Guide pour la coopération le partenariat des … · Tableau 5.8 Cheminement de l’analyse et de l’élaboration d’un contrat de PPP ... en premier lieu, le contexte et l’évolution

Décembre 2009

Guide pour la coopération & le partenariat des Collectivités Locales

�Cadre général de gestion de la coopération et du partenariat

Table des matières

Préface

1. Introduction

1.1 Lecadregénéraldegestion

1.2 L’approcheetlecontenu

2. Mise en contexte et évolution de la coopération et du partenariat

2.1 Lacoopération

2.2 Lacoopérationinterne–larégieautonomeauMaroc

2.� Lacoopérationinterne–legroupementdecommunes

2.4 Lacoopérationinternationaledécentralisée

2.5 Lepartenariat

2.5.1 Lesconventionsdepartenariats

3. L’encadrement législatif de la coopération et du partenariat pour les collectivités locales au Maroc

�.1 Lesloisrégissantlacoopérationetlepartenariat

�.2 Interprétationdesdispositionsconcernantlacoopération etlepartenariat

4. La coopération et le partenariat public

4.1 Lescompétencesdescollectivitéslocalesenmatière decoopérationetdepartenariatpublic

4.2 Lesconditionsfavorisantl’émergenced’uneentente decoopérationetd’unpartenariatpublicefficace

4.� Lacoopération

4.�.1 Lacoopérationinterne

4.�.2 Lacoopérationinternationale

4.4 Lepartenariatpublic

4.4.1 Lepartenariatderéalisation

4.4.2 Lepartenariatdegestion

4.5 Lesélémentsclésd’uneconventiondepartenariat

5. Les partenariats public-privé et la gestion déléguée

5.1 Définitions

5.2 Miseencontexte

5.� Expériencesdescollectivitéslocales...Miseencontexte

5.4 Lesprincipesdirecteursdevantguideràlaconstitutiond’unPPP

5.5 Identificationdesopportunités

5.5.1 Unbesoin

5.5.2 Solutionspossibles

4

5.5.� Évaluationpréliminaire

5.5.4 Évaluationdétaillée

5.5.5 Validation

5.6 AnalysesduPPPparvaleurcomparative

5.6.1 DéterminationdescomposantesduPPPànégocier

5.6.2 AnalysefinancièreduPPPànégocier

5.6.� Analysecomparative

5.7 Lesacteurs,lanégociationetlecontrat

5.7.1 Lesacteurs

5.7.2 Lanégociation

5.7.� Lesprincipesàrespecter

5.7.4 Lescontraintes

5.7.5 Lesélémentsclésd’uncontrat

6. Société de développement local (SDL)

6.1 Miseencontexte

6.2 Lemodèlefrançais(EPL)

6.2.1 Description

6.� L’expériencemarocaine

6.4 Lesélémentsclésdelaconstitutiond’uneSDL

6.5 LaconformitédesprojetsdeSDLaveclaloi

Annexes

AnnexeA DispositionsdelaChartecommunaletouchantlacoopération etlepartenariat

AnnexeB ArticlesdelaLoin°79-00,concernantlescollectivitéspréfectorales etprovinciales

AnnexeC ArticlesdelaLoin°47-96,concernantl’organisationdelarégion

AnnexeD Loin°54-05relativeàlagestiondéléguéedesservicespublics

AnnexeE TypesdePPPenAmériqueduNord

AnnexeF Applications,avantagesetdésavantagesdePPP

AnnexeG Étapesd’unauditd’opportunités

AnnexeH Bibliographie

AnnexeI Listedesmembresdugroupedetravail

5Cadre général de gestion de la coopération et du partenariat

Liste des figures et tableaux

Figure4.1 Lacoopérationetlepartenariatpublic1

Figure5.1 Typesdepartenariatspublic-privé

Figure5.2 Analysedelavaleur

Tableau2.1 Investissementdesrégiesdedistribution partyped’investissementen2005

Tableau2.2 Investissementsdesrégiesdedistribution etdessociétésdélégataires-2005(enmillionsdedirhams)

Tableau2.� Évolutionsdunombredegroupementsdecommunes

Tableau2.4 Créationdegroupementsdecommunesparannée

Tableau2.5 Groupementsdecommunesselonlenombre decommunesassociée

Tableau2.6 Groupementsdecommunesparrégion

Tableau2.7 Groupementsdecommunesparobjet

Tableau2.8 Collectivitéslocalesmarocainesmembresd’organisations internationalesnongouvernementalesdespouvoirslocaux au�1/12/2005

Tableau2.9 Tableaurécapitulatifdesjumelagesdescollectivitéslocales marocainesavecleursconsœursétrangères.Janvier2009

Tableau2.10 Conventionssignées/année

Tableau2.11 Répartitiondesconventions/région

Tableau2.12 Répartitiondesconventions/objet

Tableau4.1 Lesélémentsclésd’uneconvention

Tableau5.1 NombreetvaleurdesPPPreliésautransportdanslemonde

Tableau5.2 TypesdePPPpourdesservicesd’eaudanslemonde (nonexhaustif)

Tableau5.� RecensementduMinistèredel’Intérieursurlagestion déléguéerelativeauxdéchets-2007(déchargescontrôlées)

Tableau5.4 RecensementduMinistèredel’Intérieursurlagestion déléguéerelativeauxdéchets(collecteetnettoiement)

Tableau5.5 Modedegestiondesservicesdedistributiond’eaupotable auniveaudesvillesetcentresurbains-2008

Tableau5.6 Modedegestiondesservicesd’assainissementliquide auniveaudesvillesetcentresurbains-2008

Tableau5.7 Modedegestiondesservicesdedistributiond’eaupotable etd’assainissementliquideauniveaudescentresruraux-2008

6

Tableau5.8 Cheminementdel’analyseetdel’élaborationd’uncontratdePPP

Tableau5.9 Lesdifférentspartenairesprivés

Tableau5.10 Comparaisondespointsdevuedessecteurspublicetprivé faceàunPPP

Tableau5.11 TypesderisquesassociésàunPPP

Tableau5.12 ClausescontractuellesassociéesàunPPP

Tableau6.1 Principauxélémentspréalablesàlaconstitution d’uneEPL(SEM)

Tableau6.2 LesEPL(SEM)prestataires,typesdecontrat

Tableau6.� Lasituationactuelledessociétésd’économiemixteauMaroc


Liste des acronymes

ACDI Agencecanadiennededévelopementinternationale

AIMF AssociationinternationaledesMairesetresponsablesdesCapitales etMétropolespartiellementouentièrementfrancophones

AIRF Associationinternationaledesrégionsfrancophones

APDN AgencepourledéveloppementduNord

CGLUA CitésetGouvernementsLocauxUnisd’Afrique

COPPEM ComitépermanentpourlePartenariatEuroMéditerranéen

CU Communeurbaine

DGCL DirectionGénéraledesCollectivitésLocales

EPL Entreprisepubliquelocale

GLM ProjetdeGouvernancelocaleauMaroc

GRIM Groupederecherchesurl’innovationmunicipale

INDH Initiativenationalepourledéveloppementhumain

OCVi OrganisationdesCapitalesetVillesislamiques

OING Organisationsinternationalesnongouvernementales

OVA Organisationdesvillesarabes

OVPM OrganisationdesVillesduPatrimoinemondial

PAD Projetd’accompagnementdeladécentralisation

PCD Plancommunaldedéveloppement

PIB Produitintérieurbrut

PPP Partenariatpublic-privé

SDL Sociétédedéveloppementlocal

SEM Sociétéd’économiemixte

UE UnionEuropéenne

USAID AgencedesÉtats-UnispourleDéveloppementInternational

8

Présentation


1. Introduction

Leprésentdocuments’adresseprincipalementauxcollectivitéslocales,c’est-à-direl’axedécentraliséquisedéclineenrégions,enpréfecturesetprovincesetencommunesurbainesoururales.Toutesontlestatutde«collectivitélocale».Cestatutsetraduitpardeschampsdecompétenceetunestructuredegouvernancedémocratique,leconseil.Ils’accompagne,parailleurs,d’unmécanismed’assujettissementàl’administrationterritoriale,latutelle.

L’adoptiondelaLoin°17-08amendantlaChartecommunaleconstitueunapportimportantdansladynamiqueduprocessusdedécentralisation.Lesmodificationssontimportantesettraduisentlavolontédel’Étatdepoursuivreetdeconsoliderceprocessus.

L’Étatfavoriseégalementlaparticipationdescitoyensaudéveloppementsocio-économiquelocalparl’entremisedeprogrammestelque«l’Initiativenationalepourledéveloppementhumain(INDH)»etlapromotiond’outilsdegestionaxéssurlaconcertationcommecelaestlecaspourlacoopérationetlepartenariat.

Lescollectivitéslocalessontdevenuesdescentresincontournablesd’intérêtséconomiques,financiers, politiques et d’échanges de toutes natures. Elles cherchent à élargir leursassociationsaveclasociétécivile,àdiversifierleursrelationsendehorsdeleurslimitesterritorialesetàpromouvoirundéveloppementéconomiqueetsocialparlerecoursàlacoopérationetaupartenariat.

1.1 Le cadre général de gestion

Le présent cadre général de gestion se veut une référence pour les décideurs descollectivités locales qui seront amenés à prendre desorientations et des décisions enmatièredecoopérationetdepartenariat. Ilviseégalementàsusciterouréaffirmerunintérêtenvers lacoopérationet lepartenariatetàfournir les informationsnécessairesencequiatraitàlaformationetlagestiondesententesdansceschampsd’activité.Ainsi,suiteàlalectureduprésentdocument,lesautoritésdescollectivitéslocalesdevraientêtreenmesurede:

• saisirlesdistinctionsentrelesdifférentstypesdecoopérationetdepartenariat;

• seréféreraucadrejuridiquedanslequelévoluentlacoopérationetlepartenariat;

• connaître les conditions qui appuient l’émergence d’ententes de coopération et departenariatefficacesetcontributivesàlasociété;

• comprendrelesprocessusquimènentàlaconstitutiond’uneententedecoopérationoudepartenariat;

• évaluerlescompétencesetlesconnaissancesnécessairesàl’efficacitédelacoopérationetdupartenariat;

• cernerlesprincipauxproblèmesauxquelsfontfacelesententesdecoopérationetdepartenariat;

• saisir quel est le rôle des collectivités locales au plan de la gestion des ententes decoopérationetdepartenariat.

1.2 L’approche et le contenu

10

Lecadregénéraldegestiondelacoopérationetdupartenariatestégalementuneréférencepourlesministèresetagencesgouvernementales.Ilestnéanmoinsconçupourrépondreauxbesoinsdescollectivitéslocalesdanscedomaine.

Ilexistedenombreusesréférencessur lacoopérationet lepartenariat,commeen faitfoilabibliographiecommentéeenannexe.Lesrecherchessurcesthèmessontdefaçongénérale,sectorielles,c’est-à-direqu’ellesréfèrentàcertainstypesdecoopérationetdepartenariatetneprésententdoncpasunevisionglobaledeceschampsd’intervention.

L’objetdecedocumentestdeprésenterl’ensembledesmanifestationsdelacoopérationetdupartenariatpourlebénéficedescollectivitéslocales.Pourcefaire,nousaborderons,enpremierlieu,lecontexteetl’évolutiondelacoopérationetdupartenariatauMaroc.Parlasuite,noussitueronslecontextejuridiquedanslequelceschampsd’activitéévoluent.Enfin, nous regrouperons au sein d’un chapitre les composantes de la coopération etdupartenariatpublic,tandisquedeuxautreschapitresserontconsacrésauxformesdepartenariatpublic-privé,c’est-à-direlagestiondéléguéeetlessociétésdedéveloppementlocal.

Enfin, ce cadre de gestion sera éventuellement accompagné d’unmanuel détaillant lesétapesetlesprocéduresafindefairecheminerlesprojetsdecoopérationetdepartenariatdanslerespectdeslois,règlementsetdirectivesadministratives.


2. Mise en contexte et évolution de la coopération et du partenariatCechapitreprésente,danssesgrandeslignes,l’évolutiondelacoopérationetdupartenariatenprenantencomptelesinitiativesprisesparlelégislateurdanscesdomainesd’activité.

«Aufildutemps,lacoopérationoulepartenariatn’acessédes’affirmeretdes’intensifierpour s’étendre progressivement à tous les domaines, de l’économique au social, del’échangedesavoir-faireausoutienetàlasolidarité,delaréalisationdemicro-projetsàl’exécutiondesgrandesréalisationsquinécessitentunehautetechnicité.

Lesprojetsdedéveloppementcommunsnevoientlejourquesousl’impulsiondel’unedesformesdecoopérationoudepartenariat,qu’onladésignedepartenariatpublicouprivé,desociétédedéveloppementlocalselonlanouvelleversiondelaSEM,ouqu’onl’identifieaugroupementdescommunesetdescollectivitéslocales,auxconventionsdecoopérationdécentraliséeetaujumelage.Cedernierapermisdansunelargemesureàlacollectivitémarocainededisposerd’unelongueetrichetraditionquiaconstitué,cependant,l’unedesmodalitésdecoopérationnord/sudetsud/sud.

Decefait,lacoopérationoulepartenariats’affirmentavanttoutechosecommel’expressiond’unevolontéd’allerdel’avantpouraccélérerlerythmedecroissance,deréduirel’écartéconomique,etdes’enquérirdesprincipesdeladoctrinedebonnegouvernance1».

2.1 La coopération

CettepartiedecechapitreviseàdonnerunaperçudesprincipalesformesdelacoopérationauMaroc.Nousintroduironsdansleschapitressuivants,lesdéfinitionsdelacoopérationetdupartenariatquiprennentencompteuneinterprétationquenousproposonsafindecatégoriserleursdiversesmanifestations.

Lesprincipalesformesdelacoopérationinternesontlessuivantes:

• Les régies autonomes qui desservent au moins deux (2) communes habituellementcontiguësetdontlesprincipalesmanifestationssontlagestiondeservicespublicsd’eau,d’électricitéetdetransport.

• Lesgroupementsdecommunesquiregroupentdescommunesurbainesetruralesetdontlesprincipalesmanifestationsreposentsurlaréalisationd’uneœuvrecommuneoulagestiond’unserviced’intérêtgénéraldugroupement.

• Les groupements de préfectures et de provinces qui regroupent ces entités et dontlesprincipalesmanifestationsreposentsurlaréalisationd’uneœuvrecommuneoulagestiond’unserviced’intérêtgénéraldugroupement.

• Les groupements de collectivités locales qui peuvent regrouper les communes, lespréfecturesetprovincesetdontlesprincipalesmanifestationsreposentsurlaréalisationd’uneœuvrecommuneoulagestiond’unserviced’intérêtgénéraldugroupement.

• Les comités interrégionaux de coopération auxquels adhèrent les régions et dontlesprincipalesmanifestationsreposentsur laréalisationd’uneœuvrecommune,d’unserviced’intérêtinterrégionalougestiondesfondspropresauxrégionsetdestinésaufinancementdetravauxcommunsetaupaiementdecertainesdépensescommunesdefonctionnement2.

1DGCL-DAJÉDC,Notesinternessurlacoopérationetlepartenariat,2009.2LaLoi47-96relativeàl’organisationdelarégion.

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2.2 La coopération interne – la régie autonome au Maroc

LaRégieautonomen’estpasàproprementparlerunsystèmedecoopérationcommunale.C’est un établissement public, appelé improprement régie, dont la création et lefonctionnementsontréglementésparundécretdu24septembre1964.

Larégie,entantquemodedegestiondesservicespublics,peutêtrecrééeàl’initiativeetpourlecompted’uneseulecollectivitélocale.Cettemêmeformulepeutêtreégalementutiliséepardescollectivitésassociéespourlagestionoul’exploitationd’unservicepublicintercommunal.C’estcettesecondedimensionquipermetdeclasserlarégieaurangd’unmodedecoopération.

