GRD d'Energie, un métier en pleine transformation

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Gestionnaire de réseau de distribution d’énergie, un métier en pleine transformation !

Les Gestionnaires de réseaux de distribution d’énergie sont actuellement confrontés à de multiples enjeux qui vont demander une transformation fondamentale de leur modèle d’entreprise à tous les niveaux : organisation, processus et technologie.

n Ils augmenteront le niveau de services aux clients

n Ils supporteront la mise en place du nouveau modèle de marché

Alors que la majorité des pays Européens est déjà équipée ou est engagée dans le processus de déploiement des compteurs intelligents dans la logique des recommandations de la Commission Européenne, une minorité a décidé de procéder à la mise en place de cette technologie de manière progressive et sur une plus longue période, cela par manque de justification économique de l’investissement.

Être ‘suiveur’ a certes des avantages et permettra certainement de bénéficier des expériences des projets précédents. Par contre, une approche segmentée de longue durée se fera au détriment de l’industrialisation de celle-ci et pourrait s’avérer plus coûteuse en fin de compte.

Aujourd’hui, les Utilities doivent faire face à un marché du gaz et de l’électricité européen perturbé par de multiples facteurs comme la crise économique amenant une stagnation voire une réduction de la consommation d’énergie, la mise en œuvre du paquet Energie-Climat résultant sur l’émergence des énergies renouvelables de manière souvent trop rapide et très coûteuse, l’impact du développement des gaz non conventionnels aux Etats-Unis … et sont confrontés à des difficultés financières importantes compromettant fortement leur capacité à investir, même dans les domaines critiques.

Tous les acteurs de la chaîne de valeur, depuis les producteurs, les transporteurs, les gestionnaires de réseaux de distribution jusqu’aux fournisseurs sont concernés par ces problèmes.

Les gestionnaires de réseaux de distribution d’énergie sont au cœur du débat et ont un rôle essentiel à jouer dans la transformation du secteur qui devra se faire dans les prochaines années. Ils seront un contributeur clé au fonctionnement du nouveau modèle de marché de l’électricité et du gaz, notamment par la mise en œuvre de réseaux intelligents et la fourniture de nouveaux produits et services à leurs clients et partenaires.

Pour ce faire, ils devront relever de nombreux défis aussi importants que complexes :n La modernisation des réseaux et la

mise en place des réseaux intelligents

n Le développement de nouveaux produits et services

n L’adaptation de l’organisation, des processus et des systèmes d’information au nouveau modèle de marché

n Le développement des compétences nécessaires

n La constitution d’une capacité d’investissement suffisante

Afin de réussir, ces défis devront être relevés simultanément car ils sont complémentaires l’un par rapport à l’autre.

La modernisation des réseaux et la mise en place des réseaux intelligents

Les réseaux intelligents fournissent l’infrastructure nécessaire à la mise en place de nombreuses fonctionnalités innovantes et permettront la création de bénéfices dans de nombreux domaines :n Ils contribueront à l’atteinte des

objectifs ‘3x20’ fixés par la Commission Européenne : réduction de la consommation d’énergie, réduction des émission de CO2, intégration de l’énergie renouvelable

n Ils permettront une gestion du réseau plus sûre et à moindre coût

IE

NL

CH

SEDK

NO

FI

EE

LT

LV

PL

SK

ROSI

UK

PTES

IT

GR

FR

BE

HU

DE

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BG

CZLU

NetherlandsE+G

Ireland

2008-2011: Studies and pilots2012-2014: requirementsde�nition2014-2015: Build & tests2015-2019: National rollout

E+G

E

G

France

Rollout of the 11 m smart meters scheduled during the same period as for electricity (2016-2022)

E+G

UK

E

Portugal

E

G

Hungary

E

G

100% smart meters rolled out in 2009

80% smart meters to be installed in 2016. Renegotiation of concessions underway

Italy

E

Austria

Legislation adopted in April 2012:• 2015: 10% deployed• 2017: 70% deployed• 2019: 95% deployed

E+G

Belgium

E

Norway

E

Estonia

E

LithuaniaE

Sweden100% smart meters rolled out in 2009

E

Czech Republic

E

G

Germany

Several thousands meters deployed. Other pilots in 2013. Rollout scheduled in 2014

