L'achvement de ce mmoire me donne l'affection et mes sincres remerciements :F Allah le tout puissant;F Monsieur Mamour FALL Directeur du cabinet mf conseils pour son accueil chaleureux et pour les conseils qu'il m'a apport tout au long de ce travail;F Mes sincres remerciements mon encadreur Mr Cheikh Diop qui, grce ses conseils, ses suggestions, et ses nombreuses qualits profssionnelles et intellectuelles, a pu me commander et me conduire jusqu'ici;F Je dois beaucoup Mr Badiane qui grce sa riche exprience, et sa disponibilit, a pu me guider jusqu' cette fin;F Au corps professoral de et administratif de l'I.A.M;F Je voudrais galement exprimer toute ma gratitude Mr Ousmane DIALLO, qui, grce ses conseils et sa riche exprience, a pu me conduire la ralisation de ce travail;F Et enfin je remercie le personnel du cabinet mf conseils pour leur accueille chaleureux tout au long de mon stage.

Je ddie ce mmoire celui ou celle qui m'a donn son affection et ses conseils durant toutes mes annes d'tudes, en particuliers :F Mes parents, mes oncles et leurs pouses, ma tante, mes cousins et cousines qui m'ont soutenu et encourag pour la ralisation de ce mmoire;F Mon mari, Mr Ounswamdine Swalha Ben AHMED ALI en reconnaissance de ses conseils, sa tendre affection et son indfectible attachement;F Tous (tes) mes amis(es) qui se trouvent aux les Comores et au Sngal.F Tous ceux qui m'ont aim, soutenu, accompagn et protg de leur attention bienveillante, amicale, fraternelle, affectueuse, pour tout dire, des personnes qui constituent pour moi, un repre ou un symbole, en particulier Nadjat, Hadidja, Housnat, Abdourahmane BA, BARRY, Barthlmy Sink Dione, Edoh Expdit, Selly SY, Oulimata SARR, Mme CISSE secrtaire du cabinet MF conseils, Tabara GUEYE, etc.....IntroductionDepuis le 18mesicle, on a constat que les entreprises connaissent de profondes mutations.Ces mutations se caractrisent par l'ouverture des entreprises vers l'extrieur depuis la fin du troc et l'apparition des signes montaires qui ont acclr le dveloppement des changes internationaux.L'environnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les entreprises sont bouleverses par une comptitivit accrue, une globalisation de l'conomie; de la recherche de la rentabilit qui est l'objectif de toute entreprise. Ce qui fait que les outils de gestion qui aident les entreprises au processus de prise de dcision s'avrent parfois insuffisants.Mme les entreprises voluant dans un environnement stable, non concurrentiel, n'arrivent toujours pas satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement qu'ils soient clients, membres du personnel, actionnaires, fournisseurs...Dans un contexte o le prix de vente est gnralement fix par le march; les dirigeants cherchent surtout matriser les facteurs qu'ils contrlent dans les processus d'acquisition surtout quand il s'agit d'une entreprise qui fait des achats en vue de la revente.Pour cela, ils surveillent les diffrentes fonctions en mettant l'accent au niveau de la fonction achat pour plusieurs raisons: Le cycle achat est trs sensibleet offre des opportunits de fraudes auprs des excutants des dpenses d'achat de l'entreprise d'une part; Et d'autre part l'impact financier direct des oprations d'achat sur le rsultat de l'entreprise etc.....C'est en ce sens que le contrle interne qui est dfini d'une manire gnrale comme tant un ensemble de procdures contribuant la matrise de l'entreprise est devenu une composante essentielle dans la vie de celle-ci.Ainsi, la loi a rendu obligatoire l'audit aux socits anonymes qui va permettre un professionnel de vrifier les informations donnes par les entreprises, les analyser afin de pouvoir formuler des recommandations et exprimer une opinion motive sur la rgularit, la sincrit et l'image fidle des informations qui lui sont soumises.Au Sngal, c'est le texte de la loi 85-40 du 29 juillet 1985 portant quatrime partie du Code des Obligations Civiles et Commerciales (COCC) qui a rendu obligatoire l'audit lgal pour les socits anonymes.C'est ainsi que la socit ABC, anonyme par sa forme juridique, n'a pas fait exception.Il s'agit d'une socit commerciale qui a pour principale activit, l'achat et la revente de fournitures de bureau, matriel informatique, consommable et matriel lectronique, mobilier de bureau et de maison.Cette particularit nous a guid faire le choix de cette socit comme cadre de notre sujet de mmoire qui s'intitule: L'valuation des procdures du cycle achat fournisseurs dans le cadre d'une mission d'audit lgal.Le choix de l'valuation des procdures comme thme, a t quant lui motiv par le fait qu'il constitue une tape majeure de la mission du commissariat aux comptes et qu'il demeure ncessaire dans l'accomplissement efficace de ladite mission. Indpendamment de cet aspect, une opinion concernant les procdures appliques sera d'un apport non ngligeable pour la socit.Cependant, le cycle achats fournisseurs qui est l'objet de notre tude, regroupe toutes les activits relatives aux achats, depuis la budgtisation des dpenses jusqu'au rglement des fournisseurs (BARRY, 1994; BRUEL,1990).Les activits du cycle achats fournisseurs dbutent ds lors qu'une demande d'achat est exprime par un oprateur pour le besoin de son activit.Cette demande va faire l'objet d'une vrification au niveau de la budgtisation des achats.Elles prendront fin lorsque la facture fournisseur qui a livr le matriel demand par l'oprateur est rgle et que le dossier est dfinitivement boucl.Pour que l'entreprise puisse continuer d'assurer son exploitation au travers de toutes ses activits, il faut qu'elle mette en place un ensemble de scurits contribuant une bonne matrise de celles-ci.Mais, quel profit une entreprise tire-t-elle du passage d'un commissaire aux comptes?C'est la raison pour laquelle nous avons jug ncessaire de traiter en premire partie les approches thorique et mthodologique, tandis que la deuxime partie prsentera, l'entreprise que nous avons choisie pour effectuer notre tude ; et enfin dans une troisime partie, nous allons essayer de proposer des recommandations pour cette entreprise partir des rsultats obtenus lors de l'valuation de contrle interne de ce cycle afin d'assurer la prennit de celle-ci.

