GRH et Management interculturel

Th. 3

Équipes interculturelles:

une opportunité, un défi

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Evolution de l’environnement et formes

d’organisation du travail

Environnement caractérisé par une croissance de l’instabilité, la

complexité et l’incertitude

Pour les entreprises: leur rapidité et leur flexibilité à s’adapter deviennent

des facteurs de succès

D’où: apparition et consolidation de nouvelles formes d’organisation du

travail

Spécialement, par la formation d’équipes de travail: contexte de

ressourcement, d’échanges, de créativité et de synergies

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Evolution de l’environnement et formes

d’organisation du travail

Dans un premier temps: équipes de travail pluridisciplinaires

Plus tard : développement d’équipes de travail multiculturelles

Conséquences pour la GRH : La capacité de gestion des équipes de

travail multiculturelles et de la diversité sera probablement une

compétence clé pour les managers dans leur rôle d’encadrement.

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Equipes multiculturelles

Définition d’une équipe (Waxin et al, 2008)

Ensemble de personnes ayant des compétences spécifiques

complémentaires en interaction régulière pendant un certain temps et

dans le cadre d’une dépendance mutuelle fondée sur la poursuite d’un

ou plusieurs objectifs communs dont chacun se sent mutuellement

responsables

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Equipes multiculturelles

Variété des équipes

- Selon le type de tâches : caractère répétitif ou unique; interdépendance

entre les tâches

- Selon les objectifs de l’équipe : degré de clarté des objectifs;

facilement mesurables ? spécifiques ou généraux ?

- Selon la taille et composition : fonction(s), niveaux hiérarchiques,

nationalité, âges, etc. des membres de l’équipe

- Selon les modalités de fonctionnement : degré d’autonomie, pouvoir

de décision, etc.

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2. Equipes multiculturelles

… une arme à double tranchant

« La diversité culturelle est un phénomène porteur de richesses dont

l’exploration pourrait apporter d’incalculables bénéfices à la fois en

termes d’élargissement des visions et de rentabilité des activités et

des stratégies » (Lewis, 1996, p. 2).

Mais, la diversité culturelle peut avoir un impact négatif sur l’efficacité des

équipes de travail : des conflits peuvent menacer la mise en œuvre

des synergies espérées ou même la continuité des projets

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2. Equipes multiculturelles

… une arme à double tranchant

Au sein des équipes interculturelles, peuvent se confronter:

- des cultures nationales (régionales ou socio-ethniques);

- des cultures professionnelles : ingénieurs, managers, juristes;

- des cultures d’entreprise.

Défis :

- Compréhension mutuelle

- Différence de référentiels

- Interprétation « correcte » des comportements de l’autre

- … etc.

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3. Le fonctionnement des équipes multiculturelles

Le modèle de référence « Entrées – Processus – Sorties »

1- Les entrées (inputs):

• Contexte ou l’environnement : (au sens large) environnement

externe de l’équipe constitué par différents éléments pouvant modifier

les performances d’une équipe de travail.

Principales variables de contexte: structure organisationnelle et

principales caractéristiques de l’entreprise ; caractéristiques de

l’environnement économique ; culture de coopération et de

communication avec d’autres équipes au sein de la même

entreprise; etc.

• Type de tâches: nature routinière, complexité

• Caractéristiques structurelles de l’équipe: degré de diversité des

membres de l’équipe à l’aune de certains critères (démographiques,

professionnels,…).

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3. Le fonctionnement des équipes multiculturelles

Le modèle de référence « Entrées – Processus – Sorties »

2- Les processus (process) :

Les processus de groupe peuvent être répartis en deux catégories (Powell

et al., 2004 ; Hackman, 1987):

• Processus de réalisation des tâches : aspect opérationnel de

l’équipe de travail relatif aux procédures et méthodes utilisées pour

réaliser les tâches.