Mass rollout �nalized

Mass rollout by 2020 well-engagedDebate in progress

DSO not in the lead of deployment

Mass rollout rejected

Dual fuel deployment

Law adopted in July 2011: mandatoryrollout of automated reading. To be deployed by end-2016

E

Finland

86% meters allowing hourly reading deployed by end-2012. To be �nalized end-2013

Deployment scheduled between 2013 and 2017

E

Denmark

Strategy de�ned in 2012. 52% smart meters or alternative solutions deployed by several DSOs by end-2012

Large scale pilots underway (~0.5 m meters by mid-2012). Government decision expected in 2013 following B-case publication

E+G

Poland

Pilots underway. Mass rollout and planning not decided yet

CEZ’s pilot ended in 2011. Rollout rejected.

Wallonia: Rollout over 30 years preferred Flanders: pilot underway, B-case re-evaluation by end-2013

Rollout of the 35 m smart meters decided in July 2013

E

G

Greece

Rollout underway for 60,000 B2C large clients

Project to extend rollout to gas and water meters in Athens

Pilots underway. Waiting for B-case conclusions in 2013

Multi-�uids pilots underway(elec, gas, water) at RWE

B-case re-examined end-2012. Rollout to start in Autumn 2015 until end-2020. 53 m electricity and gas smart meters to be installed. Extensive government intervention.

Several pilots underway. Legislation adopted in 2011. Voluntary installations. Rollout from 2014 to 2020 (about 500,000 smart meters installed by end-2013)

No speci�c legislation nor B-case.Pilots underway.

E

G

Spain

Rollout not decided yet

Rollout underway, to be �nalized by 2018. Regulation on data access and protection underway. Pilots end-2012 and 2013 to test demand response

B-case negative. Rollout rejected

Source: various industry sources - Capgemini analysis, EEMO15

2 Gestionnaire de réseau de distribution d’énergie, un métier en pleine transformation !

Déploiement des compteurs intelligents en Europe : statut Juillet 2013

Le développement de nouveaux produits et services

Le périmètre des activités du gestionnaire de réseau de distribution est régulé et il mesure principalement ses performances sur la qualité technique de ses interventions et sur les critères de niveaux de services définis par la législation. Lors de la libéralisation du marché de l’énergie et la séparation de la chaine de valeur, il a souvent considéré que son rôle s’arrêtait au compteur et que la responsabilité du client était chez le fournisseur. Il doit maintenant changer fondamentalement son approche.

D’une part, le nouveau modèle de marché va voir émerger de nouveaux rôles qui vont solliciter son intervention et de nouvelles fonctionnalités qu’il va devoir couvrir dans le contexte des activités régulées.

D’autre part, ses clients – et pas seulement les consommateurs mais aussi les entreprises, les pouvoirs publics, les partenaires … - sont de plus en plus demandeurs de services innovants, plus performants et d’accès plus facile, cela dans un contexte général de transformation digitale.

Finalement, dans le but de créer des revenus et bénéfices supplémentaires, les gestionnaires de réseaux sont tentés de proposer de nouveaux services et produits au marché en dehors du périmètre régulé. Cela en capitalisant sur leur savoir faire et en profitant de la mise en œuvre de nouvelles solutions et technologies dans les domaines comme l’efficacité énergétique, les voitures électriques… certains envisagent même de proposer des services hors de leur cœur de métier et prennent le risque d’affronter des concurrents plus expérimentés et mieux équipés.

En conclusion, le gestionnaire de réseau qui par définition jouit d’une clientèle ‘captive’ doit aujourd’hui se remettre en question. Il doit recentrer son organisation autour du client et proposer à celui-ci l’expérience

qu’il est en droit d’attendre. Pour ce faire, il va devoir comprendre les attentes de ces clients et définir le niveau de services justement suffisant pour garantir le niveau de satisfaction visé, cela en considérant les spécificités de chaque segment.