La formulede larégieestprincipalementutiliséepour lagestiondesservicespublicsdel’eau,del’électricitéetdutransportetdemeurelemodedegestionleplusfréquemmentutilisépar lescollectivités localesdans lagestiondesservicespublics locaux.Cependant,lesrégiesconnaissentuncertainnombrededifficultésfinancièresetplusieursd’entreellesfurentabolies.Également,ilyalieudenoterunetendanceversuneimplicationdusecteurprivéetducapitalétrangerdanslessecteursdel’assainissement,deladistributiondel’eau,del’électricitéetdutransport.Lestableauxsuivantsdonnentunaperçudesinvestissementsdansdesrégiesdedistributionetdessociétésdélégatairespourl’année2005.

Tableau 2.1 Investissement des régies de distribution

par type d’investissement en 2005�

Typesd’investissementMontant

(enmillionsdedirhams)Infrastructure eau 90 électricité 27,4 assainissement 298,8Total 416,2

Distribution eau 82 électricité 72,2 assainissement 140,7Total 294,9Exploitation eau 18,5 électricité 17,9 assainissement 11,2Total 47,6Travaux remboursables eau 68,8 électricité 42,7 assainissement 47,9Total 159,4

Total général eau 259,� électricité 160,2 assainissement 498,6Total 918,1

�Ministèredel’Intérieur,Collectivitéslocalesenchiffres,DGCL,2005.

1�Cadre général de gestion de la coopération et du partenariat

Tableau 2.2 Investissements des régies de distribution

et des sociétés délégataires - 2005(en millions de dirhams)4

Opérateurs Total Assainissement Électricité Eau

Lydec 685,6 194,8 297,0 193,8

Redal 585,7 269,9 206,5 109,3

Amendis Tanger 95,7 29,3 41,0 25,4

Amendis Tétouan 291,3 199,0 46,9 45,4

RADEEF 145,1 82,1 28,5 34,5

RADEEMA 128,2 51,5 54,7 22,0

RADEEM 90,6 52,4 24,5 13,7

RAK 49,9 20,5 15,6 13,8

RADEEJ 38,9 5,5 13,2 20,2

RADEES 31,5 6,5 12,7 12,3

RADEEL 22,6 2,2 11,0 9,4

RAMSA 242,1 195,8 46,3

RADEEO 61,5 12,6 48,9

RADEET 11,8 2,5 9,3

RADEEC 73,0 57,0 16,0

RADEEN 16,1 10,1 6,0

RADEETA 6,8 6,8

2.3 La coopération interne – le groupement de communes

Nous avons souligné précédemment les différentes formes de groupement et leursprincipalesmanifestations.Ilsrépondenttousàdesbesoinsparticuliersmaiscedocumentmet de l’avant les groupements de communes et de collectivités locales puisqu’ilsconstituentdesoutilsdegestionetdedéveloppementpourlescommunesurbainesetrurales.

Dèsunepremièreloidu2�juin1960surlaChartecommunale,lelégislateuraprévuetorganisélacoopérationintercommunale.Enposantleprincipedecettecoopération, lelégislateurentendaitfournirlemoyende:

• corrigerlesimperfectionspouvantrésulterdudécoupageterritorial;

• développerlessolidaritésintercommunalesetréduirelesinégalités;

• promouvoirdesactionsetdesréalisationsinterterritoriales5.

4Ministèredel’Intérieur,Collectivitéslocalesenchiffres,DGCL,2005.5GouvernementduMaroc,Ministèredel’Intérieur,DGCL,Actesdu�ièmecolloquenationaldescollectivitéslocales,ÍMeknès,1986,p.225.

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LapremièreChartecommunaledejuin1960aprévuetorganisélerégimedusyndicatintercommunal.Lachartecommunaleadoptéeen1976amenaitdenouvellesrèglesdegestionet favorisaitdenouvellespossibilitésdecoopération.L’adoptiond’unenouvelleChartecommunaleen2002changeaitl’appellationdesyndicatintercommunalpourceluide«groupementdecommunes»etautorisaitlescommunesàconstitueravecd’autrescollectivitéslocalesdesgroupementsdecollectivitéslocales.

UnquestionnairedelaDGCLadresséauxprovincesetpréfecturesen2006,concernantlegroupementdecommunes,démontrequecemodedecoopérationprocureplusieursavantages pour le développement économique et social des collectivités localesconstituantes,ilconstituelesubstratumprincipaldel’intercommunalitéetsupposepourlescommunesde:

• comblerleurdéficitenmatièred’infrastructuresdebase;

• investirdansdesprojetsquimobilisentdesmoyensfinanciersimportantsetquiexigentunehautetechnicitéetunencadrementadéquat;

• seconstituereninterlocuteuruniqueàl’égarddesautrespartenaires;

• fairefaceauximperfectionsdesrévisionsterritorialessuccessives6.

Undocumentélaboréen2006parM.MounirMentak7,ChefduServicedelaCoopérationmultilatéraleàlaDGCLintroduitdesdonnéesetdesconsidérationssurlegroupementdecommunesquiexprimentbienl’intérêtdecemodedecoopération.Lesinformations(texteettableaux)8quisuiventsurlegroupementdecommunesproviennentdecedocument.

• En2006l’oncompte«111groupementsdecommunes9(6unitésuniquementen1986).Lorsqu’ons’arrêtelà,onestnaturellementconduitàconsidérerqu’en46ansd’exercicecommunal, c’est bienpeumais lorsque l’on sait que ces groupementsde communesregroupent856communesdetoutestailles(114communesurbaineset742communesrurales)richesetpauvresautourdeprojetsdedifférentesnatures,dontcertainstrèsoriginaux et que plus de 12 millions de citoyens (plus de 7 millions de ruraux et 5millionsd’urbains)bénéficientdesprojetsetprogrammesdedéveloppementinitiésparlesgroupementsdecommunes,onmesurelaportéeréelledel’intercommunalité.

Tableau 2.3 Évolutions du nombre de groupements de communes

Année Groupements de communes

1980

1985

1990

1995

2000

2006

2

5

50

75

190

124

6DGCL-DAJÉDC,Rapportsurl’intercommunalité,2006,�6pages,pp.16à22.7DGCL-DAJÉDCop.cit.pp.16à228DGCL-DAJÉDC,Tableauxsurlegroupementdecommunes,20069Enréalité124groupementsontétéconstituésàcettedatemais1�ontétédissouspourdiversesraisons.


Tableau 2.4 Création de groupements de communes par année

Année Groupements de communes

1979

1980

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

1

1

2

1

1

10

11

18

04

03

05

01

03

12

08

05

08

05

08

02

00

01

02

07

05

Total 124

Lesgroupementsdecommunesconstituentégalementpourlescollectivités localesquin’enontpasencorefaitl’expérience,uncapitalconsidérabledeprojetsetdemontagessingulièrement prometteurs, et fournissent la preuve de la faisabilité plurielle et del’adaptationdeceprocédédecoopérationintercommunaleàlaréalisationdetouteformed’œuvresouàlagestiondetoutserviced’intérêtgénéral.

16

Tableau 2.5 Groupements de communes selon le nombre de communes associées

Communes associées Groupements

2 communes

3 à 5 communes

6 à 10 communes

11 à 20 communes

21 à 30 communes

31 communes et plus

17

36

22

16

10

10

Total 111

Tableau 2.6 Groupements de communes par région

Régions Groupements de Communes

Chaouia-Ourdigha

Souss-Massa-Draa

Meknes-Tafilalet

Marrakech-Tensift-Al Haouz

Oriental

Taza-Al Hoceima-Taounate

Tadla-Azilal

Grand Casablanca

Fès-Boulemane

Gharb-Chrarda-Beni Hssen

Tanger-Tétouan

Rabat-Salé-Zemmour-Zaer

Doukala-Abda

Guelmim-Es-Semara

Laayoune-Boujdour-Sakia-El Hamra

Oued Eddahab-Lagouira

19

18

12

09

09

09

08

07

04

04

04

03

03

02

02

00

Total 124

Le terrain d’application du groupement de communes a pour, sa part, couvert toutessortesdesecteursaussibiendefonctionnementqued’investissement:adductiond’eaupotable,électrification,réseauxroutiersetcheminsvicinaux,transportsintercommunaux,gestionetmaintenancedesréseauxd’assainissement,lotissementsethabitat,résorptiondes bidonvilles, conservation et exploitation des ressources forestiers, exploitationcommunesdesoukshebdomadaires,réalisationetgestiondesCimetières,exploitationdepépinières,investissementstouristiquesetindustriels,aménagementdulittoral,acquisitionetentretiendesenginsetmatériels.


Tableau 2.7 Groupements de communes par objet

Objet Nombre

Acquisition et entretien d’engins et de matériel

Transport intercommunal

Conservation et exploitation des ressources forestières et protection de l’environnement

Réseaux routiers et chemins vicinaux

Adduction d’eau et électrification

Exploitation commune de souks hebdomadaires

Habitat et résorption de bidonvilles

Travaux d’équipement

Équipements touristiques

Création de zones économiques et de complexes commerciaux et de loisirs

21

14

14 14

11

07

06

06

05

05

Objet Nombre

Zones industrielles

Réalisation et gestion de gares routières

Pépinières

Réalisation et gestion de cimetières

Réalisation et gestion de réseaux d’assainissement

Informatique

Construction et équipement d’une caserne pour la protection civile

Construction et gestion d’un abattoir moderne

04

04

03

03

03

02

01

01

Total 111

Lesréalisationsainsiaccompliesetlesmoyenshumainsetfinanciersmisencommunpourlesréalisersontconsidérables. Ilspermettentdereleverqueceprocédédecoopérationintercommunalgagneprogressivementlesfaveursdescommunes,qu’ilréunitdescollectivitéslocalesdeniveauaussibienégalquedifférentetqu’ellesserontdeplusenplusnombreusesàpratiquercette formed’intercommunalité,àmesurequ’ellesachèventdeparerauplusurgent,queseconsolidentleursmoyens,qu’elless’inspirentducapitalexpérientieldecellesquilesyaurontprécédéesetqu’ellesréalisentlesvertusdel’intercommunalité.

Enfin,laLoino17-08,modifiantlaChartecommunale,aintroduitdenouvellesdispositionsquenoussouligneronsdansunprochainchapitreetquiaurontpoureffetdepromouvoirdavantagelerecoursàlacoopérationparl’entremiseduregroupementdescollectivitéslocales.

2.4 La coopération internationale décentralisée

LeMarocaengagéunepolitiquededécentralisationdèslelendemaindel’indépendanceen instituant lepremierrégimeapplicableauxcommunespar ledahirdu2� juin1960.Bienquelacoopérationintercommunaleinternationaleaitétéamorcéedepuisplusd’unevingtained’annéesauMaroc, lesrelations internationalesdescollectivités localesnesesontvéritablementintensifiéesetnesesontétenduesàungrandnombredecommunesqu’àlafaveurdelanouvelledynamiqueintroduiteparlaréformede1976laquelleaélargi

18

lesattributionsdesconseilscommunauxetlesaincitésàalleràlarecherchedesdiversesformesdecoopérationinternationaledécentralisée.L’espacedesrelationsinternationalesdes collectivités locales s’est donc considérablement développé, par le nombre despartenaires,parlevolumedeséchangesetparlaqualitédelacoopération.

Le droit à l’exercice de relations avec les partenaires étrangers a été véritablementrenforcéparlaLoin°78-00portantsurlaChartecommunaleetlaLoin°79-00relativeàl’organisationdescollectivitéspréfectoralesetprovinciales.Ceslois«ontinnovéenlamatièreenautorisantleconseilcommunalpourlapremièreetleconseilpréfectoralouprovincialpourlaseconde,àconcluredesconventionsdejumelageetdecoopération,àdéciderdeleuradhésionauxassociationsdespouvoirslocauxetengagertoutesformesd’échanges avecdes collectivités territoriales étrangères, après accordde l’autorité detutelleetdanslerespectdesengagementsinternationauxduRoyaume10».

Lacoopérationinternationaledemeuredoncunphénomèneplutôtrécentet,siàl’originelejumelageconstituaitl’uniqueformedecoopérationintercommunale,denosjourslescollectivitéslocalesmarocainesontdéveloppéleursactionsdecoopérationinternationaledansdeuxdirections:

• dansladirectionbilatérale,parlamultiplicationdesjumelagesetdeséchangesaveclesdifférentes villes et régions du monde et par la coopération internationale axée surréalisationdeprojetdedéveloppementauseindescollectivitéslocales;

• dans la direction multilatérale, qui a connu un mouvement d’adhésion intensif descommunes au sein des organisations internationales non gouvernementales (OING)(voirtableausuivant),parlaparticipationàdenombreusesmanifestationsetrencontresinternationaleset,enfin,parl’accueilsurlesolmarocaind’ungrandnombrederencontresdecaractèrerégionalouinternational.

Tableau 2.8 Collectivités locales marocaines membres d’organisations internationales

non gouvernementales des pouvoirs locaux au 31/12/2005 11

Associations Adresses Communes

Cités et gouvernements locaux unis (CGLU)15, Carrec Avonyo 08002Barcelone, Espagne

76

Organisation des villes arabes (OVA)BP 68160-Kifan, 71962-Koweit

73

Cités et gouvenements locaux d’Afrique (CGLUA)22, rue EssaâadiyneRabat, Maroc

21

Association internationale des régions francophones (AIRF)

78-104 Route de Paris 69751Charbonnières les BainsCedex-France

11

Organisation des villes et capitales islamiques (OVCI)

BP 13621 Jeddah, 21414-Arabie Saoudite

5

Association internationale des maires et responsables des Capitales et Métropoles partiellement ou entièrement francophones (AIMF)

9, rue des Halles 75001Paris, France

5

10DGCL-DAJÉDC,Lacoopérationdécentralisée-LagestiondesAffairesLocales,Actesdesséminairesorganisésautitrede2005,page1�5.11Ministèredel’Intérieur,Collectivitéslocalesenchiffres,DGCL,2005.


Associations Adresses Communes

Organisation des villes du Patrimoine mondial (OVPM)

Secrétariat régional Afrique/Moyen OrientAssociation Sauvegarde de la médina24, Rue du tribunalTunis, Tunisie

2

Organisation des villes Messagères de la paix (AVPM)

1-1 Minato-Cho Naka-kuYokoham 2300017 Japon

1

Réseau International des villes de lumière Light-Cities (LC)

PecsBudapes, Hongries

1

Total 199

Les rapports bilatéraux des collectivités locales marocaines se traduisent par lamultiplicationdesjumelagesetlaconclusiondeconventionsdecoopérationetd’échangesaveclesdifférentesvillesdumonde.

«LepremierjumelageréaliséauMarocaétéconcluparlavilledeFèsen196�aveclavilledeFlorence(Italie).Dèslors,lesjumelagessesontmultipliésetétendusàtouteslesrégionsdumonde.Àcejour,1�2jumelagesontétéréalisés(Europe49,Amérique1�,Asie22,Afrique48).Lesjumelagesconclusaveclespartenairesdumondearabeoccupentlepremierrangavec49réalisations.

En outre, 128 projets de jumelage qui ont obtenu l’Accord Royal sont en attente designatureet182propositionssontaustadedescontactspréliminaires.»12

Tableau 2.9 Tableau récapitulatif des jumelages des collectivités locales marocaines

avec leurs consœurs étrangères. Janvier 20091�

Jumelages réalisés dans les phases aller et retour

Jumelages réalisés dans la

phase aller

Projets de jumelage en attente de

signature

Projets de jumelage au stade des contacts

préliminaires

Total

74 58 128 182 442

132

Sil’onregardeducotédelaCapitale,onpeutvoirquelejumelagedemeureuneactivitéinternationaleencroissance.Eneffet,Rabatcompte17jumelagesavecdesvillesd’Afrique,d’Europeetdespaysarabes.Actuellement,laCapitaleareçu12lettresdepropositionsdejumelageetconventionsdecoopérationdemétropolesdedifférentscontinents.

