Gestion Sociale

7/25/2019 Gestion Sociale

1/16

Le Contrle de Gestion Sociale,un levier de performance RH ?

Prsentation synthtique des travaux de la

promotion 3 des tudiantsIGS-Universit de Cergy Pontoise


2/16

Page 2.16

Sommaire4 . Les nouveaux enjeux de la fonction Ressources Humaines

6 . Les composantes du Contrle de Gestion Sociale

8 . Contrle de Gestion Sociale et mesure de la performance

10. Les risques lis au dveloppement de la fonction de Contrle de GestionSociale


3/16

Page 3.16

Introduction

Dans le cadre de la premire table ronde Contrle de Gestion Sociale un

levier de performance RH , organise par le CIEFA IGS et lUniversit de

Cergy Pontoise, les apprenants du Master II Contrle De Gestion et Systme

dInformation, spcialit Contrle de Gestion Sociale vous prsentent une

synthse de leurs travaux de prparation.

Pour parler de Contrle de Gestion Sociale, nous avons souhait inviter des

professionnels de la fonction ainsi que des reprsentants du monde

universitaire. Notre ambition est de placer les participants la table ronde aucentre dun dispositif dchanges entre lcole et lentreprise permettant

cette dernire dtre rellement un second lieu de formation.

Aprs des premiers pas hsitants au dbut des annes 2000, le Contrle de

Gestion Sociale est aujourd'hui reconnu dans de nombreuses entreprises

comme un lment cl des organisations RH. Quelles en sont les principales

composantes ? En quoi permet-il de rpondre aux nouveaux enjeux des

Directions des Ressources Humaines ? Quelles relations s'tablissent avec les

Directions Financires ? Quelles sont ses perspectives d'volution moyenterme ?

C'est dans ce cadre que nous vous invitons prendre connaissance des

travaux prparatoires aux changes de la table ronde.


4/16

Page 4.16

1

Les nouveauxenjeux de la fonction

Ressources Humaines

Danne en anne, la fonction RH ne cesse dvoluer. Elle est passe dune

dominante purement administrative (administration du personnel, paie,

gestion du temps), une fonction forte valeur ajoute pour lentreprise.

Ainsi, on parle aujourdhui dune Fonction RH Stratgique. Actuellement, la

fonction RH se doit dadopter une gestion des risques qui sous entend une

gestion anticipative !

Cet aspect est dautant plus marqu avec limpact de la crise conomique

mondiale, o la DRH a tent de focaliser ses efforts sur la gestion de cette

crise. Il a fallu, pour de nombreuses entreprises, rduire les cots et en

particulier ceux lis la masse salariale, stopper les embauches, ne pas

remplacer les dparts la retraite, dvelopper de nouveaux systmes de pr

retraiteavant dchapper en dernier recours aux PSE. La fonction RH est

donc confronte de nouveaux enjeux et doit faire face aux volutions

rglementaires, technologiques, la mondialisation conomique ainsi qu la

crise de lemploi.


5/16

Page 5.16

Sajoutent dautres proccupations telles que lanticipation des

problmatiques lies la RSE et la diversit. Sur ce dernier point, lgalit

hommes-femmes est pose comme une priorit avec la gestion des seniors et

le handicap. Par ailleurs, on distingue galement lmergence des mtiers lis

au marketing RH et la prsence sur le Web avec le dveloppement des HR

Community Manager et lexplosion de lutilisation des rseaux sociaux,renforant ainsi la gestion de la marque employeur et de limage de la

fonction RH lextrieur de lentreprise.

De ces enjeux dcoulent de nouveaux dfis auxquels est confronte la

fonction des Ressources Humaines. Lune des principales missions consiste

dtecter, attirer et faire progresser les talents. Les politiques de gestion des

comptences deviennent donc indispensables pour anticiper les besoins des

entreprises et ajuster les comptences des salaris afin dassurer sa

croissance future.

Eu gard au contexte conomique actuel, les entreprises doivent tre

efficaces et efficientes. Pour cela, la Direction des Ressources Humaines met

en place des moyens pour sa recherche de performance :lamlioration des

services rendus par la fonction RH, linformatisation des processus RH,

lamlioration des SIRH, le pilotage de la masse salariale, etc.