L’adaptation de l’organisation, des processus et des systèmes d’information au nouveau modèle de marché

Un nouveau modèle de marché beaucoup plus morcelé est en cours de définition et sera déployé en Europe à moyen terme, il permettra notamment :n De nouveaux types de contrats

complexes pour les clients du réseau

n L’échange d’informations plus détaillées et plus fréquentes entre les acteurs du secteur

n La mise en place de processus de gestion de la demande

n L’introduction de nouveaux produits et services

n La couverture des fonctionnalités liées à la mise en œuvre des réseaux / compteurs intelligents

n L’introduction / l’augmentation de nouveaux rôles comme ‘prosumers’, agrégateurs …

Ce changement va impacter tous les acteurs du secteur Utilities au travers de la chaîne de valeur et les gestionnaires de réseaux de distribution ne seront pas épargnés.

Ils devront transformer leur organisation, leurs processus et leurs systèmes d’information de manière fondamentale afin de permettre un passage vers des opérations en temps réel et de plus en plus interactives.

De plus, vu l’ampleur du changement et les dépendances avec d’autres initiatives comme la mise en oeuvre des compteurs intelligents, ils devront gérer l’ancienne et la nouvelle solution en parallèle pendant une période significative.

ConsumersDistributionEquipment installations

Transmission

Regulated market Competitive marketCompetitive market

Traditional Value Chain (simplified)

Generation TradingSales &

Marketing

Prosumers

Deconstructed Value Chain

(1) Generation connected on distribution grid (PV, wind farms…) , maintenance contracts…

(2) Consumption modulation, through various systems (Energy box, Smart home equipment and appliances, Demand response…) & energy eff iciency services (e.g. outsourcing …)

(3) A Virtual Power Plant (VPP) is a flexible representation of a portfolio of Distributed Energy Resources (DER: generation, consumption and storage) that can be used to make contracts in the wholesale market and to offer services to system operators

Large permanent

power plants (e.g. Nuclear)

Large intermittent power plants

(e.g. Wind)

Equipment installation /

HAN / Building area

network

Smart Transmission

Grid

Sales & Marketing

Smart Distribution

Grid

Distributed Generation 1

Energy Management2

Distributed Storage

Virtual power plants 3

e-vehicles

Trading

Large Scale Energy Storage

Pumped Hydroelectric Storage

Ancillary Services

Source: Capgemini Consulting – Digital Utilities Transformation

3

L’évolution du modèle de marché de l’énergie

the way we see itUtility Sector

Le développement des compétences nécessaires

La problématique du vieillissement de la pyramide des âges et de la perte de compétences semble être résolue pour la plupart des gestionnaires de réseaux.

Par contre, l’organisation qui a fonctionné dans un modèle relativement stable jusqu’à aujourd’hui va devoir faire face à une séries de changements importants et simultanés. Parmi les changements principaux, on compte :n La digitalisation des processus par

l’utilisation de canaux digitaux, de technologies mobiles et bien évidemment des réseaux intelligents

n La refonte de l’organisation vers une orientation client autour de ‘parcours clients’ plutôt que ‘processus d’entreprise’

n La mise en place d’une organisation ‘Lean’ visant à l’optimisation des processus dans une logique d’amélioration continue

Cela va demander un effort important dans le domaine de la formation mais également dans la gestion du changement afin d’assurer l’adhésion de l’organisation et une transformation durable.

La constitution d’une capacité d’investissement suffisante

Le cadre régulé et la pression sur les tarifs autorisés aux gestionnaires de réseaux sont des contraintes pour l’engagement des moyens financiers nécessaires à la modernisation du réseau et à la mise en place des solutions requises par le futur modèle de marché.

Même s’il est correct de penser qu’il reste des possibilités d’amélioration des performances de l’entreprise, celles-ci seront en partie utilisées pour répondre aux attentes du régulateur et le reste

sera nettement insuffisant en regard des montants extrêmement élevés relatifs aux projets de réseaux intelligents notamment.

Dans sa dernière étude ‘European Electricity Distribution Network Operators benchmark 2013’ relative aux coûts de distribution d’électricité en Europe, Capgemini Consulting a constaté une variation de performance entre -11,7% et +14,4% par rapport à un réseau de référence et en excluant les extrêmes.