Laphilosophiedesjumelagesetleurcontenusesontfortementréorientésaucoursdesdernières décennies. Centrés à l’origine sur la connaissance et le rapprochement despeuplesetsurleséchangesetlemétissagedescultures,lesjumelagesontétéorientésversdes échanges économique, financier, technique et technologique.Mais dans la pratique,lejumelages’estavéré,danslepassé,uneformulepeuporteusedeprojetsd’envergure.La plupart des jumelagesNord/Sud se sont limités à la réalisation de projets de taille

12DGCL-DAJÉDC,Évaluationquantitativeetqualitativedelapratiquemarocainedejumelage.1�DGCL-DAJÉDC,Op.cit.

20

minimeetàdesactionscaritatives.IlesttoutefoisdesjumelagesNord/Sudquiontconnuun succès certain.Celui deCasablanca avecBordeauxest révélateur, car les villesontservidesupportpourmettreenrelationslesforceséconomiques,culturellesetsociales:chambresdecommerces,industries,universités...

De nos jours, les jumelages s’orientent «vers des formes et des modalités decontractualisationplusadaptées,plussouplesetplusréalistesquirépondentd’unepartauxexigencesdelacoopérationsectorielleainsiqu’àlanaturetechniqueetéconomiquedesbesoinsetdesprojetslocauxetquidonnentd’autrepart,auxconventionsunevaleurjuridiqueinternationaleavecdesformesd’arbitrage(àl’instardumodèledescontratsdel’UnionEuropéenne[UE]).14»

Lesconventionsdecoopérationconvergentdavantageversdesprojetsprécisetcontribuentaudéveloppementdescollectivitéslocales.Àtitred’exemple,en2004,laCommuneurbaine(CU) deTétouan et l’Agence urbaine deTétouan étaient signataires d’un protocole decoopérationaveclaVilledeBarceloneetlasociétéForumUniversaldelasCulturas-Barcelona2004,S.A.CettecoopérationapourobjetlaréhabilitationdesplacettesdelaMédinadeTétouanettoutes lesruellesquirelientcesplacesentreelles.Lebudgettotalduprojets’élèveà1000000€etlacontributionétrangèreestde900000€.NotonségalementleréaménagementdelaPlaceMohamedVetsesalentoursàAsilahoulaparticipationfinancièredel’AgenceAndalousedeCoopérationinternationalefutde762000€,aveclaparticipationtechniquedelaCUd’Asilah,del’Agenced’urbanismedeTangeretdelafondationduForumd’Asilah.

Sil’onregardeducotédelacapitale,laCUdeRabataconcludesaccordsdecoopérationavecdeux(2)villesd’Afrique,cinq(5)villesd’Europeetune(1)villeduMoyen-Orient.LacoopérationquepoursuitlaCUdeRabataveclaVilledeLyon,enFrance,vautlapeined’être soulignée. Initiée en2001, cette coopérationqui a démarrédans le cadrede lacoopérationmaroco-française(Projetd’accompagnementde ladécentralisation[PAD]),dansledomainedutransportpublicetdelacirculationurbaines’estétenduedenosjoursàdeséchangessurl’éclairageurbain,surunecartographiedelaqualitédel’air,auplandudéveloppementéconomiqueparleconceptdemiseenréseau,lespépinièresd’entreprises,leséchangeséconomiqueset,enfin,parlarecherchedelaqualitéenvironnementaledansl’urbanisme.Laresponsable,chefdedivisiondelaDivisiondelacoopérationinternationaledeRabatnousdisait,avecjustesse,quelaconcrétisationdesprojetsdecoopérationpousseàallerversd’autresprojets.

Lacoopérationprenddel’importanceauMaroc.Bienquelagrandepartiedesconventionssoitenrelationavecdesvilles,desrégionsetdesOINGdelaCommunautéEuropéenne,leMarocs’estouvertàdeséchangesavecd’autrespaysétrangers.Eneffet,aucoursdesdernièresannées,nousassistonsaudéveloppementde lacoopérationNord-Sud,d’unefaçonparticulièreavecd’autrespaysd’Afriqueeteuropéens.Soulignons,danscecontexte,le fait que laVille de Rabat abrite un bureau de coordination du Comité permanentpourlePartenariatEuroMéditerranéen(COPPEM)etlesecrétariatgénéraldeCitésetGouvernementsLocauxUnisd’Afrique(CGLUA).

14DGCL-DAJÉDC,Lagestiondesaffaireslocales...Op.cit.p.146.


2.5 Le partenariat

Aucoursdeladernièredécennie,lerecoursaupartenariatestdevenupourlesorganismespublicsunoutildegestionetdedéveloppementadditionnelparrapportàceuxque lacoopération interne offre aux collectivités locales. Sa formule souple et ses diversesmanifestationsconstituentunatoutdontonttiréprofitungrandnombredecollectivitéslocales.

Ilexisteainsidifférentstypesdepartenariat.Ilyalepartenariatpublicentreinstitutionspubliques;ou,entreuneoudescollectivitéslocalesetlesecteurassociatif(sociétécivile)lequel, d’une part, est étroitement associé à la réalisation de projets d’infrastructureset d’équipements et, d’autre part, est en relation avec la gestion d’équipementsou deprogrammessocio-économiques.Ilyaégalementlepartenariatpublic-privé(PPP)quipeutapparaîtresouslaformedel’affermageoudelaconcession(dontonretrouveenpartiedésignésouslevocablede«gestiondéléguée»auMaroc)ousemanifestersouslaformedesociétésdedéveloppementlocal.

Aucoursdesdécennies90et2000,lepartenariatagagnéduterrainauMaroc(commecelaestégalementlecasenEuropeouenAmériquedeNord),pourlesraisonssuivantes:

1.Deschargesd’infrastructureslourdespourlesecteurpublic

Lescollectivitéslocalesfontfaceàdesinvestissementsimportants,entreautres,danslesdomaines de l’environnement et des transports. Dans le domaine de l’environnement,l’édictiondenouvellesnormesetlespressionsenvironnementalesdelapopulationontsuscitédesbesoinsd’investissementssubstantielsàlachargedescollectivitéslocales.D’oùl’importanceactuelleduposteenvironnementauseindesbudgetslocaux.L’eaupotable,letraitementdeseauxuséesetdesdéchetssontlessecteursquigénèrentlespluslourdeschargesfinancières.

Enmatièredetransport,lescollectivitéslocalesseheurtentaussifréquemmentaucoûtélevédecertainesinfrastructuresnécessairesaucadredevie,etce,d’autantplusqu’elless’insèrentleplussouventdansuntissuurbaindense.

2.Laremiseenquestiondumodèletechnocratiquedel’État

Lescomplexitéssocialesetéconomiquesauxquellesfaitfacel’Étattellesquelaréhabilitationdesagglomérationsurbaines,larépartitiondesressourcesdanslesecteurrural,lechômage,l’exclusionsociale,l’égalitéentreleshommesetlesfemmes,etc.,fontensortequel’Étatpeuts’appuyer,afinderésoudrecesproblèmes,suruneconcertationentreorganismespublics,lesecteurprivé,lasociétécivileetunemiseencommundesressources.

Danscecontexte,lepartenariatpublicapparaîtpourlescollectivitéslocalescommeunoutilprivilégiéenvuedelaréalisationdeprojetsd’infrastructuresetd’équipement.Parexemple,lamiseàniveaudescommuness’effectueactuellementgrâceàdesprogrammesde partenariats publics. En ce qui concerne le financement et la mise en œuvre deprogrammessocio-économiques(lesquelspeuvents’inscriredanslecadredel’exécutionauplanlocal,deprogrammesnationaux),lepartenariatpublicestappeléàcroîtrecomptetenudel’importancedemobiliserlesassociationslocalesdanslesprojetslocaux.

Àceteffet,l’INDHs’inscritdanscetteperspectivecarellesecaractériseparleconcoursdetouslespartenairesdudéveloppementsoitl’État,lescollectivitéslocalesetlasociétécivile,etporteprincipalementsurlacatégoriedeprojetsàcaractèresocial.Parexemple,

22

danslecadredelaluttecontrelaprécarité,unpartenariatentrel’INDH,laCUdeTétouan,l’AgencepourledéveloppementduNord(APDN)etl’EntraideNationaleaétéconcluafinderestaureretagrandiruncentred’accueilpour42jeunesfilles.

3.Lescontraintesfinancièreslocales

Le recours au partenariat public-privé peut se révéler une solution intéressante pourpermettreàlacollectivitétantderéduiresesinterventionspropresquedepartagerlesrisquesprissurunprojet.C’estainsique,s’ilpeutapriorinepassemblerintéressantpourunecollectivitédedéléguerunservice«rentable»quiassureraunretourentermesderecettes,l’opérationpeutprendretoutsonsenssilacollectivitérechercheenréalitéunpartagedesrisques.

Lesgestionnaireslocauxtrouventdanslepartenariatpublic-privéunmoyendedesserrerlacontraintefiscaleetdefavoriserlechoixdel’utilisateurpayeurparrapportàceluiducontribuable.Celaestparticulièrementlecasdanslesgrandesagglomérationsurbaines.D’ailleurs, à ce chapitre, le cas de la Commune urbaine de Casablanca mérite d’êtresoulignépourleurexpérienceenmatièredepartenariatpublic-privéassezdiversifiée.«Lavilleaeneffetétablidescontratsdepartenariatavecdesopérateursprivésdanslesdomainesdutransportpublicparautobus,deladistributiondel’eau,del’électricitéetdel’assainissementliquide,dunettoiementetlacollectedesdéchetsménagers,del’éclairagepublic,delagareroutièreetdesabattoirscommunautaires.»15

Enfin,lessociétésdedéveloppementlocal,constitueégalementunevoiefortintéressantepourrépondreauxcontraintesfinancièresetappuyerlaréalisationdeprojetspublics.Ilestàprévoirquecette formule,relativementnouvelleauMaroc,gagneraenpopularitéauprèsdescollectivités locales,comptetenuque lesorganismespublicsdemeurent lesactionnairesmajoritairesdecessociétés.

2.5.1 Les conventions de partenariats

Endatede2006, « les communesurbaineset ruralesont conclu82 conventions avecdespartenairespublicsouprivésquiontconcernéunlargeéventaildedomainessocio-économiquesetculturels.»16

Tableau 2.10 Conventions signées/année

Année Conventions

2004

2005

2006

16

37

29

Total 82

15SedjariAli,Partenariatpublic-privéetgouvernance,ÉditionL’HarmattanGret,2005,p.46�.16DGCL-DAJÉDC,Lagestiondesaffaireslocales...op.citpp.24et25.


Tableau 2.11 Répartition des conventions/région

RégionAnnée

Total2004 2005 2006

Souss-Massa-Draa

Doukala-Abda

Oriental

Grand Casablanca

Tadla-Azilal

Marrakech-Tensift Al Haouz

Fès-Boulemane

Guelmim-Es-semara

Chaouia-Ouardigha

Rabat-Salé-Zemmour-Zaer

Taza-Al Hoceima-Taounate

Tanger-Tétouan

02

03

03

-

02

-

02

-

-

02

01

01

09

03

01

07

03

04

03

02

02

01

02

-

05

04

06

-

02

03

-

03

03

01

01

-

16

10

10

07

07

07

05

05

05

04

04

01

Total 16 37 29 82

Tableau 2.12 Répartition des conventions/objet

Objet Nombre de conventions

Équipements de base, aménagement du territoire et protection de l’environnement

Développement économique et social

Éducation et formation

Jeunesse et sport

Santé

Action sociale

Culture

19

18

13

11

08

07

06

Total 82

24

3. L’encadrement législatif de la coopération et du partenariat pour les collectivités locales au Maroc Considérantl’impactpositifdesactionsdecoopérationetdepartenariat,lelégislateuraprévuetorganiséaubénéficedescollectivitéslocalesdesinstrumentsjuridiquesvisant,d’une part, à renforcer ces actions entre les collectivités locales et l’État, les autrescollectivités territoriales, les acteurs économiques et sociaux privés et, d’autre part, àpromouvoirlesinitiativesdecoopérationinternationale.

3.1 Les lois régissant la coopération et le partenariat

LaChartecommunale

LaChartecommunalede2002,modifiéeetcomplétéeparlaLoin°17-08estlaprincipaleréférence juridique de la coopération et du partenariat pour les communes urbaineset rurales. Les principaux articles traitant de ces domaines sont les articles 42 et 78relatifs à la coopération et au partenariat, l’article 8� concernant les groupements decollectivitéslocalesetd’agglomérationset,enfin,lesarticles140à144relatifsauxsociétésdedéveloppementlocal.

On retrouve également d’autres références dans la Charte communale qui viennentrenforcerlesdispositionsgénéralessurlacoopérationetlepartenariattellesqu’énuméréesprécédemment. Il s’agit des articles suivants : l’article �6, relatif au développementéconomiqueetsocial;l’article�9,concernantlesservicespublicslocauxetleséquipementscollectifs;l’article41,relatifauxéquipementsetactionssocioculturelsetenfinl’article69référantàlatutellesurlesactesduconseilmunicipal.

LaLoin°79-00relativeàl’organisationdescollectivitéspréfectoralesetprovinciales

La Loi n°79-00, pour sa part, concerne l’organisation des collectivités préfectorales etprovincialesetdonnecompétenceà cescollectivitésenmatièredecoopérationetdepartenariat, demêmequ’au plan des groupements de préfectures ou provinces ou decollectivitéslocalesnotammentl’article�6etlesarticles66à71inclusivement.

Laloin°47-96relativeàl’organisationdesrégions

LaLoin°47-96relativeàl’organisationdelarégiondonneàcettedernièrelacapacitéd’intervenirenmatièredecoopérationetdepartenariat.

Encequia trait audroità lacoopération internationalepour lebénéficedesrégions,celui-cin’estpasexpressémentconsacréparlaLoin°47-96.Toutefois,ensaqualitédecollectivitélocale,aumêmetitrequelacommune,lapréfectureetlaprovince,dotéedelapersonnalitémoraleetdel’autonomiefinancièreetgéréeparuneassembléedélibérante,rienn’interditauconseilrégionaldepromouvoiretdedévelopperdesrelationsd’amitiéetdecoopérationavecdespartenairesétrangersetderecouriràl’éventaild’instrumentsjuridiques prévus en la matière par le droit positif au bénéfice des communes, despréfecturesetprovinces.


LaLoirelativeàlagestiondéléguéedesservicespublics

LaLoin°54-05relativeàlagestiondéléguéedesservicespublicss’appliqueauxcontratsdegestiondéléguéedeservicesetd’ouvragespublicspassésparlescollectivitéslocalesouleursgroupementsetparlesétablissementspublics.LaLoin°54-05contienttrente-quatre (�4) articles qui s’appliquent aux communes et autres instances publiques. Elleétablitclairementlesconditionsgénéralesquidoiventprévaloirdanslecontrat,demêmequelesdroitsetobligationsdudéléguantetdélégataire.

Extraitsd’articlesenannexes• L’annexeA regroupe des extraits des principaux articles de la Loi n° 78-00 portantChartecommunaletellequemodifiéeetcomplétée.

• L’annexeBregroupe lesextraitsdesprincipauxarticlesde laLoin°79-00relativeàl’organisationdescollectivitéspréfectoralesetprovinciales.

• L’annexeCregroupe lesextraitsdesprincipauxarticlesde laLoin°47-96relativeàl’organisationdelarégion.

• L’annexeDintroduitlaLoin°54-05relativeàlagestiondéléguéedesservicespublics.