1ere partie: cadre theorique et methodologiqueChapitre I: Cadre thoriqueUn cadre thorique permet de faire un premier bilan concernant les connaissances et les informations sur la recherche en question.Il rpond des soucis de pertinence du sujet, aux travers d'une problmatique, des objectifs bien prcis et des hypothses de recherche ayant pour objectif de confirmer les assertions de dpart.Ainsi, dans notre cadre de recherche sur l'valuation de contrle interne du cycle achat fournisseurs dans le cadre d'une mission lgale, nous avons donc labor le cadre thorique dans lequel nous reprenons tour tourles lments suivants:- Une problmatique;- Des objectifs de recherche;- Des hypothses de travail;- La pertinence du sujet.Section I: La problmatique1. Le constatDepuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont t faits au niveau des entreprises, on remarquait pour certaines entreprises l'impossibilit de certifier sans rserve, la rgularit et la sincrit des comptes de celles-ci.Cette impossibilit s'est constate par le fait que:- les entreprises ne prsentent pas des informations fiables;- il y a aussi la non-exhaustivit des enregistrements;- on note l'existence des malversations de biens et l'irrgularit dans l'tablissement de documents financiers;- la non rgularit et la non sincrit des comptes annuels qui sont produits. (Cf. Contrle interne de Mamadou BARRY)Devenue une composante essentielle de la rentabilit de l'entreprise, la fonction achat connat aujourd'hui un vritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus importante au niveau des entreprises surtout pour les socits commerciales (les entreprises qui font des achats et la revente en l'espce).Cette fonction est trs sensible or des constats ont t faits et on note souvent que la direction gnrale ne prte pas attention celle-ci.Cette fonction n'est ni organise, ni structure au niveau des entreprises ce qui constitue la cause des malversations qui persistent dans les organisations.Sur le plan thorique, la relation qui lie un acheteur un vendeur a t considre sous son aspect vente. Mme les psychologues se sont chargs d'armer les vendeurs, de leur fournir les arguments employer selon le type d'acheteur; afin qu'il puisse ngocier aux meilleurs moments; alors qu'au niveau de l'aspect achat, rien de tout cela n'est jamais fait.Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux sminaires sont organiss pour former les vendeurs, alors que ceux destins former les acheteurs sont rares.Mme en interne, le chef de groupe ou de section peut frquemment organiser des exercices de simulations pour les vendeurs. Aucun acheteur ne bnficie du mme entranement.En effet, des nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de rduction des cots ...ont, au cours des dernires annes motiv les agents prendre conscience de l'importance de ce cycle et de sa plus grande efficacit, pour mettre au devant cette fonction pour ne recruter que des acheteurs professionnels.C'est ainsi que l'entreprise ABC qui effectue la majorit de ses achats l'tranger a besoin des acheteurs professionnels pour pouvoir bien ngocier et mieux acheter afin qu'elle puisse rduire les cots.Acheter l'tranger est devenu une ncessit pour cette entreprise, si elle veut rester comptitive dans son secteur d'activit.En effet, dvelopper ses achats l'tranger constitue dsormais un axe majeur de toute politique de rduction de cots.D'o la ncessit des acheteurs de pouvoir s'exprimer en langue trangre pour mieux ngocier et surtout trouver des fournisseurs trangers fiables et comptitifs.2. La position du problmeL'importance du cycle achats fournisseurs a pouss de nombreux auditeurs faire une tude pour essayer de dvelopper au cours des prochaines annes cette fonction, vue que la richesse de cette fonction est peu connue.Ceux-ci vont essayer de faire des suggestions afin de pouvoir rsoudre ce problme.Ainsi, un aperu de chacune de ces tudes est prsent par la revue critique de littrature suivante:Cependant, au nombre de nos tudes nous avons: Audit contrle interne de Mamadou BARRY.C'est un CAC et expert comptable qui fait partie des membres de l'ONECCA.Il avait dirig le cabinet international d'audit Dakar entant que directeur.Avec 30 annes d'exprience professionnelle en entreprise et en cabinet, et les missions d'audit et CAC qu'il a eu effectuer au Sngal et dans la zone ouest africaine, Mamadou BARRY a essay de donner un canevas sur la description des fonctions du cycle des achats afin de pouvoir limiter les malversations dans les entreprises.Selon lui, les fonctions principales du cycle des achats sont aux nombres de cinq: Fonction budgtisation - suivi des engagements de dpenses: cette fonction a pour objectif principal, l'tablissement des prvisions de dpenses ainsi que leur approbation au niveau des organes comptents de l'entreprise. Noter bien que le suivi des oprations qui engagent la socit par rapport aux montants autoriss est trs important pour la prennit de celle-ci.Fonction expression interne des besoins:ce besoin doit tre exprim par le service qui a constat l'tat alarmant du stock. Cette expression doit tre faite travers une demande d'achat. Fonction slection des fournisseurs:cette fonction consiste mettre en concurrence les fournisseurs. Et cette slection doit tre faite sous la prsence d'un comit qui sera compos par exemple du directeur des achats, de la direction gnrale etc. Fonction commande relance des fournisseurs:Elle sera assure par le service des achats, qui s'occupera du lancement, et du suivi des commandes ainsi que la relance des fournisseurs. Fonction rception des biens commands:Elle consiste faire le rapprochement pour vrifier la conformit entre les quantits demandes et les quantits livres, ainsi que le contrle de la qualit de ces marchandises.L'auteur a aussi fait une description des objectifs de contrle interne de chacune des fonctionsdu cycle achat dcrites ci-dessus; les faiblesses qui sont lies la pratique au niveau des organisations, et leurs consquences ainsi que les procdures des moyens mettre en oeuvre pour remdier ces faiblesses.Cependant, cette tude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance concernant le cycle achat fournisseur; et nous a conduit tirer la conclusion suivante: ces fonctions et procdures devront tre respectes surtout lorsqu'il s'agit d'une entreprise qui achte pour revendre l'tat.En outre, il n'existe pas une seule procdure d'achat applicable et valable dans toutes les entreprises.Il s'agit, en effet de fournir un modle de dmarche typique d'audit qui va respecter l'ordre chronologique des oprations permettant d'assurer une bonne matrise et une bonne scurit de celles-ci.Ainsi, mieux acheter pour mieux vendre est vitale pour l'entreprise.L'auteur a su montrer l'objectif de chaque fonction, et les risques encourus par l'entreprise en cas de non respect des ces fonctions. Audit des achats et des ventes des hydrocarbures.Il s'agit d'un mmoire soutenu pour l'obtention d'un DESS en Audit international et contrle.Aprs avoir fait une prsentation gnrale de l'entreprise, l'tude est prcde par un diagnostic du systme de contrle interne du cycle achat fournisseur, pour finir par des recommandations afin d'assurer la prennit de l'entreprise en question.L'tude a essay de montrer combien la fonction achat ne bnficie pas d'une attention particulire; ce qui n'est pas le cas de la fonction vente.Pour cela, l'auteur a essay de nous faire comprendre qu'aujourd'hui ne sera pas demain.Avec la concurrence et la mondialisation de l'conomie, la fonction achat aura un mrite d'tre plus investie par les auditeurs afin de la rendre suffisamment performante et attrayante.Ainsi, pour amliorer cette fonction, il faut mettre en place une organisation plus efficace pouvant rpondre aux besoins des utilisateurs et effectuer aussi un contrle rigoureux concernant les processus et les hommes.Par consquent, des audits priodiques et inopins devront tre faits pour pouvoir bien contrler toutes les fonctions, et en particulier celle des achats.L'auditeur doit veiller ce qu'il n'y ait pas de collusion frauduleuse entre le fournisseur et l'acheteur au dtriment de l'entreprise.Pour ce faire, il a t question de recommander l'entreprise tudiedans la conclusion gnrale:- de mettre jour leur manuel de procdure permettant de dfinir clairement les tches et qui sera mis jour dans un dlai plus bref. Ce manuel a t labor par un cabinet d'audit, avec l'apport dterminant de tout le personnel, particulirement des responsables de l'audit interne;- D'valuer son systme de contrle interne, notamment celui du cycle achats et ventes, qui sont trs importants dans une entreprise commerciale et industrielle pour pouvoir amliorer son systme de gestion.Cette tude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance des fonctions achats et ventes de l'entreprise en question.Par contre, l'auteur avait signal l'existence d'un personnel plthorique.Cependant, il ne s'est pas appesanti sur cette difficult et il n'a pas fait des recommandations pour remdier cela. Audit des achats de Christian BOUVIER: Ed d'organisationL'auteur a essay de nous faire comprendre que la fonction achat est peu audite, et a donn des explications qui font que cette fonction est souvent carte par les dirigeants, voire mme les auditeurs.Parmi ces explications, c'est que les oprations d'achats sont peu formalises, et mme parfois la direction gnrale ne veut savoir ou craigne de regarder en face la situation relle des achats.Ces bonnes raisons ont motiv l'auteur dcrire la fonction achat tout en montrant que c'est toujours idal pour l'entreprise d'acheter auprs d'un fournisseur connu par elle, qui offre une qualit de prestation dj teste par des connaisseurs.Cependant, au nombre des recommandations, l'existence d'un manuel de procdure s'avre trs important pour pouvoir assurer les oprations effectues au quotidien par les agents de l'entreprise.Mais, il est trs difficile de convaincre les hommes de mettre en place un manuel de procdure car pour eux chacun sait ce qu'il doit faire, et que a ne vaut pas la peine de le mettre par crit.En effet, le fait de lancer un appel d'offre serait bnfique pour l'entreprise afin de pouvoir mettre en concurrence les fournisseurs.C'est ainsi que le service achats doit rdiger et lancer, un appel d'offres qui va comporter tous les lments ncessaires du produit souhait, afin que tous les fournisseurs puissent disposer des mmes informations.Lors de la slection, le comit doit prendre en compte les lments suivants: Qualit et prix: le rapport qualit/prix est trs important pour l'entreprise. Il faut tout de mme que les marchandises reues soient de la bonne qualit; mettre en place un service qualit qui doit faire des vrifications de faon priodique pour ne pas ultrieurement causer des problmes. La bonne sant financire du fournisseur: en effet, contrler la sant financire des fournisseurs qui offrent des produits stratgiques est trs important. Pour cela, l'acheteur aura besoin des tats financiers qu'il puisse s'assurer de la bonne sant financire du fournisseur. Le climat social: c'est encore un point important de se renseigner par exemple s'il y a eu conflit qui oppose le fournisseur et ses employs. La localisation gographique: c'est aussi un facteur important que l'entreprise doit en tenir compte.Ainsi, une fois le fournisseur est dj choisi, le service va passer la commande conformment la DA.Dans l'exercice de son mtier, l'acheteur doit adopter une conduite et une mthode de travail qui doivent respecter certains principes savoir:v attitude de service;v respect de la dontologie;v acheter la meilleure valeur;v l'absence de rciprocit commerciale. Attitude de serviceL'acheteur doit travailler et se considrer comme tant un prestataire de service pour satisfaire les besoins des consommateurs et qui pourrait tre licenci en cas de malversation venant de sa part. Respect de la dontologieLes acheteurs doivent travailler et se conduire de telle sorte qu'ils soient exempts de soupon.En contact avec l'extrieur, l'acheteur doit amliorer l'image de marque de l'entreprise. Acheter la meilleure valeurVu la confiance qu'on accorde l'acheteur, ce dernier doit tre capable de faire un rapport entre le prix d'un lment et sa capacit satisfaire les exigences des utilisateurs pour acheter la meilleure valeur. Absence de rciprocit commercialeDans le souci d'acheter avec les meilleures conditions de qualit, de prix et de dlai, l'acheteur ne doit pas se sentir obliger d'aller acheter chez les fournisseurs pour raison de rciprocit commerciale.Cette tude nous a permis d'avoir une ide sur l'importance du cycle A/F.Ainsi, nous ne sommes pas du mme avis sur le fait que les auditeurs peuvent parfois carter la fonction achat et que la direction gnrale souhaite que les auditeurs ne mnent pas d'investigations cet gard.En effet; durant cette revue de littrature, les auteurs se sont appesantis sur le fait que l'entreprise doit avoir un manuel de procdures qui doit dfinir les tches clairement, par exemple qui fait quoi et qui doit tre mis jour afin d'viter le cumul des tches incompatibles.Ainsi, cette tude a essay de confirmer l'ide selon laquelle le cycle achat fournisseur est un cycle trop fragile que si les agents ne prtent pas attention va conduire l'entreprise dans une situation critique.3. Le problmeEn somme, cette revue de la littrature sur les achats montre que la plupart des documents labors et recherchs se sont appesantis sur le fait que les achats sont trs importants dans une organisation et que selon C. BOUVIER elle est probablement la seule fonction qui peut engendrer des profits l'entreprise sans pour autant engager beaucoup de dpenses.En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est place dans un environnement fortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent pas de charges de structures; ce qui leur permet d'occuper une place trs importante dans le march avec des prix trs comptitifs.Ces commerants se sont implants dans le secteur savoir:- Les entreprises offrant des gammes de produits similaires;- Les librairies et papeteries;- Le secteur informel.Cette entreprise pratique des prix gnralement plus levs la stratgie d'crmage que ceux pratiqus par les concurrents. Et la raison avance c'est que plus souvent, les concurrents sont des structures plus lgres et avec moins de charges fixes; alors que la clientle vise de cette entreprise est compose essentiellement par des ONG, des entreprises, des ambassades, etc..... qui prfrent acheter une quantit trs importante et de payer par chque la date d'chance.La demande pour ces produits est trs importante, et ces derniers constituent des biens durables; d'o la ncessit de les stocker dans des dpts sur des priodes assez longues en cas de mvente.Par consquent, son positionnement sur le march est assez difficile pour ce qui concerne les matriels et fournitures informatiques. Or, c'est cette activit qui est la composante la plus importante de son chiffre d'affaires.Cette difficult se traduit par une faible valeur ajoute sur cette branche; en effet, les marges appliques sur cette branche sont souvent trs basses.Ainsi, beaucoup de problmes naissent de ce contexte:- Manque d'une organisation fiable sur les diffrentes phases d'excution des dpenses pour achats et les risques de malversation que cela entrane;- Difficult d'acqurir des biens et services dans de meilleures conditions de prix, de qualit et de dlai;En somme, il se pose le problme de la matrise des oprations du cycle A/F.On s'interroge ds lors sur les raisons qui peuvent tre la cause tout cela:- les dirigeants portent-ils une attention suffisante en terme d'organisation du processus d'achat et de formation du personnel?- les oprations d'achatsont-elles formalises ?- Ou enfin est-ce le manque d'intgrit du personnel dans l'application des procdures d'achat quand elles existent?D'o l'importance de notre thme de mmoire intitul L'valuation du contrle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit lgal.Section II Les objectifs de recherchePour formaliser notre analyse, nous avons jug ncessaire de disposer d'un objectif de recherche et ensuite d'objectifs spcifiques qui contribueront la matrialisation effective de l'objectif gnral.1. L'objectif gnralIl s'agit pour nous de vrifier partir de cette analyse si le contrle interne peut aider l'entreprise avoir une bonne matrise et une bonne organisation des ses activits et en particulier le cycle A / F.2. Les objectifs spcifiquesAfin de mieux apprhender l'objectif gnral de notre recherche, nous avons dtermin des objectifs spcifiques qui sont: L'identification des insuffisances lors de la phase de l'valuation des procdures du contrle interne, lesquelles entacheraient la fiabilit de l'information financire ou entraneraient des dtournements, des pertes d'actifs qui pourraient compromettre la prennit de l'exploitation de cette entreprise; La dtermination des procdures cls mettre en place pour remdier ces insuffisances et assurer raisonnablement, de ce fait, la scurit des transactions, la fiabilit des tats financiers, tant sur le plan national qu'international. Il s'agira donc de dmontrer la mthodologie suivre et les outils utiliser pour runir les conditions de succs lui permettant d'atteindre les objectifs viss. Autrement dit, valuer le contrle interne du cycle achat fournisseur tout en excluant le contrle des comptes, afin de s'assurer de sa cohrence, et de proposer ventuellement des recommandations pour mieux scuriser l'entreprise, la rendre plus performante et plus comptitive.Section 3: Les hypothses de travailLes entreprises ne font pas suffisamment de sances de formation ou de sminaires au profit des acheteurs. La tendance gnrale est de ngliger voire de n'accorder aucune importance au cycle achat/ fournisseur.Ainsi, il arrive parfois que la direction gnrale soit ngligente, ou bien qu'elle craigne de regarder en face la situation relle des achats.L'amlioration des procdures du contrle interne du cycle A / F contribue au dveloppement des performances de l'entreprise.Section 4 la pertinence du sujetSans un contrle efficace, il est sr que les efforts de l'entreprise sont vous l'chec. Pour rendre les investigations efficientes, il parat ncessaire de procder rgulirement leur valuation. Dans cette hypothse, il semble intressant de s'intresser l'valuation du cycle achat fournisseur puisque les achats ont un cot et les dlais accords par les fournisseurs constituent un levier important pour une bonne gestion de trsorerie et par voie de consquence pour l'valuation du cycle prcit.Ainsi, ce sujet serait pertinentpour:- La socit ABCSi elle contribue amliorer la performance de l'entreprise en lui permettant d'une part de revoir son systme de contrle interne relatif ce cycle; et d'autre part de mettre en place les recommandations ncessaires pour qu'elle puisse l'avenir tre comptitive.Ceci participera la matrise de ses activits.- L'I.A.M.Ce travail pourrait tre intressant pour le groupe I.A.M s'il devait constituer un point de dpart de recherche que les futures promotions pourront approfondir et enrichir.- Nous.Cette tude est enfin opportune pour nous-mme en nous permettant de tester nos connaissances acquises au cours de notre formation l'I.A.M jusque l thoriques, de dcouvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler dans un dpartement d'audit d'une grande entreprise et on espre bien intgrer un service de ce genre afin d'y apporter notre savoir-faire.Chapitre II: Cadre mthodologiqueSi le cadre thorique rpond au pourquoi de l'tude, le cadre mthodologique quant lui rpond au comment. Il s'agit de dmontrer comment nous sommes parvenus conclure ce travail.Ainsi, pour mener bien notre tude, nous avons jug ncessaire de dterminer au pralable: Le cadre de l'tude; La dlimitation du champ d'application de l'tude; L'chantillonnage ; Et enfin les difficults rencontres.Section 1: Cadre de l'tudeNous avons jug ncessaire de cadrer notre tude au niveau du Sngal et plus spcialement Dakar.En effet, le Sngal est un pays qui se trouve au niveau du continent africain l'avance de l'Afrique occidentale dans l'ocan Atlantique; au confluent de l'Europe, de l'Afrique et des Amriques, et un carrefour de grandes routes maritimes et ariennes.Il est devenu proprit de la France en 1814 suite au trait de Versailles, jusqu'en 1895 date laquelle Dakar est devenue la capitale de l'Afrique Occidentale Franaise.A partir du 20mesicle, ils ont commenc exploiter leur richesse naturelle (phosphate et arachide) au profit de la France.Avec une superficie de 196 722 Km, ce pays se limite au nord par la Mauritanie, l'est par le Mali, au sud par la Guine et la Guine Bissau, l'ouest par la Gambie qui est une enclave tout en longueur dans le sud du Sngal, l'intrieur duquel elle pntre profondment et par l'ocan atlantique sur une faade de 500 Km.Il a fallu attendre 1960 pour que le Sngal sorte des mains de la France pour devenir indpendant.Les statistiques faites en 2001, estiment la population du Sngal 9,8 millions d'habitants, dont les quatre millions se trouvent Dakar.Le taux d'accroissement est estim 2,8 % par an, avec une population jeune de moins de 20 ans qui reprsente 58 % de la population totale.La population active est estime 42 %, et la population scolarise 55,7 % de la population totale dont 94 % des musulmans.Le Sngal a opt pour le rgime prsidentiel pluraliste dont le prsident de la rpublique est lu pour un mandat de 5ans.Les principaux produits que le Sngal exporte sont: Les produits arachidiers; Les produits de pche; Les phosphates; Les engrais; Le coton en masse; L'acide phosphorique; Les fruits et lgumes; Et enfin le sel et le ciment.Les produits imports sont: Les produits ptroliers; Les biens d'quipement; Les crales, et les produits alimentaires.Section 2: La dlimitation du champ d'applicationLe thme qui a t soumis notre tude porte sur l'valuation du contrle interne du cycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit lgal.Si ce thme englobe en gnral les aspects lis au cycle achat fournisseur, et du fait qu'il existe plusieurs audits, nous avons jug ncessaire de limiter notre tude au niveau du cycle achat fournisseur en faisant un audit lgal, et sur le choix de l'entreprise ABC.La prsente tude est ralise sur la base des donnes qui concernent la socit ABC. Cette tude ainsi dlimite, et compte tenu des ressemblances des environnements des entreprises commerciales, certaines recommandations apportes pourraient tre appliques dans des entreprises voluant dans la mme branche d'activit.Cette recherche s'est surtout focalise sur les difficults que rencontre le cycle achat fournisseur.En effet, pour mener bien notre recherche qui sera en rapport avec notre thme et nos objectifs de recherche, nous avons choisi la socit ABC qui est une entreprise nationale qui gnre un chiffre d'affaires important.Elle fait partie des plus grandes entreprises du Sngal.Section 3: L'chantillonnageLors d'une mission d'valuation du systme de contrle interne, l'auditeur utilise techniques et des outils qui va lui permettre d'apprcier le SCI afin de pouvoir dtecter les anomalies et de proposer des recommandations.Ces outils et techniques sont relatifs la description et l'valuation des procdures de contrle interne.Ainsi, la technique d'chantillonnage fait partie des outils d'valuations des procdures de CI.Cependant, notre chantillon a port sur un total de 10 factures choisies au hasard sur un lot d' peu prs de 100.Tableau N 1: Caractristiques de l'chantillon des 10 facturesDate de facturesN de facturesMontant de la facture en francs CFAEchance et mode de paiement

