Gestion des RH

3-ee-F

Document complet contenant les informations des PowerPoint, mes notes prises en cours, les points importants des documents annexes et ce que je pense qu’il faut relever du livre

PATRICIA FLYNN

Introduction Compétences métier = diplômes, langues Compétences méthodologiques = capacité d’analyse + synthèse Compétences sociales = intégration à l’équipe Compétences personnelles = capacité de prendre des responsabilités (= inné)

Conditions cadre : La formation continue= « ressource clé » de l’avenir.

Changement du mode de formation : se former n’est pas égal à inculquer le savoir ! La formation devient de + en + autodidacte.

Plusieurs formes d’intelligence (plus uniquement le QI) : intelligence émotionnelle, de team, penser en réseau (et savoir construire et maintenir un réseau).

Attractivité de l’employeur : offrir des possiblités de formation, stages / travail à l’étranger (Banque, Novartis) GRH: savoir ce que nous avons et ce que nous savons

Pour nous: réseautage pour votre développement et votre carrière

Conditions cadre : Les collaborateurs- Transparence salariale augmente- Exigence d’équité augmente

o équité = mot clé de rémunérationo sentiment que les gens ont par rapport à d’autres personne qui font la même

chose (HEFR : manifestation sur augmentation salaire de professions avec enfants)

- Quantité et complexité des prescriptions légales augmentent- Exigences de participation et de codécision (COPE) : Les syndicats gagnent en

importance (conflits de travail = médiatisés)- CCT : souvent, les conditions de travail sont meilleures que ce qu’exigent la loi et les

prescriptions- Le personnel qualifié devient un avantage concurrentiel (« war for talents », durs à

avoir, et à garder !)o Pénurie de personnel qualifié

- Réseautage international- Revendication à la hausse par rapport au travail à domicile et nouveaux modèles de

travailo On veut organiser le temps de travail soi-même. Défis: confiance,

indépendance (pas donner à tout le monde)- High potential pool. Quitter l’entreprise pour acquérir compétences ailleurs puis

revenir. Ouverture d’esprit. + value pour l’entreprise

Conditions cadre : juridique- Loi sur le Travail (LTr) : règlementation des pauses, horaire hebdomadaire maximal,

travail de nuit, en équipe, dimanches, jours fériés, protection des femmes enceintes, des jeunes etc.

- UE: libre-circulation des personnes : conséquences de la votation du 9 février 2014 = le risque de perdre du personnel étranger qualifié

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- Forte augmentation des personnes qui ont une protection juridique, affiliation à un syndicat

- Connaissance de ses droitso Dumping salarial, échelle sans protection à 25 mètreso Contrôles carte d’identité sur chantier (exemple: bière à Gstaad, vidéo)

SwissFuture 2030Une équipe a travaillé sur 4 scénarios, sur comment le monde pourrait se développer d’ici à 2030. Le scénario « Ego » semble être la tendance…

Conditions cadres pour les RH

1) Changement des valeurs - Fin années 80, mari au chômage n’osant pas l’avouer, quittant la maison tous les

matins à 7h et rentrant le soir à 18h, prétendant être aller travailler alors que maintenant, ce n’est plus une honte

- Femmes étaient licenciées d’office lorsqu’elles étaient enceintes – alors que maintenant, les femmes enceintes sont protégées

- Changement dans le style de vie : le travail n’est plus tout pour nous, il nous faut du temps pour nous, nos hobbies et notre famille recherche de plus en plus de work-life balance moins de carrières traditionnelles

- Augmentation des valeurs immatérielles

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- Loyauté changeante, diminution de la valeur de la profession- Internet generation (X et Y)

2) Changements économiques - Crise économique, inflation/déflation, CHF par rapport à €- Accords allant au-delà des frontières suisses, concurrence nouvelle et imprévisible- Pays émergeants- Déséquilibre nord/sud- Economie de plus en plus virtuelle, globalisation, culture 7x24- Exigence des clients : développement durable, aliments sûrs, écologie, mais tout,

tout de suite

3) Changements techniques/technologiques- Technologie de l’information (atteignable 24H/24, 7j/7, pendant les vacances ou en

convalescence)- Robotisation et innovation (ex : usines de voitures, imprimantes 3D, drones)- Changements / progrès techniques super rapides, en progression exponentielle, donc

cycle de vie réduit du savoir : tout ce qu’on apprend perd vite de sa valeur car changement donc toujours continuer de se mettre à la page

- Internet, réseaux sociaux

4) Changements démographiques (marché du travail)- Personnel de plus en plus qualifié, mais manque de spécialistes bien formés- Mondialisation

o Think global, act local; Helpdesk à Mumbai …

- Vieillissement de la population (âge retraite femme repoussé à 65), Suisse devient un peuple de seniors

- Monde du travail sans frontière, ouverture du marché du travail CH-UE, concurrence croissante sur le marché du travail

o changements des lois (libre-circulation des personnes), adaptation des salaires, dumping salarial

- Manque de collaborateurs pour les tâches monotones- Working-poor (8% de la population en Suisse n’a pas assez pour vivre et doit chercher

de l’aide pour survivre)- De plus en plus de personnes atteintes de problèmes psychiques (burnout, boreout1)

Exemples tirés de l’actualitéCFF annonce des licenciements de personnel administratifs, mais annonce de l’autre côté l’engagement de gens plus nécessaires aux services techniques

Tamedia va licencier des journalistes pour des raisons économiques et changement de valeurs (on lit sur le net)

1 Boreout : s’ennyuer au travail, à un point qui rend maladeNouvelle maladie du travail qui fait apparission : le brown-out : quand le salarié est obligé de réaliser des tâches qui entrent en opposition avec ses valeurs, il fait face à un sentiment de perte de sens et d’inutilité

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9 scénarios pour le marché de l’emploi de demain1. Fin programmée du CDI les entreprises ont besoin de flexibilité, il y a donc une

probabilité moyenne à forte que le CDI disparaissent afin de rendre le licenciement moins compliqué

2. Fin du salariat multiplication des micro-entreprises, on deviendra tous entrepreneur de notre propre expertise, en free-lance, les employeurs traditionnels deviendront des réseaux agrégeant les compétences en fonction des projets, et le lieu de travail se dématérialisera. Il y a une faible probabilité cependant

3. Robolution du travail forte probabilité que les robots et algorithmes remplacent une bonne partie de la main d’œuvre humaine. Intelligence artificielle sera moins chère

4. Apparition de nouveaux métiers très forte probabilité que le 60% des métiers qu’exerceront nos enfants n’existent pas encore. Si les innovations technologiques mettront fin à des métiers, elles en feront apparaître de nouveaux

5. Marché de l’emploi à 2 vitesses forte probabilité que le marché de l’emploi devienne encore plus inégalitaire entre les emplois qualifiés et bien payés et les jobs alimentaires sous-payés et sous-qualifiés

6. Fin du chômage indemnisé faible probabilité cependant que les allocations se réduisent au maximum tout comme leur durée, et le contrôle seront renforcés

7. Fin de la retraite moyenne probabilité que le système actuel ne fonctionne plus. A cause des déséquilibres entre les actifs de moins en moins nombreux et les retraités plus nombreux. On devra garder une activité pour nos vieux jours

8. 3ème révolution industrielle fin d’une économie basée sur les énergies fossiles et le carbone et mise en réseau du travail

9. Dématérialisation du lieu de travail forte probabilité que le lieu de travail traditionnel (bureau fixe) laissera place à modèle plus mobile. On travaillera de partout, tout le temps, avec une grande flexibilité des horaires

Qu’est-ce que la GRH ?La gestion des ressources humaines est l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les Ressources Humaines (tous les collabo, ouvriers, employés, cadres, collabo des sous-traitants) impliquées dans l’activité d’une organisation.

GRH = complexité inégalée car imprévisibilités liées à la nature humaine.

Grandes différences entre petites et grandes entreprises proximité des RH dans les petites

Développement historique de la GRH Optimiser le travail théories du management

o non existence formelle de la fonction perso, recrutement direct par patron, centralisation des tâches, problèmes sociaux dus à révolution industrielle

relations humaines identifier les conditions optimales de productivitéo apparition formelle de la fonction RH pour rémunération et relations

travailleurs améliorer les performances

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analyse du comportement des individus, sociologie des organisations

Tendances générales affectant l’évolution de la GRH1er stade : faible considération du personnel personnel = facteur de production

2ème stade : personnel a fonction de support réactive personnel soutien à la mise en œuvre de la stratégie

3ème stade : RH comme critical success factor personnel = facteur stratégique important pour la compétitivité de l’entreprise

La fonction RHEn soit, les RH ne sont pas une organisation particulière, il faut aborder leur gestion comme une fonction parmi d’autres qui fait partie de l’organisation.

Ce n’est pas une finalité, elle est au service de l’entreprise. Les pratiques de GRH doivent soutenir et non entraver les principaux défis d’une organisation en contribuant à promouvoir des valeurs et pratiques de collaboration en phase avec l’évolution des prestations fournies, des attentes des clients et des nouvelles exigences du marché.

Le management RH intégré

Politique d’entreprise

Conséquences pour la DRH- elle est impliquée lors de l’élaboration de la stratégie d’entreprise

- elle veille sur le développement et les tendances dans le domaine RH

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- elle élabore des scénarios avec le management

- elle met en pratique au niveau du travail RH opérationnel

- gère les compétences

agit de manière proactive !

Phases de développement de la fonction RH

RH4 : niveau d’activité pro-actif et utilité à long terme visionnaire et intégré = rôle le plus compliqué

Vue de l’ensemble des processus RH Processus de pilotage : stratégie, vision, mission, objectifs, politique du personnel,

indicateur Processus centraux

o Gestion prévisionnelleo Gestion des compétenceso Engagement du personnelo Rémunérationo Management des performances – aspects de motivationo Développement des compétenceso Evolution professionnelle et personnalisation des conditions de travailo Communication interne

Processus transversaux : santé au travail, ergonomie, etc Processus de soutien : cadre juridique GRH

Gestion intégrée des RHLa Gestion intégrée des RH contribue de manière active au succès de l’entreprise, en créant des conditions cadres motivant le personnel à fournir de manière durable des performances de haut niveau.

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Modèle intégré de HILB Il a créé modèle après PRATIQUE et non modèle dont pratique doit s’aligner.

Modèle apparu car il y avait : - Manque d’alignement des RH sur la stratégie d’entreprise en prenant compte de tous

les stakeholders - Manque d’intégration horizontale des fonctions principales RH : recrutement,

évaluation, rémunération, développement. Cette intégration doit assurer qu’on reste sur un même niveau par ex éviter d’avoir un système de recrutement très bon et un système de rémunération mauvais

- Manque d’implication du management et des collaborateurs dans le développement des concepts RH et leurs mises en place RH depuis leur tour d’ivoire, n’étant pas en contact avec le terrain qui crée leurs concepts RH

- Manque d’évaluation objective des succès des activités RH le RH qui doit évaluer ses prestations dira que c’est toujours bien. Poser la question aux clients est la meilleure option

- Pas assez de moyens pour mesurer de manière objective le succès des activités de la GRH ; manque de reconnaissance

Donc, le modèle intégré de HILB est un concept d’une orientation visionnaire intégré des RH dont les aspects principaux sont :

Un team d’entrepreneurs « humains », servant d’exemple envers les collaborateurs, les clients, les actionnaires et l’environnement

Une culture innovante de confiance et apprenante Une structure de petites cellules économiquement relativement autonomes Une vision d’entreprise qui a été développée d’une manière participative et

descendante (top-down) créant une valeur-ajoutée pour tous les stakeholders

Keep it intergated, strategic and stimulating :Pour y arriver, la mise en place de concepts visionnaires (avec la collaboration du management) de :

- Recrutement- Evaluation- Rémunération- Développement

Soutient cet objectif. Il s’agit en un même temps d’intégrer ces concepts d’une manière ciblée.

Le tout doit être soutenu par un outil de communication interne complet qui se compose :

- D’un concept d’information au personnel- D’un concept de coopération- D’un concept de diagnostic

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Qui vise l’intégration et le succès du management du personnel.