3.2 Interprétation des dispositions concernant la coopération et le partenariatLa lecturede laChartecommunaleet laLoi concernant les collectivitéspréfectoralesou provinciales nous amène à distinguer des nuances dans l’interprétation des termesconcernant la coopération et le partenariat. En effet, le législateur n’ayant pas cernéclairementlechampd’interventiondecesactions,nousproposonsuneinterprétationquis’inscritdansl’espritgénéraldecesloisetdeladocumentationduMinistèredel’Intérieurconcernantl’applicationdelaChartecommunale.Cetteinterprétationquenousproposonspourlacoopérationetlepartenariatestlasuivante:• la coopération nous apparaît référer à des ententes entre collectivités locales pour

la réalisationdeprojets communsd’intérêts publics. LaCharte communale et la Loin°79-00utilisentl’expressiongroupementsdecommunes,depréfecturesouprovincesetrégionspourcefaire.Lesconventionsdecoopérationentrecollectivitéslocalespeuventégalementréféreràdesententesdecoopérationinternationaleentredescollectivitéslocalesetdevilleset/ourégionsétrangères.Danscecas,laconventionfaitréférenceàunprojetcommunauquellescollectivitésétrangèresconviennentd’échangestechniqueset/oufinanciersselondesconditionsacceptablesparlescollectivitéslocales.Letermede« jumelage » dans la documentationduMinistère de l’Intérieur sert également àidentifier unemanifestation de la coopération internationale axée sur des échangesculturelsettechniquesentrelescommunes.

• Lepartenariatréfère,defaçongénérale,auxconventionsentrelescollectivitéslocaleset/ouavecdesorganismespublics,lasociétécivileetlesecteurprivépourlaréalisationdeprojetscommunsd’intérêtpublic.Danslapratique,lepartenariatpeut-êtredenaturepubliques’ilréfèreseulementàdesententesentrelescollectivités localeset/ouavecdes organismes publics et le secteur associatif de la société civile. Le partenariat semanifesteégalementsouslaformed’unegestiondéléguéedesservicespublicslocauxparlesecteurprivé;ouparl’entremised’unesociétédedéveloppementlocal.

• L’association,danslesensd’uneentraidecollective,faitressortirlesliensàétabliretlesbesoinsàsatisfairedescollectivitéslocales,d’oùlanécessitéd’uneassociationdemoyenspourlaréalisationd’œuvrespropresàchacuned’elles.Ellefaitégalementressortir lasolidaritéquidevraitexisterparticulièremententrelescommunesetquidevraitêtreàlabasedel’intercommunalité.Celasupposelaformationd’ensemblessolidairesconsentantàmettreencommunauservicedesplusdémunisleursconnaissances,leursexpériencesouleursmoyens.

26

4. La coopération et le partenariat publicLacoopérationetlepartenariatpublicpeuventêtred’uneforme,d’uneduréeetd’unecomplexitévariables.Ilspeuventêtremissurpiedpourquantitéderaisonsetd’objectifs;ilsprésententgénéralementcertainspointscommuns:

• lepartagedeladécision;

• l’investissementcommunderessources;

• l’existenced’avantagespourchacunedesparties;

• lepartagedesrisques,desresponsabilitésetdel’obligationderendredescomptes.

Lesdifférencessesituentprincipalementdanslestypesdeconstitutionetdestructuresdegestionauxquelsilsseréfèrent.Lacoopérationetlepartenariatpublicdoiventêtresouples,facilesàcomprendreetoffriruncadredetravailagréable,mêmes’ilsexigentgénéralementuneententeofficielleouformelle.Lafigure4.1résumelestypesd’interventionenmatièredecoopérationetdepartenariat.

Figure 4.1 La coopération et le partenariat public

Coopérationetpartenariatpublic

COOPÉRATIONINTERNE

• La régie autonome

• Groupement de communes

• Groupement de préfectures et provinces

• Groupement de collectivités locales

• Groupement d’agglomérations

• Comité interrégionaux de coopération

Partenariatvisantlaréalisationdeprojetsd’infrastructureset/ou

d’équipementspublics

COOPÉRATIONINTERNATIONALE

• Le jumelage

• La convention de coopération

• L’adhésion et la participation aux activités des associations des pouvoirs locaux et autres ententes coopération

Partenariatconcernantlagestiond’infrastructures,d’équipementsetprogrammessocio-économiques.


4.1 Les compétences des collectivités locales en matière de coopération et de partenariat public

Lacommune

Le conseil communal peut engager toute action de coopération, d’association ou departenariat avec l’administration, les autres personnes morales de droit public et lesacteurséconomiquesetsociauxprivés.Ilpeutconclureentrecommunesouavecd’autrescollectivités locales des conventions de coopération ou de partenariat public pour laréalisation d’un projet d’intérêt commun ne justifiant pas la création d’une personnemoralededroitpublicouprivé.(Chartecommunale)

Lapréfectureoulaprovince

Leconseilpréfectoralouprovincialdécidedelaconclusiondetoutaccorddeconventiondecoopérationoudepartenariat,propreàpromouvoirledéveloppementéconomiqueetsocialetarrêtelesconditionsderéalisationdesactionsquelapréfectureoulaprovinceexécutera en collaboration ou en partenariat avec les administrations publiques, lescollectivitéslocales,lesorganismespublicsetlesacteurssociaux.(LaLoin°79.00)

Larégion

Leconseilrégionalpeutentreprendretouteactionnécessaireaudéveloppementrégional,en collaboration avec l’État ou toute autre personnemorale dedroit public, dans desconditionsfixéespardesconventions(cequiinclutimplicitementlepartenariat).Ilpeutégalementétabliravecd’autresrégionsdesrelationsdecoopérationquisontgéréesparuncomitéinterrégionaldecoopération.Ilpeutconstitueraveclescommunesurbainesetruraleset/oulespréfecturesetprovinces,desgroupementsdecollectivitéslocalespourlaréalisationd’uneœuvrecommeoupour lagestiond’unserviced’intérêtgénéraldugroupement.

4.2 Les conditions favorisant l’émergence d’une entente de coopération et d’un partenariat public efficace

Agirencoopérationouenpartenariatsupposeunchoixintentionneletreprésenteunefaçondetravailleravecd’autresversunbutcommun.Ilnes’agitpasdesseulsmoyens,etdanscertainscas,cenesontpaslesmeilleursmoyens.Ilyalieudeprendreenconsidérationcertainsfacteursimportantsafind’examinerlafaisabilitéetl’opportunitéd’engageruneactionparlebiaisd’uneconventiondecoopérationoudepartenariatpublic.Cesfacteurssontlessuivants:

1. Avoirdespréoccupationsetdesintérêtscommuns.Afindesongeràcréeruneententede coopération ou de partenariat avec des organisations et des individus, il doit yavoirunpointcommun,c’est-à-direunintérêtpartagéàl’égardd’unepossibilité,d’unequestionoud’uneactivité.

2. Une identificationclairedes avantages à gagner. Lemotif à labaseduchoixdecesententes de coopération et de partenariat doit être connu. Il peut s’agir d’un gaind’expertise, de la promotion d’une approche participative, d’une réduction du coûtd’unprogrammeparl’accèsaubénévolat,etc.

28

�. Comprendre le contexte de la coopération et du partenariat. Ces ententes decoopération et de partenariat sont créées dans un contexte dynamique par desorganisationsetsouventdescollectivités locales.Avantdedéciderde lesmettreenplace, il y a lieud’avoirunebonneconnaissancedespréoccupationsdumilieu.Cesententesdevraients’appuyersurcequiexistedéjàetyajouterdelavaleur.

4. Comprendrecequesupposentlacoopérationetlepartenariat.Unecompréhensioncommunedecequel’onentendparcoopérationetpartenariat,etdecequ’ilspeuventounepeuventpasfaire,esttrèsimportante.Également,ildoityavoirunevolontédepartagedupouvoir,ducréditetdelaresponsabilité.

5. L’engagementactifdespartenaires.Ilfautcomprendrequecesententesdecoopérationetdepartenariatimpliquentunedémarcheparticipative.Ilexistetoujoursunoudesorganismesqui jouentenquelquesortelerôledeleader,notammentparleurforteparticipationfinancière.Ceoucesorganismesdoiventaccepterd’impliquertous lespartenairesdansladéfinitionduprojetetdansl’élaborationd’unpland’action.

6. Unefortedirectionduprojet.Orienteretgérercetyped’ententesdecoopérationetdepartenariatnécessitedechoisirparmilesreprésentantsd’organismesetd’associations,des individuspossédantuneexpertisetechnique, juridiqueetadministrative,quiontmanifestédansleurmilieuunecapacitéàtravaillerenéquipeetàexercerunleadershipdetypedémocratique.

7. Êtreprêtàfaireleschosesdifféremment.Lamisesurpieddecesententesdecoopérationetdepartenariatn’estpaslaroutinehabituelle.Ellesimpliquentleregroupementdepersonnes et d’organisations pour créer une entité nouvelle. Cela présuppose quela façon dont les choses devraient être accomplies, soient faites différemment. Cesententessontuneoccasionderechercherdessolutionsnouvellesauxproblèmesetunemanièred’obtenirdesressourcesadditionnelles.

8. Évaluation,révision,renouvellement.Ilyalieudeprévoiruneévaluation(audit)delaperformancedecesententesdecoopérationetdepartenariat(activitésetfinances),carelleestuneétapeimportanteafindedéterminerlesuccèsdeleursactivitésetdeleursdevenirs.

4.3 La coopération

Lacoopérationestuneactioncommunenégociéeetmisesousformecontractuelleentrecollectivitéslocalesouentrecollectivitéslocalesetvillesetrégionsétrangères;unmoyendemettreenœuvreunestratégieetunpland’actionenvuedelaréalisationd’objectifscommuns;etunefaçondepartagerdessavoirsetdesressources.Lescollectivitéslocalesontunstatutdécentraliséquiqualifieleurrapport.«Iln’yauradecoopérationdécentraliséequedansuncadrejuridiqueetinstitutionneldécentralisés.»17

4.3.1 La coopération interne

La coopération interne est un ensemble de relations entre collectivités locales,généralementdelonguedurée,visantlaconstructionetsurtoutlagestiond’infrastructuresetd’équipementspublicsliésprincipalementàl’alimentationeneaupotable,letraitementdes eaux usées, l’acquisition, l’aménagement et la gestion d’une décharge publique,l’implantationetl’animationd’équipementsrécréatifsoutouristiques,etc.

17DGCL-DAJÉDC,Servicedecoopérationmultilatérale.Notesmanuscrites.


Cettecoopérationprendlaformed’unerégieoudegroupementsdecollectivitéslocales.Lesrégiessontunmodedegestiondéjàutiliséparlescollectivitéslocales,principalemententre communes avoisinantes. Il s’agit d’une formule de coopérationqui est appelée àdemeurerdanslagammedesoutilsdegestionetdedéveloppementmisàladispositiondescollectivitéslocales.Ilestànoterquel’onobserveactuellementauseindecommunesfrançaises,uncertainretourverslesrégiesetcelaaudétrimentdelagestiondéléguée.

Lesgroupementsdecollectivitéslocalessontégalementbienutilisésparlescollectivitéslocales,commenousavonspuleconstaterdansunchapitreprécédent.Afindecorrigercertaineslacunesinhérentesàlaconstitutionetlagestiondecemodedecoopération,lelégislateurluiadonné,parlaLoino17-08,uncadreinstitutionneletdegestionamélioréquiviseàclarifierlescompétencesrespectivesdesgroupementsdescollectivitéslocalesquilesconstituentdesorteque:

• « Les présidents de groupements et leurs conseils exercent, de façon exclusive, lespouvoirsetlescompétencesdévoluesauxprésidentsdesconseilscommunauxetdeleursassembléesdanslesmatièresayantfaitl’objetdetransfertsauprofitdegroupements;

•Ungroupementpeutêtrecrééd’officelorsquecettecréationestd’intérêtpublic;

• Arrêterleprincipeselonlequellescontributionsdescollectivitéslocalesaubudgetdugroupementsontdesdépensesobligatoires;

• Préciserlesmodalitésdecréationetdedissolutiondesgroupements;

• Arrêterlesprocéduresàsuivreencasdedemanded’adhésionaugroupementexistantd’uneouplusieursnouvellescollectivitéslocales;

•Préciser lanaturedescompétencesqui seront transféréesd’officepar l’acteportantcréationdesgroupementsd’agglomérations;

• Arrêter les modalités de transfert du personnel et des biens nécessaires àl’accomplissementdesmissionsdugroupement.

La réforme introduit également la possibilité de groupements d’agglomérations. Lesgroupementsd’agglomérations sontdes groupementsde communes, créés à l’initiativedecommunesavoisinantes,situéessurunespaceterritorialcontinudont lapopulationest supérieure à 200 000 habitants, pouvant également comprendre une ou plusieurscommunesruralesdanslebutdes’associerpourlaréalisationetlagestiondeservicesd’intérêtcommun.

Legroupementd’agglomérationsestunétablissementpublicdotédelapersonnalitémoraleetdel’autonomiefinancière.Lacréationdugroupementd’agglomérationestapprouvéeconformémentauxdispositionsdel’article79delaChartecommunale.»18

4.3.2 La coopération internationale

Lesconventionsdecoopérationinternationales

Lacoopérationinternationalefaitl’objetdeconventionsdecoopération,généralementdecourte durée, visant l’élaboration d’études souvent orientées vers l’aménagement et/ouledéveloppementduterritoire, l’élaborationet/ou ladotationd’outilsdegestion.Atitred’exemple,lesconventionsdecoopérationsemanifestentsouventdelamanièresuivante:

18DGCL-DAJÉDC,DocumentinternesurlesobjectifsdeChartecommunaleamendéeparlaLoin°17-08,2009.

�0

•unecontributionfinancièreet/outechnique(études)àlaréalisationd’infrastructuresoud’équipements,commeuneplacepublique,unemaisondesjeunes,etc.

•uneimplicationfinancièrepourlamiseenœuvreoulerenforcementdeprogrammessocio-économiquesouculturelslocaux.

Iln’existepasd’uniformitédanslesconventionsencequiatraitàcellesintervenantentreles collectivités locales et les villes et régions étrangères, en matière de coopération.Lesconventionsconsultéessonttrèsdifférenteslesunesdesautres,comptetenudeladiversitédesobjets,deladuréeetdesmontantsimpliqués.

Toutefois,leprojetdeconventiondoitcontenirlesinformationsminimalessuivantes:

• l’objetduprojetetlescoûtsassociés;

• l’apportdelavilleourégionétrangèreetceluidelacollectivitélocale;

• lesmembresducomitémixtechargédusuividelaconvention;

• lesprocéduresd’arbitrageproposéesencasdelitige.

Auplandelareprésentation,lesconventionsdecoopérationprévoientlamisesurpiedd’uncomitémixtedecoordinationregroupanthabituellementdesreprésentantstechniquesenrelationaveclescompétencesrequisespourlaréalisationduprojetcommun.

Lesconventionsdecoopérationnerequièrentgénéralementpasdestructuresdegestionparticulières. Elles reposent sur une délégation de responsabilités que conviennententreelles lescollectivités localeset lesvillesetrégionsétrangères.Parexemple,pourl’aménagementd’uneplacepublique,lavilleourégionétrangèrepeutprendreenchargel’élaborationdesplansetdevis et la collectivité locale, les appelsde soumissionset lasurveillancedestravaux.

Danslescommunesurbaines,commeàRabatparexemple,nouspouvonsretrouveruncomitédepilotageparaxe.Cecomitéviseàregrouperlesdifférentsintervenantsassociésàlaréalisationd’unprojetprécis,parexempleauplandéplacementurbain.

Laconventiondejumelage

La coopération internationale se manifeste également sous la forme de conventionsde jumelage, généralementde longuedurée.Celles-ci font principalement ressortir leséchangesd’activitésquipeuventémergerentrelescommunesurbainesetruralesavecdespartenairesétrangerspartageantdessimilitudesetdesaffinités.

Unjumelageest:

• uncontratentredeuxcollectivitéslocales;

• sanslimitedansletemps;

• unchampd’actionpluridisciplinaire;

• laparticipationdirectedescitoyensauxactions;

• unesourced’apprentissage;

• unmoyendesensibilisation;

• uncadred’actionetdeprojets19.

19AssociationFrançaiseduConseildesCommunesetdesRégionsd’Europe,UnjumelagePourquoi,comment?,2006,p.4.