05/02/2004FACT N 00214108543 880Rglement 100% par virement bancaire

12/03/2004FACT N 00310300985 455Rglement 100% par virement bancaire

15/03/2004FACT N 00812205000 560Rglement 100% par virement bancaire

07/05/2004FACT N 0090070328 290Rglement 100% par virement bancaire

20/06/2004FACT N 00889132489 770Rglement 100% par virement bancaire

01/06/2004FACT N 000842943 4554 mois Par chque

20/07/2004FACT N 000323765 8903 mois par chque

24/07/2004FACT N 000905000 0006 mois par chque

09/09/2004FACT N 0009910000 3005 mois par chque

19/07/2004FACT N 000447987 0004 mois par chque

Section 4: Les techniques d'investigation et les difficults rencontres1. La technique d'investigationLa collecte des donnesElle a t ralise par la recherche documentaire et les entretiens guids.La recherche documentaire a t fait essentiellement par Internet et sur la base d'une documentation du cabinet.Elle a permis de trouver des informations concernant l'introduction, les objectifs de recherche ainsi que les action correctives.Quant aux entretiens guids, ils nous ont permis d'avoir une meilleure connaissance du cycle, d'orienter nos recherches, d'avoir une vision gnrale des risques encourus par cette entreprise.L'analyse des donnesL'analyse des donnes a consist dans un premier temps d'apprhender la dmarche applique afin qu'on puisse identifier lors de l'valuation, les risques encourus par cette entreprise.Pour ce faire, dfaut de disposer des informations auprs de la socit concernant les procdures appliques, nous avons essay de consulter des rapports de contrle interne mis l'anne antrieure.Ainsi, l'analyse des mthodes utilises pour valuer le CI du cycle A/F jusqu'ici, a permis de montrer la ncessit d'une analyse spcifique des risques du cycle A/F.Dans un second temps; nous avons essay d'identifier les conditions et la dmarche pour pouvoir analyser ces risques et de proposer des recommandations ceux-ci.2. Les difficults rencontresTout travail de recherche ne peut exempt de certaines difficults.Toutefois, la plus grande difficult laquelle on a t confront, c'est l'indisponibilit des informations car le directeur des achats a t licenci, ce qui fait que les informations qu'on nous fournissait n'taient pas pertinentes vu son absence.Il a fallu attendre 3 mois pour qu'il y ait une dcision de remplacement avec une personne habilite prendre la relve qui va pouvoir nous donner les informations adquates afin qu'on puisse continuer notre tude.Par consquent, compte tenu du temps qu'il nous a fallu pour disposer des informations et ensuite du dlai imparti pour le dpt du mmoire, nous estimons n'avoir pas t suffisamment prte conduite une tude beaucoup plus exhaustive au plan des donnes.