• Processus interpersonnels : différentes relations qui s’instaurent

entre les membres de l’équipe conforment la vie affective de l’équipe

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3. Le fonctionnement des équipes multiculturelles

Le modèle de référence « Entrées – Processus – Sorties »

3- Les sorties (outputs):

Se réfèrent aux résultats issus des processus de l’équipe:

• Résultats relatifs à la tâche: qualité de la tâche effectuée, efficience,

respect des délais, innovation…..

• Résultats relatifs à l’équipe : satisfaction de l’équipe, confiance

interpersonnelle, envie de poursuivre de nouveaux projets dans le

futur.

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Les cinq phases de développement de l’équipe

multiculturelle

(selon Tuckmann (1977) et Stumpf (2005))

• Constitution: se connaitre, échanger des informations, objectifs de travail

Souvent bien vécue; curiosité et politesse

• Tumulte: gérer les tensions, désaccords, formation de clans,….

Mais aussi, surprises, enthousiasme, etc.

Perception des différences des attentes et des conceptions des

objectifs, styles de travail ou leadership; divergences et malentendus,…

Mais aussi:

Différentes approches créent nouvelles solutions et idées originales

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Les cinq phases de développement de l’équipe

multiculturelle

• Cohésion: si divergences gérées, distribution de tâches, coordination,

nouveau savoir-faire, sentiment d’appartenance, feedback, etc.

Phase fondamentale pour revenir à une cohésion d’équipe et maintenir la

motivation; requiert modérateur ou leader avec des compétences

multiculturelles; acceptation des règles de fonctionnement et clarification

des rôles

• Performance: maturité sur le plan relationnel et opérationnel; coopération,

flexibilité, richesse d’idées, etc.

Les compétences complémentaires créent une valeur ajoutée pour

atteindre l’objectif

• Dissolution: fin du travail car le but est atteint ou car l’équipe ne peut

continuer sa collaboration,…

Intéressante sur le plan émotionnel

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Eléments clés de la gestion des équipes

multiculturelles

• La fixation des objectifs: clairs et compréhensibles; adhésion de

l’équipe; orientation et motivation

Q?: quel degré de participation dans leur définition? Selon

compétences (Allemagne) ou statut (France) ? Degré de

concrétion?

• La structuration des tâches et la détermination des règles de

fonctionnement

Q?: avant de commencer à travailler ou de façon émergente?

règles = privation de liberté d’action?

• L’affectation des rôles selon les particularités des membres:

attentes mutuelles, rôles fonctionnels et rôles personnels

Q?: Les cultures valorisent différemment les titres, l’âge, la

position hiérarchique

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Eléments clés de la gestion des équipes

multiculturelles

• Les attentes, les stéréotypes et l’établissement de la confiance:

influence sur le comportement

Q?: base de la confiance: relation personnelle (France) ou

compétence technique (Canada)?

• La communication interculturelle: niveaux verbal et non verbal (ton

de la voix, gestes, mimiques); divergences de conceptions (« plan »,

« leader »); maîtrise de la langue étrangère et prise de pouvoir

• Le leadership: légitimité et capacité de mobiliser et d’influencer des

collaborateurs; diversité des représentations et des attentes

• La prise de décision: traditionnellement associée à la notion de

rationalité

Q?: comment le problème est perçu? Quelle information jugée

nécessaire? Comment sont élaborées et défendues les hypothèses? Poids

de l’intuition? Durée du processus? Qui endosse la responsabilité?

Nécessité de consensus?

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Recommandations pour la création de synergies

culturelles

Attention! L’application de « best practices » doit prendre en compte les

éléments systémiques et contextuels

• Choisir les coéquipiers non seulement en fonction de leurs

compétences professionnelles mais aussi en fonction de leurs

compétences interculturelles et linguistiques

• Déterminer une mission claire et poursuivre un objectif supérieur et

fédérateur

• Reconnaître et valoriser les différences sans jugement de valeur

• Etablir et partager des intérêts, des règles et un langage communs

• Renforcer la cohésion par la culture d’entreprise ou la culture de

métier

• Partager de façon équitable le pouvoir et les compétences

• Accompagner les stades de développement de l’équipe