�1Cadre général de gestion de la coopération et du partenariat

Lescommunesmarocainesdésireusesd’entreprendreunjumelagedoivent:

• « forcer l’intérêt de leurs partenaires quant à leur développement et de démontrerl’existencedelaréciprocitédansleséchanges;

• faire prendre conscience que le Maroc est également le refuge d’une culture, d’unetechnologie à valoriser et à réaliser et qu’en cela les partenaires européenet nord-américainnotamment,peuventtrouverdesmotifsd’intérêts;

• comprendre que le jumelage est un puissant canal diplomatique pour promouvoir ladiplomatielocaleetpourfaireconnaîtreleMarocetl’effortconsentiparleRoyaumeenmatièredeladécentralisation.»20

Lespropositionsdejumelagedoiventcontenirlesinformationssuivantes:

• l’originedelapropositiondejumelageetlesdocumentsyafférant;

• uneprésentationdelavilleoudelarégionétrangèreetdesespotentialitéséconomiquesetsocialesainsiquesesaffinitésetsimilitudesaveclacollectivitélocale;

•etenfin,lesdomaineséligiblesàlacoopération.

Lecomitédejumelage

Ilestproposédecréerà l’instardecequiexisteenEurope,uncomitéde jumelage.Ladéfinitiondustatutetdel’objetducomitédejumelagedoitêtrerédigéeavecgrandsoin.Cetteassociationnedoitpasapparaîtrecommeunsimpleorganisateurdevoyagesoudeséjoursd’agrément.Lesvoyagesne sontque l’undesmoyensderéaliser l’objetde l’association.Lecomitéremplitdefaitunevéritablemissiondeservicepublic.UneconventiondevraitintervenirentrelacollectivitélocaleetlecomitédeJumelageafind’évitertoutecontestationéventuellequantàl’usageparunorganismeprivédemoyenspublics.Ils’agiradereconnaîtrel’actionpubliqueducomitéetdejustifierlesoutienparticulierdontilbénéficiedelapartdelacollectivitélocale.Danscebut,cetteconventiondéfinira:

• lamissionducomitédejumelage;

• leslimitesdesescompétences;

• lesmoyensmisàsadisposition;

• lesrèglesd’utilisationdesfondspublicsetlesmodalitésdecompterendudeleurusage21.

EnfinunaspectdelapolitiquedelaVilledeQuébecauCanadaenmatièredejumelagemérited’êtresouligné.Lejumelageestl’aboutissementdeprojetsdelacoopérationoud’échangessoutenusaucoursdeplusieursannées,quecesoitauplanculturel,socialetéconomique.Cettepolitiqueévitelamultiplicationdejumelagesnonproductifs.

Modalitésdemiseenœuvredesactionsdecoopérationdécentralisée:

• Lescollectivitéslocalessontformellementtenuesd’obtenirl’approbationpréalabledel’autoritédetutellepourinitieroumettreenœuvretoutprojetdecoopérationinterneouinternationale.

• Lesjumelagessont,cependant,soumisàl’obtentiondel’accordduCabinetRoyal.

• Lesconventionsdejumelageetdecoopérationdécentralisée,l’adhésionauxassociationsdespouvoirslocauxetlaparticipationàleursactivitésainsiquetoutesformesd’échangesavec des collectivités locales étrangères se font dans le respect des engagementsinternationauxduRoyaume.

• AucuneconventionnepeutêtrepasséeentreunecollectivitélocaleetunÉtatétranger22.

20DGCL-DAJÉDC,Notesinternessurlacoopérationetlepartenariat2009op.cit.21AssociationFrançaiseduConseildesCommunesetdesnsd’Europe,Op.cit.p.4.22DGCL-DAJÉDC,Coopérationdescollectivitéslocales,documentinterne.

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4.4 Le partenariat public

Lepartenariatpublicestégalementuneactioncommunenégociéeetmisesous formecontractuellemaiscontrairementàlacoopérationinterne,ils’initieentreunecollectivitélocaleetunoudesorganismespublicset/ouaveclasociétécivile.Ildemeureégalementunmoyendemettreenœuvreunestratégieetunpland’actionenvuedelaréalisationd’objectifscommuns;etunefaçondepartagerdessavoirsetdesressources.

Lepartenariatpublicpeutfairel’objetdeconventionsdecourteoulongueduréevisantgénéralementlaréalisationet/oulagestiondeprojetsd’infrastructuresetd’équipementslocaux,laplanificationetlamiseenœuvredeprogrammescommunautaires,tantauxplanssocial,économiquequeculturel.

4.4.1 Le partenariat de réalisation

Cette forme de partenariat est de plus en plus utilisée pour la réalisation de travauxd’infrastructuresetd’équipementspublics.Ilpermetauxcollectivitéslocalesd’entreprendredestravauxquinepourraientpasêtremisenchantier,fautedefondsetdanscertainscas,decompétencetechniqueetadministrativepourcefaire.Lamiseàniveaudesinfrastructuresd’assainissementetdevoirieetéquipements(souk,stademunicipal,gareroutière)danslescollectivitéslocalesestunexcellentexempledepartenariatspublics.Ilssontàcourttermepuisqueleurduréecoïncideavecleséchéanciersderéalisationsdestravaux.Lesprincipauxpartenairesdescollectivités localespourcesprogrammesdemise àniveausontlesministères,lesagencesgouvernementales,lesministères.

Lareprésentation

Lepartenariatderéalisationnenécessitepaslamisesurpiedd’uneinstancedélibérative.Il requiert toutefois la création d’un comité de coordination composé de techniciens,regroupantauminimum,unreprésentantdechaqueorganismepublicassociéaupartenariat.Ce représentant est un mandataire d’un organisme public disposant de compétencestechniquesenrelationavecsonrôleauseindupartenariat.

Ce mandataire sera responsable de transmettre aux élus(es) ou à la direction del’organisme qu’il représente, un suivi concernant la gestion du projet, conformémentaux attentes signifiées par ces derniers. Pour ce faire, un procès-verbal de chaquerencontreducomitédecoordinationdoitêtreélaborédemanièrerigoureuse,desorteàrefléterlesdifférentesétapesduprojet,lesdifficultésrencontrées,lesuividubudgetetdeséchéanciersderéalisation.Cecompterendudoitêtreremisauxresponsablesdesorganismespartenaires.

Lacoordination

Lesconventionsdepartenariatderéalisationnerequièrentpas lamisesurpiedd’uneéquipe permanente de projet. Elles reposent principalement sur une répartition deresponsabilités entre les partenaires, telles que : les tâches de secrétariat, incluant uncompterendudesrencontresducomitédecoordinationetlecourrier,l’élaborationdesplansetdevis, la surveillancedes travaux, le contrôledescoûtsetdubudgetet, enfin,lescommunications.Toutpartenariatavecunorganismepublicdoitavoiruncomitédecoordination.Lecomitédecoordinationest le lieudeconcertationpour lagestionduprojetetdemeureleresponsabled’unevisiond’ensembleduprojetetdesaréalisation.

��Cadre général de gestion de la coopération et du partenariat

Lescompétences

Le choix des mandataires en matière de partenariat de réalisation est une décisionimportantedanslecontextedegestionderesponsabilitéspartagées.Eneffet,celaimpliquedemettrelabonnepersonneaubonposte,ouautrementdit,des’assurerdesqualificationsdumandataireen relation avec le rôlequ’il est appelé à jouer au seind’un comitédecoordination.Parexemple:leresponsabledelasurveillancedetravauxdevraitavoirlescompétencesrequises.

L’adhésion

Ilestnécessairederappelerquelepartenariatreposesurlanégociationd’uneconvention.Dans le cas du partenariat de réalisation, il faut prendre en considération qu’uneconventionbiennégociéeest lemeilleurmoyend’assurerl’adhésionet lacollaborationdespartenaires.

Même si la contribution d’un partenaire estminime au plan financier, comme cela estsouvent lecaspour lescommunesrurales, sonadhésiondoitêtrevolontaireet ildoitassumeruneresponsabilitéauseind’unpartenariatderéalisation.Touslespartenairessedoiventdepartagerunprojetcommunetd’établirensemblelesmodesdedirectionetdegestionduprojet.

Communication

Les collectivités locales ont intérêt à ce que les activités du partenariat public soientconnuesparlapopulation.Lacommunications’avèrenécessairelorsque,parexemple,desinconvénientspourlescitoyenssurgissentsuiteàdestravauxpublicsdanslesdifférentsquartiersouarrondissements.

4.4.2 Le partenariat de gestion

Avant-propos

Lepartenariatdegestionn’estpasencoreuneréalitéauMaroc,bienquecertainestendancesvers ce typede gestion soientobservables notamment en ce qui a trait au programmedel’InitiativeNationalepourleDéveloppementHumain(INDH).Eneffet,ceprogrammenationaltendàcréerdespartenariatsaveclescollectivitéslocalesetlasociétécivile(secteurassociatif)afind’améliorerlecadresocio-économiquedesmilieuxdéfavorisés.

LepartenariatdegestionestcependantuneréalitéauseindelaCommunautéEuropéenneetenAmériqueduNord,afinderépondre,entreautres,àdesproblèmessocio-économiquestelsquelechômage,l’exclusionsociale,etc.,oucommeformulepourlagestiond’infrastructuresoud’équipementspublicsparuncollectifd’organismespublicsetd’associationsdelasociétécivile.IlestàprévoirqueleMarocs’enligneraprogressivementversuneutilisationdecemodedegestioncomptetenudeseseffortsdedécentralisationetdesesparticularitésetdisparitésrégionales.

Lescollectivitéslocalesontinitié,aucoursdeladernièredécennie,desprojetsdesociétéd’économiemixte(SEM)qu’ellesontfinalementadaptéàleursbesoinsgrâceàunnouveaucadrejuridiqueconstituéparlaloi17-08.LepartenariatdegestiondevraitsuivrelemêmecheminementetêtreadaptéetintégreréventuellementdanslapanopliedesoutilsdegestionetdéveloppementduMaroc.

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C’estdoncdanscecontextequenousintroduisonslesstructures,lesmécanismesetlesconditionsfavorisantuneutilisationoptimaledupartenariatdegestion.Notonsquenousutilisonsletermedeconseild’administrationàtitred’instancededélibérationdécisionnelle,conscientdufaitqu’auMaroc,cetteappellationestréservéeausecteurprivé,cequin’estpaslecasenEuropeouenAmériqueduNord.

Lepartenariatdegestion

Cette forme de partenariat réfère à une durée de long terme puisqu’elle s’adresseprincipalementàlagestiond’infrastructuresetd’équipementspublicstellequelagestiond’unstadepourlesgrandsévènementssportifs,d’unmuséerégionaloulocal,d’unebasedepleinairouuncamping,d’unaménagementforestier,delapromotiontouristique,etc.Lepartenariatpublicn’estpasnécessairementlaseulesolution,carunpartenariatpublic-privépeutintervenirdanscertainscas.

Lepartenariatdegestionintervientégalementdanslagestiondeprogrammesvisantlessecteurssocio-économiquetelsqueledéveloppementéconomiquelocal,l’environnement,lasantéetlesservicessociaux,danscessecteursoùnousretrouvonsdesstratégiesdepartenariatsmultidimensionnelles,encequ’elless’appuientsurlamobilisationd’ungrandnombred’acteursetdesecteursdontlescollectivitéslocalesafindelesameneràparticiperà la réalisation d’un projet commun. La collectivité locale est souvent l’instigatrice dupartenariat et un partenaire financier important. La collectivité locale peut égalementinscrireses interventionsdans lecadred’unepolitiquenationale(ex. : lapromotiondel’emploi,animationéconomique,exclusionsociale)et,danscecas,s’associeravecd’autrespartenairespublicsetlasociétécivilepourcefaire.Cetypedepartenariatfonctionneaumieuxdesespossibilitésdansdeszonesgéographiquesparfaitementdélimitées,àl’identitéspécifique.Laduréedecetypedepartenariatestétroitementassociéeaufinancementdesesactivités.

Uneanalysedela«Fondationeuropéenne»quis’appuiesurl’expériencedetrente(�0)études de cas de partenariats intervenant au plan socio-économique dans une dizained’ÉtatsmembresdelaCommunautéeuropéenneenarriveàconclureque:

• les partenariats peuvent aider à développer un esprit de collaboration dans unecollectivitélocale,grâceàleurcapacitédemédiationetdenégociationdeperspectivescommunesentredesintérêtsdifférents;

• lespartenariats locauxpeuventaméliorer laprestationdemesuresauxniveaux localet régional, tantôt par la mise en œuvre directe d’importants programmes intégrés,tantôtenqualitéd’agentetd’intermédiaire,enaméliorantl’interfaceentrelesprincipauxintervenants;

• cettefacultédesgrandspartenariatslocauxaméliorelesrésultatsdesgrandespolitiqueséconomiques,socialesetdel’environnement,enlesadaptantauxcapacitésetauxbesoinslocaux et en introduisant un plus haut niveau de différenciation, de spécificité et decapacitéd’ajustementauxbesoinsdesgroupessociauxvulnérablesetàdesproblèmessociauxparticulierscommeladélinquance,l’alcoolismeetlatoxicomanie;

• lespartenariatslocauxexercentunefonctiond’apprentissage:ilsconstituentunforumpourl’innovationetl’expérimentation2�.

2�Fondationeuropéennepourl’améliorationdesconditionsdevieetdetravail,Lepartenariatlocal,unestratégieréussiepourlacohésionsociale,189pages,pp.1�0-1�1.


Lesconventionsdepartenariatdegestionnécessitentpourleurgouvernancelaconstitutiond’unconseild’administration.Eneffet,lechoixdesorientations,laparticipationfinancièredespartenaires,l’impactdesactivitésdupartenariatsurlepublic,concourentàimpliquerdirectement les élus(es) des collectivités locales au sein d’un conseil d’administration.Dansunpartenariat, les autresniveauxde gouvernementpeuventêtre représentés auconseild’administrationpardesélus(es)oudesmandataires.

Lareprésentationdanslesecteursocio-économique

Danslecasdupartenariatpublicintervenantdanslesecteursocio-économique,leconseild’administrationpeutselimiteràdesreprésentantsdelacollectivitélocaleetdusecteurassociatif.Cependant,lorsquelepartenariatrépondàuneproblématiquecomplexetellequelaluttecontrelechômage;leconseild’administrationpeutreposersurunestructurede représentation«quadripartite» commece fut le casdepartenariatdeTallaght enIrlande pour contrer le chômage, où nous retrouvions les quatre principaux milieuxconcernés,soitlacommuneetd’autrespartenairesdusecteurpublic,lesemployeurs,lessyndicatsetlesecteurassociatif.

Il est aussi possible, dans ce secteur d’activités, de mettre en place des structures departenariatscomplexesafind’offrirunereprésentationàdiversintérêts.Celapeutprendrela forme d’une assemblée générale annuelle ou autre assemblée similaire favorisant laparticipationd’ungrandnombredemembres,tandisqu’un«noyausolide»departenairessiègeauconseild’administration.

L’admissibilitédusecteurassociatif

Lareprésentationdusecteurassociatifestimportante,enl’occurrencelorsquedepetitesassociationslocalesétablissentdeslienstrèsfortsaveclespopulationsetlorsqu’ellesontunesolideexpériencedanslaréponseauxbesoinsdesgroupesetdesmilieuxdéfavorisés.Cependant,lescollectivitéslocalesdoiventprendreencomptecertainscritères24envuedel’admissiond’uneassociationauseind’unpartenariat.

Critèresd’admissibilité

• Êtreunepersonnemoraleconstituéeenvertudelalégislationenvigueur.

• Êtredotéderèglementsgénérauxdûmentapprouvésenassembléegénéraleetrévisésaubesoin.

Critèresd’analyse

• Laconformitéentrelesactivitésréaliséesparl’organismeetlesobjetsdesacharte.

• Lacontributiondelacollectivitédanslaréalisationdesactivités(ex.:participationdespersonnesbénévolesoumilitantes,prêtdelocaux).