Cest dans ce cadre que la nouvelle fonction de Contrle de Gestion Sociale

prend tout son sens. Cette fonction encore peu dveloppe dans nos

entreprises est depuis une dizaine dannes en plein essor, et plus

particulirement dans les grandes entreprises. Face aux nouveaux enjeux de

la fonction RH, le rle du Contrle de Gestion Sociale est de contribuer

donner du sens la politique RH. En effet, il prend le pouls du climat interne,

mesure labsentisme et le turn-over, dresse le bilan social Le contrleur de

gestion sociale prend ainsi soin de la vitalit sociale des entreprises


6/16

Page 6.16

2

Les composantesdu Contrle de

Gestion Sociale

Le Contrle de Gestion Sociale est le pilotage socio-conomique d'une

entreprise, c'est--dire le pilotage social qui intresse les ressources humaines,

et le pilotage conomique, qui intresse les contrleurs et les financiers.

(Bernard MARTORY)

La dfinition du Contrle de Gestion Sociale nest pas encore trs prcise et

varie selon les auteurs (cf. Laurent Cappelletti et Bernard Martory). Le terme

de Contrle de Gestion Sociale est apparu dans les annes 70 avec larrive

de la lgislation sur le bilan social. La fonction telle quon la connat

aujourdhui est ne du besoin dune meilleure communication dans le

dialogue social.

Ses objectifs rpondent clairement aux demandes des Directions Gnrales :

obtenir plus de transparence sur les activits et les cots des RH, sur lemploi

et les mtiers, et raliser des prvisions plus fiables sur les volutions de lamasse salariale.


7/16

Le contrle de gestion so

Le contrle de gestion so

Dans un premier temps,

masse salariale afin de d

et dtablir des prvision

Deuximement, le Con

politiques et des process

mobilit, etc.) en mesu

satisfaction des clients in

Enfin, sa troisime missi

permettant de statuer s

dexternalisation des acti

Autour de la notion dop

de lentreprise:

la direction des op

la DRH dont les

performance soci

la direction financi

les deux premiresconomique.

Ainsi, on peut dire que l

frontire de la fonction

cohrent les contraintes

largit alors le champ

financire et conomiqu

autour du personnel de

tableaux de bord sociadirection gnrale dans

ciale se compose de 3 axes mtier

ciale accomplit donc principalemen

la fonction permet le pilotage des

imensionner les ressources aux besoi

plus prcises sur les indicateurs socia

trle de Gestion Sociale renforce

s RH (tels que le recrutement, lempl

ant la pertinence de ses actions

ernes.

ion est la maitrise des cots de

ur le niveau de mutualisation, de

vits.

timisation des cots gravitent trois gr

rations qui assure la performance o

nombreux leviers dactions visent

le,

re qui tient ace que les actions mis

directions rpondent aux objectifs

e Contrle de Gestion Sociale est u

inancire et de la fonction RH. Il s'a

financires d'une entreprise avec l

daction de la fonction RH vers

e en tablissant des donnes chiffr

lentreprise, travers des indicateur

x et des reporting RH destins enne optique daide la dcision.

Page 7.16

t trois missions.

ffectifs et de la

s de lentreprise

ux.

lefficacit des

oi, la carrire, la

t le niveau de

la fonction RH

entralisation ou

ndes directions

rationnelle,

a amliorer la

s en uvre par

e performance

ne activit a la

ttache rendre

stratgie RH. Il

une vision plus

s et mesurables

pertinents, des

remier lieu la


8/16

Page 8.16

3

Contrle deGestion Sociale

et mesure de la

performance

La stratgie dentreprise formule au niveau de la Direction Gnrale doit

pouvoir se reposer sur des objectifs comprhensibles par tous, atteignables,mesurables et permettant aux collaborateurs de se mobiliser. Le Contrle de

Gestion Sociale intervient deux niveaux : en amont, pour clairer les choix

stratgiques et en aval, pour s'assurer que la stratgie est bien mise en

uvre. Le Contrle de Gestion Sociale organise alors le suivi au moyen

d'indicateurs rpondant chaque axe stratgique.

Il utilise des outils comme les tableaux de bord pour orienter et piloter le bon

droulement des actions court terme mais aussi long terme pour agir sur

la performance. De ce fait, le tableau de bord est un systme de mesure dela performance qui facilite le pilotage des activits dans une organisation.


9/16

Page 9.16

On recense diffrents indicateurs tels que:

Indicateurs dalerte : ils signalent un fonctionnement anormal du

systme et la ncessit dune action ; Indicateurs dquilibrage : ils permettent dorienter le dcideur et

informent sur ltat du systme en relation avec les objectifs suivis ;

Indicateurs danticipation : instrument de prospective pour permettre

de voir plus loin.