presentation de l'entreprise ABCChapitre I: Prsentation de l'entreprise ABC et des ses procduresDans ce chapitre nous allons essayer d'identifier la socit, son historique, voir comment elle est administre et enfin dcrire son rle envers les tiers.Section1: Identification de la socitL'entreprise ABC situe au 154 Avenue Lamine GUEYE a t cre en 1993 par Mr Midoire qui est un conomiste et qui joue aussi le rle de conseils aux entreprises.ABC est une socit anonyme au capital de 60000000 de F CFA qui exige des moyens techniques et humains afin qu'elle puisse satisfaire les besoins de ses clients.Section2: Historique de l'entrepriseL'entreprise ABC est une socit anonyme de par sa forme juridique. Elle a pour principale activit, l'achat et la revente de matriel informatique, consommable, etlectronique, de fournitures de bureau, de mobilier de bureau et de maison.Cette entreprise a t cre en 1993 par l'initiative de Mr Midoir, en sa qualit de prsident directeur gnral.Le capital social est de 60000000 Fcfa, divis en 6000 actions de 10000 francs chacune, entirement libres lors de la souscription.La socit a dbut avec un effectif de 6 employs, elle compte aujourd'hui 59 employs avec une amlioration et une diversification de ses activits.Avec l'exprience professionnelle acquise par Mr Midoire, son entreprise arrive satisfaire les besoins de ses clients quelle que soit l'importance de la commande.Section 3: L'administrationL'entreprise ABC est dirige par Mr Midoire en qualit de Prsident Directeur Gnral et qui reprsente la socit vis--vis des tiers.Il est second par: Une Directrice Gnrale; et d'un staff compos de: D'un Directeur Administratif et Financier qui supervise les travaux effectus par le service comptable ; D'un Directeur Commercial, qui se charge de contrler toutes les oprations lies la vente, au destockage, etc....; D'une Directrice d'Achats, qui se charge de tout ce qui est approvisionnement et transit;Avec un effectif de cinquante neuf personnes; l'entreprise est repartie en quatre dpartements: La direction gnrale, dpartement administratif et financier, dpartement approvisionnements et transit, et enfin le dpartement marketing etcommercial.Section 4: L'activit de l'entrepriseABC est une socit commerciale. Elle a pour principale activit l'achat et la revente des fournitures de bureau, matriel informatique et consommable, matriels lectroniques etc....Initialement spcialise dans la vente de matriels et mobiliers de bureau, elle a russi en l'espace de 3 ans diversifier ses activits, se faire connatre sur le march national et international et tisser des relations d'affaires avec les fournisseurs internationaux de grande notorit.La stratgie commerciale de la socit est axe sur diffrenciation commerciale en offrant des services aux clients comme:la livraison gratuite pour toute commande suprieure 300000 Fcfa TTC;Acceptation des commandes par tlphoneou par fax;Edition de catalogue semestriel qui porte le rfrencement des tous les articles offert aux clients potentiels;La mise en place de cartes de privilge;Une garantie d'une anne pour le matriel informatique, lectronique et bureautique.Des remises allant de 8 11% accordes aux clients selon la valeur globale des achats;Le service aprs vente accessible 24h/24Chapitre II: organisation et fonctionnement de la socitNous allons voir au cours de ce chapitre, l'organisation de cette entreprise, comment elle fonctionne, ses relations avec les partenaires et ses perspectives d'avenir.Section 1: Organisation de la socitMr Midoire, PDG de la socit, a en charge le contrle de tous les travaux effectus au sein de celle-ci.Son rle consiste veille au bon fonctionnement de l'entreprise, en coordonnant les diffrents services afin qu'il puisse satisfaire les besoins des clients et de recevoir des nouveaux clients pour assurer la prennit de celle-ci.Cette socit est organise de la manire suivante:La direction gnrale;Le dpartement administratif et financier;Le dpartement marketing etcommercial;Le dpartement approvisionnement et transit.ABC regroupe un effectif de cinquante neuf collaborateurs repartis comme suit: La direction gnrale compos de la directrice gnrale; Le service administratif et financier compos d'un D.A.F qui contrle tous les travaux faits par la comptabilit; Le service comptabilit est compos d'un chef comptable qui supervise les travaux effectus par ses deux assistants. Il a le pouvoir de confier les travaux (la tenue de la comptabilit) aux assistants; Le service achat compos par une directrice des achats et de son assistant qui contrle toutes les oprations de dpense d'achat effectues par l'entreprise. Le service dtention de stock contrl par le responsable de stock qui est compos de 20 magasiniers; Le service secrtaire joue un rle trs important au sein de l'entreprise; Le service commercial compos par un DC qui supervise les 25 vendeurs; Le service informatique compos d'un informaticien; Le coursier aussi joue un rle trs important dans cette entreprise; Le service gardiennage est compos de deux gardiens.Section 2: Fonctionnement de la socit Organigramme de la socit.(voir annexe N11)1. La direction gnraleLa direction gnrale est organise au tour d'un directeur gnral et comprendune secrtaire de direction et un coursier.a. La Directrice GnraleCette direction est assure par la DG de la socit qui veille et contrle au bon fonctionnement de celle-ci. Elle cherche satisfaire les besoins des clients et recevoir des nouveaux clients pour assurer la bonne marche de l'entreprise.Elle dispose de tous les pouvoirs lis sa fonction.b. La secrtaire de directionSa mission est d'assurer tous les travaux classiques de secrtariat et assure la coordination des activits du DG.Elle se charge entre autre: De rpondre aux appels tlphoniques; D'expdier les courriers de la socit par l'intermdiaire du coursier charg de les acheminer destination; Elle tient un agenda qui lui sert de prendre les rendez-vous de la DG; Passer les appels; classement des dossiers; etc......Elle tient galement la caisse de la socit et effectue toutes les oprations de rglement par espces.Elle tient un brouillard de caisse qui lui permet d'enregistrer toutes les oprations d'entres et de sortie de fonds.c. Le coursierIl est charg d'effectuer les courses de la direction gnrale et plus prcisment:les dpts et retraits de courriers la poste et auprs des tiers;les dpts et retraits des chques;transmission des courriers entre les dpartements de la socit;etc....L'organigramme se prsente comme suit:Figure N1:L'organigramme de la direction gnraleSecrtaireDGCoursier2. Le dpartement administratif et financierIl s'occupe de tous ce qui est gestion administrative et financire de la socit et principalement:La gestion des dossiers contentieux;La gestion des activits administratives qui sont courantes dans la socit comme par exemple le nettoyage des bureaux, aux vhicules et au carburant, aux entres et sorties du personnel et tiers, etc......En ce qui concerne les tches financires, celles-ci portent essentiellement sur la gestion comptable et de la trsorerie: le traitement et la saisie des pices comptables; la confection des tats financiers; la validation des tats de rapprochement bancaire; etc.Ce dpartement est plac sous la tutelle du DAF et il est compos de la manire suivante:Le DAF;la comptabilit;la caisse;et l'informatique.2.1 Le DAFIl se charge en plus des tches financires, de la GRH,.Il se charge galement:- la formation et l'volution du personnel;- La gestion sociale comme l'IPM;- Le recrutement du personnel;- le rglement des contentieux;- la gestion des dossiers du personnel;- Le suivi financier des dossiers d'importation et d'exportation; par exemple le suivi des crdits documentaires;- les journaliers et les stagiaires;- etc....2.2 Le service comptableCe service est le plus important dans la mesure o il engage l'entreprise pour la tenue d'une comptabilit saine.Il est compos d'un chef comptable qui est second par des assistants.Les assistants quant eux, se chargent de trier les documents de base reus par les clients (factures, traites ...), pour les vrifier et les classer dans l'ordre chronologique, soit par date, soit par mode de paiement afin qu'ils puissent faire passer les critures comptables dans les journaux. Le chef comptableIl supervise et coordonne la tenue des comptes de la socit. Il assure principalement:- la gestion de la comptabilit; travers le contrle et la validation mensuel des critures, lettrage et analyse des comptes;- la gestion des immobilisations travers la tenue et le suivi du fichier des immobilisations, le calcul des amortissements, etc.....- Superviser l'ensemble des critures comptables;- La relation avec les banques;- Le suivi des chances clients et fournisseurs;- Le suivi des dclarations fiscales.- l'tablissement des tats financiers;- l'laboration des dclarations fiscales;- etc....Il assure le traitement mensuel de la paie, les ditions des bulletins et des tats de salaires sous le logiciel SAARI. le comptableIl joue un rle d'assistance du chef comptable en ce qui concerne les oprations de la tenue des comptes de la socit. Ses tches concernent essentiellement:- le traitement et la saisie des pices comptables;- le suivi et l'analyse des comptes de tiers;- l'tablissement des tats de rapprochement bancaires;- le classement des pices comptables;- etc....2.3 Le service informatiqueIl se charge de:- la gestion du systme informatique de la socit en ce qui concerne le matriel, les logiciels, les accessoires....;- L'administration du rseau informatique en matire de disponibilit, de scurit, la possibilit d'accder et de sauvegarder les oprations au quotidien.Figure N2:L'organigramme du dpartement administratif et financierComptableCaissireChef section comptableResponsable informatiqueDAF3. Le dpartement marketing et commercialIl est charg du dveloppement et de la commercialisation des biens de la socit.Ses tches concernent essentiellement:- Le traitement et le suivi des commandes clients;- La commercialisation des produits de la socit;- etc....Ce dpartement est dirig par:- un chef des ventes;- commerciaux;- assistants commerciaux;- chauffeurs.3.1 Le chef du dpartement marketing et commercialIl supervise et coordonne l'ensemble des activits de l'entreprise. Ainsi ses principales activits sont:- La dfinition et le suivi de l'application des stratgies marketing;- la planification des ventes;- la responsabilit budgtaire pour son dpartement (laboration, excution et contrle);- etc....3.1.1 Chef des ventesIl s'occupe essentiellement de:- l'encadrement des commerciaux;- le contrle des actions des ventes des commerciaux;- l'laboration des rapports de ventes;- enregistrement et suivi des commandes ;- suivi des comptes clients;- contrle de la force de vente;- suivi des dstockages;- suivi des encaissements;- suivi des livraisons;- contrle et suivi des transferts inter magasins;- la commercialisation des produits;- etc....3.1.2 Les commerciauxIls s'occupent principalement:- la dmarche de la clientle;- la promotion des produits;- le suivi de la concurrence;- etc.Figure N3:L'organigramme du dpartement marketing et commercialChef dpartement marketing & commercialCommerciauxChef des ventesChauffeur-livreur4. Le dpartement approvisionnement et transitCe dpartement fait intervenir les personnes suivantes: le DG; le directeur des achats; le responsable des stocks; les responsables des magasins; le responsable technique.4.1 La directrice des achatsElle se charge des approvisionnements (achats de matriels et fournitures de bureau; mobiliers de bureau et de maison; etc....) et de la gestion du transit pour les marchandises importes. Elle dpend directement du directeur gnral oudu PDG selon l'importance des achats.Elle a comme principales tches: la consultation des fichiers fournisseurs; la ngociation avec les fournisseurs; la prparation des documents de ddouanement relatifs aux oprations d'importation; le suivi des commandes et des dossiers d'importation; le traitement des rclamations auprs des fournisseurs; la gestion des stocks sous le logiciel SAARI; l'tablissement enregistrement des BC; enregistrement des BR et dtermination du prix de revient du bien livr; etc....4.2 Le responsable des stocksIl a comme principales tches: l'tablissement des fiches manuellement lors de la rception des marchandises sur la base des listes de colisage pour les marchandises importes, ou du BL en ce qui concerne les achats locaux; Il se charge aussi des sorties de stocks qui doivent faire l'objet de son approbation; Il supervise pour chaque anne les travaux d'inventaire effectus par les personnes habilites; etc.....4.3 Les magasiniersIls s'occupent uniquement de la rception physique des articles, du pointage des rceptions avec les listes de colisage ou les bordereaux de livraison, et l'tablissement des rapports de vrification.La gestion physique des stocks comprend l'organisation et le contrle de toutes les oprations relatives l'entre, au stock et la sortie des stocks.La socit ABC dispose de six magasins de stocks: le magasin des mobiliers et matriels de bureau; des appareils lectromnagers; des papeteries; des matriels informatiques et consommables; des matriels scolaires; des divers.4.4 Le responsable techniqueIl intervient lorsque les marchandises livres ont des spcificits techniques: les matriel informatique par exempleFigure N4:L'organigramme du dpartement achatM2M6M1M5M3M4Responsable des stocksDirectrice des achatsResponsable des magasinsLe responsable techniqueLgende:M = magasinSection 3: Relation de l'entreprise avec ses partenairesCette socit a des relations non seulement avec l'Etat, mais aussi avec ses clients et ses fournisseurs.1. Relation de l'entreprise avec l'EtatDs qu'une socit est constitue, elle est tenue dans l'obligation de faire une demande d'inscription auprs de la direction des impts.Cela lui permet d'avoir des relations avec l'Etat. Par exemple, pour qu'une entreprise soit formellement cre, il lui faut un NINEA, pour cela elle sera oblige de se rapprocher des services comptents.Les relations qui lient l'entreprise l'administration sont fondamentales dans la mesure o pour payer les impts, pour obtenir des subventions, on le fait auprs des dpartements administratifs cibls.L'Etat est seul habilit donner un caractre juridique une entreprise.2. Les clients de l'entrepriseLes clients de la socit ABC sont composs par les ONG, les ambassades, et les autres entreprises de la place dont le dlai de paiement varie entre 15 et 60 jours.3. Les fournisseurs de l'entrepriseIls concernent essentiellement des fournisseurs locaux et trangers. 80% de ses achats sont effectus en Europe, en Asie (Singapour pour les papiers journal et les mobiliers de bureau), mais aussi Duba (2 fois par an). Les achats effectus Duba sont pays au comptant pour pouvoir bnficier de l'escompte de 2% sur tous les articles achets.Section 4: Projet et perspectives d'avenir.Avec le dveloppement fulgurant du commerce international, toutes les entreprises d'aujourd'hui ont l'imprieuse ncessit de se connecter aux nouvelles technologies pour dvelopper leurs activits. ABC n'est pas absente sur ce nouveau terrain car elle est trs moderne dans son fonctionnement. Ainsi, elle est en partenariat avec des fournisseurs implants un peu partout travers le monde. Mais ses projets les plus ambitieux reposent sur l'ide d'implantation d'usines de montage pour certains matriels qui sont imports et qu'on a la possibilit de rassembler et de monter directement au Sngal. Cela aurait permis aux diffrents prix de baisser de faon drastique et crerait de nombreux emplois particulirement pour la jeunesse du Sngal.Ces matriels peuvent s'agir essentiellement, les matriels lectroniques et lectromnagers.Leur projet est en cours de validit car ils l'ont confi un cabinet qui s'occupe du traitement des projets.