• Le dynamisme et l’engagement de l’organisme dans son milieu, la concertation avecles ressourcesdumilieu (ex. : tabledeconcertation,échangedeservices,partagederessources).

• Laréponseapportéeauxbesoinsdumilieu.

24Inspiréde:AgencedelasantéetdesservicessociauxdeMontréal,Partenariat,cadrederéférencerégional,2006,pp.26-27.

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• La mise en place de solutions concrètes, la capacité de l’organisme à rejoindre lespersonnes (ex. : nombre de personnes rejointes de façon régulière) et l’importancedelaparticipationauxactivitésainsiqu’àlavieassociativedel’organisme(ex.:tauxdefréquentation,tauxd’occupation).

• Ladémonstrationd’unfonctionnementdémocratique(ex.:tenuederéunionsduconseild’administration,assembléegénéraleannuelle).

• Ladémonstrationd’unegestionsaineettransparente(ex. : leréalismedesprévisionsbudgétairesetladémonstrationd’uneviabilitéfinancière).

Critèresd’exclusion

• L’organismedontleconseild’administrationestcomposémajoritairementd’employésrémunérésparl’organismeoudespersonnesayantdesliensconjugauxoufamiliaux.

Lefinancementetlepartagedupouvoir

Laprééminencedufinancementdusecteurpublicdanslepartenariatintervenantauplansocio-économiqueestuneréalité.Unerègles’imposeetquiréfèreàl’essencemêmedupartenariat,ils’agitdupartagedupouvoir.Ainsi,indépendammentdelacontributiondelacollectivité localeet,selon lecas,desautresorganismesdusecteurpublic, leconseild’administration doit refléter un équilibre dans sa représentation entre les différentsacteurs qui le composent. La décision doit tendre vers un large consensus entre lespartenairesplutôtqu’êtreimposéeparunorganismedisposantd’unemajoritédesvoixauconseild’administration.

L’expertiseauseindelareprésentation

Ilestpossibled’adjoindreauconseild’administration,dépendammentde lacomplexitédesactivitésdupartenariat,quelquesexpertsauplantechnique,juridiqueouadministratif.Cesexpertsdoiventêtreconsidéréscommeunsupportà ladécision,et leurdroitdeparticiperauvoteestlaisséàladiscrétiondesconseilsd’administration.

Cesupportpeutégalementprovenirdecommissionsconsultativesforméesparleconseildespartenairesetregroupantdesexpertsdedifférentschampsd’activité,liésaudomained’interventiondupartenariat.

Structureetprocessus

De petits projets de partenariat de gestion peuvent s’appuyer sur des structures etdesprocessusde travail relativementsimpleset informels, surtouts’ilexisteunniveaud’interactionentretouslesparticipantsauplandesopérationsetunfortengagement.Ainsiunestructuredepartenariatdegestionentrecollectivitéslocalespeuts’appuyersuruncoordonnateuret,selonlebesoin,dequelquesfonctionnairesprovenantdescollectivitéslocalesquiexécutent,àtempspartielouàpleintempslagestionduprojet.

Demême,pourlepartenariataveclesecteurassociatif,unestructurelégèrepeutreposersurun coordonnateurou animateurmis à la dispositionde l’organisationpar l’undespartenairespublicsetlerecoursàdupersonnelbénévoleprovenantdusecteurassociatif.Également,uneoudesorganisationspartenairespeuventassumerlaconduitedecertainesoudel’ensembledesactivitésduprojetsuiteàdesresponsabilitésdéléguéesparleconseild’administration.


Lesententesdepartenariatpluscomplexesquis’adressentàlagestiondeprogrammeset/oud’équipementsd’enverguresdoiventconjuguerorganisationetgestionavecflexibilitéetinnovation.Ellesdoivents’inspirerdesstructuresdegestion,àdenombreuxégards,d’uneentrepriseoud’unorganismepublic.Danscecas,lastructuredegestionreposesuruneéquipedeprojetetundirecteur.Lerôledel’équipedeprojetestundesprincipauxfacteursdécisifspourlesuccèsdupartenariat.Cerôlerevêtuncertainnombrededimensions:

• l’équipedeprojetpeutjouerunrôleéminentdanslaconstitutiondupartenariatlui-même,enintervenantpourattirerdespartenaires,consoliderdesrelationsdecollaborationetobtenirdesfinancements;

• l’équipe de projet peut également jouer un rôle important dans la construction derelationsplusforteaveclescollectivitéslocales,etced’autantplusque,danslaplupartdescas,lesreprésentantsdespartenairesauconseild’administrationouautrescomitésonttendanceàsiégeràtempspartieletquec’estalorsl’équipedeprojetquireprésentela réserve de personnel, embauché à temps plein, sur laquelle le partenariat pourras’appuyer;

• plus important encore, l’équipe de projet joue un rôle pivot dans lamise enœuvredes stratégies et des programmes d’activité, soit directement (lorsque le partenariatfonctionnecommeunorganisme),soitencollaborationaveclesorganisationspartenairesetlesautresorganismes25.

Afind’éviterquedetellesstructuresdeviennenttroplourdesetcoûteuses,uneéquipedeprojetrestreintepeuts’appuyersurlacréationdecommissions,degroupesdetravailou d’autres dispositifs, chacun participant à soutenir la responsabilité de l’équipe dansunaspectparticulierdupartenariat.Cetteméthodepeutêtreparfaitementadaptéeaucontexted’ententedepartenariatassociantplusieurscollectivitéslocalesouorganisationsdiverses.

Compétenceetformation

Àl’instardurôleessentielquepeutjouerl’équipeduprojet,lacontributiond’individuscléspeutêtredéterminantepour le succèsdupartenariatdegestion. Il peut s’agirduresponsablede l’équipedeprojetmaisaussidereprésentantsd’importantspartenairessiégeantauconseild’administrationousurdescommissions.Cetyped’individupossèdelacapacitédeformulerlamissionetlastratégiedepartenariatetdeconvertirlessceptiquespour les amener à participer activement au projet. Les professionnels(les), comme leshommesetlesfemmespolitiques,sontcapablesdejouercerôle.Cependantlesententesdepartenariatdoiventéviterquedespersonnes,commelesuggèrel’étudefrançaise«seretrouventaucœurd’unpartenariatpourdemauvaisesraisons;satisfaireleurobsessionaiguëde la«réunionite», aimer les contacts conviviaux avecunéventail departenairesdivers,donnerl’impressiondecréerdel’agitation…etquifleurissentdansuncontexte…d’opacitédesinitiativesetdeconfusiondesobjectifs.»(LeGalesetLoncle,1996)26.

Lechoixdespartenairesestégalementunedécisionstratégiquepourlesuccèsd’uneententedepartenariatdegestion.UneétudebelgemontrecommentlepartenariatBrutec,missurpiedpourluttercontrel’exclusionsocialeàBruxelles,apuassocierlesconnaissancesetlescontributionsdepartenairesdifférents.L’étudeattireparticulièrementl’attentionsurletypedecompétencesrequisesdel’ensembledespartenaires:lerespectdel’autonomiedechaquepartenaire, l’impartialité, la façond’assureruntraitementéquitableàchacun

25Fondationeuropéenne,op.cit.pp.121-122.26Fondationeuropéenne,op.cit.p.12�.

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despartenaires, la coopération, lepartaged’expérienceet ladiffusion systématiquedel’information.Parailleurs,l’étudebelgesoulignequ’unprojetenpartenariatnécessiteàlafoisdescompétencesetdelapassion,c’est-à-direuneadhésiondetouslespartenairesetdetouslesintervenantsauxobjectifsdupartenariat.27

Encequiconcernelepartenariatimpliquédanslesecteursocio-économique(parexempleauplandel’emploi,del’exclusionsociale,dudéveloppementéconomique,etc.),certainescompétencessontplussusceptiblesd’êtrenécessairesquepourd’autrespartenariats.Ci-dessous,unelistedecompétencesquipeuventêtreprisesencomptepourlechoixdesmembresdupartenariat,tantauplandelacompositionduconseild’administrationquedel’équipedeprojet.

• évaluationdesconditionssocio-économiquesdumilieu;

• organisationdumilieudevietantauplandesesstructuresquedesesactivités;

• principesdedéveloppementcommunautaire;

• établissementd’entreprisescommunautaires;

• rédactionsdepropositionsetderecherchedesubventions;

•établissementd’unliendeconfianceetcréationdeliensaveclacollectivité;

• données de base concernant le développement environnemental, économique et leperfectionnementdesressourceshumaines(etlesliensentreeux);

• marketing,publicitéetrelationaveclesmédias;conclusiondemarchésavantageux;

• formationdedirigeants.

Comme les compétences et l’expertise sont nécessaires pour tous les aspects dupartenariat,laformationestpresquetoujoursperçuecommeunepriorité.Lefaitdesavoirsurquelsecteurdutravail l’accentdevraêtremisdonneraunecertaineidéedecequipourraitêtrenécessaireauplandelaformation.Lesdemandesauchapitredelaformationprovenantdupartenariatenglobentdeséléments comme l’animation, le secrétariatoulatenuedelivres,lestechniquesdetravaildegroupeoudetravaild’équipeettouteslesconnaissancesspécialesliéesauxbutsdupartenariat28.

L’égalitédeshommesetdesfemmes

Les questions d’égalité des hommes et des femmes recoupent les problèmes dereprésentationdusecteurpublic(etnotammentdelacommune),dusecteurprivéetdusecteurassociatifdans lacoopérationet lepartenariat.Avecunfortappuide l’État, lescommunesdoiventjouerunrôleactifdanslareprésentationdesfemmessurlesconseilsd’administrationetauseindupersonneld’encadrementdesinstancesdecoopérationetdepartenariat.Unbonexempledel’interventiond’unétatdanscedomaineestlamisesurpiedderèglesde«quotas»pourcefaire,commecefutlecasenIrlande.

« La représentation des femmes dans les partenariats est désormais abordée derecommandation de la deuxième commission sur le statut des femmes en Irlande, lesnouvellesprocéduresde«quotas»,introduitesparlegouvernement(ADM,1996),stipulentdésormaisque lespartenariatsdoiventveilleràunereprésentationd’aumoins40%defemmesà leurcomitédegestion.DanslepartenariatdeTallaght,41%desmembresducomitédegestionsontdesfemmes,résultatrendupossiblegrâceàlarecommandation

27Fondationeuropéenne,op.cit,p.12�.28Inspiréde:DirectiondesRessourcesHumainesduCanada(DRHC),Guidedupartenariat2000,1981,p.55.


surlesquotasetàlaprésence,defortsréseauxfémininslocaux,quiontveilléàcequecesquestionssoientsoulevées.Or,malgrétout,lefaiblenombredefemmesàdespostesélevésdanslesorganisationspartenairesfreinelapoursuited’unepolitiqued’égalitédeschances.Ilestencoretroptôtpourdresserunbilanglobaldel’effetdesquotasirlandaisdanslapratique,maisencasderéussite,ilspourraientconstitueruneréférencepourlesautrespaysetprogrammes.»29

Lescollectivitéslocalesdevraientdemanderauxinstancesdecoopérationetdepartenariatd’accorderuneattentionspécialeauxquestionsd’égalitédeschancesdansleursstratégies,dansleursplansd’action,dansl’élaborationdeleurorganisationetdeleursprocessusdetravail,parladéfinitiondequotasoupartoutautremoyen.

Stratégiedecommunication

Lepartenariatdegestionestsouventappeléà fourniretrecevoirunegrandequantitéd’information.Lefaitdefournirdel’informationdemanièreorganiséeestl’amorced’unestratégiedecommunication.Laplupartdesententesdepartenariatdegestionontbesoind’unestratégieoud’unplandecommunication.Cettestratégiedevraitcomprendrelesélémentssuivants:

• l’informationquotidienne,hebdomadaireoumensuelledestinéeaugroupedepartenaires;

• l’information générale destinée aux autres parties concernées (brochures oudocumentationàdistribuer);

• l’informationparticulièredestinéeauxmédiasouauxbailleursdefonds;

• l’informationdestinéeaugrandpublic.

L’évaluation

L’évaluationestuneétapeimportantequipermetàl’ententedepartenariatdegestiondejugerdesesprogrèsetdemesurersaréussite.L’évaluationdoitêtreperçuecommeuneconstanceetellenes’effectuepasseulementàlafindutravail.Lorsquelescollectivitéslocalesparticipentaufinancement(aveclapossibilitéd’autresfondsgouvernementaux),l’évaluationdoitportersurl’utilisationdesfonds,lesmesuresderéussiteetlessystèmesdesuivi.

Visionpartagéedupartenariatetpland’action

Une vision est une image que l’on se fait de l’avenir idéal en pensant aux réalisationspotentiellesdupartenariat.

Lavisualisationestlemoyenidéald’entreprendrel’élaborationinitialed’unpartenariat.Lesgensquiserassemblentparcequ’ilsontunintérêtouunepréoccupationencommunonttendanceàsimplementdiscuterdelaproblématiqueoudel’enjeu.Lavisualisationinciteàvoirlesaspectspositifset/oulasituationidéale,etpermetderêverunpeuàl’avenir.Ilestplusfaciledepasseràl’actionlorsquenousavonsunemeilleureidéedecequepeutnousréserverl’avenir.

Voicidesexemplesd’énoncésdevision:

• Lesenfantsdenotrecommunepourrontjouerdansunendroitsécuritaireetagréable.

•Parl’entremisedenotretravail,laqualitédeviedenotrecommuneseraamélioréeafin

29Fondationeuropéenne,op.cit.p.114.

40

quelesgens,lesfamillesetlesentreprisesjouissentd’uneplusgrandelibertéetaientdavantageconfiancedansl’avenir.

• Notrepartenariatfonctionnerabien,généreradesemploisetserareconnucommeunexemple à suivre au sein de notre collectivité, pour la qualité de ses activités et lacollaborationsociale.

Mais une vision et des mots ne sont pas suffisants pour maintenir un partenariat. Ilsfournissent un aperçu de ce qui doit être fait et de la façon de le faire. La vision, lesobjectifsetlesplansd’actiondevraientfairepartied’unmêmedocument.Cedocumentdevraitêtreutilisécommeprincipaloutilpourgérerl’ententedepartenariatets’assurerqu’elleproduitlesrésultatsescomptés.Ceux-cientraînentpresquetoujoursdescoûts,cequiobligelespartenairesàgénérerdesrevenus.Lesfondsdoiventêtresuffisants.S’ilsnelesontpas,ondoitélaborerunplanpourlesobtenirtantauxplansdel’exploitationdupartenariatquedelaréalisationdesobjectifs.

Il faut définir clairement les rôles et les responsabilités des gens et reconnaître qu’ilspeuventchangeravecletemps.Uneévaluationannuelledesrôles,desresponsabilitésetdelacontributionestsouhaitable.

4.5 Les éléments clés d’une convention de partenariat

Observations

Ilyalieudeprendrenotequenousneretrouvonspasdanslesconventionsdepartenariatpublicquenousavonsconsultées,uneclauserelativeauxcommunicationsexternes.Lescommunesont intérêtàcequecettedispositionsoit inclusedans lesconventionsafind’êtreenmesure(endisposantdesfondspourcefaire)d’informerlapopulationdel’objetdelaconvention,desadurée,desavantagesduprojetpourlacommunautéainsiquedesinconvénientsassociésauxtravaux.Encasdelitige,l’arbitragedemeurelasolutionlaplussimpleetdanscecontexte,lespartenairesdevraientpouvoirs’entendrepourdésigneràtitred’arbitre,unmagistratsiégeantdanslarégion.Enfin,lefinancementsupplémentaired’unprojetfaitsouventl’objetd’uneententeàintervenir.Ilseraitpréférabledeprévoiretinclurelesdispositionsnécessairesdansl’entente,cequiéviteraitlesdifférentsetlesdélaisderéalisationsdestravaux.Letableausuivantintroduitlesélémentsclésd’uneconventiondepartenariatderéalisationoudegestion.


