

34

5

6

La formalisation du processus d’évaluation – Exemple de synthèseLa formalisation du processus d’évaluation – Exemple de synthèse

Clôture et transferten MCO

engagement développement

1 Faire émerger

2 Préparer 3 Concevoir 4 Réaliser 5Expérimenter

6 Déployer 7 Faire le bilan

Engagement Clôture de projet

Processus « Développer » au niveau Groupe

1ère saisie

Comité de DirectionSI Division

Comité de DirectionSI Branche Comité des

Investissements Groupe

4 niveaux de décision pour les projets SI métiers ou le déploiement de projets transverses dans les Branches ou les Divisions

Moins de 1,5ME : Division De 1,5ME à 7ME : Branche De 7ME à 20ME : Branche avec avis obligatoire DSI Groupe Plus de 20ME : Groupe

Projets de DivisionMoins de 1,5 ME

Projets de BrancheDe 1,5 à 7 ME

Projets d’EntreprisePlus de 7 ME

dontMega projetsplus de 20ME

LEGENDE

Validation(s) Commission dedes instances Soutenance (CS)

Avis obligatoire avant validation de l’engagement du projet.

Ty

po

log

ie d

es

pro

jets

Instances sollicitées

Avis

Avis DSI BCAvis DGF BC

Avis DSI BCAvis DGF BC

Avis DSI Groupe


La formalisation du processus d’évaluation – Exemple détaillé La formalisation du processus d’évaluation – Exemple détaillé

Nos convictions et savoir faire 5. Inscrire la méthode scoring au sein du processus

No. 21

Convictions

1

2

34

5

6

Fiche de 1ère saisie ss la responsabilité du PS, en coordination avec le DSI Division

Avis du DSI Branche

Dde d’organisation de la CS à MSP

Du DSI Division concernée

Au DSI Groupe

Au DGF BC

Comité des investissements

Groupe

Avis de la CS

Avis du DSI BC - (idem Branche)

Avis du DGF BC - (idem Branche)

Avis DSI Groupe par rapport stratégie Groupe

Si budget > 20 ME, préparation dossier pour Comité Investissements

Animation par le responsable MSP

Présentation par le PS

Participation de chefs de projets du Groupe

Rédaction d ’un avis par le secrétaire MSP

Validation par les membres

Transmission de l’avis au CODIR SI BC

Présentation par PS

Participation du DSI Groupe, du Directeur Achats SI et du Directeur DIT

Rédaction d’un relevé de décision par le DSI Branche (avec dispositif de suivi et identification des revues systématiques et spécifiques)

Validation du dossier Comité des Investissements

Par la DIT : Avis, identification POP et engagement sur RH

Dossier de projet ss la resp du PS

Organisation et préparation de la CS par la MSP

Au DSI Groupe

Au DGF BC

Productions

Documents

Examen

Transmission

pour info

Contrôle de la procédure par le DSI Branche

Décision del’engagement

Si Budget > 20 ME

Déclaration d’un projet émergent Dossier de projet

Fiche de1ère saisie

Avis DSI Groupe

Avis DGF BC

Avis de la CS

Synthèse desimpacts

Étude de rentabilité

Étude d’opportunité

Commission de soutenance (CS)

CODIR SI Branche

Avis DSI Branche

DIT :Avis +

Nom du POP

Avis DSI BC

Avis CODIR SI

CODIR SI Division*


Nos convictions et savoir faire 6. La triple dimension de la gestion de portefeuille

No. 22

Convictions

1

2

34

5

6

La gestion de la demande et du portefeuille de projets revêt plusieurs dimensions :

L’ensemble des demandes instruites doit pour cela être caractérisé par des critères objectifs (challenge) permettant d’analyser le portefeuille selon différents axes

Les projets demandés, les projets décidés et les projets en cours sont planifiés et budgétés (capacity planning global et arbitrage des priorités)

Un reporting global doit être organisé depuis la gestion individuelle des projets vers la gestion de portefeuille (mise à disposition des décideurs d’indicateurs de pilotage pertinents)