Dans un contexte de pression sur les cots, lentreprise soriente vers un audit

complet de ses charges afin de dtecter des pistes dconomies mettre en

uvre. La rduction des cots peut se faire grce lexternalisation de la

paie, par exemple, ou bien procder un audit ou un conseil enprvention et gestion des risques professionnels, loptimisation des cotisations

sociales et fiscales, la dynamisation du systme de rmunration, lobtention

de crdits dimpts ou de subventions europennes.

La performance sociale s'inscrit donc dans une logique de performance

globale de l'entreprise et donne aujourd'hui la fonction RH une nouvelle

approche. En effet, autrefois cantonne l'administration et la gestion des

cots salariaux, elle intervient de nos jours de plus en plus de manire

transversale et sur un niveau plus stratgique.

Au-del de laspect financier, il vient galement en support de la vision

sociale des RH et permet notamment dvaluer les efforts de lentreprise

rpondre ses objectifs de responsabilit sociale et socitale au travers de

diffrents rapports. Il a un rle de contrle, danalyse et de conseil qui lui

confre une position dinterlocuteur cl de toutes les parties prenantes de

lentreprise tant en interne (la direction, les salaris, les IRP) quen externe

(les clients, les fournisseurs, les syndicats). En ce sens, il est force de

proposition pour lamlioration de la performance sociale dans toutes sesdclinaisons.


10/16

Page 10.16

4

Les risques lis audveloppement

de la fonction de

Contrle deGestion Sociale

Lun des premiers risques identifis est le risque social :

Le premier point dattention est de traiter le quantitatif au dtriment de lhumain.

En effet, le contrleur de gestion sociale peut tre contraint de grer du quantitatif

de manire dconnecte du contexte social. Par exemple, pour ce qui est de la

gestion des effectifs, le contrleur de gestion sociale traite souvent plus de la masse

et non des individus. Un mme problme peut se rvler au niveau de la gestion de

la masse salariale et de la politique de rmunration. Il est ncessaire de pousser

lanalyse au-del des informations statistiques pour prendre en compte les cas

particuliers.

La mesure sociale pose donc de rels problmes de mthodologie. Il ne s'agit pasuniquement de compter, mais souvent dapporter des lments dexplication


11/16

Page 11.16

objectifs et de dgager des clairages sur les carts constats. Transformer des

variables qualitatives par nature (la comptence, la satisfaction au travail) en

variables quantitatives travers un score global par exemple, ne va pas sans

difficult.

Le second point dattention est le risque de perte de lien humain

Le fait de travailler avec un SIRH peut amener un contrleur de gestion sociale

rompre le lien humain entre les ressources humaines et les salaris. Il est cependant

lgitime pour une entreprise de se doter dun SIRH permettant de construire une

base de donnes commune.

Le contrleur de gestion sociale est dans une position dlicate car il peut

accompagner la mise en place dune stratgie business parfois au dtriment de

lhumain. Dans ce cas, il nexerce pas son mtier mais est confin la production detableaux de bord donc de chiffres, et nest plus en mesure de rpondre aux missions

danalyse et de prconisation de solutions.

Lensemble de ces risques peut entrainer une dgradation du climat social au sein

de lentreprise, pouvant elle-mme gnrer des risques financiersnon ngligeables.

On entend par risque financier leffet que peuvent avoir les diffrents risques sociaux

identifis et les impacts financiers de ces derniers tant directement qu

indirectement.

En effet la dtrioration du climat social peut tre une source de perte de

productivit et donc defficience. Par exemple, la perte de lien humain peut

entrainer une augmentation des retards et de labsentisme. La dgradation du

climat social peut galement aboutir des mouvements sociaux. Ces risques

peuvent galement crer une raction en chaine et avoir un impact sur limage de

lentreprise. Cet impact va avoir des consquences sur le recrutement et le turn-over

mais aussi sur les clients, et donc impacter limage de marque de lentreprise.

Face ces diffrents risques :

la fonction RH doit faire preuve de vigilance, conserver une proximit avec les

salaris et dynamiser le lien social ;

le contrleur de gestion sociale ne doit pas perdre de vue qu travers la mise

en place dindicateurs, il participe la gestion dindividus ;

le contrleur de gestion sociale doit bnficier dune position stratgique,

savoir anticiper les volutions et contribuer au dploiement de la

performance conomique et sociale. Les variables sociales peuvent varier

dune priode une autre, ce qui impose au contrleur de gestion sociale

datteindre un perfectionnement et une adaptation des outils.


