Gestion de projet : la rentabilitédoit-elle tuer l’innovation ?

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Dans la grande et célèbre Ephèse de la Grèce an-tique, il existe selon Vitruve (Livre X de l’Architecture,1er siècle av. J.C.) une vieille loi à laquelle on aattaché une sanction sévère mais juste.Tout architecte qui se charge d’un ouvrage publicest tenu de déclarer quels doivent en être les frais,et une fois l’estimation faite, ses biens passentcomme garantie dans les mains du magistrat,jusqu’à l’accomplissement des travaux.

Si les dépenses répondent au devis, on lui accordedes récompenses et des honneurs.Si elles ne dépassent l’estimation que du quart, ona recours aux deniers publics, sans qu’il ne soitcontraint de subir aucune peine. Mais si elles montent au-delà du quart, on prendl’excédent sur ses biens.

Même s’il n’est plus question de ponctionner lechef de projet sur ses biens personnels en cas dedépenses excessives, les enjeux d’une bonnegestion de projet ne datent pas d’hier ; cette anecdoteen atteste. Maîtrise du budget, respect du planninget implication du management ou non, sont autantde facteurs du succès ou de l’échec d’un projet.

Aujourd’hui, la gestion de projet fait partie inté-grante des méthodes de travail des grandsgroupes. Elle englobe l’ensemble des structureset des outils qui doivent donner à l’équipe projet les

moyens d’atteindre les objectifs de performancetechnique, de contrôle des coûts et de maîtrise desdélais qui ont été fixés pour le projet. Mais ladiversité des enjeux et des projets rend plus com-plexe ce processus en apparence si rationnel : elledoit être prise en compte par les grands groupesqui souhaitent assurer la réussite de leurs projets.

Dès lors, trois grandes interrogationsse posent :

> Un projet peut-il être rentable et innovant ?

> Comment faire face aux défisorganisationnels des projets ?

> Quels outils pour soutenir la performancedes projets ?

Introduction

1. Un projet peut-il être rentable et innovant ?

Devant la diversité des problématiques et l’hétéro-généité des projets, il semble irréaliste d’aborderla gestion de projet par une approche générale.

La première étape consiste donc à segmenter lesprojets afin d’adapter au mieux leur gestion. C’estce que propose la matrice Silamir, en modélisantla gestion de projet selon deux axes de position-nement. En abscisse, les projets aux objectifsquantitatifs clairs, souvent liés à la rentabilité duprojet, se distinguent des projets qui visent à faireémerger une innovation et dont le résultat est plusincertain. L’ordonnée, elle, renseigne sur la naturedu projet par rapport au cœur de métier de l’en-treprise : elle oppose les projets core, directementliés au métier, aux projets non-core de supportcorporate (RH, SI…).

Situer de façon réaliste un projet sur la matrice - etce dès l’appel d’offre - permet d’en clarifier lesobjectifs et donc de favoriser sa réussite. Les projetsnon-core, souvent mis en retrait du fait de la moindreexpertise de l’entreprise sur leur contenu, doiventêtre valorisés dans la pratique : il est important dedisposer d’une bonne visibilité sur leur avancement.Enfin, quelle que soit la nature du projet, sa gestiondoit rester flexible et évoluer avec le contexte deréalisation ou avec de nouveaux impératifs.

2. Comment faire face aux défisorganisationnels des projets ?

L’étude réalisée a mis en exergue les bonnespratiques transversales appliquées par les orga-nisations. En effet, même si chaque projet a sesspécificités, on peut retenir un certain nombre depiliers indispensables à toute bonne gestion deprojet. Ainsi l’étape du lancement est cruciale pourla réussite du projet ; il faut donc la préparer avecsoin et avoir ficelé le plan d’actions avant la réunionformelle de lancement.

Tout découpage organisationnel doit être effectuéen fonction de la réalité technique/métier du projet.Si l’entreprise a l’habitude de gérer ce type de projet,elle aura tout intérêt à mettre en place des sous-projets faiblement corrélés et fortement cohérents.En revanche, un projet innovant et agile exige uneorganisation évolutive qui n’appelle pas forcémentde découpage organisationnel.

L’allocation des ressources est aussi un enjeu majeurpour la réussite du projet. D’après le benchmark,les organisations matricielles ne sont pas systé-matiquement optimales. Le rôle du chef de projeta un rôle crucial ; il lui incombe notamment declarifier les problèmes pour en faciliter la résolution.Néanmoins, des structures support doivent leseconder.