Une dimensionAide à la Décision

Une dimension Simulation et

programmation

Une dimension Pilotage

opérationnel et reporting


Plan


3





Nos interventions peuvent couvrir l’ensemble du cycle, depuis le diagnostic de l’existant jusqu’à la conduite du changement

Nos interventions traitent de l’ensemble du périmètre : les processus, l’organisation et les outils

4. Missions type

Pilotage et communication

Mise en œuvre du plan de route sur 4 à 12 mois…ROI possible sous 6 mois

1. LANCEMENT et CADRAGE• Cadrage de

Direction• Organisation de

l’étude

2. DIAGNOSTIC• Analyse du portefeuille existant

• Analyse du processus de lancement de projet

• Contrôle des règles de mesure de bilan post projet

3. FORMALISATION DE LA CIBLE

• Amélioration de l’efficacité des instance de pilotage du portefeuille

• Fiabilisation de l’estimation de la capacité à produire

• Élaboration du tableau de bord Balanced ScoreCard du portefeuille

4. CONDUITE DU CHANGEMENT

• Plan d’action• Dispositif de

conduite du programme de transformation

No. 24

Processus

Organisation

Outils


Nous avons mis en place un dispositif de veille permanente sur le marché des principales solutions de pilotage de portefeuille de projets (OPX2, Clarity, HP PPM, EPM, Artemis, Primavera, PSnext, Planview, …) et nous réalisons également des missions d’aide au choix d’outil chez nos clients

Nous avons également conçu une démarche d’intégration pour les solutions de pilotage de portefeuille de projets applicable à tous les progiciels du marché

Nous avons piloté, réalisé et accompagné plus de 20 projets de mise en œuvre d’outils de pilotage de portefeuille.

Depuis plus de 5 ans, nous avons établi des partenariats solides avec des éditeurs de solution de gestion de portefeuille de projet

4. Nos compétences

LOGICA Business Consulting a développé un centre d’expertise dédié à la gestion de portefeuille regroupant plus de 25 consultants spécialisés dans l’optimisation du processus de gestion de

portefeuille, son organisation et la mise en œuvre d’outils

No. 25


Plan


3





5. Nos références (extrait)

• Formalisation du processus de gestion de portefeuille et accompagnement au pilotage du portefeuille et à la synchronisation des cycles budgétaires

• Elaboration du budget, définition du processus de gestion de portefeuille et de la méthode de scoring des projets

• Assistance à l’élaboration du plan stratégique des investissements 2009-2012

• Conception générale et détaillée d’une solution de gestion de portefeuille et paramétrage de l’outil (OPX2)

• Formation des utilisateurs (outil et nouvelles pratiques), communication et support

• Assistance à la mise en œuvre du pilotage du portefeuille des projets et à son automatisation via l’outil OPX2 R4

• Refonte du processus de gestion de portefeuille et pilotage du projet de mis en œuvre (solution Clarity)

• Assistance à la mise en œuvre du pilotage du portefeuille des projets

• Mise en œuvre des processus sous Clarity et interfacage avec le SI existant

• Définition et mis en œuvre au sein de DFSS d’une solution de gestion de portefeuille (HP-PPM)

. . .

No. 27

http://www.nxbp.fr/home/0,5260,fr_FR_11361,00.html

No. 28© Logica Business Consulting 2010. All rights reserved

AXA AssistanceDéfinir la gouvernance du SI en matière de gestion de la demande et du portefeuille de projets

• La Direction Générale d’AXA Assistance a communiqué un nouveau plan stratégique en mai 2009, comprenant des investissements importants sur les problématiques de la DSI

• La DSI, AXA Assistance Solutions, se voit notamment allouer un budget supplémentaire mais doit, en contrepartie améliorer ses performances en termes de nombre de projets réalisés par an et de fréquence de livraison

• Afin d’atteindre ces objectifs, un audit d’AAS avait été commandé à LBC afin d’identifier les axes d’amélioration en termes organisationnels et fonctionnels

• Un des résultats de cet audit, a été la réorganisation d’AAS en août 2010 et maintenant la définition de la gouvernance du SI en termes de gestion de la demande et de gestion de portefeuille.