Les stakeholdersPourquoi le succès ?

Dans cette fonction, les stakeholders sont satisfaits car ont l’impression d’être entendu et d’avoir apporté un important input représentant leur intérêt – et on sait que d’impliquer des gens dans un processus les motive.

Problématique : on ne peut pas satisfaire tout le monde, chacun poursuivant ses propres intérêts qui sont parfois incompatibles.

Indicateurs permettant de mesurer le travail RH• Annonces de recherche de personnel dans les médias• Investissements pour la formation en relation avec le montant de la masse salariale • Montant et structure des frais de personnel annexes• Nombre de places de cadres vacantes• *Fluctuation et absentéisme2, nombre de réinsertions réussies• *Pyramide « démographique » : collaborateur, spécialistes et cadres• *Qualification du personnel : compétences, employabilité• *Nombre d’heures investies pour la formation• *Nombre de places de spécialistes et cadres repourvues par des candidats internes• *Quota de cadre féminin

*Indicateurs en relation directe avec la fonction managériale

Turnover (10% au moins pour être en bonne santé) n’est pas un indicateur forcément lié au travail des RH

Moyens / outils pour évaluer la fonction GRH Enquêtes d’opinion et de satisfaction du personnel Audit RH par un spécialiste externe Audit pour l’obtention de labels (Friendly Work Space3) Monitoring des coûts du personnel (Cockpit) Taux d’absentéisme : prévention par exemple pour les accidents non-professionnels

avec les TPF qui offrent des casques à vélo, détecter burnout et boreout Possibilité de carrière au sein de l’organisation (RH mettent en place le talent

management et ligne choisit la personne)

2 Grande partie du travail des RH : Case management s’en occupe, essaient de trouver des solutions pour ramener l’employé dans l’entreprise, le réintégrer 3 Label qui certifie que l’employeur prend soin de ses employés

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Le modèle de Thommen

1) Analyse de départ :Ces deux analyses nous aident à savoir dans quelle direction on va aller

De l’entreprise :Système managérial, comment fonctionne le manager, quelles sont les structures de responsabilités, politique de rémunération (par mois, par semaine), nombre d’employés et catégories d’employés (fixes, temporaires), fonction des employés, règlement, système de performance, etc

De l’environnement :Le marché dans lequel on se trouve, la concurrence, dans quelle direction on va.

2) Objectifs RHSocial : satisfaction et motivation du personnel

Economique : productivité du personnel

4) CoordinationTrès important de toujours rester sur un niveau aligné, égal dans tous les processus du moment où les employés sont engagés jusqu’au moment de la séparation

3) Objectifs par domaines RH a) La gestion prévisionnelle L’anticipation est au cœur de la gestion prévisionnelle.

C’est donc s’assurer que les bonnes personnes se trouvent à la bonne place, au bon moment, dans l’organisation, pour effectuer des tâches spécifiques.

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Sont pris en considération : les buts de l’organisation et les souhaits des individus. Il s’agit donc d’anticiper des questions essentielles qui se poseront au niveau du personnel aux plans quantitatifs et qualitatifs dans le but d’être en adéquation avec les développements stratégiques de l’organisation.

La planification des RH regroupe l’ensemble des activités permettant d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains à court, moyen et long terme.

HistoriqueLa gestion prévisionnelle date des années 60. C’est une spécialité récente, car le prévisionnel est plus compliqué maintenant qu’il y a 20 ans, ou qu’il y a 5 ans même !

Pourquoi la gestion prévisionnelle est si importante aujourd’hui, plus qu’il y a 5 ans ? Tout va vite, on prévoit des choses et finalement il y a du changement. On ne sait plus : complexité compliquée à gérer ! On peut prendre des mauvaises décisions pour le future car on ne sait pas vraiment dans quelle direction on va…

Que peut faire l’entreprise ? Regarder ce qu’il faut mettre en place (vision), évaluer, regarder comment est l’organisation et comment se développe l’environnement, le marché, et nommer ce à quoi on doit faire attention (observer-benchmarking).

Exemple : conséquences des votations de février 2014 : entreprises (par exemple les hôpitaux) ont prévu d’engager tant d’infirmiers, mais suite à la votation, elle ne pourra pas en engager autant (infirmier étrangers !).

Etapes du processus

1) DETERMINER LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE Définir mission et buts généraux (finalité de l’organisation), faire une analyse SWOT : environnement externe OT = environnement politique, économique, social, technologique, branche d’activité, stakeholders et concurrents, environnement interne SW fonctions et prestations etc, et finalement analyse prospective et élaboration des variantes stratégiques, soit établir une vision et des scénarios d’évolution de l’environnement et des variantes stratégiques.

• Quelles sont les grandes influences de l‘environnement ?• Quelle est la stratégie choisie de l‘entreprise ?• Quels sont les grands axes de développement (quantitatif/qualitatif) ?

2) IDENTIFIER LES BESOINS EN PERSONNEL4

• Quels sont les besoins en personnel qui en découlent ?

4 Lié avec les chapitres du management des performances et de l’évolution professionnelle

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• Comment se présente l’effectif actuel et comment va-t-il évoluer (prévisible) ? (par ex: futurs retraités)

• Quelle planification de personnel puis-je faire (succession) ?• Quels décisions RH puis-je anticiper ?

Le besoin en personnel d’une entreprise se calcule sur la base de la somme des apports individuels nécessaires pour remplir la tâche globale de l’entreprise actuelle et/ou future.

Les besoins de l’organisation issus des choix stratégiques concernent autant les effectifs par domaine d’activité, type de fonction, les compétences que le personnel devra maitriser (qualitatif), pour quelle période que la localisation géographique.

Pour déterminer clairement les besoins en effectif, l’entreprise doit établir et tenir à jour un « plan des postes »5. Cet état de situation des effectifs est l’outil de base pour la GPP, et de l’évaluation des besoins.

Il y a aussi, indépendamment des options stratégiques, une évolution de l’effectif actuel due à des paramètres certains (départs à la retraites, CDD), hypothétiques (démission (selon taux de rotation du personnel), décès) ainsi que des mouvements du personnel planifiés (promotions, réorientations professionnelles, congés prolongés…).

3) PLANIFIER LE PERSONNEL Phase du processus permettant de concrétiser les analyses précédentes en détaillant les incidences sur les effectifs en place, leurs fonctions et leur évolution dans la structure de l’organisation. Planification collective (bonne marche de l’organisation) et individuelle (plan de développement personnel).

4) METTRE EN ŒUVRE ET EVALUER LA GESTION DES EFFECTIFSAccroître les effectifs dans des domaines stratégiques en croissance et réduire les effectifs dans les domaines en décroissance (downsizing).

Exercice en classe : planification du besoin du personnel pour la Foire de FribourgNous :

1. Discussion avec la ligne pour définir le budget. Le mieux serait d’avoir un cadre du management qui gère l’entier du projet

Planification prévisionnelle :2. Logistique sur place montage du stand : faudrait-il sous-traiter mais il faudrait 1

contremaitre de l’entreprise pour la supervision lors du montage. Le contremaitre doit avoir connaissance du concept du stand et parler une langue locale.

5Cf mdp

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3. Vente : 2 vendeurs-techniciens de l’entreprise pour la vente, 1 parlant français et l’autre allemand et connaissances techniques requises

4. Back-Office : 1 personne en Hollande qui s’occupe des prises de contact et gestion des commandes. Elle doit parler français et allemand.

5. (1 Hôtesse locale)Transport du personnel et maquettes

Planification du personnel pour le salon de l’autoSi on pense à la Foire de Genève, il faut prendre des personnes qui sont domiciliées en Suisse et qui doivent être très très bien formées pour la vente. De plus, de nos jours on met de plus en plus d’hommes (avant c’était plus les femmes) car maintenant on veut vendre aussi aux femmes (changement de valeurs). De plus, système de recrutement est important, avec système de rémunération, et planification sur le stand.

b) Le recrutementLe processus d’engagementProcessus par lequel l’organisation définit les profils des postes à pourvoir et choisit les personnes les plus adéquates pour les occuper, puis assure leur intégration.

L’engagement a la tâche de couvrir le besoin quantitatif, qualitatif, au moment venu et pour la durée souhaitée, ainsi qu’au lieu où la couverture est souhaitée.

L’engagement d’un collaborateur a beaucoup d’enjeux tels que :

- impact sur l’efficacité et les résultats de l’entreprise optimiser la production- coûts : il faut tenir compte des possibilités financières, recruter a des coûts directs et indirects

élevés- fort enjeu lié à la culture d’entreprise et au climat social

Validité prédictiveMesure de la qualité des processus d’engagement. C’est le lien statistique entre les prédictions de succès faites au moment de l’engagement et les performances observées une fois la personne engagée. Entre -1 et 1 (1= prédictions validées). Cela permet de rejeter un candidat alors qu’il aurait fourni d’excellentes performances (défaut de prédiction) ou d’engager un candidat qui ne donne pas satisfaction (excès de prédiction). 4 phasesAvant toute chose, il faut planifier rigoureusement les opérations, pour anticiper le temps nécessaire pour les entretiens et analyses des candidatures et augmenter la rapidité du processus (ainsi éviter de perdre de bons candidats car on met trop de temps à répondre). A cet effet, on peut remplir un tableau de planification du processus d’engagement.

1. Analyser le besoin (gestion prévisionnelle) : identifier le besoin en personnel et le profil professionnel et personnel correspondant buts et responsabilités du poste et profil idéal. Déterminer : description de poste – procédure de recrutement – procédure de sélection – l’engagement

2. Recruter : définir comment on va recruter (par quels biais) pour avoir un portefeuille de candidats bien ciblés par rapport au besoin – rédaction de l’annonce – décision de mise au concours – parution de l’annonce – fin de réception des dossiers

3. Sélectionner les candidats : comment on trie et choisit le/les candidats qui ont le plus de chance de succès dans le poste, au sein de l’équipe et pour la culture d’entreprise – 1er tri – choix des candidats retenus – convocations – accusés réception – renvoi des dossiers non choisis – choix du candidat retenu x

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4. Intégrer et évaluer l’engagement : le nouveau venu est accueilli et intégré (socialisation anticipée et active)

2) RECRUTERNB : le recrutement peut se faire tant à l’interne (travail supplémentaire ou changement de travail, avantages = connaissance de l’organisation et de sa culture) qu’à l’externe (fixes ou temporaires).Attraction spontanée = bonne image à l’externe et beaucoup de candidats envoient des offres spontanées Attraction spécifique = obtenir une palette de bons candidats parmi lesquels choisir pour un poste ouvert, et donc cibler la stratégie de recrutement (sources des candidats, moyens de recrutement)Moyens de rechercher des nouveaux collaborateurs• Annonces (journaux, intranet, internet=e-recrutement)• Marché des demandeurs d’emploi (JobUp)• Recommandation par les collaborateurs (cooptation)• Demande auprès d’agences de placement• Contacts avec des Universités, Hautes écoles, etc• Mandater des spécialistes Executive search• Speed recruiting*

Les moyens choisis dépendent du public-cible et de la culture d’entreprise.

Quelles nouvelles méthodes de recrutement voit-on aujourd’hui en Suisse ?

o *Speed recruiting, plus répandu en France qu’en Suisseo Soirées de recrutement (exemple Sogeti France, au programme : rencontre et

échange, ateliers, face à face avec recruteurso Postulations par vidéos : le candidat envoi une vidéo de présentation en 2-5 minutes

CV vidéoo Recrutement vidéo = en développement

soit entretien en direct mais à distance (Skype) soit entretien différé : le candidat répond aux questions pré-

enregistrées du recruteur au moment qui l’arrange. Il a 30 secondes pour découvrir la question et doit y répondre dans la foulée

Vidéo offre d’emploi Applediversitsy management, individualité, égalité pour tout à chacun, mais valeurs partagées. Mise en avant de l’individu et non de l’entreprise. Force de tous les individus mis ensemble fait la force de l’entreprise. Diversité pas homme/femme comme autrefois, mais « background » : réinsertion, âge, réfugiés (comme CFF qui engage réfugiés).