Il faut donc chercher ailleurs – même si la recherche d’amélioration continue doit rester un sujet clé pour les gestionnaires de réseaux – et plusieurs pistes peuvent être explorées :n Ouvrir le capital du gestionnaire de

réseau à des investisseurs privésn Négocier les bases tarifaires avec le

régulateur et obtenir la possibilité de répercuter les coûts des investissements dans les tarifs

n Obtenir des subsides des pouvoirs publics

Alors que les deux dernières pistes semblent difficiles dans le contexte actuel et dépendent de la position du monde politique, la première semble réaliste, même si elle pourrait demander une adaptation des statuts de l’entreprise. Le secteur des Utilities et les gestionnaires de réseaux de distribution d’énergie sont considérés par certains investisseurs comme un placement intéressant sur le long terme, même si la rentabilité est modeste (lié à la marge bénéficiaire équitable).

Il faut cependant être conscient qu’un nouvel actionnaire privé va avoir des exigences significatives par rapport aux performances de l’entreprise et que le gestionnaire de réseau devra gérer ces attentes dès la phase de négociation et répondre à celles-ci par la suite.

0

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Small DNOs

Weighted average Top performers Weighted average

Very urban DNOsLarge DNOs

84,2

88,3

89,8

92,1

93,3

94,1

93,9

95,5

95,8

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98,4

98,3

99,0

100,

6

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1

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3

105,

3

105,

5

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0

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0

108,

5

107,

7

108,

8

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4

113,

0

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3

114,

4

120,

1

Source: Capgemini Consulting’s European Electricity Distribution Network Operators Benchmark 2013


Source: Various sources and Capgemini Consulting – Digital Utilities Transformation

Transformation Digitale

Quelles sont les solutions ?

Pour réussir leur transformation, les gestionnaires de réseaux de distribution d’énergie doivent articuler leur programme autour de trois axes complémentaires : l’Excellence Opérationnelle, l’Expérience Client et la Transformation Digitale.

L’Expérience Client

Même si les clients du gestionnaire de réseau de distribution d’énergie peuvent être considérés comme captifs et que sa vocation première n’est pas commerciale, plusieurs facteurs externes le poussent à reconsidérer son approche de l’expérience et de la satisfaction client n Le marché de l’énergie évolue vers

un modèle de plus en plus organisé autour des besoins des consommateurs (‘consumer driven market’) et le client en sera un des éléments stratégiques

n Les habitudes et les attentes des clients évoluent au rythme de l’introduction de nouvelles technologies (p.ex. mobile, internet) qui ouvrent des nouvelles possibilités et qui deviennent rapidement les standards attendus par le marché

n Ces demandes sont relayées par les pouvoirs publics qui attendent des gestionnaires de réseaux de distribution d’énergie de s’aligner avec les autres secteurs

Si cette évolution semble inéluctable, la question principale reste ‘quel est le niveau d’ambition nécessaire et suffisant ?’. En effet, les investissements nécessaires à la mise en place d’une organisation, des processus et des systèmes d’information qui permettront une meilleure gestion de la relation client sont significatifs et le retour sur investissement est difficilement quantifiable.

Il est donc nécessaire de définir ses objectifs de manière précise et cela en tenant compte des spécificités des différents segments clients.

5

Evolution de la relation entre les Utilities et leurs clients


L’Excellence Opérationnelle

L’Excellence Opérationnelle est une préoccupation quasi permanente des gestionnaires de réseaux de distribution d’énergie et chacun a déjà procédé à des projets d’optimisation des processus et de réduction de coûts par le passé.

Aujourd’hui, il est démontré que pour réussir, il faut d’une part adopter une approche qui positionne le client au centre de la réflexion et d’autre part, qui couvre les différents domaines critiques : l’optimisation des processus, la gestion de la performance, l’augmentation de la flexibilité de l’organisation afin de travailler cross-silos et de gérer les capacités de manière dynamique, la gestion des compétences et finalement, l’alignement du comportement et de la culture au sein de la population visée

par le projet.