• Analyse de la situation via une série d’entretiens individuels

• La définition de principes de gouvernance dès l’amont

• Des ateliers de travail pour une proposition proche du contexte AXA Assistance

• La définition des processus de gestion de la demande et de gestion de portefeuille de projet

• La mise en place d’un Business Case des investissement et d’un scoring de la MCO

• L’élaboration de tableaux de bord

• L’adaptation des bonnes pratiques de gouvernance amont au contexte AXA Assistance

• La compréhension des enjeux du client• La proposition d’outils / méthodes simples

d’utilisation et efficaces

• Un portefeuille de projet plus cohérent,• Un budget IT maîtrisé• Un circuit des demandes clarifié• Des Utilisateurs ayant de la visibilité sur le

traitement de leurs demandesAXA Assistance est aujourd’hui un des leaders mondiaux de l’assistance, avec près de 6 000 collaborateurs, des implantations dans plus de 30 pays et une activité dans plus de 200 pays.Sa mission est d’apporter à ses clients des solutions immédiates tant pour leur venir en aide en cas d’urgence, que pour faciliter leur vie au quotidien

Les défis

Les résultats

Notre approche

Les leviers

Projet type Comments

Does the project answer a regulatory or shareholder constraint ?

X No YesMandatory

If yes, is the regulatory or shareholder constraint negotiable ?

No YesMandatory

Scoring axes Comments Points

ROI

What is the project payback period ? X Over 12 month Between 6 and 12 month Less than 6 mois See BCA 0

What is the BVI in 3 years ? to define X to define to define See BCA 1

What is the NPV of the project ? to define to define X to define See BCA 2

5,00

Strategic alignment

What is the level of response to the strategic objective n°1 ?

Low or zero X Medium HighMandatory

1



1



1


Low or zero Medium X HighMandatory

2



1

6,00

Risks in doing

What is the risk that the competent resources (IT and business) are not available in time for the project ?

X High Medium Low or zeroMandatory

0

What is the risk that the project's scope and expected results are not clearly defined and stable ?


0

What is the risk that the project complexity is not under control ?


0

What is the risk that the project leads to legal or social impact ?

High Medium X Low or zeroMandatory

2

What is the risk that the project has a negative impact on the corporate fame or image ?

High Medium X Low or zeroMandatory

2

4,00

Risks in not doing

What is the risk that the tools/equipment are obsolete ?

X Low or zero Medium HighMandatory

0

What is the risk of customers' or partners' loss or of damages on contractual relationship ?

X Low or zero Medium HighMandatory

0

What is the risk that teams are demotivated ? X Low or zero Medium High Mandatory 0

What is the risk that we are not in keeping with acquired certifications ?


2

What is the risk of having a negative image with prospect ?


2

4,00


Does the project help the company to bring itself up to date on competition ?

No Yes X Yes, significantlyMandatory

2

Does the project make the company global effi ciency increase ?*


2

Does the project enable an increase of customer number ?


2

Does the project make local entities increase there productivity ?*

No x Yes Yes, significantlyMandatory

1

To define No Yes X Yes, significantly Mandatory 2

*For the project of efficiency improvement the answer has to be the "A" (0 point) because this benefit was taken into account in the ROI. 9,00

EOP

EOP

Ince

ption

pha

se

Answer A (0 point)

Answer B (1 point)

EOP

SCORING :

Ince

ption

ph

ase

EOP

Answer C (2 points)

Answer A Answer B

Name of the demand

Reference of the demand : Name of the demand

Axes Global scoringROI 5,00Strategic alignment 6,00Risks in doing 4,00Risks in not doing 4,00Non-financial benefits 9,00

TOTAL : 28,00

Regulatory or shareholder project : No

Analysis :

Comments :

Synthesis

0

2

4

6

8

10ROI

Strategic alignment

Risks in doingRisks in not doing


Name of the demand

Name of the demand

Logica Business Consulting is the consulting division of the Logica group, a leading IT and business services company, employing 40,000 people. It provides business consulting, system integration, and IT and business process outsourcing services. Logica Business Consulting has a network of 3,500 consultants located throughout Europe. Our consultants help drive the success of clients’ transformation projects. They stand apart through their European culture, ability to work closely with clients, and unique blend of sector-based, functional and technological expertise. More information is available at www.logica.com/consulting

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