« Méthodes de recrutement, la grande enquête » de RegionsJob (France)Tendances générales

Le recrutement par le biais de journaux coûte cher et est donc en baisse Les sites d’emploi en revanche sont plus utilisés (JobUp en Suisse) Candidatures spontanées : sont rarement plébiscité par les employeurs en Suisse Cooptation : certaines entreprises donnent des primes aux employés qui amènent

des candidats intéressants Cabinet de recrutement 22% vidéos (présentation par vidéo) au lieu du CV Réseaux sociaux

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Mobile : application dédiée aux postulation (outil du futur) Serious games : le candidat joue un jeu et fait ressortir compétences recherchées,

sans CV ! (info, créatif…)

Le CVLe négatif dans un CV :

- Multiples expériences courtes - Manque d’infos ou trop d’infos (CV trop long)- Changement de cœur de métier... La personne se cherche toujours, ne sachant pas ce qu’elle

veut faire... Pourquoi l’engagerions-nous ??? - Expérience détaillée : positif mais relatif car trop de détail prend trop de place

« Tendances de recrutement en Suisse » par HR TodayMobile recruiting :Ce serait un bon moyen puisque :

- 2/3 des utilisateurs d’internet en Suisse utilisent internet sur leur natel - 1/3 des utilisateur d’internet sur leur natel regardent les plateformes d’emploi- 47% des 3.4 mio de visiteurs par mois visitent jobs.ch- environ 25% des collaborateurs qui cherchent un job utilisent leurs smartphone

Mais il est très difficile de postuler depuis son smpartphone puisque trop peu d’entreprises a un site emploi adaptés aux mobiles et encore moins ont des formulaires de postulations adaptés aux natels (obligation de postuler par l’ordinateur).

Candidate experience : Comment les candidats vivent-ils la phase de recrutement ? Elément primordial pour l’« Employeur Branding ».

Les candidats attendent une réponse dans les 10 jours au moins le processus doit être finalisé dans les 20 jours. Si candidat mécontent, il peut transmettre une mauvaise image autour de lui

Social media : Bien que les candidats consultent d’abord les portails d’emploi ou les portails des entreprises, ou encore headhunter, il y a une tendance en hausse : 16 % des candidats cherchent un emploi via les social media (facebook, linkedin), 30% d’entre eux voudraient postuler via social media.

Donc potentiel énorme ! Présentation et authenticité !

Rubriques standard d’une annonce- Logo de l’entreprise- Courte présentation de l’entreprise et éventuellement du service en question- Pourquoi on recrute- Dénomination du poste - Missions et défis à relever- Taux d’activité- Profil, exigences requise ou souhaitées (formations, expériences professionnelles,

compétences, langues)- Prestations particulières offertes- Date d’entrée en fonction

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- Suite à donner (adresse et délai de postulation, pièces devant figurer dans le dossier de candidature, personne et numéro de référence, site internet)

Exercice de recrutement en classe : engager un assistant de DirectionNous devions définir une stratégie de recrutement, définir les éléments clés de l’annonce ainsi que les canaux de mise en oeuvre. On devait donc établir la description du poste de l’assistant, sachant que nous étions member de la direction d’une PME avec des activités international, principalement en Angleterre. Stratégie de recrutement : Sites de recherche d’emploi et sur le site internet de l’entreprise.Eléments clés de l’annonce :Nom du poste, taux d’activité, description du poste, description de l’entreprise, compétence et formation requise.Nom du posteun/e assistant/e de direction de 80 à 100%Description du posteDans le cadre de votre fonction, vous serez amené à :

- Gérer les tâches administratives - Gérer les agendas de la direction- Gérer la centrale téléphonique- Organiser les voyages/rendez-vous de la direction- Rédiger des PV - Soutenir les activités du département marketing, organisation d’event, promotion du site

internet de l’entrepriseDescription de l’entrepriseActive dans le commerce international, notre entreprise vous propose d’intégrer une équipe dynamique de 12 collaborateurs. Notre secteur en plein expansion promet de belles opportunités de carrière au sein de notre structure. Profil recherché Au bénéfice d’un CFC d’employé/e de commerce ou titre jugé équivalent Une formation complémentaire (type brevet) d’assistant de direction serait un atoutDe langue maternelle française ou anglaise, maîtrise de l’autre. Connaissance de l’allemand un atout. Processus

- Poster l’annonce sur jobup + jobs et sur le site internet- Réception et tri ABC- Réponse au candidat C- Tri des candidats B- Convocation au 1er entretien, idéalement 5 candidats, entretien effectué à deux directeurs –

moitié français, moitié anglais- Feedback entre les directeurs- Choix de 2 finalistes - Convocation pour un 2ème entretien, négociations salariales- Choix final et information au candidat retenu- Engagement contractuel et intégration du nouveau collaborateur, formation

3) SELECTIONNERDocuments de postulation standard :

- Lettre de motivation- CV- Eventuellement documents standardisés de postulation (internet)- Questionnaire biographique- Diplômes

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- Certificats de travail- Eventuellement tests de travail

Appréciation des documents de postulationLettre de motivation, CV, diplômes, certificats de travail, etc.Classement en A B CA = Sélectionné d’office pour l’entretien et donc à convoquerB = A regarder plus en detail donc en attenteC = Dossiers à renvoyer de suite1er interview (d’introduction)Reprise du CV, présentations de soi et de l’entreprise. Permet de connaître le candidat (cerner sa personnalité) et permet au candidat de mieux connaître l’entreprise et son système de fonctionnement.

L’interview doit être structurée, il faut établir un fil rouge afin de toucher les éléments clés et ne rien oublier. Si une compétence est très importante pour l’entreprise, on lui demande une expérience vécue de cette compétence.

Attention, pour comparer les candidats, il faut prendre différents éléments clés et faire une même interview avec différents candidats.

Si l’interview est bonne, on a une bonne validité prédictive.

Une bonne gestion des RH est une valeur ajoutée pour l’entreprise, car on réduit les risques d’engager une mauvaise personne qui nous coûtera ensuite.

Test et Assessment (center)Sert à voir, à travers différents exercices, si les compétences que l’entreprise cherche se trouvent chez les candidats, et chez qui. Il peut y avoir différentes durées (jours).

4) INTEGRER ET EVALUER L’ENGAGEMENTIntégration : tout doit être prêt

Le nouveau venu doit être rapidement performant et intégré dans son équipe.

Il faut éviter des dysfonctionnements comme : le nouveau collaborateur n’arrive pas à remplir sa mission car il n’a pas eu les informations ou formation nécessaire, il ne comprend pas ce qu’on attend de lui et est livré à lui-même, son équipe ne fait aucun effort pour l’aider dans son intégration.

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A cet effet, une check-list d’accueil et d’intégration permet de préparer et suivre au mieux l’arrivée et l’intégration.

Dans cette check-list, on y trouve les actions à entreprendre

- Avant son arrivée : établir un programme d’intégration et de formation, désigner une personne de confiance qui s’en occupera personnellement (parrain/marraine), préparer le poste de travail (nom sur le téléphone) et informer les collègues

- Le jour de son arrivée : présentation du service, de son parrain, de ses collègues, de sa place de travail, des locaux et matériels, horaires et congés, organiser formation spécifique, confier premières tâches, fixer entretien, etc

- Après son arrivée : garder contact avec cette personne, fixer des entretiens de suivis

On parle aussi de socialisation anticipée : interactions existants entre le candidats et futur employeur avant l’engagement permettant au collaborateur de se forger une image réaliste de son futur contexte professionnel et de socialisation active : l’ensemble des démarches formelles et informelles destinées à intégrer le nouveau venu.

Evaluation : à la fin du temps d’essai

c) Le management des performances Présent dans plusieurs domaines RH : pilotage, rémunération, développement)DéfinitionProcessus par lequel l’organisation finalise les postes confiés au personnel, optimise et améliore ses performances en lui fournissant les feed-back et reconnaissance appropriés.

Ce n’est pas de transformer chaque collaborateur en star. Mais qu’ils remplissent avec efficacité leur missions et responsabilités en tenant compte des objectifs fixés et des ressources à disposition.

L’objectif est d’atteindre deux buts précis : la motivation et le développement du collaborateur.

Evaluation des prestations Motivation Se montre dans l’encadrement, gestion de qualité professionnelle ou

Management by Objectives (MbO direction par les objectifs)

Avantages - Pour le collaborateur : objectifs clairs, feed-back motivation- Pour le supérieur : échange, outil de conduite, adaptation- Pour l’organisation : amélioration du profit, moyen d’information et de communication

Utilité Empêcher les départs facteur de lien pour les collaborateurs Activer les prestations pour que la contribution des collaborateurs corresponde ou

dépasse les attentes Influencer les collaborateurs potentiels pour les attirer = rendre l’image de

l’entreprise attractive

PerformancesC’est d’atteindre les objectifs fixés, voire même de les dépasser… L’exploit.

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Il faut adapter les objectifs dans le temps, comme s’il y avait une « inflation » des objectifs. Ce terme est à contextualiser ; il est moins hard chez nous qu’aux USA par exemple, où il y a des exigences inflationnelles qui mènent au burn out : il faut être le numéro 1 et non le numéro deux. Là-bas, le quantitatif est très important. High Performance Management.

En Suisse, on a la démocratie directe qui se traduit dans la GRH : la majorité des collaborateurs sont responsabilisés, participent aux discussions -> côté communicatif joue un grand rôle.

MOTIVATION + COMPETENCES + POSSIBILITE = PERFORMANCE

Vouloir Pouvoir Oser

Indicateurs de performanceAu niveau du travail : productivité, qualité

Au niveau de la personne : fatigue, accident, motivation, stress, absentéisme

La satisfaction (Modèle de Hilb)La satisfaction doit entretenir la motivation.

1.Equation : motivation/vouloir x compétences/pouvoir + Work-life balance (LwB)6/ avoir la possibilité = prestation (ce qui compte au final)

2.Evaluation à 360° : l’entretien d’appréciation qui doit avoir lieu au moins une fois par an, il en découle soit une promotion, une augmentation, soit sur autre chose… C’est l’élément clé pour nous faire avancer dans une boîte. Doit être sur une base de confiance réciproque.

Une évaluation correcte et honnête donne de la satisfaction.

6 Generation Y work-life balance. Plus d’importance pour la vie privée que pour le boulot. Mais il faut un faible taux de chômage dans le pays pour que cette génération se développe. En suisse, il y a, mais en Espagne, il n’y a pas.

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La motivationa) La pyramide de Maslow

N’aborde pas le thème de la motivation, mais uniquement des besoins.

On commence de bas en haut ; une fois que l’un est achevé, on peut passer au suivant.

b) Facteurs moteurs vs facteurs d’hygiène d’HerzbergLorsque l’on a des collaborateurs insatisfaits et démotivés – facilement visible – et qu’on ajouter des facteurs d’hygiènes les employés ne sont plus insatisfaits, mais ne sont toujours pas motivés – plus difficile à remarquer.

On ajoute donc des facteurs moteurs : et ainsi on a des employés satisfaits et motivés.

Exercice en classe Quelles seraient les différentes méthodes pour soutenir et développer la motivation des collaborateurs ?

1. Intégrer la tâche dans une vision globale. « Pourquoi je fais tous ces efforts ? » objectifs SMART. L’atteignabilité des objectifs dépend également des compétences, des outils

2. Brainstormer dans l’entreprise. Que chacun puisse donner son avis3. Impliquer les collaborateurs dans les processus de décision

Etapes clés du Management des compétences

1) FINALISER LE POSTE ET FIXER LES OBJECTIFS

Etape sans laquelle on ne peut avoir de management des performances. On peut aussi faire appel à un bureaux externe spécialisé.

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Plan des postes7

Définit un quota (nombre et classification) de postes admis pour toute l’organisation, par service ou unité, en lui associant une enveloppe budgétaire correspondante :

OrganigrammeDéfinit les relations hiérarchiques entre chaque poste et permet de visualiser la place de chacun d’entre eux :

Ceci est le modèle classique. L’organigramme débute en pyramide. Plus elle est plate, plus il y a de responsabilités et de tâches variées.