evaluation de la procedure des achats de la societe abcChapitre I: Prise de connaissance et description des procduresNous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse dcrire les procdures relatives au cycle A / F de l'entreprise ABC.Ainsi, celles-ci sont relatives l'expression des besoins, la slection des fournisseurs, le lancement de la commande, la rception, le contrle des factures, la comptabilisation, et enfin le rglement.Section 1: Prise de connaissance1. Importance de la prise de connaissanceLa prise de connaissance est l'tape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui permettre d'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession des faits et des phnomnes propres au cycle. (RENARD, Jacques 1998).Selon BATUDE 1997; CNCC 1992, cette prise de connaissance va permettre l'auditeur de:dfinir une dmarche spcifique adapte au cycle;comprendre l'activit du cycle et son langage;identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur les comptes;dterminer la nature et l'tendue des contrles et donc dterminer l'organisation de la mission.En effet, pour atteindre ces objectifs, l'auditeur doit avoir des informations concernant:le secteur d'activit de l'entreprise;la clientle;la concurrence;son organisation, sa structure, sa politique gnrale, etc....Le but est de pouvoir apprcier les lments suivants:le plan d'organisation et son organigramme;le systme de pouvoir et d'autorisation des transactions;le systme d'information (COMBES & Al 1997)L'intrt de l'tude de la structure de l'entreprise, est de permettre l'auditeur de:d'avoir une dfinition claire sur les tches qu'occupe chaque personne dans l'entreprise;vrifier que les dpenses hirarchiques sont clairement prcises;voir si la sparation des pouvoirs est mise en vidence par la rpartition des responsabilits (COLLINS & VALIN: 1992; 100)Au vu de ces conditions, l'entreprise sera tenue de grer son personnel avec transparence au travers de son organigramme.2. Les mthodes de prise de connaissanceLa prise de connaissance se fait travers des entretiens, des analyses des documents et par des visites.Les entretiens avec les personnes ont un rle dans le droulement des oprations du cycle A/F.L'analyse documentaire consiste de prendre connaissance concernant les rapports mis par les confrres s'il en existe, pour vrifier s'il n'y a aucun problme de confidentialit qui se pose (DAYAN, volume 1, 1999).Il va aussi prendre connaissance des manuels de procdures concernant les oprations du cycle.La visite des postes de travail est ncessaire pour se rendre compte de l'excution des tches.Section 2: Excution des contratsDans cette section nous allons essayer de dcrire les procdures relatives l'excution d'un contrat. Ces procdures sont:L'expression des besoins;La slection des fournisseurs;Et enfin, le lancement de la commande.1. L'expression des besoinsL'expression des besoins est faite par le responsable du magasin et / ou le service commercial.- expression du besoin faite par le responsable du stockL'expression du besoin est faite par le responsable du stock compte tenu de la situation de stock. Ds l'atteinte du stock minimum, le responsable du stock transmet l'tat de stock au responsable des achats avec une copie des fiches de stock (entres; sorties et le stock final).En effet, le stock est gr dans une base de donnes sous le logiciel SAARI. Le responsable de stocksa fix stock minimum pour chaque article appel seuil critique.Une demande d'achat qui est un document pr numrot sera mise par le responsable du stock et qui sera vise par le responsable des achats.- expression du besoin faite par le service commercialCette demande peut tre l'initiative de:- l'agent de livraison qui au cours d'une livraison a constat le niveau bas du stock pour pouvoir honorer une livraison prochaine;- les tlactrices qui reoivent les commandes clients par tlphone;- le Directeur Commercial suite la consultation du niveau de stock.La procdure se passe de la manire suivante:- Le dcalage qui existe entre la rception et l'acceptation d'une facture pro forma qui est adresse au client, une autre commande a t honore ou bien un achat important sur place sans commande, peuvent rduire considrablement le niveau du stock disponible et risque de se trouver dans l'impossibilit de satisfaire les prochaines livraisons.- Il peut y arriver qu'un client vienne de commander un bien qui n'existe plus en stock ou n'ayant pas de substituts chez les fournisseurs locaux. A ce moment l, une DA pr numrote sera tablie par la personne ayant constat le niveau alarmant du stock et transmis au Directeur Commercial qui contrle et appose sa signature; ensuite la DA sera transmise la direction des achats. Chaque DA portera les rfrences du client concern afin de pouvoir grer et honorer la commande non encore satisfaite. Lors de la rception de la DA par la direction des achats, celle-ci va procder une vrification du stock afin de juger de l'opportunit de la commande, du choix du fournisseur qui pourra le livrer dans le dlai et du prix du matriel.2. La slection des fournisseursUne fois que la DA est remplie, une consultation des fournisseurs est faite en se referant la base de donnes par le responsable des achats, et le fournisseur le moins disant sera slectionn. Cette base de donnes pourra tre consulte par toutes les directions mais seule la direction des achats peut apporter des modifications aux prix. Le fichier comporte 80 fournisseurs dont les 50% entretiennent des relations d'affaires avec la socit.Un contrat sera alors sign (achats imports) suite une runion d'un comit compos par la directrice des achats, d'un reprsentant du service commercial et du DG ou bien du PDG selon l'importance du contrat.En ce qui concerne les achats locaux une consultation restreinte sera effectue par la directrice des achats, et le fournisseur le moins disant sera slectionn.3. Le lancement de la commandeLa commande est faite sur la base d'un bon de commande pr numrot signe par la directrice des achats.Cette commande (contrat pour les fournisseurs trangers) sera envoye par email ou par fax au fournisseur puisque la plupart des fournisseurs se trouvent l'tranger. Les plafonds ne sont pas spcifis pour les dpenses.Lors de la rception de la facture pro forma, il sera procd une comparaison entre les prix et les quantits demandes. En cas d'accord sur les conditions du pro forma, il sera tabli un BC qui sera sign par la directrice des achats et envoy au fournisseur par la mme voie.Aprs avoir eu la confirmation par avis rception de la part du fournisseur, la directrice va se charger de lui communiquer le nom et l'adresse du transitaire qui va acheminer les marchandises commandes.Le BC sera tabli en plusieurs exemplaires qui seront dispatchs de la manire suivante:- une copie pour l'acheteur;- une copie pour la comptabilitpour rapprochement BC/ BR/facture;- une copie au service achat pour le suivi de la commande;- une copie au fournisseur.Section 3: Rception de la marchandise et de la factureNous allons essayer de dcrire comment la marchandise est rceptionne ainsi que la rception de la facture.1. La rception de la marchandiseLa marchandise est rceptionne sous la prsence d'un comit compos du responsable des stocks, du magasinier et d'un responsable technique au cas o les biens livrs ont des spcificits technique; l'informatique par exemple.Un rapprochement est effectu par le comit de rception entre les quantits et qualit, entre BC et BL pour les achats locaux, BC et la liste de colisage pour les achats l'importation pour vrifier la conformit entre les biens commands et les biens livrs.Le magasinier fait deux copies du BL pour transmettre la comptabilit et au service des achats.Ensuite le magasinier va tablir un bon de rception pr numrot en trois exemplairesqui sera sign par le responsable de stock et le chef magasinier :- une copie la comptabilit;- une copie au service de gestion de stocks;- une copie la direction des achats pour confirmation au BC.Un rapport de rception qui consiste dcrire les annotations sur le droulement de la rception sera tabli et remont au niveau de la direction des achats et de la comptabilit.A la rception du BR, la directrice des achats procde la dtermination du prix de revient partir de la base de donnes, et tablit un dossier comptable qui lui sert de justificatif de la dtermination du prix de revient.Ce dossier comptable sera transmis la comptabilit par l'intermdiaire du D.A.F de mme que le schma de calcul fait par le systme.Aprs l'approbation des lments contenus dans la dtermination du prix de revient, il appose sa signature et renvoie une copie du dossier la direction des achats, la comptabilit et la direction commerciale.Lorsque les marchandises livres ne sont pas conformes la commande, celles-ci seront rceptionnes tout en mettant une rserve dans le rapport de rception.L'information sera remonte au service des achats en cas de dtrioration et au service des achats et la comptabilit en cas de diffrence sur les prix.Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats locaux, ou au transitaire pour les achats imports.2. Le contrle de la factureEn gnral, la facture est envoye par fax et l'original est reu par courrier. La secrtaire numrote la facture dans un registre. La facture sera transmise la direction des achats pour valider et apposer la mention bon payer. Ensuite, elle sera transmise la comptabilit jusqu' la date d'chance du rglement.Section 4: Comptabilisation et rglement de la factureIl sera dcrit dans cette section, la procdure du rglement et de comptabilisation de la facture fournisseur.1. Comptabilisation de la facture fournisseurLes critures comptables sont saisies manuellement sur la base des factures fournisseurs reues avant d'tre dverses dans le logiciel de gestion commerciale.2. Le rglement de la facture fournisseurLe rglement des fournisseurs trangers s'effectue ds rception de la facture. Celle-ci est envoye par fax ou par DHL.Le rglement des fournisseurs locaux est effectu par le comptable qui se charge des oprations de trsorerie.Ce dernier va prparer un chque qui sera vis par le chef comptable, transmis au DAF pour contrle et qui enfin sera sign par la directrice gnrale.Le fournisseur vient rcuprer le chque qui appose sa signature sur le registre pour preuve de rglement avec le cachet de la socit.N.B: Puisque le contrat entre la socit ABC et les fournisseurs trangers constitue le principe d'achat en free on board c'est--dire que ds rception de la facture la marchandise devient la proprit de celle-ci, alors elle a trouv ncessaire de souscrire une police d'assurance qui va assurer la bonne arrive des marchandises.Chapitre II: Evaluation des procduresDans ce chapitre nous allons essayer de procder une valuation prliminaire qui consiste de dcrire les points forts et les faiblesses du systme.Cette tude est compose par une valuation prliminaire et une valuation dfinitive.Section 1: Vrification de l'existence du systme(Test de conformit)Aprs avoir dcrit les procdures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour vrifier l'existence effective du systme.Pour cela, nous avons choisi au hasard trois factures d'achat que nous avons suivi partir de l'mission des DA jusqu'au rglement de celles-ci.Tableau N2: Test de conformitTransactionDemande d'achatFact. pro forBon de commandeBon de livraisonFournRapprFacture