12/16

Page 12.16

REMERCIEMENTS

Il nous parait opportun de terminer ce livret ddi au Contrle de Gestion Sociale,

par des remerciements lensemble de la promotion 3 de Master II Contrle de

Gestion et Systmes dinformation, spcialit Contrle de Gestion Sociale , pour

les recherches et travaux raliss sur le sujet.

Merci Sophie COLLAS, Brice DANTHEZ, Marie JUTIGNY pour la cration du flyer et la

mise en forme du livret.

Merci Domitille BONIN, Marie Albane SCOTTO et Damien SOURISSEAU pour leur

aide et leur appui dans la ralisation de ce projet.

Merci Catherine LAPOUGE de nous avoir donn lopportunit dorganiser cette

confrence.

Merci Lionel PRUDHOMME pour avoir accept danimer cette confrence.

Merci galement aux professionnels qui ont eu lamabilit daccepter de venir

participer cette confrence :

- Ccile DELAMBRE - Responsable Contrle de Gestion Sociale Groupe Hospitalier La

Piti-Salptrire

- Cline PONS - Responsable Contrle de Gestion Sociale STEF Logistique

- Richard HARDY - Directeur CSP et SIRH SITA France

- Et tout particulirement Bernard MARTORY - Professeur mrite - Consultant

Auteur : Piloter les performances RH Ed. Liaisons


13/16

Page 13.16

Notes :


14/16

Page 14.16

Liste des tudiants de la promotion 3 Master II Contrle de Gestion Sociale

ANDRIANTAFIKA Johanna SITA FRANCEBILLAUD Jennifer AXA FRANCEBOCKSTAHL Nicolas TOTAL RAFFINAGE MARKETINGBOYAULT Stphanie NATIXIS

CAPET Laetitia SOCIETE GENERALE CIBCHENG Virginie MERCEDES BENZDARNAULT Maylis DAHER AERROSPACEDE ABREU Laura KANTARDENIZON Julie FLO GESTIONDULAC Johann TOTAL RAFFINAGE MARKETINGDUPUIS Morgane SOCIETE GENERALE CIBEL GHAZOUANI Hamza SB AllianceETOUGHET Stephane CREDIT AGRICOLE SAFIEBIG Franck NEURONES IT

GABORY Audeline GTM BATIMENTGERMANO Mikael LA POSTEHANA Mickal SICFINDRARASA Maura BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENTKANE Cheikh Ahmadou RANDSTAD SIEGEKERSEBET Nolwenn NATIXISKHAROUNI Schanez STMI Socit du Groupe AREVALALAUS Gal MACIFLECOMTE Loc LA POSTELEMAIRE Mlanie GROUPE HUMANIS

MERBAH Walid BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENTMOCKEY Tania SOCIETE GENERALEOLIVEIRA JESUS Amelie VEOLIA PROPRETEOLYMPIO Joana FNAC SAPHOURATSAMAY Alexandre LEGRAND SARAMANANANTOANDRO Aina Anitah BPCERAMPHORT Sandra GENERALISALEMBIEN Sylvia EDFSOUMARE Fatoumata GAN EUROCOURTAGE


15/16

Page 15.16

Adresses e-mail des tudiants

[email protected]@ciefa.igsgroupe.comnicolas.bockstahl@ciefa.igsgroupe.comstephanie.boyault@ciefa.igsgroupe.comlaetitia.capet@[email protected]

[email protected]@[email protected]@ciefa.igsgroupe.commorgane.dupuis@ciefa.igsgroupe.comhamza.elghazouani@ciefa.igsgroupe.comstephane.etoughet@ciefa.igsgroupe.comfranck.fiebig@ciefa.igsgroupe.comaudeline.gabory@ciefa.igsgroupe.commikael.germano@ciefa.igsgroupe.commickael.hana@ciefa.igsgroupe.commaura.indrarasa@ciefa.igsgroupe.comcheikhahmadou.kane@ciefa.igsgroupe.comnolwenn.kersebet@ciefa.igsgroupe.comschanez.kharouni1@[email protected]@ciefa.igsgroupe.commelanie.lemaire@[email protected]@ciefa.igsgroupe.coma.oliveirajesus@ciefa.igsgroupe.comjoana.olympio@ciefa.igsgroupe.coma.phouratsamay@ciefa.igsgroupe.coma.ramananantoandro@ciefa.igsgroupe.comsandra.ramphort@ciefa.igsgroupe.comsylvia.salembien@[email protected]


16/16

Page 16.16

Pour plus dinformations sur le Master II Contrle de Gestion Sociale :

Domitille BONIN01.80.97.46.32

[email protected]

Documents

Gestion Sociale