Diagramme de fonctionsDéfinit pour chaque activité de l’organisation, les postes concernés et leur niveau de responsabilité respectif :

D = décide - E = exécute - A = assiste

Description du poste8

Cette première étape se concrétise par la description de poste. C’est le fondement de la GRH et du management, sert au MdP, à l’engagement, évaluation, formation, et développement du personnel.

Permet de préciser ce que l’organisation attend du titulaire du poste, la position occupée, et le profil (compétences) qu’il faut pour réaliser ces missions et les responsabilités.

Elle contient :

- Identification du poste (dénomination, fonction)- Positionnement hiérarchique- Mode de remplacement- Raison d’être (mission du poste)- Buts et responsabilités principales- Délégation de compétences

éventuelle

7 Base également de la gestion prévisionnelle, cf p. 8 Le terme cahier des charges est en train de disparaitre

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- Profil de poste (formation, expérience, compétences)- Mais ne surtout pas mettre les tâches !!!

Important lorsqu’on engage qqn pour une nouvelle fonction.

ATTENTION : la description du poste peut contribuer à figer la structure en place, ne permettant pas l’évolution nécessaire face aux changements de l’environnement interne et externe. C’est pourquoi il est nécessaire d’établir un diagramme de fonctions.

2) OPTIMISER LA MOTIVATION AU TRAVAIL ET L’ENCADREMENTStyles managériauxLe degré d’implication des collaborateurs dans le fonctionnement du service est l’un des éléments-clés du style de management. Ils sont souvent mélangés, mais toujours 1 prédomine :

le style directif / autocratique objectif du manager = fournir la meilleure réponse technique

: fonctionnel, claire et simple. Le risque d’erreur est limité (bien en cas d’urgence)

: pas de responsabilisation ni d’initiative des employés, ennuyeux à long terme

le style relationnel / bienveillant objectif du manager = rassembler, créer un groupe autour de lui

: esprit d’équipe, bonne ambiance, cohésion. Gestion du changement facilité car vue à 365°, compréhension réciproque = appartenance

: parler pour parler et risque de mauvaise cohésion si mésentente

Le style démocratique / participatif objectif du manager = susciter échanges réflexions de groupe pour traiter les situations

: Créativité, responsabilisation, implication des collaborateurs ; « they matter » et ça les touche motivation

: processus décisionnel lent, perte de temps. Pas bien en cas d’urgence

Le style délégatif / laisser faire objectif du manager = susciter créativité des collaborateurs etsolidarité du groupe

: Responsabilisation, confiance, motivation, des solutions originales peuvent émerger, créativité

: Plus de cadre, peuvent faire n’importe quoi, risque de perdre beaucoup d’argent, pas approprié pour des nouveaux collaborateurs

Encadrement inapproprié entraine absence de motivation et d’implication du personnel (que l’on peut apprécier à travers l’absentéisme et le turnover).

Compétences managériales Bien comprendre qui l’on est est la base de toute activité de direction (triangle tâche, nous, moi).

Direction optimale = capacité affirmée pour atteindre des objectifs liés à des aspects techniques (savoir fixer des objectifs, planifier, décider, contrôler, etc) + des compétences sociales (prendre en compte des besoins des collaborateurs, savoir écouter, créer un climat de confiance, etc.)

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Triathlon managérial Il peut s’agir de 3 cadres différents. Le managerDésigné par sa hiérarchie chef imposé à une équipe. Statut. Son pouvoir trouve son fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise. A des objectifs et veut les atteindre. Organisation, coordination et contrôle de résultats.

--> centré sur la tâche

Le leaderReconnu comme tel par les membres de son équipe reconnaissance et non statut. Il tire son pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe. Il a vraiment l’impact (aspects émotionnels), il influence, il tire en avant, charismatique motive, anime, transmet une vision.

--> centré sur les personnes

Confiance et adhésion = Articulations clés. Si confiance règne = tout roule. Cette confiance doit être entretenue à l’aide de : communication transparente = franchise, contrôle, feedback, « Comment ça a été ». La confiance se nourrit du contrôle, sans quoi l’employé ne sait pas si on est satisfait. Mais il faut des contrôles aléatoires, pas tous les jours.

Développement du leadershipLe problème de nos jours, est que l’environnement change (de plus en plus complexe, imprévisible et instable) mais que les méthodes utilisées par les formateurs en leadership n’ont pas évolué avec le temps. Le défi de nos jours n’est plus uniquement de définir le leadership efficace, mais aussi son développement (comment s’y prendre pour faire grandir l’esprit).

4 tendances du développement du leadership :1. Développement vertical9 en importance croissance : Les étapes du développement,

ce qui s’acquiert par soi-même

2. Optimisation de l’appropriation des principes du développement par l’individu : Se sentir responsable de sa propre progression permet de se développer plus rapidement – il faut les encourager à faire les choses par eux-mêmes

3. Leadership collectif 10: nouveau modèle, leadership = processus collectif qui s’exprime à travers un réseau de personnes. Problématique n’est plus qui sont les leaders, mais définir les conditions nécessaires à un leadership en réseau florissant

4. Innovation : Avec Internet et les nouvelles technologies, les entreprises qui désirent tirer leur épingle du jeu doivent être réactives et doivent évoluer constamment

9 en opposition avec le développement horizontal qui lui est le développement des compétences qui fait l’objet d’une transmission par un expert10 vs leadership individuel : ancien paradigme de l’individualisme et l’élitisme selon lequel le leadership est une question d’individu ou de fonction

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L’expertCelui-ci n’a jamais été autant valorisé qu’aujourd’hui, car le cadre du travail aujourd’hui est de plus en plus spécialisé, car il est de plus en plus complexe. Le généraliste existe de moins en moins. L’expert n’encadre en principe pas une équipe, mais il a un grand pouvoir. Sans lui, l’entreprise ne peut réussir. Il a le savoir-faire et les compétences techniques.

3) EVALUER LES PERFORMANCES ET FOURNIR UN FEED-BACK APPROPRIE

Evaluer ne veut pas dire juger, mais donner un retour sur le travail effectué, le comportement adopté, les résultats atteints.

Rien n’est plus démotivant que de ne jamais avoir d’appréciation sur le travail que l’on fournit. Le collaborateur a besoin d’être valorisé et donc l’évaluation constructive permet son évolution professionnelle.

Un bon feedback sort les éléments positifs et pas que le négatif. C’est d’abord « bravo pour » et ensuite « attention à ».

Il faut illustrer par des exemples concrets, rester factuels. Il faut que la personne soit là pour entendre et réceptionner le message, et ensuite la laisser s’exprimer (management par confiance).

Un système d’appréciation fonctionne bien s’il est accepté par les personnes auxquelles il s’applique et s’il répond aux objectifs qui lui sont assignés.

Il ne s’agit pas que d’apprécier les résultats obtenus et le comportement adapté pour un poste donné, mais aussi de prédire les capacités d’évolution vers d’autres postes, dans d’autres domaines ou alors à des niveaux différents.

Etapes à considérer Fixer les objectifs du système et les stratégies d’implantation Choisir les évaluateurs et le cycle d’évaluation Déterminer les (e-)formulaires et les modes de gestion Préparer la communication et la formation Evaluer la fiabilité et la validité Contrôler l’application de la procédure et le résultat (contenu/qualité) (prendre les mesures d’adaptation si nécessaire)

Avantages pour le collaborateur Discuter des prestations fournies Comprendre comment son action s’insère dans les objectifs globaux de l’entreprise Comprendre comment s’améliorer dans son travail, déterminer les mesures Aborder ses souhaits d’évolution professionnelle

Avantages pour le cadre  Renforcer le dialogue et la confiance mutuelle Savoir si le collaborateur est satisfait, mieux le connaître Déterminer les besoins de développement des compétences

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Avantages pour l’organisation Favoriser l’atteinte des objectifs, améliorer les prestations fournies Créer des conditions pour développer et renforcer la motivation, satisfaction et

implication du personnel Récolter des propositions d’amélioration du fonctionnement de l’organisation Sentiment d’équité dans l’organisation

L’entretien sert d’instrument de direction et de développement du personnel. Il permet également l’estime du collaborateur et permet de créer un climat de confiance. Ainsi, les prestations et réalisations des objectifs du collaborateur sont évaluées. Il y a comparaison entre sa propre auto-évaluation et l’évaluation par un tiers (souvent son supérieur). Les objectifs pour l’année à venir sont fixés, les mesures pour les réaliser sont planifiées, et le collaborateur peut réagir.

Etapes de l’entretien d’appréciationAvant :

Fixer un rdv avec le collaborateur suffisamment tôt et l’inviter à se préparero Qu’il fasse son auto-évaluation par rapport à la réalisation des objetifs pour la

période passéeo Qu’il prépare ses idées et suggestions pour la période à veniro Qu’il identifie des possibilités de développement

Avoir pris notes et remarques (avec rigueur) Préparer structure de l’entretien (fil rouge) Evaluer objectifs du dernier entretien (atteint / non-atteint)

Pendant : Réserver une plage horaire de temps, couper facteurs de perturbation, moment

« privilégié » pour le collaborateur confiance Dialogue et non monologue

o Demander au collaborateur ses propositions d’objectifs questions ouvertes et écoute active

o Développer quelques propositions d’objectifs, exposer clairement les attentes et motivations

o Montrer la correspondances d’objectifs Parcourir la concrétisation des objectifs

o Afin de ne laisser aucune marge d’incompréhension, il faut fixer des objectifs SMART

Discuter de l’application des objectifso Le chemin jusqu’à l’objectif

Objectifs efficace et efficients : o On clarifie quels sont les objectifs justes et qui est responsable pour quel

objectifo On s’assure que l’objectif laisse le moins de place possible à l’interprétationo On peut évaluer le plus clairement possible la réalisation de l’objectif sur la

base de critères objectifso On définit le moment où l’objectif est atteint

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o Les objectifs sont exigeants, mais raisonnablement et vraisemblablement atteignables !

o L’efficacité des objectifs dépend : Du degré d’engagement personnel à sa réalisation De l’absence de contradiction avec d’autres objectifs De la qualité de la formulation des objectifs : SMART

Après : Résumer l’entretien S’assurer que les objectifs sont suivis tout au long de l’année

Découle de cet entretien Suivant les systèmes, peuvent découler des décisions de rémunération, promotions, transferts, voire rupture des rapports de travail.

Les systèmes d’évaluationQualification du personnelEvaluation traditionnelle et hiérarchique, mettre des croix dans des critères comme qualité du travail, productivité… Très unilatéral, personnel peu impliqué !

Contrat de performances (MbO)Accord de collaboration au terme duquel des objectifs sont convenus entre deux partenaires de travail. Formulaire d’évaluation comprend une partie critères, communs pour l’ensemble de personnel, et une partie objectifs.

Développement des compétencesEvaluation formative et non évaluative cette fois. L’appréciation est essentiellement tournée vers les points forts et les possibilités de progression et ne comporte pas de résultat d’évaluation ni de note globale. Idée = valoriser le potentiel.

Evaluation à 360°La tendance change et de nos jours ce n’est plus le modèle purement hiérarchique, où seul le chef évalue ses subordonnés, mais s’oriente progressivement vers l’évaluation 360° plusieurs personnes évaluent un collabo :

1. Auto-évaluation2. Evaluation par le supérieur hiérarchique position

hiérarchique3. Implication de la position hiérarchique au-dessus

position fonctionnelle4. Evaluation par les subordonnés position de

subordonné5. Evaluation par les clients (internes et externes)

position de client Avantages : vision transverse Désavantage : crainte de s’exprimer Bien pour les grosses structures. Plusieurs personnes font un feedback sur une

personne

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Mais n’est pas souvent pratiqué pour des raisons de coûts et difficile à mettre en pratique. En général il n’y a que le supérieur qui se contente d’évaluer le subordonné. Parfois, le subordonné évalue aussi le manager.