NNSignDCSignDr ASignRSFiche stockExisteNSignDr ANSignFourniSignABCAgreFat/BC/BLBC/BLNSignDG

1000080XXXXX00125X00897XXXOX084X

2000099OXXOO00234X00765XXXOX032X

3000325OOOOO00567X00890XXXXX090X

Lgende:X:Signifie que la mention recherche a t retrouve;O:Signifie que l'lment recherch n'a pas t retrouv.DC: Directeur commercial; Dr A: Directrice de achats; RS: Responsable des stocks;Fourni: Fournisseur; Fact. Pro for: Facture pro forma; Rappro: RapprochementCommentons point par point le tableau suivant: Pour l'opration N1, le rapprochement entre facture / BL / BC n'est pas matrialis; Pour l'opration N2, la DA n'a pas t dclenche sur la base d'une fiche de stock, elle n'a pas t signe par le DC; absence de la facture pro forma et enfin pas de rapprochement entre facture / BC / BL; Pour l'opration N3, il n'y a pas eu DA, absence d'une fiche de stocks.En dfinitive, sur les trois factures testes, il apparat que: le rapprochement entre facture / BC / BL n'est pas systmatique; l'existence des factures pro forma n'est pas galement systmatique; les DA ne font pas rgulirement partie de la liasse.Ainsi, les lments retrouvs en plus grand nombre confirment la description de la procdure.Pour conclure, on peut dire que malgr les faiblesses constates, les procdures crites sont celles qui sont appliques.Section 2: Evaluation prliminaireC'est une tape qui est trs importante dans la dmarche de l'valuation de CI. Elle permet de se faire une opinion sur la qualit des procdures.Elle permet de s'assurer que la conception de la procdure rduit ou limine les risques d'erreurs de fraude et de pertes dans le traitement et la vrification de l'information, mais ne prsume pas de sa bonne application.Cette valuation se fait en utilisant le questionnaire de contrle interne et la grille d'analyse des tches.Elle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles dus la conception du systme.1. Les points faiblesa. Existence d'un seul informaticienAu niveau de l'entreprise ABC, il n'existe qu'un informaticien qui gre le service informatique.b. Cumul des tches au niveau du service achat et comptableLe responsable des achats donne l'ordre l'tablissement d'une DA, autorise, tablit, signe les commandes, et appose le Bon payer sur la facture. Bref, toutes les oprations d'achat sont centralises dans ce service.c. Absence d'un manuel de procdureLe manque de procdures crites ne permet pas aux agents d'avoir une bonne connaissance de ce qu'il doit faire. Par consquent, il devient aussi trs difficile d'assurer l'intrim d'un agent lorsqu'il est absent car lui seul sait comment il excute ses tches.d. Facture envoye par faxLes factures des fournisseurs trangers sont envoyes par fax ou par DHL.2. Les points fortsa. Etablissement d'une DA sur la base des fiches de stockEffectivement, les demandes d'achat se font sur la base des fiches de stocks par le service demandeur qui a constat le niveau alarmant du stock. Cette procdure va permettre la socit ABC d'avoir un bon contrle pour les personnes habilites tablir la demande d'achat.b. Approbation de la DA par le service commercial, le responsable des achats, et le responsable des stocks.Lorsque la DA est tablie par le service demandeur, celle-ci sera transmise au service commercial, aux responsables des achats et des stocks pour approbation. Cette mesure va permettre l'entreprise de contrler le niveau du stock avant d'tablir la DA, et de ne pas tablir une DA pour des marchandises qui existent suffisamment en stock afin d'viter le surstockage.c. La dtermination des quantits mini-maxi par articleEffectivement le stock est gr dans le logiciel SAARI qui comporte 7819 articles. Cette technique permet l'entreprise d'avoir une bonne gestion des stocks en liminant les commandes exagres. Elle permet galement d'viter les ruptures de stocks.d. L'existence d'un fichier fournisseurUne fois la DA est approuve, la directrice des achats fait une consultation restreinte du fichier fournisseur. Cette mthode consiste d'assurer la transparence en terme de qualit, prix et conditions financires proposs par les fournisseurs.e. La mise en concurrence des fournisseursCette technique va permettre l'entreprise d'viter de signer des contrats de gr gr avec les fournisseurs.f. Les commandes se font sur la base d'une DA pr numroteCette procdure permet d'viter les commandes fictives des marchandises.g. L'existence d'un rapprochement entre BC / BL et / ou liste de colisageCette technique permet d'viter la non-conformit de la marchandise commande et la marchandise livre, et si c'est le cas, de ragir immdiatement.h. Le rglement des achats locaux par chqueCette mesure permet d'viter le contact entre le fournisseur et les services des achats et de comptabilit, en bref, rduit le risque de malversation.i. Existence d'une signature et du cachet de la socit fournisseurEffectivement, cette procdure permet l'entreprise de se protger des contentieux qui l'opposent avec le fournisseur.j. L'amnagement des magasinsEn effet, l'entreprise dispose de six magasins de stockage dans lesquels les articles sont rangs. Pour chaque article un code est attribu pour pouvoir suivre le mouvement d'entre et de sortie de chaque article.k. L'existence d'inventaires inopinsCette procdure permet de contrler la conformit entre le stock physique et le stock comptable. a permet de rduire le risque de vol des marchandises.Section 3: Contrle de l'application permanente des procdures (test de permanence)Ce test ne concerne que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire. Son objectif c'est de vrifier que si les points forts thoriques sont rellement appliqus de faon permanente dans l'organisation.La vrification de ces points forts doit porter des lments de preuve sur l'application des procdures en vigueur.Pour cela, il est ncessaire de choisir au hasard 20 transactions d'achats qui ont t entirement traites l'aide des procdures tudies, et ensuite avoir la confirmation ou non des points forts thoriques relevs au cours de l'valuation prliminaire.1) Test sur les DANous devrons nous assurer que les DA sont tablis sur la base des fiches de stocks et que celles-ci sont approuves par le service commercial, le responsable des achats et le responsable des stocks.Pour ce faire, nous avons choisi 20 DA (achats locaux) accompagnes de leurs pices justificatives.Pour chaque DA, nous allons vrifier:- l'existence d'une fiche de stock;- la signature d'un responsable commercial, du responsable des achats, et du responsable de stocks.Tableau N3:Test sur les DADemandes d'achatsExistence d'une fiche de stocks