Au vu de la taille et de la complexité des enjeux à moyen et long terme, la recherche d’une Excellence Opérationnelle encore supérieure permettra :n De continuer à répondre aux futures

pressions tarifaires et à créer des capacités d’investissement

n De répondre aux attentes de nouveaux actionnaires privés, cela dès la phase de négociation et après l’intégration de

ceux-ci dans le capital du gestionnaire de réseau de distribution dans le capital

n Et finalement, une telle initiative – à la condition qu’elle considère tous les domaines nécessaires à une transformation réussie et dans la durée – pourra être un vecteur de changement et supporter la transformation de l’organisation et des processus afin de réaliser la vision de l’entreprise de manière efficace et contrôlée

La Transformation Digitale

Il serait erroné de considérer la Transformation Digitale comme une obligation de modernisation sans intérêt pour l’entreprise. Au contraire, cette initiative peut être un vrai levier de croissance et de profitabilité. Dans une récente étude de Capgemini Consulting associé avec le MIT – Center for Digital

Business, il apparait que les sociétés les plus matures dans le domaine – ayant une haute utilisation des nouvelles technologies supportée par une gouvernance forte – sont 26% plus profitables que la moyenne de la population de l’étude (environ 400 participants représentants plusieurs secteurs au niveau mondial).

-11% +26%

-24% +9%

Dig

ital I

nten

sity

Transformation Management Intensity

Beginners

Fashonitas

Conservatives

Digirati

Source: Capgemini Consulting – MIT : The Digital Advantage

-11% +26%

-24% +9%

Dig

ital I

nten

sity

Transformation Management Intensity

Beginners

Fashonitas

Conservatives

Digirati

Source: Capgemini Consulting – MIT : The Digital Advantage

Source: Capgemini Consulting – Operational Excellence

Process Streamlining

Performance Management

Mindset and Behavior

Skills Management

Organization Flexibility

VOICEof

CUSTOMER


L’Excellence Opérationnelle ne se limite pas à l’amélioration des processus…

Liens entre la transformation digitale et les performances de l’entreprise

Dans cet échantillon, le secteur des Utilities se positionne en moyenne dans la catégorie ‘Conservatives’ : les participants ont défini des plans de transformation et une gouvernance pour les réaliser mais n’ont pas encore procéder à la mise en œuvre des nouvelles technologies de manière significative. Par contre, il est important qu’il existe des ‘Digirati’ dans le de noter prouvant la faisabilité de la transformation et des

améliorations annoncées.

La Transformation Digitale est inévitable pour le secteur des Utilities et aura lieu sur deux axes en parallèle :n la mise en œuvre des nouvelles

technologies comme les compteurs intelligents, la domotique, les capteurs … connectés aux infrastructures de distribution d’énergie

n la digitalisation progressive des processus au sein de l’organisation

afin de répondre aux attentes des clients et des actionnaires tout en contribuant aux objectifs de réduction de coûts et d’augmentation du niveau de services

Utilities Transition

Number of connected devices (meters,

grid sensors, actuators, home connected devices)

Digitally enabled extended event driven business processes

BAU Utilities internal business processes

Smart infrastructure &

Connected Items

Digital Utilities

Now

Regulatory push

Cost / Ef�ciency pressure

Energy Transition


Utilities Transition

Number of connected devices (meters,

grid sensors, actuators, home connected devices)

Digitally enabled extended event driven business processes

BAU Utilities internal business processes

Smart infrastructure &

Connected Items

Digital Utilities

Now

Regulatory push

Cost / Ef�ciency pressure

Energy Transition


En conclusion

Le secteur des Utilities au travers de toute la chaîne de valeur fait face à une transformation fondamentale qu’il va devoir effectuer dans les prochaines décennies, cela avec des limités? à moyen terme.

Le gestionnaire de réseau de distribution d’ énergie a un rôle clé à jouer dans le nouveau modèle de marché et devra s’adapter à tous les niveaux : organisation, processus et technologies.

S‘il veut réussir, il devra s’engager dans une transformation sur le long terme structurée autour de trois axes principaux: l’Expérience Client, l’Excellence Opérationnelle et la Transformation Digitale. Vu l’ampleur, la complexité et la durée de cette initiative, il devra organiser celle-ci dans le cadre d’un programme stratégique porté par la direction générale et supporté par une analyse économique solide. Finalement, il devra porter une attention particulière à la gestion du changement, cela pendant toute la durée de la transformation.

Il restera encore à trouver les moyens nécessaires à supporter les investissements requis qui seront très probablement répercutés (en partie) vers le consommateur.

7

Les deux axes de la transformation digitale pour les Utilities


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