4) RECONNAITRE LES PERFORMANCES ET PROCEDER AUX AJUSTEMENTS NECESSAIRES, PERMETTANT D’EVALUER L’ENSEMBLE DU PROCESSUS

4 domaines de reconnaissances au travail Reconnaissance existentielle = porte sur la personne en tant qu’individu distinct (droit

à la parole et à l’influence sur les décisions), idée de la sécurité (maslow) Reconnaissance de la pratique de travail = aspects techniques (on pourrait inviter

notre collaborateur à en former un autre) Reconnaissance de l’investissement dans le travail = si par exemple on ne peut pas

récompenser l’atteinte des objectifs car résultats pas à la hauteur des efforts, on peut quand même souligner l’apport, l’investissement dans le travail

Reconnaissance des performances (des résultats du travail) = produit du travail et contribution aux objectifs, efficacité, utilité et qualité du travail

AjustementsPour boucler la boucle, il faut réviser la description de postes et la négociation d’objectifs renouvelés pour la période à venir.

En cas d’insatisfaction quant aux prestations fournies ou comportement adopté, il faut prendre des mesures pour corriger les problèmes : d’abord procédure d’avertissement puis si aucun changement, procédure ordinaire de licenciement.

Management by objectives MbO (direction par objectifs)

Principes MbO doit correspondre à l’entreprise, à sa vision, mission, stratégie et culture. Tout le monde doit le comprendre et y adhérer. Les managers vivent aussi ce MbO management participatif.

Chaque étage, la direction, le management, les team et individus, travaillent tous dans la même direction. Celle de la vision, mission et stratégie. Même le plus bas collaborateur doit connaître la direction et vision, mission, stratégie. Chaque personne doit savoir POURQUOI elle fait telle ou telle chose dans son travail.

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Le management par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par son travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un plan d’action pour l’atteindre. Lorsque le MbO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, l’alignement des efforts individuels permettront de contribuer à l’atteinte d’objectifs « supérieurs ».

Avantages du MbO pour le supérieur- Toute l’équipe travaille dans la même direction- Chaque collaborateur apporte une contribution clairement définie pas de zone

d’ombre- Evite résultats et comportements non-désirés- Critères de mesure d’évaluation des prestations clairs

Avantages du MbO pour le collaborateur- Le collaborateur participe, est impliqué : ce n’est plus le manager qui définit les

tâches et les distribue, mais bien le duo manager-salarié qui déterminent les objectifs à atteindre ainsi que les différents travaux qui vont permettre d’y parvenir

- Communication collaborateur-manager améliorée- Facteur de motivation, d’opportunité de développement personnel- Objectif clairement défini = atteint plus rapidement, possibilité d’auto-évaluation et

autonomie = meilleure prestation- Sait ce qu’on attend de lui, conscient de sa responsabilité

Avantages du MbO pour l’organisation- Attentes claires- Meilleures performances individuelles et collectives - Meilleure communication responsables/collaborateurs- Réalisation commune et rapide des objectifs- Total des contributions individuelles conduit au résultat global de l’entreprise- Talents identifiés, on peut mettre en place des mesures pour les garder- Points faibles identifiés, on peut mettre en place des mesures pour les éliminer

Les objectifs Pour écarter les ambiguïtés lorsqu’on doit répondre à la question « l’objectif est-il atteint ? », il faut que l’objectif soit formulé de manière SMART, correcte et motivante.

SMARTSpécifiqueFormulé clairement ne laissant pas de place aux interprétations. Différents types d’objectifs :

- Quantitatifs : Garantissent l’atteinte de quantité (chiffre d’affaires, nombre d’articles)- Qualitatifs : garantissent comment les objectifs quantitatifs seront atteints ainsi que

la qualité du travail fourni Aident à ajuster le comportement des collaborateurs aux normes et aux attentes des supérieurs

Mesurable Pour pouvoir vérifier la réalisation. Critères doivent être connus des collaborateurs et supérieurs. Evaluation objective.

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- Quantitatifs : plus facile à formuler car critères et mesures plus évidents critères de mesures chiffrés

- Qualitatifs : plusieurs critères de mesure pour mesurer l’objectif et l’évaluer, par ex amélioration du propre comportement en cas de conflit : « aucune explosion de rage incontrôlée, pas de réclamations sur des comportements inappropriés »

Atteignable- La possibilité d’atteindre l’objectif est-elle sensée et attirante pour le collaborateur (si

avantages non visible pour lui, pas de motivation)- Le collaborateur peut reconnaître ce que son objectif personnel amène à la

réalisation des objectifs de l’entreprise

Réaliste - Le collaborateur a-t-il les compétences professionnelles nécessaires pour atteindre

l’objectif de manière autonome

Temporellement défini- Jusqu’à un moment défini jusqu’au 20.01.2017- Pendant une période définie : du 01.01 au 31.01.2017- Continuellement

Evaluation des objectifs Identifier les raisons si les prestations ne correspondent pas aux attentes, comparer les critères de jugements entre collaborateur et supérieur, augmenter la responsabilité personnelle des collaborateurs avec auto-évaluation, reconnaître le potentiel de développement et les besoins de développement, et prendre les mesures adaptées.

Management des conflitsQu’est-ce qu’un conflit ?Interaction entre plusieurs acteurs, quand un ou plusieurs de ces acteurs s’opposent à un ou plusieurs autres acteurs à propos d’idées/d’émotions/volonté et que cette opposition s’opère aux dépens d’un acteur/des autres acteurs.

Désaccord ≠ conflit !

Pour que le désaccord tourne au conflit, un des acteurs doit avoir l’impression de subir un préjudice se sent lésée à l’un des 3 niveaux.

Motifs des conflits Conflit d’intérêt : on ne veut pas les mêmes choses, moi je veux aller à la mer et toi à

la montagne Conflit d’objectif : Dans une équipe, certains veulent aller rapidement pour faire le

job le plus vite (respect des délais) et les autres préfèrent prendre leur temps afin d’être sûr pour rendre le job de la meilleure qualité

Conflit d’appréciation : Ton manager estime que tu n’as pas atteint l’objectif de productivité, tandis que toi, derrière, tu as été à l’arrêt durant 3 mois (chute en ski), il faut donc tout mettre dans le même pot

Conflit de répartition : Tu dois aller travailler dans la succursale de zürich (tu habite à fribourg), pour prêter main forte, alors qu’il y a une succursale à zoug (envoi d’un de leur employé pour aider = plus logique)

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Conflit de rôles : Tu es chef de ton département, mais tu as été nommé nouveau CEO et pendant cette transition, tu dois porter deux casquettes

Conflit structurel : Ton entreprise va mal et doit faire une réorganisation interne qui ne te convient pas

Conflit relationnel : Une de tes collègues ne t’aiment pas et te le fait savoir en tout temps

Conflit de valeurs : tu as des valeurs humaines tandis que ton manager a des valeurs plus financières

Les 5 dimensions des conflits de Glasl1. Problèmes, points litigieux2. Evolution du conflit, degré de l’escalade3. Parties au conflit4. Relation entre les parties5. Représentations, objectifs des parties

Ces dimensions sont à explorer dans le diagnostic d’un conflit.

L’escalade du conflit de Glasl et les degrés d’un conflit9 marches, 3 degrés1er degré WIN-WIN Parties conscientes des tensions et cherchent à les traiter raisonnablement. L’objet du conflit se complexifie et s’éloigne visiblement de la cause réelle tendance au réductionnisme. On peut agir soi-même. Mais après, il faut une intervention.

1. Durcissement : confrontation de points de vue, on croit à solutions par discussion

2. Débats/polarisation : formation de groupes, violence verbale3. Des paroles aux actes : divergence entre le comportement verbal

et non-verbal, mais le non-verbal domine

2ème degré WIN-LOSELes relations entre les parties prennent une place de plus en plus prépondérante dans les tensions. Création de représentations stéréotypées. Augmentation de la méfiance et du manque de respect entre les deux parties, qui en arrivent à ne plus juger possible de résoudre les problèmes ensemble tendance à vouloir l’élimination de l’autre.

4. Coalitions d’images : rumeurs, clichés, alliances de plusieurs personnes contre une ou des autres

5. Perdre la face : attaques personnelles directes et publiques, découverte du vrai visage, isolation

6. Menaces, ripostes : stress, ultimatum

3ème degré LOSE-LOSEConfrontations toujours très dures, les adversaires se dénient mutuellement toute dignité humaine. La volonté de détruire bloque tout effort constructif. Nuire à l’autre devient une fin en soi et les parties ne

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croient plus à la possibilité d’un règlement à l’amiable, elles préfèrent la confrontation frontale et la destruction.

7. Attaques destructives : relation perd son caractère humain8. Destruction : désintégration du système ennemi, destruction de facteurs vitaux pour

le système9. S’entrainer mutuellement dans la défaite : point de non-retour, anéantissement de

l’autre au prix de son propre anéantissement.

Donc plus le conflit en est à un stade avancé, plus la recherche de solution est difficile.

Gérer le conflit1. Diagnostiquer le conflit2. Inventorier les problèmes3. Réunir un consensus sur les problèmes4. Fractionner les problèmes complexes5. Flexibiliser les problèmes 6. Transposer les problèmes

d) Le management des compétences MdCPrésent dans tous les domaines RH (GPP, recrutement, pilotage, remuneration, développement, séparation) DéfinitionLe fait de gérer les compétences. Tous les processus systèmes mis en place pour gérer les compétences contient forcément un référentiel des compétences.

Référentiel de compétences Répertoire, liste de toutes les compétences nécessaires, importantes pour l’entreprise qui donne une explication des compétences (description de signification pour l’organisation) (compétences personnelles, sociales, de direction, professionnelles, etc)

But : aider à gérer efficacement les compétences qu’elle a, et les mettre en lien avec les métiers.

Compétences et aptitudes pour les collaborateursIl peut y avoir des compétences personnelles (autonomie, résistance aux tensions), compétences conceptuelles (organisation du travail, analyse et synthèse, initiative), compétences relationnelles (écoute et entregent, contacts avec les clients), compétences techniques (propres au métier).

Compétences et aptitudes complémentaires pour les cadres+ compétences managériales (leadership, délégation, négociation, planification et sens de l’organisation,…)

On peut appeler les compétences techniques, liées à une profession = hard et les compétences sociales ou interpersonnelles relatives aux relations humaines dans le travail = soft.

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Toute une question d’avantage compétitif Depuis les années 90, les entreprises ont dû changer de paradigme11 en GRH à cause de la turbulence des marchés et de la compétition accrue. Pour survivre, il a fallu passer à un mode centré sur le savoir-faire : c’est ainsi que sont nées les compétences.

Richesse intangible RH La réussite d’une entreprise ne tient plus de ses ressources, mais de son savoir économie du savoir logique d’innovation et non plus de réduction des coûts pour être avant les autres.

Pour acquérir, maintenir ou renforcer leurs avantages compétitifs, se préparer à l’évolution des emplois et gérer le capital des compétences clés des collaborateurs est un objectif prioritaire des organisations.

Les collaborateurs doivent sans cesse faire évoluer leurs compétences pour faire face à

1. La concurrence de plus en plus aiguë2. La nécessité d’être toujours plus en adéquation avec les besoins et souhaits des

clients3. Aux évolutions technologiques

Qu’est-ce qu’une compétence ?Il n’y a pas de définition universelle de la compétence. Mais on peut la définir comme « un savoir-agir validé, une capacité à mobiliser des ressources pour accomplir avec succès une tâche ou une mission précise ».

Mobiliser le savoir (je sais, j’ai appris), le savoir-faire (je sais le mettre en pratique) et le savoir être (comportement). Triangle : savoir en haut, savoir-faire à gauche…

Skill-shift = changement complet/radical des compétences (en acquérir d’autres pour changements futurs dans l’entreprise)

Types de compétences Individuelles (par ex être capable de gérer un budget) microcompétences Collectives (par ex s’entraider en équipe) mésocompétences Organisationnelles (tout à chacun et tous les départements organisé client par ex)

macrocompétences

Core competencies (compétences clés)Les capacités clés de l’entreprise pour réussir, changer et innover en réponse aux demandes du marché. Connaissances et aptitudes difficilement imitables qui apportent une réelle valeur ajoutée au client.