NSign RSSign Dr ASign RC

000088XXXX

000048OXXO

000190OXXO

000200XXXX

000099XXXX

000220XXXX

000323XXXX

000110XXXX

000569XXXX

000603XXXX

000707XXXX

000889XXXX

009876XXXX

000196XXXX

000678XXXX

000297XXXX

000761XXXX

000873OXXO

000057XXXX

000070XXXX

Lgende:X:L'lment recherch a t retrouv;O:L'lment recherch n'a pas t retrouv.RS: Responsable de stockConclusion:Les rsultats de ce test relvent un point fort car sur les 20 DA, 3 seulement n'ont pas t signes par le RS et n'ont pas t accompagnes par des fiches de stocks.Donc, on peut confirmer que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire qui concernent le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points forts thoriques se vrifient dans la pratique.2) Test sur l'existence d'un fichier fournisseurs et la mise en concurrence de ceux-ciL'valuation des procdures des DA doit donner l'assurance que toute DA a fait l'objet d'une consultation du fichier fournisseurs et de la slection de ceux-ci. Pour cela, nous avons choisi 20 DA dont le besoin varie entre 2000000 208000000 de francs.Tableau N4:Test sur le fichier et la slection des fournisseursDemandes d'achatsExistence

NMontant en francs CFAFichier fournisseursSlection fournisseurs

00039420000 000XX

00029490000 005XX

0008942000 000XO

00024080000 000XX

0003013500 000XO

0010002500 000XO

00011071000 000XX

00020280000 045XX

0004445000 000XO

0009097550 000XX

00010150000 000XX

00040319000 000XX

00090713000 000XX

00096090000 000XX

00044363000 000XX

00007923000 000XX

00076143000 000XX

00065634000 000XX

00080828000 000XX

0009875000 000XO

Lgende:X:L'lment recherch a t retrouv;O:L'lment recherch n'a pas t retrouv.Conclusion:Les rsultats de ce test ont permis de dceler un point faible et ont confirm les autres points forts.- Points forts:Sur 20 DA, nous avons remarqu que seules 5 n'ont pas fait l'objet d'une slection des fournisseurs (achats locaux). Nous avons remarqu aussi l'existence d'un fichier fournisseurs. Cette procdure a permis de nous assurer que la socit a achet avec des conditions intressantes en mettant en concurrence les fournisseurs.- Point faible:L'inexistence d'une slection fournisseur pour certaines transactions. Ces dernires concernent les DA dont les montants varient entre 2000000 et 5000000 francs CFA correspondant aux achats locaux.Mme si cette procdure n'existe pas sur notre slection, mais cela ne veut pas dire qu'elle n'est pas applique dans toutes les transactions.3) Test sur les commandes, rapprochement et mode de rglementNous avons choisi 20 BC accompagns de leurs DA et BL ainsi que le mode de rglement.Ainsi, l'valuation des procdures relatives ce test doit donner l'assurance que:- les BC se dclenchent sur la base des DA;- il y'a eu rapprochement entre BC / BL (liste de colisage);- le rglement a t effectu par chque;- lors de la remise du chque il y'a eu signature et le cachet du fournisseur.Tableau N5:Test sur les commandes, rapprochement BL / BC et mode de rglementBon de commandeRapprochement BL / BCMode de rglement

NDAChqueSign et cachet du fournisseur

001275XXXX

001094OXXX

002003OXXX

001940OXXX

001308XXXX

001504OXXX

001403OXXX

001343XXXX

001290XXXX

001601XXXX

001110XXXX

001342OXXX

001890OXXX

001180OXXX

001707XXXX

001509XXXX

000908XXXX

000567XXXX

000999XXXX

000890XXXX

Lgende:X: l'lment recherch a t retrouvO: l'lment recherch n'a pas t retrouvConclusion:Les rsultats de ce test ont rvl un point faible et ont confirm les autres points forts.- Les points forts:Les points forts relevs lors de l'valuation prliminaire se confirment tous sauf ceux qui concernent le dclenchement de la commande par une DA. Cela montre que l'entreprise se protge contre la rception des marchandises non conformes la commande.- Le point faible:Sur 20 BC slectionns, seules 8 n'ont pas t tablies partir d'une DA. Cela est inquitant car l'entreprise risque de commander des marchandises dont elle n'en a pas besoin.5) Test sur l'amnagement des magasinsL'valuation de procdures du contrle des articles doit donner l'assurance:- Que tous les articles sont rfrencs suivant un code et que ceux-ci ne peuvent pas sortir du magasin sans mission d'un bon de sortie;C'est ainsi que nous avons slectionn (20) bons de sortie permettant de constater le rfrencement de l'article et la mention du visa du demandeur, du magasinier et du responsable de stocks.Tableau N6:Test relatif au magasinN Bon de sortieArticle rfrencVisa du demandeurVisa du magasinierVisa du responsable de stocks

0000154XXXO

0000170XXXO

0000209XXXO

0000220XXXO

0000303XXXO

0000101XXXO

0000330XXXO

0000212XXXO

0000294XXXO

0000430XXXO

000229XXXO

000339XXXO

000123XXXO

000908XXXO

000490XXXO

000294XXXO

000809XXXO

000497XXXO

000349XXXO

000874XXXO

Lgende:X:La mention recherche a t retrouveO:La mention recherche n'a pas t retrouveConclusion:Les rsultats de ce test ont montr que sur les 20 BS choisis, tous contiennent les visas du demandeur et du magasinier sans celui du chef du magasin.Ce test nous a permis de rvler un point faible et a permis de confirmer les autres points forts.- Les points fortsLes points forts relevs lors de l'valuation prliminaire se confirment tous sauf pour le visa du chef du magasin.L'avantage de cette procdure est la dsignation formelle des agents habilits viser les BS.- Le point faibleNous avons constat que sur 20 BS slectionns, il n'existe pas le visa du chef du magasin.Cette faiblesse confirme l'impossibilit de contester un BS ds lors qu'il est vis.6) Test relatif l'inventaire physiqueL'valuation de procdures du contrle physique doit donner l'assurance:- de l'existence d'inventaire physique;- de la conformit entre le stock physique et le stock comptable;- qu'en cas de non conformit entre le stock physique et le stock comptable, des analyses sont faites pour en situer l'origine.Pour cela, nous avons choisi une fiche d'inventaire au hasard qui comporte les articles suivants:- Reynolds Medium 048;- BIC;- Uni-ball;- Rotomac Magic 0.5;- STAEDTLER POLO 0.5;- Cahiers TOPIC 192 pages;- Cahiers TOPIC 96 pages;- Cl USB 64 MO;- Cl USB 2.0 51 MB;que nous allons vrifier qu'ils ont fait l'objet d'un inventaire physique, et qu'ils figurent en comptabilit, et en cas de non-conformit, l'cart a t analys pour en savoir l'origine.Tableau N7:Test relatif l'inventaire physiqueNoms des articlesQt relleQt comptabiliseEcartAnalyse des carts