Tableau 4.1 Les éléments clés d’une convention

Élémentsclésdeconvention Réalisation Gestion

• Présentation des partenaires et de leurs représentants * *

• Objet de la convention

• Énoncé des objectifs et des activités à réaliser.* *

• Financement du projet et les quotes-parts

• Les modalités du financement, le besoin de financement supplémentaire, et la présentation d’un budget financé par les partenaires selon une répartition à convenir.

* *

• Versements des quotes-parts

• Il s’agit de préciser la ou les dates pour le versement des quotes-parts et au profit du partenaire qui assure la gestion financière du projet.

* *

• Échéancier de réalisation du projet * *

• Partage des responsabilités * *

• Validité de la convention

• La date d’entrée en vigueur et de terminaison de la convention.* *

• Coordination

• La détermination du président du comité de coordination, de la fréquence et du lieu des rencontres.

* *

• Modalités de modification de la convention * *

• Mode de résolution des conflits * *

• Contexte juridique

• Préciser le cadre juridique auquel se réfère la coopération ou le partenariat.

*

• La nomination au conseil d’administration et le choix des principaux officiers

• En ce qui concerne la coopération référant au groupement de communes, la Charte communale est le guide en cette matière. En ce qui a trait au partenariat, il faut inclure une clause à cet effet dans le projet de convention à intervenir.

*

• Les délibérations du conseil d’administration

• Décrire le mode de fonctionnement du conseil ou se référer à un code de conduite des réunions.

*

• La structure de gestion préconisée

• Il faut préciser s’il y a formation d’une équipe de projet et les modalités de recrutement ou s’il y a délégation de responsabilités à un ou des partenaires ; le tout en vue de la gestion de la réalisation des activités du projet de coopération ou de partenariat.

*

42

Tableau 4.1 Les éléments clés d’une convention

Élémentsclésdeconvention Réalisation Gestion

• La communication interne et externe

• Maintenir à la fois les partenaires et la population informés de l’avancement du projet et de ses réalisations.

* *

• Plan d’action

• Une clause de la convention devrait rendre obligatoire la préparation d’un plan d’action et son adoption par le conseil d’administration.

*

• Audit

• Les conventions de coopération et de partenariat doivent incluse une clause afin qu’il y ait une évaluation, selon un échéancier à établir, de la performance du partenariat, un contrôle des dépenses en fonction des orientations du plan d’action et une vérification financière.

*

• Terminaison du partenariat

• Les modalités de terminaison de la convention de coopération et de partenariat devraient être clairement énoncées tant au plan de la disposition des ressources humaines, des équipements et locaux et des surplus ou déficits d’exploitation.

*


5. Les partenariats public-privé et la gestion déléguée

5.1 Définitions

Lespartenariatspublic-privé(PPP)neconstituentniunerévolutionnimêmeunevéritablenouveauté:cen’estpasd’hierquedestravauxponctuelsetmêmel’opérationencontinud’unservicepublicsontconfiésàdesentreprisesprivées.

CequiesttoutefoisunpeudifférentaveclesPPP,selonlaformuleenvogueactuellement,c’estuneplusgrandeimplicationqu’auparavantdupartenaireprivé,notammentdanslefinancementdesimmobilisationsetunepluslongueduréedesengagementsmutuels.

Privatisationréglementée

Sociétédedéveloppementlocal(SDL)(entreprise publique locale)

Contratdeconcession

Affermage15à�0ans

Contratdegestion1à5ans

Sous-traitance

Elevé

Moyen

Faible

MoyenCourt Long

Niveau de risque, de responsabilité et de bénéfices

Figure 5.1 Types de partenariats public-privé

Àlalumièredelamultiplicationdesexpériencesdansdifférentspays,onpeutdégageruncertainconsensusquantàladéfinitiond’unPPP.NousretenonscelledugouvernementduQuébec:

Unpartenariatpublic-privé(PPP)estuncontrat:

• à long terme,par lequel une commune associeuneentreprisedu secteurprivé, à laconception,laréalisationetl’exploitationdeprojetsdel’administrationpublique;

•quiétablitunpartagedesresponsabilités,desrisquesetdesbénéficesentrelespartenairesprivéetpublic;

• quistipuledesrésultatsàatteindrepouramélioreruneprestationdeserviceauxcitoyens;

44

• detellesententespeuvents’appliqueràdesprojetsd’infrastructuresoud’équipementouencore à laprestationde services auxcitoyenset impliqueruneparticipation aufinancementdelapartdesentreprisesprivées�0.

Lafigure5.1situelesPPPdansuncontinuumdepartenariats;au-delàdeceux-ciilyalerecoursàlaprivatisationpureetsimple.Parcontre,lesquatre(4)typesretenuspourraientêtresubdivisésselonlespays(voirannexeCpourdestypescommunsenAmérique),maisessentiellement cette dénomination englobe l’ensemble des contrats possibles, sachantqueceux-cidoiventseconformeràlalégislationdupaysdanslequelilsontcours.

L’affermageédicteque lesusagersrémunèrentdirectement lafirmeprivée,quiassumeentièrementl’exploitationd’installationsainsiquelesrisquesfinanciersquiendécoulent.Lecontratd’affermagedéfinitlanaturedesservicesàoffrirainsiquedesgarantiespourlesusagers.Desmodalitésdetarificationetd’ajustementdesprixainsiquederévisiondel’ententesontdéfiniesdanslescontratsdontladuréevariehabituellementde10à30ans.Undoublecontrôleparlesélusetlestribunauxs’appliquesurcescontrats.

Le contrat de concession stipule que la firme contractante devient responsable de lagestiondel’ensembledesinstallationshabituellementpourunepériodede25à�0ans,lesautoritéspubliquesredevenantpropriétairesdesinstallationsàlafinducontrat.Lecontratimpliquecependantlefinancementetlaréalisationd’investissementsdelapartdelafirmecontractanteaucoursdel’entente.

Danscesdeuxpremierscas,onparleaussidegestiondéléguée.

Lasociétédedéveloppementlocal(SDL)(Maroc)(oul’entreprisepubliquelocale(EPL)enFrance)estuneformedePPPdontl’objectifestd’intégrerlesmodesdegestiondusecteurprivétoutenmaintenantunélémentdecontrôleadministratifparlesautoritéspubliques.Cemodèlepermetégalementdestransfertstechnologiquesduprivévers lepublicou inversement.EnFrance,uneEPLestunesociétéanonymedont lecapitalestmajoritairementdétenuparl’Étatouparlacommune,ledépartement,larégion,quecesoitdirectementoupar l’intermédiaired’établissementspublicsetpourpartiepardespartenaireséconomiquesetfinanciersprivés.

LaEPLestsanscontredituntypedePPP,maisellesedistingueparunhistoriquedeprèsde100ansluiayantpermisdes’adapterauxchangementséconomiques.Deplus,commesonnoml’indique,elleconstitue,àladifférencedesautresPPP,unesociétéjuridiquebienencadréeparlalégislation,commecelaestmaintenantlecasauMaroc.Lesentreprisespubliqueslocales(EPL)del’UnionEuropéennefonttellementpartiedupaysagecommunalqu’onendénombraitplusde16000en2007,avec1,1milliond’employéset140milliardsd’euros de chiffre d’affaires soit 1,5 % du produit intérieur brut (PIB) de l’UE�1. Ellesœuvrent dans plusieurs secteurs économiques et en France elles ont mis sur pied laFédérationdesEPLquiparraineuneécoledemanagementdedirigeantsdesEPLetunInstitutdeformationdesadministrateursdesEPL.

Comptetenude l’intérêtdesautoritésmarocainespourcette formedepartenariat, lechapitresuivantapporteraunéclairagecomplémentaire.

Laprivatisationréglementéefaitensortequel’ensembledesactifset leurexploitationsonttransférésausecteurprivédansuncadreréglementaireprédéfini.Unerégie,ouuneautreformed’organismeréglementaire,estchargéededéfinirdesnormesdequalitéetdeprotectiondesconsommateurs.Lestarifssontégalementfixésparl’organismeréglementaireetprélevésdirectementparlafirmequidispenselesservices.Lesprivatisationspeuventêtreaccompagnéesdeplansd’investissements�2.

�0GouvernementduQuébec,SecrétariatduConseilduTrésor,Politiquecadresurlespartenariatspublic-privé,janvier2004,p.8.�1SiteinternetdelaFédérationdesSEMwww.fnsem.asso.fr.


5.2 Mise en contexte

Nousavonsvuqu’aucoursdesdernièresdécennies,lesinstitutionspubliquesontconnudesdifficultésàfinancerdesprojetsd’envergure.Deplus,nousavonsétélestémoinsd’uneremiseenquestiondel’Étatprovidence,etdel’ouverturedel’Étatàlaconcertationetàlaparticipationdelasociétécivilepourlechoixetlaréalisationdeprojets.L’évolutiondesPPPasuiviceschangementsetapermisledéveloppementdenombreuxprojetsdanslespaysquiontsuétablirlecadrelégalnécessaire.Desinstitutionsfinancièresontparailleursmisenplacedesproduitsadaptésàcettenouvelleréalité.

Auplanmondial,lesPPPsontparticulièrementprésentauplandutransport,desédificespublicsetdel’alimentationeneaupotable.LetableausuivantdonneuneidéedelasituationmondialedesPPPdanslesecteur��dutransport.

Tableau 5.1 Nombre et valeur des PPP reliés au transport dans le monde

Région

Projetsplanifiésetconsolidésde1985à2004

Projetsconsolidésetcomplétésde2004à2010

≠ % Milliards % ≠ % Milliards %

Afrique

Asie

Europe

Amérique

Amérique du Nord

14

137

205

126

174

2%

21%

31%

19%

27%

4,8

83,9

139,1

26,2

70,8

1%

26%

43%

8%

22%

7

72

91

83

106

2%

20%

25%

23%

30%

3,7

44,5

58,1

18,9

32,2

2%

28%

37%

12%

20%

Total 65 100 �24 100 �5 100 157 100

Onconstatequelesagencesdetransportàtraverslemondefontfaceàdesproblèmesbudgétairesdusaufosséentrelescoûtsd’entretienetdeconstruction,d’unepart,etladisponibilitédesfondspublics,d’autrepart.EnEurope,depuislesannées90,lasituationéconomiqueetpolitiqueaincitélesautoritésàdévelopperlaformulePPP.AuxÉtats-Unis,lacongestioncroissante,lesdifficultésd’accessibilité,lesdélaisdelivraison,leséquipementsobsolètesontmisenévidencequelesapprochestraditionnellesnerépondaientplusauxbesoins. LesAméricains se sont inspirés des expériences étrangères pour produire enjuillet2007unguided’implantationdesprojetsd’infrastructuresdetransportenmodePPP.Cedéveloppementtardifs’expliquepardeuxfacteurs:

• les agences américaines opèrent dans un mode très strict de délimitation desresponsabilitésetrôlesentrelepublicetleprivé,etlanotiondepartagederisqueetdeprofitsétaitméconnue;

• denombreuxobstacleslégauxetinstitutionnelsontralentimêmelamiseenœuvredeprojetspilotes.

LesPPPsesontégalementimposésdanslesecteurdesédificesetterrainspublics.Cesdernierssontalorsutiliséscommelevierpourgénérerdesinvestissementsprivésetainsi

�2 Gouvernement du Québec, Ministère des Relations internationales du Québec, Mode de gestion des servicesmunicipauxetpartenariatspublic-privédanslemonde.Sériesurlesenjeuxinternationauxdel’eau,1999,18pages,pp.6-7.�� U.S. Department ofTransportation Federal Highway administration. User guidebook on implementing Public-PrivatePartnershipsfortransportationInfrastructureProjectsintheUnitedStates,July7,2007,p.64.

46

accroîtreàlongtermelesrevenuspublics.Danslessituationsbudgétairesdifficiles,lesPPPapparaissentcommeparticulièrementattrayantsenregardde ladisponibilitédecapitalprivépourlagestionetledéveloppementdecesactifsimmobiliers.Lesprincipauxdéfisdesorganismespublicsencedomainesont:

• surpluset/ousousutilisationdesactifsimmobiliers;

• détériorationdesactifsimmobiliers;

• informationsnonfiablessurl’étatdecesactifs;

• nombreimportantdebauxcoûteux;

• nécessitédemiseauxnormesdesécurité.

Dansledomainedesservicesd’eau,malgrélesprogrèssubstantielsréalisésaucoursdesquinze (15) dernières années, plusieurs défis persistent, notamment une augmentationdes coûts reliée à la rareté grandissante de la ressource, à une mauvaise gestion desservicesainsiqu’àlacontaminationetàlapollutiondesressourceseneau.Lesvillesdespaysendéveloppementfontfaceàcesdéfisdansuncontextebudgétaireextrêmementdifficile,cequilespousseàrechercherdessolutionsnovatrices.Larecherchedecapitauxpourréaliserlesinvestissementsrequisdemêmequedespréoccupationsd’économieetd’efficacitémènentplusieurscollectivitéslocalesàsolliciterl’appuidusecteurprivé.

En1996,ondénombrait75nouveauxprojetsmajeursdepartenariatsdanslemonde.Lesecteurprivéytrouveévidemmentsonavantageentermesderendementsurlecapitalinvesti ou de bénéfices d’exploitation. Lesmodes de rémunération des firmes privéesvarientetpeuventimpliquerunetarificationdirectedesclientsindustrielsetdesménages.Cettetarificationpeutêtreliéeàlaconsommation,commeenFranceouenAllemagne,ouindépendantedesquantitésconsomméescommec’estlecasauxÉtats-UnisetauCanada.Unrecensementavaitétéfaiten1999pouridentifierlestypesdepartenariatsutilisésencedomaine,letableau5.2endonnel’illustration�4.

Tableau 5.2 Types de PPP pour des services d’eau dans le monde (non exhaustif)

Servicesd’eau

TypesdePPPContrat

degestionAffermage

Contratdeconcession

SEMPrivatisationréglementée

Pays/ville

Gdansk/Pologne France France Allemagne Angleterre

Luanda/Angola Australie Argentine Suisse Chili

Mexico/MexiqueNouvelle-Zélande

Macao Portugal

Sénégal Côte d’Ivoire Espagne

Jamaique Australie

Guinée Chine

Malaise

�4GouvernementduQuébec,MinistèredesRelationsinternationalesduQuébec,Modedegestiondesservicesmunicipauxetpartenariatspublic-privédanslemonde.Sériesurlesenjeuxinternationauxdel’eau,1999,pp.6-7.


SionremarqueuncertainéventaildePPPdanschaquerégion,ilnousestapparuquel’onpouvaitdégagercertainsmodèles.Lemodèlebritanniqueprivilégie,depuis ledébutdesannées80,une formedepartenariatde typeprivatisation réglementée, laprivatisationcomplète des services d’utilité publique, locaux et nationaux, en laissant à l’autoritéadministrativelesoind’opérerunerégulationpardesprocéduresmi-administrativesetmi-judiciaires.Ilseprésentecommeunerecherchedélibéréedel’optimuméconomiqueendiffusantlagestionprivée,maisenmaintenantdescontrôlespublicsdestinésàgarantirlebonfonctionnementdumarché,làoùilsubsiste,ouàmettrel’entreprisequiestenpositiondemonopoledans l’obligationderespectercertainesrèglesoudesupportercertainesconcurrences;lesorganesdecontrôleontpourmissiondeprotégerleconsommateur(usager)duservice,quisevoitreconnaîtreuneincontestablepriorité,etdemaintenirlesconditionsminimalesdecequel’onappelleraitservicepublicailleurs.