Exemple : Lindt = haut de gamme donc pas disponible ne vente chez Aldi / Apple = design / Lidl = gestion à bas prix.

Compétences génériquesQualités que tout le personnel doit avoir pour remplir les activités clés de l’organisation.

11 2 paradigmes en GRH : performance (symbôle de l’ère industrielle et de l’hypercompétitivité mondiale) et compétence (savoir-faire collectif en tant que premier atout compétitif)

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Pourquoi introduire un MdC dans une entreprise ?Au niveau RHLe but principal est d’intégrer les processus RH, avoir une GRH cohérente. Il met en lien les domaines RH : recrutement et formation, recrutement et gestion des performances, gestion des performances et formation, etc.

Il met à disposition un cadre pour tous les processus RH, que ce soit dans le management prévisionnel (gestion prévisionnelle), dans le recrutement, le management des performances (le pilotage, la rémunération, le développement) ou la séparation.

Au niveau de toute l’organisationIl met à disposition une structure, un cadre référentiel pour que tout le monde soit au clair.

Utilité pour le manager - Formation : peut discuter avec l’employé, aide à lui proposer une formation suivant

le répertoire des compétences- Objectivité : permet aussi une certaine objectivité lors du management des

performances dans les comparaisons entre employés. Ainsi, il ne prend pas de décision en fonction de s’il apprécie ou non l’employé

- Recrutement : sert également lors du recrutement : suivant le référentiel de compétences, il peut préparer des questions qui démontreront comment le candidat réagit face à une situation ; s’il a les compétences nécessaires.

Utilité pour le collaborateur Cela lui permet de se situer par rapport aux autres et aux exigences. De plus, il sait qu’il est traité objectivement et équitablement.

e) Le développement des compétencesAussi appelé le développement du personnel DdP

Le processus du développement des compétences est un processus par lequel l’organisation identifie les besoins en compétences nécessaires à la réalisation des missions qui lui sont confiées, met en œuvre les moyens d’apprentissage appropriés, et évalue la mise en œuvre des compétences acquises. Maintien (lutte contre l’obsolescence) et développement (potentiel) des compétences du personnel, axé sur les besoins de l’employeur en tenant compte des souhaits du personnel (valorisation du personnel).

But = assurer d’avoir suffisamment de collaborateurs qualifiés et donc éviter un manque de qualifications et compétences nécessaires au bon déroulement des affaires. = SURVIE DE L’ENTREPRISE

Si on n’a pas de DdP, on risque d’avoir de la peine à trouver et garder des talents !

Le développement des compétences soutient la direction de la stratégie de l’entreprise, en faisant partie d’une stratégie RH.

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GPEC = gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Le développement des compétences est l’une des mesures résultant de la démarche prévisionnelle (GPP et GPEC).

Quels sont les défis stratégiques ?- Développer et planifier le personnel non seulement pour qu’il supporte la stratégie

actuelle de l’entreprise mais aussi la stratégie future- Être très réactif face à la croissance de l’organisation et aux changements

organisationnels- Adapter le mode d’apprentissage à la technologie

Pourquoi développer son personnel et non pas acquérir de nouveaux talents ?

Pas de personnel qualifié sur le marché Recrutement externe coûte plus cher Facteur de succès de l’entreprise Le développement du personnel à l’interne permet à l’entreprise de former son

employé à sa guise et surtout en adéquation avec la culture et les valeurs propres à l’entreprise

Les formations internes peuvent être intéressantes pour l’échange de compétences et d’expériences entre les différents participants de la formation

Les différents développements- Développement de rattrapage : après évaluation des compétences du personnel, on

remarque des lacunes et donc on entreprend actions de formation pour la mise à niveau des personnes jugées insuffisantes

- Développement potentiel : part de l’idée que l’individu est plein de ressources qu’il faut faire éclore, on fait donc une analyse des potentialités du personnel grâce à l’évaluation annuelle12

12 Management des performances

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- Développement stratégique : on analyse les options prioritaires liées à l’évolution de l’entreprise pour en déduire les principaux besoins en compétences

Comment développer son personnel ?- Organiser le travail de manière plus ou moins polyvalente- Style de management plus ou moins déléguant- Formation

Stratégie de la formationPour que cette stratégie soit réalisée, on doit développer un cadre concept de développement du personnel et de l’organisation, dont les points clés sont :

Lignes directrices pour le développement du personnel Objectifs du développement du personnel (ce qu’on veut atteindre et ce qu’on veut

allouer en terme de francs et de durée) Etendue et contenu du développement du personnel (formation générique (à

l’extérieur comme l’Ecole Club Migros) Instruments du développement du personnel (formation normale, formation à

distance en ligne…) Responsabilités du développement du personnel (qqn doit approuver les dépenses et

le manager doit attribuer du temps) Elaboration et mise en place du concept

Pourquoi l’implication de la fonction managériale est si importante, quand on développe une formation ?Les managers savent où se trouvent les gens par rapport à leurs compétences, dans quelle direction l’entreprise va aller, sans le management commitment on ne peut simplement pas mettre en place de formation.

Ce sont les managers qui savent le mieux quel changement d’attitude on aimerait attendre des employés. Il faut montrer ce qu’on atteint comme résultat avec ce qu’on fait, pour expliquer pourquoi on fait ainsi.

Niveaux de développement des compétencesNiveau I : InstitutionnalisationEnorme offre de formations externes, peu de rapport avec l’organisation, avec ce dont elle a besoin : pas d’analyse des besoin et focus sur l’offre.

Niveau II : DifférentiationIl y a analyse des besoins en coopération avec les cadres et les collaborateurs, développement séparé des activités mais il y a un contrôle du transfert : est-ce qu’on a obtenu ce que l’on voulait, y a-t-il un résultat tangible ? (Le collaborateur ne peut se contenter de dire que le cours était cool).

Niveau III : IntégrationIl s’agit du développement pour un métier spécifique, qui ne sera pas utile pour une autre personne. Des « familles d’organisation intégrées » sont faites pour planifier et organiser le DdP (transfert intégré).

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Niveau III très rarement mis en pratique car problème de ressources : c’est destiné à un petit groupe et cela coûte très cher, cela prend du temps, difficile à mettre en place car demande beaucoup de compétences de la personne qui donne le cours, compétences qu’il n’y a souvent pas au niveau des RH.

Formation interne ou sous-traitée ?Avec la formation interne, on a une formation spécifique, liée aux métiers de l’entreprise. Bonne connaissance de l’organisation, suivi de la formation compétences pédagogiques insuffisantes, gestion de la charge de travail et disponibilité du formateur

Formation sous-traitée : compétences pédagogiques et techniques pointues, apports et visions d’autres expériences, absence du transfert des compétences, risque de décalage par rapport à la culture de l’entreprise

Le développement du personnel systémique – cycle de fonctions de Becker

1) ANALYSE DES BESOINSDe quelles compétences on a besoin pour bien faire sa fonction?On analyse :

- les besoins (soll-ist)- le public cible (très important de ne pas envoyer un autre collègue a sa place en

formation, car pas besoin de la même compétence)- les raisons

Au niveau de l’entreprise (analyse stratégique qui vient directement de la stratégie de l’entreprise, de l’activité, de la personne ( que le développement concerne des compétences propre au travail et non pas à titre privé).

A un horizon de moyen ou long terme. Analyse faite par la direction (responsable), et les départements de développement de la stratégie, R&D, Etudes de marché, etc.

Cette analyse des besoins tient compte des changement dans l’environnement et dans les missions poursuivies prévisionnel.

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IST : compétences actuelles – Soll : toutes les compétences dont on a besoin le trou blanc = ce qu’il manque.

LimiteMême après voir établi une liste de besoins, il peut y avoir des limites : manque de vouloir (motivation) – manque de pouvoir (qualification / compétences pr suivre le cours) – manque d’avoir le droit de (ordination / intéressé à la formation mais pas possible de le mettre en pratique).

2) FIXER DES OBJECTIFS Maintenant que l’on sait de quoi on a besoin, il faut fixer

- la concrétisation des besoins maintenant et pour le futur (prévisionnel)- la portée du changement (regarder où on veut aller)- la hiérarchie des objectifs :

o objectifs stratégiques de l’entrepriseo objectifs généraux de DdPo objectifs à long, moyen, et court termeo objectifs concrets de la formation

La fixation des objectifs doit être un processus déductif, en cascade.

La définition du résultat est très importante lorsque l’on met en place une formation car c’est le résultat de la formation que l’on veut mesurer. Pour ce faire, on mesure le changement du comportement du personnel.

3) PLANIFICATION ET MISE EN PLACEQuand on planifie une formation, il faut définir :

- la durée de la formation - l’emplacement : à l’intérieur de l’entreprise ? Dans un hôtel ? - qui sont les intervenants : formateur interne (moins coûteux, connaît l’organisation

et moins de temps à organiser/préparer) ou intervenant externe (bien pour avoir un avis extérieur, expérience externe) ou spécialiste ? enormes différences de coûts !

- combien de collaborateurs y participeront - quelles méthodes utiliser pour atteindre l’objectif- quels matériel, supports on va utiliser

Tous ces points portent surtout sur des coûts. En effet, donner une formation coûte très cher, en argent et en temps que le personnel est absent de son lieu de travail.

Se pose alors une autre question : quels sont les éléments à prendre en compte pour faire un calcul de coûts précis d’une formation ?

Repas

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Lieu de l’intervention, nuitée : si sur plusieurs jours Nombre de jours : durée de la formation Coûts internes et frais supplémentaires (matériel) Frais de l’intervenant Nombre de participants

Base de la planification- Réflexion systématique = organisée par étape- Réflexion systémique = liée au système, à l’environnement culturel - L’analyse des besoins est un élément mais il faut aussi tenir compte de la culture, de

l’environnement et des moyens- La planification est guidée par la contribution de la mesure au résultat de l’entreprise

et à la satisfaction du personnel (contribution à la motivation)

4) REALISATIONLa réalisation doit être planifiée en tenant compte de :

La mesure prise doit être orientée sur les exigences, sur la situation (culture d’entreprise) et sur le public cible

L’utilisation des ressources (rentabilité)

Stratégies et moyens de développement des compétences : Bon recrutement Formation d’apprentis Acculturation (into-the-job) Développement professionnel (compétences spécifiques) Développement de compétences sociales et autres Développement de compétences de management

Différentes mesures o Off-the-job : étude hors du lieu de travail et qui n’a pas de lien avec le travail (comme

nous à la HEG)o Out-of-the-job : comme par exemple les cours pour les personnes proches de la

retraire afin de les y préparero Near-the-job o Parallel-the-job : cours qui ont lieu dans le même bâtiment que celui de notre place

de travail

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o Into-the-job : au début qu’on est dans l’entreprise, on nous apprend ce qu’il faut savoir de l’entreprise pour mieux la connaître (journée d’accueil) avant de commencer

Et le plus important, mais ce n’est pas une mesure :

o On-the-job : apprendre en travaillant, on apprend de nos peers, de notre chef

Modèle de lomabrdo

Le modèle 70 -20 – 10

Les travailleurs apprendraient la plupart de ce qu’ils doivent savoir pour faire leur travail efficacement sur place de travail plutôt que dans une salle de classe. 90% est appris de manière informelle et donc par l’expérience

70% de nos compétences est acquis par la pratique, en travaillant, soit par les tâches liées à notre fonction, soit par des tâches qui ne font pas parties de nos fonctions, et par les responsabilités que notre fonction nous donne, prise de décisions.

20% est appris par les collègues par des discussions avec les collègues, par des feedbacks, avis et conseils, mentoring (qqn a dispo pour « coacher » mais différences entre les deux = mentor est qqn qui connaît et apprend la manière de faire, nous transfère ce qu’il a déjà appris, et le coach veut faire ressortir les compétences, il motive, aide les gens à se mobiliser et se surpasser, il n’a pas forcément les compétences !)

10% a été enseigné de manière formelle avec des cours, conférences, formations précédentes, qualifications…

Pourquoi ?