Reynolds Medium 04850004800200O

BIC3990400010O

Uni-ball800080000N/A

Rotomac Magic 0.510 0009100900O

Cahiers TOPIC 192 P70008000- 1000O

Cahiers TOPIC 96 P90009500- 500O

Cl USB 64 MO60059010O

Cl USB 2.0 51 MB4504500N/A

Lgende:X: l'lment recherch a t retrouvO:l'lment recherch n'a pas t retrouv;N/A:non applicable.Conclusion:Ce test nous a permis de confirmer l'existence d'un inventaire physique.Cette valuation a rvl un point faible et a confirm les autres points forts.- les points forts:L'existence d'un inventaire physique et parfois inopin des articles en stock. L'avantage, c'est que a permet de diminuer voire d'liminer le risque de vol.- Le point faibleNous avons constat qu'il existe des carts entre le stock physique et le stock comptable et cet cart n'est pas analys.Cette situation peut conduire l'entreprise la perte de certains articles qui ne seront jamais retrouvs vu l'absence d'analyse.Section 4: Analyse des faiblesses et recommandationsAvant de faire l'analyse des points faibles et d'apporter des recommandations, nous allons essayer de faire la synthse de toutes les faiblesses: de conception, dceles lors de l'valuation prliminaire; d'application, releves l'issue du test de permanence.Faiblesses de conception Il n'y a qu'un seul informaticien dans l'entreprise ABC qui s'occupe de tout ce qui est rseau, informatique; Cumul des tches dans le service achat et comptable charg des oprations de trsorerie; Il n'y a pas de procdures crites pour les activits de l'entreprise ABC en gnral et pour les oprations d'achats en particuliers; Lors des inventaires physiques, en cas d'carts entre le stock physique et le stock comptable, ces carts ne sont pas analyss pour en savoir l'origine; Les factures sont parfois envoyes par faxFaiblesses d'application le rapprochement facture / BC / BL n'est pas systmatiques L'inexistence d'une slection fournisseur pour les achats locaux; Etablissement des BC sans mission d'une DA; Les bons de sortie ne sont pas viss par le chef du magasin;Nous avons remarqu d'aprs les tests et la synthse faits ci-dessus, que les faiblesses sont dues essentiellement la conception et l'application des procdures.Dans cette dernire section, nous allons essayer de faire ressortir les risques et de proposer des recommandations ceux-l, voire mme proposer la perspective de mise en application. Recommandations par rapport aux faiblesses de conception:I. Existence d'un seul informaticien dans l'entrepriseL'entreprise ABC dont l'effectif est de 59 employs dispose d'un seul informaticien qui s'occupe de tout ce qui est informatique. Cela est trop risqu d'autant plus que ce dernier qui matrise mieux que quiconque cette tche peut avoir un handicap srieux ou un empchement pendant une longue priode.Risque:- En cas d'indisponibilit de celui-ci, l'entreprise aura un goulot d'tranglement (problme de blocage), vu qu'il n'y a pas d'assistant en informatique;Recommandations:L'entreprise devrait recruter en plus du responsable informatique des assistants qui seront capable de le remplacer en cas d'un empchement de sa part.II. Cumul des tches incompatibles (voir annexe N3)Toutes les oprations d'achats sont effectues par le responsable des achats; et au niveau de la comptabilit, celui qui conserve les carnets de chque, c'est la mme personne qui les tablit.Risque:- L'entreprise risque de se trouver en difficult en cas d'absence de contrle, et d'autant plus qu'il n'existe pas de plafonds de dpenses, la personne peut signer un bon de commande non conforme aux besoins de l'entreprise. Cette dernire est aussi dans une situation trs dangereuse car elle seule engage l'entreprise en signant les BC et en apposant la mention bon payer sur la facture; par consquent, celle-ci risque de payer des charges trop lourdes en cas de commandes exagres.- La personne qui prpare le chque ne doit pas tre la mme personne qui conserve le carnet de celui-ci; sinon il peut y avoir dtournement en cas de collusion entre le comptable et service d'achat.Recommandations:La direction gnrale doit recruter en plus de la directrice des achats, un directeur adjoint et un assistant pour renforcer le contrle dans les oprations d'achats. La personne qui autorise les BC, ne doit pas tre celle qui les tablit.Le BC doit tre sign au moins par deux personnes, le DG et/ou le DAF et le responsable des achats car cela donnera beaucoup plus de scurit au niveau du patrimoine de l'entreprise.La mention Bon payer doit tre matrialise par la directrice gnrale et/ou le DAF et non la directrice des achats.Le rapprochement facture/ BC / BL ne doit pas tre effectu par la directrice des achats mais par une autre personne habilite le faire: le DAF par exemple avant de l'envoyer la comptabilit pour attendre l'chance de son payement.Le comptable qui s'occupe des oprations de trsorerie doit prparer le chque pour payement et ne doit en aucun cas conserver les carnets de ceux-ci.III. Absence d'un manuel de procduresCette entreprise ne dispose pas d'un manuel de procdures qui va permettre de dfinir clairement les tches; que chacun sache ce qu'il doit faire.Risque:- Cumul des tches incompatibles;- Difficult de remplacer un agent charg des achats- Non atteinte des objectifs de contrle interne.Recommandations:Toutes les activits de cette entreprise et en particulier les oprations du cycle A / F doivent tre effectues sur la base de procdures formalises pour viter le cumul; des fonctions incompatibles. Celles-ci doivent tre la porte de tout le monde pour leur servir de rfrentiel pour une comprhension et une excution uniformes de leurs activits.Ce manuel doit tre mis jour rgulirement pour pouvoir maintenir l'entreprise dans une dynamique progrs ncessaire sa survie et sa position dans son secteur d'activit.IV. Non analyse des carts constats entre le stock physique et le stock comptableEn effectuant des travaux d'inventaire chaque anne et parfois inopins; cela constitue une force pour l'entreprise, mais en cas d'carts constats entre le stock physique et le stock comptable, il n'est pas analys pour en situer son origine.Risque:- Il peut y avoir vol de marchandises;- Il serait impossible de savoir l'origine cette perte;Recommandations:La direction gnrale doit prendre toutes les mesures ncessaires pour qu'il y ait contrle physique exhaustif.Pour cela, tout cart constat entre le stock physique et le stock comptable doit tre analys et rgularis.V. La facture est envoye par faxLe rglement peu parfois tre effectu sur la base d'une facture faxe de la part du fournisseur tranger.Risque:- double comptabilisation- double payementRecommandations:Le paiement doit toujours s'effectuer sur la base d'une facture original et non une facture faxe. Sinon par erreur ou mauvaise foi le fournisseur peut faxer la facture et envoyer la mme facture originale mais sous un numro diffrent, et l'entreprise risque de payer les deux factures. Recommandations par rapport aux faiblesses d'application:Il s'agit des forces thoriques dtectes lors de l'valuation prliminaire mais dans la pratique, elles ne sont pas appliques.I. le rapprochement facture / BC / BL ne sont pas systmatiquesNous avons remarqu sur les trois factures slectionnes pour faire le test de conformit qu'une seule est prcde par une facture pro forma et qu'il n'y a eu galement qu'une seule facture qui a t rapproche entre le BC et le BLRisque:- L'entreprise risque d'tre surfacture en cas de collusion entre la directrice des achats et le fournisseur puisqu'il n'existe pas systmatiquement une facture pro forma.- Elle risque de comptabiliser plus de ce qu'elle devait en cas de non-conformit entre la commande et la facture et que l'information n'est pas remonte au niveau de la comptabilit.Recommandations:Le service des achats devrait imposer au fournisseur de l'envoi d'une facture pro forma pour lui laisser le choix d'apprcier les conditions figurant sur la pro forma avant l'envoi dfinitif de la facture.La comptabilit devrait effectuer un rapprochement entre la facture, le BC et le BL avant de passer les critures comptables.II. L'inexistence d'une slection fournisseur pour les achats locauxL'entreprise ne fait pas de slection des fournisseurs en ce qui concerne les achats locaux.Risque:- Achats fictifs;- Surfacturation des articles commands;- Rglement d'une prestation non effectue ou de biens non livrs;- Choix du mauvais fournisseur, par consquent, cela ne permet pas l'acquisition des marchandises dans les meilleures conditions de prix, de qualit et de dlai.Recommandations:Vu que la liste existe, il serait mieux de la consulter pour pouvoir connatre de faon exhaustive les fournisseurs les conditions de vente et de pouvoir passer la commande dans des conditions favorables.La direction gnrale doit mettre en place un systme o les fonctions commandes et rception seront spares pour empcher le service demandeur de passer des commandes.III. Non existence du visa du chef du magasin sur le bon de sortieEn cas de destockage, le visa du chef du magasin ne figure pas sur le bon de sortie.Risques:- Sortie abusive d'articles en stock en cas de mauvaise foi;- Non fiabilit de l'tat des mouvements sur stocks;- Ecart entre stock comptable et stock rel.Recommandations:La signature du chef du magasin doit tre matrialise sur le bon de sortie, et que celui-ci doit demander en plus du bon de sortie, une demande d'achat pour renforcer la scurit et protger le patrimoine de l'entreprise.

conclusionAu terme de notre travail au cours duquel, nous avons beaucoup appris, nous pouvons affirmer que cette tude a t pour nous l'occasion de comprendre plus en profondeur et d'appliquer en pratique les outils et techniques d'valuation de contrle interne en suivant ses diffrentes tapes.Dans la phase pratique de cette tude, nous avons eu l'occasion de participer lors d'une mission de commissariat aux comptes l'valuation des procdures du cycle achats / fournisseurs.Ainsi, nous avons acquis la certitude que le contrle interne aide l'entreprise s'adapter aux mutations de l'environnement intrieur et extrieur.A l'issue de nos contrles sur le cycle achats / fournisseurs, nous avons suivi la dmarche indique dans notre modle d'analyse (voir annexe 10).Nous avons fait la prise de connaissance de la socit ABC et de ses procdures avant de procder l'valuation prliminaire des procdures afin de dgager dans un premier temps les points forts et les faiblesses de conception.Dans un 2etemps nous avons procd l'valuation dfinitive des points forts qui a consist vrifier d'une part l'existence des contrles cls identifis lors de l'valuation prliminaire (points forts) et d'autre part contrler leur application permanente.Enfin, nous avons procd une analyse des faiblesses pour faire ressortir les risques lis ses dficiences et proposer des recommandations afin de garantir l'atteinte des objectifs du contrle interne.En conclusion, les valuations des procdures d'achats de la socit ABC qui ont t faites prcdemment, ont rvl des faiblesses majeures dues essentiellement:o l'absence de manuel de procdure;o et au cumul de fonction incompatible.La mise en oeuvre des recommandations proposes la socit dans la section prcdente permettrait de la garantir la sauvegarde du patrimoine, la matrise de l'entreprise, l'application des instructions de la Direction Gnrale et la qualit de l'information comptable et financire.Ainsi, la mission d'un commissaire aux comptes, bien qu'tant de certifier les tats financiers de la socit audite, permet galement cette dernire de bnficier des conseils travers les recommandations dcoulant de l'valuation des procdures.Au niveau de la pratique, rares sont les dirigeants qui prennent en compte ces recommandations.En effet, si la mission de commissariat aux comptes est devenue obligatoire dans certaines formes de socits sur la base des textes, il n'existe nulle part des dispositions rendant obligatoire la mise en application de recommandations mises lors des missions d'audit lgal, alors que l'application stricte des recommandations aiderait la socit :o mieux fiabiliser ses comptes annuels;o viter la rptition des erreurs;o remotiver le personnel raliser leur tchepar une meilleure organisation ;o faciliter la prise de dcision par une bonne qualit de l'information.Par ailleurs, nous constatons que les entits accordent davantage d'importance leur systme de contrle interne.Nous assistons de plus en plus la cration de service, direction ou cellule d'audit interne dont la principale proccupation est l'amlioration des performances de la socit par l'atteinte des objectifs de contrle interne.Cette direction directement rattache la Direction Gnrale permet ainsi d'assurer l'indpendance et l'autonomie des auditeurs internes par rapport aux autres dpartements de la socit.Cependant, pour lui assurer un bon fonctionnement, encore faudrait-il requrir l'adhsion de la DG?