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Les points clésde la gestionde projet

3. Quels outils pour soutenir la performancedes projets ?

Chaque grand groupe mène des projets aux spé-cificités bien précises, surtout si ces projets sontliés au cœur de métier de l’entreprise. Chacund’entre eux doit donc adapter sa gestion de projeten choisissant les règles à suivre ainsi que lesindicateurs et les outils à utiliser.

Déterminer les priorités d’un projet (projet ponc-tuel ou répétitif, conditionné par des impératifs debudget et de planning ou destiné à générer uneinnovation) permet de savoir quel encadrement luidonner. Pour tout projet, un cadre s’avère indis-pensable : ce sont les piliers de la gestion de projet.En outre, plus le projet sera répétitif et répondra àune logique de rentabilité, plus il faudra recourir àun ensemble de règles codifiées et très précises.Au contraire, plus un projet sera basé sur l’inno-vation, plus ces règles seront susceptibles d’êtrenégociées voire revues à la baisse.

Simplicité et agilité sont deux atouts pour unegestion de projet performante, tant en termesd’indicateurs qu’en termes d’outils. Globalement,les entreprises privilégient les indicateurs financiersalors que l’usage d’indicateurs plus adaptés à lanature du projet permet d’éviter l’allongement desdélais et donc du budget, ce qui permet d’allierrentabilité et innovation du projet. Ces indicateursdoivent être existants dans le système SI de l’en-treprise. L’agilité doit également se retrouver dansles outils, notamment l’outil de gestion de planning.

L’enquête menée révèle que l’utilisation d’outilsdédiés et collaboratifs trouvés sur le marché n’estpas optimale, d’où l’intérêt de développer ses outilsen interne.

Les facteurs clés d’un projet réussi :

> Une bonne compréhension de la nature duprojet : quel est le résultat attendu, commentse situe le projet par rapport au cœur de métierde l’entreprise, quel est le degré d’adaptabilitéde l’objectif ?

> Un plan d’action terminé, notamment auniveau du budget et du système de gestion descoûts, et prêt au moment clé du lancement.

> Une organisation adaptée à la spécificité duprojet. Ainsi, si l’entreprise a l’expérienced’un type de projet, elle pourra adopter undécoupage organisationnel en sous-projetsfortement cohérents et faiblement corrélés.À l’inverse, il est préférable d’éviter lesdécoupages organisationnels pour des projetsinnovants et agiles.

> Chaque projet a un chef de projet qui disposede pouvoirs bien définis et de structuresspécialisées en support.

> Des méthodes simples : gestion flexible etadaptable en fonction des besoins du projet,simplification et mise en commun desplannings, tableau de bord du projetsynthétique et compréhensible par tous,livrables visibles le plus tôt possible.

> Des méthodes agiles : réutiliser au maximumles prototypes, codes et compétences existantset les combiner à de nouveaux outils agiles.

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À propos de Silamir

Silamir est un cabinet de conseil opérationnel spécialisé dans la stratégie et l’implémentation de projetsde transformation pour les grands groupes.

L’originalité de notre approche est que nous allions trois expertises : stratégie, accompagnement RH etsocial, et systèmes d’informations agiles.

Notre devise est strategy crafting / ciseler la stratégie dans l’action.

Pour nous suivre : fr.linkedin.com/pub/juliette-soria/2/5b7/5b1fr.linkedin.com/in/mfigerhttps://twitter.com/Silamir_

ConclusionSans projet, l’entreprise n’existe pas. De mêmeque sur un chantier, toute organisation qui entre-prend un projet se doit de maîtriser la complexitédes travaux qui s’engagent. Ce benchmark a été l’occasion de réunir tout un en-semble de bonnes pratiques communes auxentreprises participantes ; il met aussi en valeur desméthodes innovantes à même d’encourager des ges-tions de projet dynamiques, performantes etadaptées. Nous espérons qu’il aura suscité curiositéet réflexion auprès de toutes les parties prenantes ;nul doute que le débat sur un tel sujet transversal resteouvert.

Contacts

Muriel FigerDirectrice associéeTél. : 01 75 43 68 66Mob. : 06 14 08 31 36Mail : mfiger@silamir.com

Juliette SoriaDirectrice associéeTél. : 01 75 43 68 67Mob. : 06 20 34 72 46Mail : jsoria@silamir.com