- La plupart des informations ne sont pas structurées- La croissance rapide du volume d’information auxquelles font faces quotidiennement

les travailleurs

Méthodes qu’on connaît soutenant l’apprentissage dite par expérience Appliquer ce qu’on vient d’apprendre à une situation réelle

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Agrandir la quantité de responsabilité Donner plus de liberté/possibilité de prendre des décisions Rotation, remplacement temporaire de l’autre Travail de projet, groupe de travail pour nouveaux sujets Etre avec un autre pendant un certain temps (regarder ce qu’il fait et faire ce qu’il

fait)

Autres formes d’apprentissage- Formation au poste de travail : le formateur vient à a place de travail, très efficace

pour des problèmes spécifiques mais coûteux- Formation en salle : en groupe, peu personnalisé- Formation assistée par ordinateur : très pratique- Formation-coaching (tandem) : Se fait aussi en tandem : chacun est coach de l’autre,

s’apprennent mutuellement (langues)- Formation action : grâce à un projet de groupe on met en œuvre ce qu’on a appris

L’organisation apprenante de Garvin Organisation capable de créer acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances. 5 activités doivent être développées :

1. La résolution de problèmes en groupe2. L’expérimentation (lancer un projet, expérience pilote)3. Tirer des leçons des expériences (faire un bilan des succès et echecs)4. Apprendre avec les autres : clients, fournisseurs, partenaires…5. Transférer les connaissances : les mettre à disposition de ceux qui en ont besoin

5) L’EVALUATION Evaluation pédagogique Evaluation du succès de la mesure

o Succès de l’input tenir le budget , le temps imparti, les objectifso Succès de l’output développement de la nouvelle compétence,

changement de savoir, pouvoir et comportemento Succès de l’output II changement de manière de travailler, utilisation de la

nouvelle compétence Evaluation de la méthodologie Evaluation du succès économique Analyse des coûts

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o Return on investment (ROI) : degré de transfert sur la place de travail, amélioration des performances observables (absentéisme) et chiffrables, notation des performances (taux de réclamation)

Apport aux atteintes des objectifs

6) SAUVEGARDE DU TRANSFERTLes mesures de développement = succès que si le transfert de l’apprentissage a un effet durable et que les collaborateurs ont intégré le changement (de savoir, de pouvoir et/ou de comportement) dans leurs processus de travail.

Le contrôle du transfert ne se fait que sur la place de travail. Si on le fait, on le fait en collaboration avec les responsables et les collaborateurs.

Raisons du manque de transfertQuelques raisons du manque de transfert de l’apprentissage selon Kienbaum :

1. On retombe dans les anciennes habitudes2. La formation n’est pas assez spécifique, trop loin de la réalité quotidienne3. Pas assez de pratique (trop de théorie) et on ne peut donc pas mettre en pratique la

théorie qu’on a vu durant la formation, on ne sait pas comment changer notre comportement

Mesures de sauvegarde du transfert- Coaching de transfert : entretien des managers avant, pendant et après la mesure- Echange d’expériences : mise en place de réseaux- Fixation d’objectifs spécifiques de transfert par rapport aux objectifs d’apprentissage- Séances follow-up, cercles d’Intervision ou de supervision

Méthodes du contrôle du transfert- 360°- Enquêtes- Observations ciblées- Auto-évaluation- Changements démontrables dans le résultat

L’évolution professionnelleProcessus par lequel l’organisation identifie les voies d’évolution professionnelle et les souhaits du personnel, puis met en place des mesures qui permettent d’optimiser l’adéquation entre ces deux.

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1) IDENTIFIER LES VOIES D’EVOLUTION PROFESSIONNELLESLa traditionnelle – utilisée pour les grandes structures ou services publics

Evolution dans la même famille de fonction et on atteint plus rapidement le haut de l’échelle on sait où on va structuré et compréhensible on est spécialiste nécessite peu d’organisation des RH mais on n’a pas de vision d’ensemble de l’organisation car on ne connaît que sa division peu de possibilité de changer rigide

La japonaise – utilisée pour les organisations internationales et les PME évolution à travers toutes sortes de fonction mais plus lente bonne vue d’ensemble sur toute la structure on est généraliste flexibilité connaissances élargies mais demande beaucoup d’organisation des RH demande beaucoup d’investissement et de temps difficile de tout faire sauf si on a du talent moins d’approfondissement

Sortir de sa zone de confortZone de confort : routine, on est pas stressé, on connaît tout ce qui se passe il n’y a pas de surprise. Mais on n’y apprend rien du tout !

On passe de l’une à l’autre en évoluant. On pousse la frontière

et on agrandit notre zone de confort !

Zone d’inconfort = zone d’apprentissage : on sort de notre routine, par exemple, notre collègue est malade et on doit le remplacer mais il ne fait pas les mêmes tâches que nous donc on sort de notre confort.

Zone de danger : là, c’est trop pour nous ! Au-dessus de nos compétences. Dangereux.

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2) RECUEILLIR LES OPPORTUNITES On peut mettre en place une bourse d’emploi interne. La direction a déjà connaissance des forces et faiblesses de l’employé. Ce dernier est déjà imprégné des valeurs et culture d’entreprise.

En terme de coûts, cela est un gain considérable car le tri des dossiers externe, les entretiens, les courriers de refus, etc. demandent un grand investissement en temps et en argent sans être sûr que la personne qu’on engage possède les compétences et connaissances requises au poste.

Par contre, le désavantage du recrutement interne est qu’il n’y a pas de période probatoire. Dans certains cas, lorsqu’il y a un changement de poste interne, on peut mettre un temps d’essai de quelques semaines. Mais dans le cas où la personne interne que l’on a choisi ne convient pas, il est possible mais délicat de le remettre dans sa fonction initiale.

Pour ceci, il faut favoriser la mobilité / contourner les freins. Pas toutes les entreprises le pratique. Quelques facteurs déterminants :

- taille de l’entreprise (une grande peut plus facilement le faire)- politique active de mobilité- culture d’entreprise- système de valeurs des individus (zone de confort collaborateurs veulent y

rester ?)

3) ANALYSER ET CHOISIR LES MESURES - Analyser les demandes du personnel- Analyser l’offre de l’organisation

Il est important de tenir compte des demandes du personnel, d’être ouvert à toute proposition.

Analyser l’offre de l’organisation : filières de développement / mobilité, rotation des postes /plan de développement personnel

Talent management Talent = personnel hautement qualifié = expérience professionnelle significative dans

leurs domaines + connaissance accrue de leur secteuro Le talent est libre et change plusieurs fois d’employeuro Il est en constante évolution, il doit apprendre constamment et non se

reposer sur ce qu’il a appris durant ses étudeso Il est mobile au niveau international, très facile de s’expatrier grâce aux

accords internationauxo Le talent est en position de force face à l’employeur, car il y a pénurie de

talent dans certaines professions, le talent peut être exigeant o Il prend de l’âge

Mais il est important que le talent ne nous quitte pas ! Alors pour s’assurer que le personnel avec du potentiel ne partent pas :

Talent management (gestion des talents) = pratiques des RH pour assurer l’efficacité durable du personnel le plus qualifié de l’entreprise

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o Hautement stratégique gestion efficace des talents = atout majeur = épine dorsale du succès de l’entreprise

Fort potentiel en termes de compétitivité et de performances économiques

o But : maintenir l’innovation et les performances à un haut niveau Savoir-faire, innovation et expérience = distinction face à la

concurrenceo les entreprises ne sont pas toujours conscientes du fort potentiel du talent

managemento les RH sont parfois trop occupés par les tâches quotidiennes (recrutement,

salaires,…) pour mettre en place une stratégie sur le long termeo Pour mettre en place ce management : définir ce que l’on veut faire avec ce

programme en fonction de notre stratégie et mettre en place groupe de projet (y.c. stakeholders) pour développer ce programme

o Fondamental pour maintenir avantage face à concurrence : Acquisition de talents sourcing de talent,

marque employeur, headhunting, talent pool (formation d’un vivier de candidats) « War for talents »

Développement de talents former, cultiver, encadrer le talent existant « Make talents, not war »

Rétention de talentso Mais une bonne gestion des talents ne se résume pas à ces 3 points. Le talent

management est lié à d’autres processus vus en cours : Gestion prévisionnelle

La planification du personnel et de sa relève Définir besoins futurs en personnel qualifié en respectant la

stratégie de l’entreprise Recrutement

Si on gère bien nos talents, on n’a plus besoin de recruter à l’externe, il n’y a qu’à tirer de notre pool de talent

Le management des performances Pour garder le talent, ou repérer le talent (via entretien) Formation et développement du personnel qualifié pour le

faire progresser et atteindre un niveau supérieur La rémunération et avantages sociaux

talent qui livre haut niveau de performance s’attend à un salaire adéquat

4) METTRE EN ŒUVRE ET SUIVRE L’EVOLUTION - Plan de carrière : plan qui détaille la succession des positions «promises» au

collaborateur, comme à l’armée, ça ne marchait pas… - Programme de développement : l’employeur s’engage à favoriser l’évolution

professionnelle dans une certaine direction, mais sans donner de délai ni de niveau hiérarchique

journal de bord : passé / avenir

Complémentaires

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• Entretien de carrière tous les 5 ans

La carrière professionnelleLa carrière est l’ensemble du cheminement professionnel et extraprofessionnel de l’individu, qui va s’étendre durant la totalité de sa vie active.

La réussite professionnelle ne s’agit plus d’atteindre un échelon très élevé de la hiérarchie, mais de parvenir à un épanouissement personnel.

En général, on dit qu’il y a 7 étapes dans notre carrière :

- 15-22 ans : exploration- 22-30 ans : début de carrière (try)- 30-38 ans : début du carrière (confirm)- 38-45 ans : milieu de carrière (grow)- 45-55 ans : milieu de carrière (keep)- 55-62 ans : fin de carrière (plateau)- 62-70 ans : fin de carrière (decline)

Carrière classique d’un homme VS carrière classique d’une femme Il y a une pause dans la carrière féminine dans sa 30aine car elle crée une famille

Carrière moderne Plus flexible, moins de lignes fixes… On a plusieurs carrières et à l’âge de la retraite on a tendance à devoir continuer de travailler pour avoir une rémunération :

Auparavent, on faisait un apprentissage ou études et on restait dans la même entreprise, on évoluait au sein de l’entreprise, l’environnement était stable, l’économie en croissance, il y avait la sécurité de l’emploi… Nos valeurs étaient : loyauté et continuité.

Ou par exemple, pour travailler dans une banque, il fallait avoir fait une carrière militaire.

Maintenant, on fait un apprentissage ET/OU études, on suit des formations continues, on grimpe les échelons de carrière dans différentes entreprises, l’économie est volatile, il n’y a plus de sécurité de l’emploi. Nos valeurs sont : flexibilité et changement.

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Les modèles de carrièreCarrière de conduiteOn grimpe les échelons à travers notre expérience, nos qualifications, nos performances, notre autorité et nos responsabilités.

On acquiert des compétences de conduite à travers : des tâches exigeantes (gestion de projets complexes), des situations difficiles (échecs, perte de place de travail), ou à travers d’autres moyens (études, formation continue, réussites) ou en apprenant d’autres personnes (par observation, on prend une autre personne pour modèle).

Carrière de spécialisteN’existe que rarement, on grimpe les échelons à travers une formation, un approfondissement de nos connaissances, avec un domaine d’action élargis, une utilisation de connaissances spécifiques, la reprise de responsabilités spécifiques.

Carrière dans le domaine des projetsDe plus en plus répandu. On se développe à travers la reprise des responsabilités durant un temps limité.

f) La rémunérationSon rôle principal est d’être la prestation fournie par l’employeur en contrepartie du temps de travail et des compétences qu’il apporte.

Rôles de la rémunérationRôle économique (prix du facteur travail)Contreprestation : le collaborateur met ses compétences à disposition, celles-ci sont valorisées par la rémunération qui est le prix de sa prestation. Par ailleurs, la rémunération versée transforme le collaborateur en consommateur sur le marché rôle macroéconomique.

Rôle social (l’échelle sociale)Le niveau de consommation possible grâce à la rémunération versée positionne l’individu dans l’échelle sociale, valorise son métier à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation et contribue à façonner ses rapports sociaux.

Rôle psychologique (sentiment d’équité)Sentiment d’équité et d’estime personnelle, ce qui façonne la perception d’une justice organisationnelle.

En plus de ces 3 rôles, le système de rémunération joue un rôle par l’impact qu’il exerce sur les comportements du personnel et donc sur l’efficacité de l’organisation.

L’enjeu majeur de la gestion de la rémunération est budgétaire : il faut contrôler les coûts directs du travail par rapport aux bénéfices attendus car les ressources ne sont pas infinies.

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La politique de rémunération doit être en cohérence avec la stratégie RH de l’entreprise. Les différents processus du recrutement, de prestation, d’évaluation, de développement et de rémunération doivent être lié, congruents et compréhensibles.

Pourquoi un système de rémunération ?Pour l’entreprise

- Vue d’ensemble des fonctions et rétributions permet comparaisons- Base pour évaluer le succès de l’entreprise- Fixer la fourchette salariale- Garantir le principe de salaire égal à travail égal- Continuellement améliorer le système de rémunération, sinon démotivation !

Pour le management - Base pour la planification de l’occupation des fonctions- Montre les perspectives de développement du personnel- Base pour l’évaluation des prestations et du succès- Cadre pour la gestion de salaire et d’évaluation- Système de référence : peut comparer les fonctions à travers le temps

Pour le collaborateur- Savoir où se situe sa fonction dans l’organisation et se comparer par rapport aux

autres- Connaître ses propres perspectives de développement- Connaître les attentes du management par rapport aux prestations à fournir (bonus)- Transparence, système compris et accepté, système auquel il peut se référer- S’il fournit d’excellentes prestations, peut voir ses efforts récompensés

L’équitéLe triangle magique de l’équité

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Le but est que les collaborateurs aient l’impression d’être honorés équitablement par rapport à l’environnement interne et externe. Il faut une adéquation des 3 équités pour être juste dans le niveau de salaire.

Malheureusement, il est difficile d’avoir une ces équités au même niveau, par exemple, l’équité du marché est difficilement tenable. Par ex, si on compare dans notre classe, il y a de grosses disparités alors qu’on a « la même » expérience.

Critères d’équité Equité des exigences mon patron attend de moi autant que de mon collègue du

même rang Equité de la prestation je fournis des prestations de même qualité que mon

collègue du même rang Equité sociale je reçois autant que mes collègues ayant une autre ethnie, culture,

sexe, etc Equité du marché de travail je reçois autant qu’une personne ayant un poste un

similaire ailleurs Equité du résultat de l’entreprise bén = super haut et salaire = minable

problème Equité du comportement comportement des différents acteurs est équitable.

Si on met en avant l’équité sociale, on indique aussi que les valeurs de la société sont importantes.

La rémunération globaleA ne pas confondre avec le simple salaire !

Critères de la rémunération globale Equitable

Equité interne : les collaborateurs estiment que le système de rémunération valorise correctement les fonctions

Equité externe : rémunérations sont correctes comparées à celles versées pour les fonctions comparables dans une autre organisation

Justice organisationnelle Justice distributive répartition entre le personnel Justice procédure manière d’aboutir à la réparition

Simple et transparent Attractif sur le marché Economique et efficient Durable (consistance sur certain nombre d’années)

On voit que différents points de l’équité se contredisent. En tant qu’organisation, il faudrait donc faire des choix stratégiques.

Equité hommes / femmesDisparité hommes/femmes en Suisse : en moyenne 20% (18.9%), dont 7% inexplicables. Alors que le principe de l’égalité salariale est inscrit dans la Constitution fédérale.

Pourquoi les femmes gagnent moins (partie explicable) ?- Il y a une coupure dans leur carrière pour s’occuper de leurs enfants

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- Les femmes ont parfois de la peine à défendre leurs droits lors de négociation (salariale par ex)

Partie inexplicable :- Changement de société (valeurs) : autrefois, les femmes restaient au foyer. Elles sont

venues plus tard sur le marché. Il y a donc une croyance ancrée inconsciemment dans notre société clichés sur la caractère féminin ou masculin des métiers

Comment pourrait-on réduire cette disparité ?- Analyse avec les outils existants, par ex logib logiciel qui permet de contrôler la

politique salariale, voir si elle respecte l’égalité homme femme- Adapter les différences par rapport aux mêmes fonctions- Développer filières de carrières / temps partiels / fonctions cadres / job-sharing /

soutien structure d’accueil pour enfants

Si dans une même entreprise, les femmes et hommes qui ont même qualifications, même expérience et occupent la même fonction ont une rémunération différente, cela constitue une discrimination salariale au sens de la loi sur l’égalité !

Processus de rémunération globale

1) IDENTIFIER LES COMPOSANTS DU SYSTEMEDéfinir les options stratégiques :

A) Proportion entre monétaire (salaires, primes, gratifications, prestations sociales) et non-monétaire (horaire de travail et vacances, services offerts (parking, crèche, logement, voiture) formation continue) 50/50 par ex

Pyramide de Donnadieu : les composants du système de rémunération globale

- La rémunération directe : salaire de fonction (base), salaire de performances - Le partage des profits : plan d’épargne, stock-options, intéressements- Les avantages indirects sélectifs : voiture de société, frais de représentation, frais de

déplacement

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- Les avantages indirects contractuels : prévoyance, aide familiale, participation aux repas

B) Eléments fixes (acquis) et variables (primes dépendant des prestations ou du bénéfice) (plus on est bas dans la hiérarchie plus c’est le fixe la plus grosse partie et plus on est haut plus c’est le variable)

C) Proportion entre direct (liés à la fonction) et indirect (attribués à tous les membres du personnel)

D) Définir les logiques dominantes pour le processus : Orientation sur les fonctions exercées environnement stable, règles de

progression de carrière définies Orientation sur les performances environnement flexible Orientation sur les compétences (le plus rare) si expertise = pièce maîtresse de

la compétitivité de l’entreprise Orientation marché équité externe

Dans la plupart des organisations, les 4 sont mixés avec 1 dominante. Par exemple, à l’Etat de Fribourg, c’est la 1ère qui domine, à l’UBS la 2ème…

2) VALORISER LES FONCTIONSMesurer la valeur du travail comme base de définition de salaireobjectif = définir des exigences du travail par rapport aux autres travaux en utilisant des mesures égalesMéthodes de valorisationPar compétencesIndépendamment des fonctions, c’est l’éventail des compétences maîtrisées qui sera rémunéré. C’est donc lié à la personne, les augmentations reposent sur une certification des compétences, et le salaire ne change généralement pas en cas de nouveau poste.

Mais on va plutôt se pencher sur la fonction :

Par fonctionLa rémunération se fonde sur les exigences et responsabilités attachées à la fonction occupée. Les augmentations sont liées à l’ancienneté ou au mérite. Etapes de valorisation

- Identifier les fonction types et les regrouper en familles professionnelles- Analyser les fonctions types pour valoriser l’importance des tâches et responsabilités

confiéeso Soit par importanceo Soit par critères (formation et expériences – efforts physiques et intellectuels

– responsabilités – conditions de travail) et on attribue des points en fonction des critères

- Classer les fonctions suivant le nombre de points obtenus

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Attribution de n° de fonction selon les facteurs. Les compétences en terme d’action sont pour le personnel plus haut placé, plus important.

Bases de l’acceptation du système par le personnel incorporer différents critères traiter toutes les catégories de collaborateurs de la même manière pouvoir compter sur l’appui de la commission du personnel et de la direction Communiquer ces critères de manière transparente, afin que les collaborateurs

puissent comprendre la relation entre l’apport au résultat individuel et le travail individuel effectué équité car si sentiment d’injustice, possibilité de pouvoir réagir

La fonction

Systèmes de rémunération et taille des entreprisesE) Les entreprises familiales auront tendance à une structure simple, hiérarchie plate,

petite tailleF) Les PME seront plutôt orientées collaborateur et entrepriseG) Plus la structure devient complexe et l’entreprise grande, plus la culture d’entreprise

est orienté collaborateur

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3) VALORISER LES PRESTATIONS FOURNIESFait référence au processus de Management des performancesLes augmentationsDans la plupart des entreprises privées, les augmentations dépendent des performances globales de l’entreprise et des performances de groupe ou individuelles fournies par le personnel au cours de l’année.

Le lien entre l’évaluation des performances et l’augmentation accordée doit être clairement défini et appliqué.

Dans les administrations étatiques, les augmentations sont automatiques, sur la base des années d’appartenance à l’organisation.

Facteur de succès de la rémunérationLe fait de concevoir et de mettre en œuvre un système d’évaluation des performances précis et incontesté en le facteur de succès de la rémunération dynamique.

4) PILOTER LA MASSE SALARIALEMaîtrise de la masse salariale à travers divers outils (tableau de bord, payroll).

Par exemple, un tableau de bord contient des composants comme les salaires, assurances-sociales, primes, gratifications, indemnités.

La mise en œuvre du processus1. Ancrer dans la politique du personnel culture2. Inventorier et décrire l’ensemble des éléments3. Analyser et éventuellement adapter4. Choisir l’orientation de base de la rémunération5. Valoriser les fonctions6. Déterminer le mode d’évaluation des rémunérations individuelles7. Inventorier et maîtriser les éléments faisant évoluer la masse salariale

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Pilotage Suivre et re-définir l’évolution de l’ensemble de la masse salariale et d’autres composants du système intégré de rémunération en suivant les 4 phases du processus. Il est possible d’utiliser le plan des postes pour contrôler si coïncide avec la réalité

AdministrationElaborer et tenir à jour. Salaires correctes et reçus à temps.

Nouveaux modèles de rémunérationModèle traditionnel système salariale dépend de la culture d’entreprise.Ergon Informatique SA implication, prestation de soi-même et résultat en teamDans cette entreprise, tous les salaires sont connus, y compris celui du CEO. 4 valeurs dans la culture d’entreprise qui ont un effet sur la rémunération :

1. Egalité le salaire est déterminé sur l’expérience et la formation. Il y a des augmentations jusqu’à la 15ème année. Les responsables reçoivent une gratification liée à leur fonction. Chaque année, chaque équipe reçoit un bonus à se partager si les objectifs ont été atteints.

2. Transparence Tous les salaires sont publiés sur l’intranet. Cette transparence n’est qu’à l’interne bien sur

3. Codécision la voix de chaque employé compte, chaque équipe peut remettre en cause une décision du chef si elle obtient une majorité

4. Participation le salaire mensuel = 80% du salaire annuel/12. Si l’entreprise génère assez d’argent durant l’année, les 20% restant sont versés = participation au risque et au bénéfice

Résultat : l’entreprise reçoit de nombreuses candidatures de qualité, il n’y a pas de conflit à propos des salaires, bonne productivité, les employés ont un sentiment de justice et d’équité, passion et bonnes conditions de travail = satisfaction et baisse du taux de rotation.

Results-Only Work Environment (ROWE)Les modèles de temps de travail flexibles sont souvent bien pour les femmes dans le sens où cela leur permet de jongler avec leurs diverses activités, mais cela ne les aide pas dans la progression dans leur carrière !

Avec ce modèle, le temps de travail traditionnel a été supprimé chacun décide quand et comment il veut travailler : les employés s’organisent entre eux, et sont rémunérés en fonction de leurs résultats.

: Cela permet un vrai Work-Life balance

: Comme les employés sont rémunérés selon leurs résultats, cela les pousse à se donner à fond pour atteindre les objectifs,

: mais c’est dangereux ! « Survivre ou se tuer ! » : soit ils arrivent à avoir une vie à côté, soit ils veulent beaucoup d’argent et bossent sans limite, quitte à tuer leur santé

pour le management : rien ne peut être imposé, tout est négocié, formaliser les objectifs le plus clairement possible est un défi

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Mix entre collectif et individuel IMDCombinaison de parts liées au performances collectives 50, chiffre d’affaires et bénéfice, et part liées aux performances individuelle 50 (travaux de recherche et publications scientifiques, qualité de l’enseignement, engagement civiques).

Part qvariable du salaire = résultats de l’entreprise.

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