Àtitred’exemple,l’AngleterreetlePaysdeGallesontprocédéàuneprivatisationcomplètedesservicesd’eaupotableetd’assainissementavecl’adoptionduWaterActen1989.Dixentreprisescouvrentmaintenantl’approvisionnementeneaupotableetl’assainissementdeseauxuséeset22autress’occupentuniquementdel’acheminementeneaupotable.Desmonopolesterritoriauxsontmaintenuspourl’assainissementalorsquel’onfavoriselacompétitionsurleplandel’acheminementdel’eaupotable.Lesservicesd’eausontrégisparunbureauderéglementation(OfficeofWaterServices)quifixelesindicesdeprixainsiquelesnormesdequalitédel’eauetlesmodalitésdeservice.�5

EnFrance, lescommunessupervisent lagestiondesservicesd’eauetd’assainissement.Lescommunessontpropriétairesdesinstallationsd’épurationetdetraitementdeseauxusées de même que des réseaux de canalisation. La gestion de ces équipements peutcependantêtreassuméeparlesautoritéspubliquesoudéléguéeàdesfirmesprivées.Lepartenariatpublic-privéexistedepuislesiècledernierdanscepays.

Lescommunesconcluentgénéralementdesententesdeconcessionoud’affermageavecdesfirmesprivéespourdespériodesvariantde10à30ans.Lecontrôlelégaldescontratsetdesservicess’effectuepar lestribunauxetuncontrôledémocratiques’appliqueparl’intermédiairedesautoritéscommunalesélues.

Au-delàdesgrandséquipementsetservicestraditionnels(énergie,eau,déchets,etc.)sedéveloppentdenouveauxlieuxdepartenariat.Descollectivitéslocalesplusautonomescherchentdespartenairesdansdessecteursquiétaientpeupénétréspardesentreprisesprivées:l’auditetleconseil,l’assistancejuridique,lacommunicationetl’information,lesservices aux personnes âgées, la sécurité même pour des marchés très segmentés desurveillance�6.

La province de Québec (Canada) s’est dotée d’une politique cadre en matière departenariatpublic-privé.Cettepolitiquereflètel’intentiondugouvernementderecourirdavantage à ce mode de réalisation de projets, à l’instar de plusieurs gouvernementsqui l’ont implantéeavecsuccès,tantauCanadaqu’à l’étranger.Obtenirdesservicesdemeilleurequalitéaumeilleurcoût, faireappel à l’innovationetà l’expertisedusecteurprivélorsquecelas’avèreavantageux,réduirelescoûts,lesdélaisetlesrisquesinhérentsauxprojetsd’infrastructuresoudeprestationsdeservicesettirerpleinementavantagedelaconcurrence,voilàlesvéritablesobjectifspoursuivis.

�5 Gouvernement du Québec, Ministère des Relations internationales du Québec, Mode de gestion des servicesmunicipaux et partenariats public-privé dans le monde. Série sur les enjeux internationaux de l’eau, 1999, p. 9.�6ChatrieIsabelle,UhaldebordeJeanMichel,Partenariatpublicetprivéetdéveloppementterritorial,ÉditionleMonde,p.119.

48

Cette politique propose une démarche d’évaluation structurée des projets offrant unpotentieldepartenariatpublic-privé.Cettedémarchereposenotammentsurl’élaborationd’undossierd’affaires, qui doit démontrer que les citoyens en sortiront véritablementgagnants,tantsurleplandescoûtsquedelaqualitédesservices.

CetteapprochesedistinguedelaprivatisationpuisquelegouvernementduQuébecgardela maîtrise d’œuvre du projet et en partage les risques. Ceux-ci sont assumés par lespartenairesquipeuventlemieuxlescontrôler.

Deplus,l’expertiseetl’autoritéenlamatièresontregroupéesauseind’unemêmeagencedontlemandatestdeconseiller,degénéraliserlesmeilleurespratiquesetdestandardiserlesprocessusetladocumentation.L’agenceveilleaussiàencadreretàsoutenirlesministèreset les organismes pour évaluer les projets, choisir le meilleur partenaire, négocier lesententesetenassurerlesuivi�7.

AuMaroc,l’intérêtpourlespartenariatsestmanifesteeten2006,leMinistèredel’Intérieur,dansunepublicationintitulée«Gouvernancedesvilles»inscrivaitclairement:

La gouvernance des villes implique la mise en cohérence des efforts des opérateurséconomiquesauxprojetsdesélusparl’améliorationdupartenariatpublic/privé.

Les opportunités qu’offrent le développement concerté et participatif et l’actionpartenarialepourlagestiondesservicespublics,etlamobilisationdesfinancementsextra-institutionnels ont incité les pouvoirs publics à prévoir un large éventail d’instrumentsjuridiques et économiques : convention de coopération et de partenariat, sociétésd’économiemixteetdiversmodesdegestiondesservicespublicslocaux.

La Charte communale 2002 a ainsi innové en la matière… elle autorise de manièreexplicitelescommunesàengager…toutesactionsdepartenariatavecl’administrationetlesacteurséconomiquesetsociauxprivés.

…le législateur a adopté en 2005 une loi sur la gestion déléguée des services publicslocauxparlesecteurprivé.

Le cadre juridique de la décentralisation permet aux collectivités locales de s’associeraux opérateurs économiques privés par la création ou la participation aux sociétésd’économiemixte.Lesprincipauxchampsd’interventiondessociétésd’économiemixteauMarocaujourd’huisontlestransports,lerenouvellementurbain,l’aménagementetlelogement�8.

AuMaroc,l’eauetlacollecteetletraitementdesdéchetssontparmilessecteurslesplusconcernésparlesPPP.Parexemple,denosjours,environ50%delapopulationurbainedisposed’unservicedenettoiementetdecollectedesdéchetsgérépardesentreprisesprivées.Lestableauxsuivantsintroduisentquelquesexemplesdelagestiondéléguéepourlesdéchargesetlesservicesdecollecteetnettoiement.

�7GouvernementduQuébec,SecrétariatduConseilduTrésor,Politique-cadresurlespartenariatspublic-privé,janvier2004,p.i.�8RoyaumeduMaroc,Ministèredel’IntérieurRencontresdescollectivitéslocales2006Gouvernancedesvilles,pp.19à21.


Tableau 5.3 Recensement du Ministère de l’Intérieur

sur la gestion déléguée relative aux déchets - 2007 (décharges contrôlées)

Gestiondéléguéedesdéchargescontrôlées

Communes SociétéDurée du

contrat (AN)

FèsEDGEBEROINTERNATIONAL/ECOMED (AMERMAR)

10

Berkane VEOLIA (FRN) 10Oujda CSD/CRB SARL (GRP MAR-SUISSE) 15El Jadida SEGEDEMA (FRN) 15Kénitra SOS NDD (MAR) 10Essaouira GMF (MAR) 10Décharge intercommunale Oum Azza Rabat Salé Témara et voisines

PIZZORNO, SEGEDEMA, DRAGUITRANSPORT SAVATRAM SEGEDEMA (FRN)

20

Tableau 5.4 Recensement du Ministère de l’Intérieur

sur la gestion déléguée relative aux déchets (collecte et nettoiement)

Gestiondéléguéeservicesdecollecteetdenettoiement


contrat (AN)

Nador NAKAWA (ESP) 7Rabat Agdal Riad SEGEDEMA (FRN) 7Rabat Hassan CGSPONYX MAROC (FRN) 6Rabat Youssoufia TECMED (ESP) 6Rabat Yacoub El Mansour SOS/NICOLLIN (GRP FRN-MAR) 6Meknès Hamria SEGEDEMA (FRN) 7El Jadida SEGEDEMA/DRAGUI TRANSPORT 7Oujda (4CU) CGSP/ONYX 7Kénitra Maamora SEGEDEMA/DRAGUI TRANSPORT 7Maaknassat Azzaytoun SEGEDEMA (FRN) 7Salé Bab Lamrissa SOS/NDD (MAR) 6Kénitra Saknia SOS/NDD (MAR) 7Safi CGSP/ONYX 7Casablanca Z1 SMARCOLECT (MAR) 10Casablanca Z2 TECMED (ESP) 10Casablanca Z3 SEGEDEMA (FRN) 10Sidi Bennour SEGEDEMA (FRN) 7Azemmour SEGEDEMA (FRN) 7Mohammedia TECMED (ESP) 7Fès (1) GMF (MAR) 9Khouribga TECMED (ESP) 10Meknès Ismailia TECMED (ESP) 7Essaouira GMF (MAR) 10Beni Mellal TECMED (ESP) 7

Fquih Ben Salah SOS NDD 7

50

Gestiondéléguéeservicesdecollecteetdenettoiement


contrat (AN)

Ouezzane Tout propreté (MAR) 7Tanger TECMED (ESP) 7Souk Sebt TECMED (ESP) 7Marrakech lot 1 (Men et Gue)

TECMED (ESP) 7

Marrakech lot 2 (Med, Sid Yous, Ennk)

SEGEDEMA (FRN) 7

CR Mly Abdellah SEGEDEMA (FRN) 7Berrechid TECMED (ESP) 7Tétouan TECMED (ESP)Sebt Gzoula et Jamaat Shaim SOTRADEMA ET GEO PRO ENVRT (MAR) 4Chemmaia et Youssoufia SOTRADEMA ET GEO PRO ENVRT (MAR) 7Immouzzer Tout propreté (MAR) 7

Témara VEOLIA (FRN) 7

Plusieursdecesconventionssontexpiréesmaisillustrentdesexpériencesmarocaines.

En ce qui concerne la gestion de l’eau et de l’assainissement, les tableaux suivants enintroduisentlesdifférentesformesdegestion,incluantlagestiondéléguée.CesdonnéesproviennentdelaDivisiondel’eauetdel’assainissementdelaDGCL.

Tableau 5.5 Mode de gestion des services de distribution d’eau potable

au niveau des villes et centres urbains - 2008

ModedegestionVillesetcentresurbains Populationen2004

≠ % ≠ %

Gestion communale

Régies autonomes

Office National de l’Eau Potable

Délégataires privés (Lydec, Redal, Amendis)

31

62

238

25

9%

17%

67%

7%

196 683

5 421 281

4 719 695

6 125 975

1%

33%

29%

37%

Total �56 100% 1646�6�4 100%

Tableau 5.6Mode de gestion des services d’assainissement liquide

au niveau des villes et centres urbains - 2008


≠ % ≠ %

Gestion communale

Régies autonomes



242

36

53

25

68%

10%

15%

7%

3 457 172

4 747 900

2 132 587

6 125 975

21%

29%

13%

37%

Total �56 100% 1646�6�4 100%


Tableau 5.6Mode de gestion des services de distribution d’eau potable

et d’assainissement liquide au niveau des centres ruraux - 2008


≠ % ≠ %

Gestion communale

Régies autonomes



Associations d’usagers

406

26

270

20

181

45%

3%

30%

2%

20%

76

-

2

3

-

94%

0%

2%

4%

0%

Total 90� 100% 81 100%

5.3 Expériences des collectivités locales... Mise en contexte

Le phénomène de lamondialisation de la fin duXXe siècle a obligé les états et toutparticulièrement les collectivités locales à revoir les modalités de réalisation de leurmission.Eneffet, lacompétitioncrééepar les forceséconomiques internationalesaeupourconséquenceunediminutionmarquéedesrecettespourlesraisonssuivantes:

• exaspérationdescontribuables;

• croissancedelademandedeservice;

• transfertsinsuffisantsdespalierssupérieursdegouvernement;

• incapacitéd’endettement.

Ceproblèmenesemblepasprêtdeserésorberetobligelesresponsablesàréfléchirsurlesfaçonsdefaire.Plusieurscollectivitéslocalesàtraverslemonde,autantdanslesrégionsdéveloppéesquedansleséconomiesémergentes,ontconsidéréetsouventadoptédesPPP,etce,pourlesraisonssuivantes:

• diminutiondescoûtsdeconstructionpourdesprojetsmajeurs;

• économies de coûts d’opération lorsque le partenaire privé opère déjà des projetssemblablesailleurs.Ilpeutalorsbénéficierdepersonnelformé,d’économiesd’échellesurlesachatsetd’unerépartitiondesfraisadministratifs;

• échéancier de réalisation plus court du fait qu’il y ait moins d’intervenants puisquetoutes lesétapes(conceptionjusqu’à laconstruction)sontregroupéeschezlemêmefournisseur;

• diminutiondesrisquesselonleniveaud’implicationdupartenaireprivé;

• plusgrandediversitéd’optionsdefinancementcarlepartenaireprivépeut,lui,obtenirdufinancementsurlemarchéprivé.Deplus, lepartenaireprivépeut,plusfacilement,revoirsastructuredefinancement;

• amélioration de la fonctionmanagement. Les gestionnaires publics pouvant accorderplusdetempsàdestâchesdeplanification,desupervisionetdecontrôle;

• augmentationdesrevenussousformedepartagedesprofits,paiementsderedevancesoude locationpar lepartenaireprivéouencorepardesrevenusde taxes foncièresprovenantdunouveauprojet;

• meilleureutilisationdeséquipementslorsquelepartenaireenfaitunemiseenmarchéefficace;

52

• meilleur entretien des équipements car le partenaire privé est motivé à protéger lavaleurdesonactif;

• offred’unserviceàsaréellevaleurcarlepartenariatdoitdégagerunrevenuassuré;

• plusgrandeindépendancedegestioncarl’influencepolitiqueestabsentedesopérationsquotidiennes.

Touscesavantagesnesontnitousnitoujoursprésents,loindelà.D’oùlanécessitéd’unprocessus d’analyse exhaustif. Nous verrons à la section 5.7.4 comment ces avantagescamouflentparfoisuneréalitétrèsdifférente.

LesactivitéspourlesquelleslesPPPsontleplussouventenvisagéessontlessuivantesmaisl’annexeDendonneunelisteplusexhaustiveselondestypesdePPP:

• traitementdeseauxusées;

• gestiondesdéchets(collecteetdisposition);

• distributiond’électricité;

• distributiondel’eau;

• constructionet/ougestiondestationnements,ponts,routes,aéroports,métro;

• constructionet/ougestiondestades,deparc;

• constructionet/ourénovationdepropriétéspubliques.

LesPPPsontuneréponseauxdéfisurbainsposés,entreautres,parlesservicesd’eau.Outrel’injectiondescapitauxnécessairesàlaconstructionouàlamodernisationdesréseaux,lesautoritéspubliquesespèrentaméliorerleurgestionenprofitantd’uneexpertise,d’unespécialisationetd’unerigueuradministrativepermettantdediminuerlescoûtsdesservicespourlacollectivité.Cetterigueuradministrativepasseparuneintégrationdelagestiondesservicesd’eauetd’assainissementquiestsouventcaractériséeparunmorcellementterritorialouorganisationnel�9.

Mais il demeure que les collectivités locales qui sont tentées par le recours aux PPP,présententprobablementl’uneoul’autredescaractéristiquessuivantes:

• ellesfontfaceàdesresponsabilitéspourlesquellesellesnesontpaséquipées(ressourceshumaines,équipements,expérience);

• ellesneparviennentpasàrésoudreunproblèmeetce,depuisplusieursannées;

• ellesnepeuventfairefaceàunecroissancedelademande;

• ellessubissentdespressionsencesens.

EtquellesquesoientlesraisonsquipoussentunecollectivitélocaleàenvisagerlerecoursàunPPP,ellesedoitdebienanalyserlesopportunitésavantdefinalisertouteentente.

5.4 Les principes directeurs devant guider à la constitution d’un PPP

ToutPPPsesituedansuncontextedelagestiondefondspublicsetdoitsefinaliserparuncontratrespectantdesprincipesétablisparlalégislationdansunepolitiquecadrequipréciselesobjectifspoursuivis.Lesprincipesdebasedecettelégislationsontnormalementdetrois(�)ordres40:

�9 Gouvernement du Québec, Ministère des Relations internationales du Québec, Mode de gestion des servicesmunicipaux et partenariats public-privé dans le monde. Série sur les enjeux internationaux de l’eau, 1999, p. 5.40GouvernementduQuébec,MinistèredesRelationsinternationalesduQuébec,Modedegestiondesservicesmunicipauxetpartenariatspublic-privédanslemonde.Sériesurlesenjeuxinternationauxdel’eau,1999,p.15.


• l’efficacité;

• l’imputabilité,puisquelesautoritéspubliquesconserventleurresponsabilitéenmatièredequalitédesservicesoffertsauxcitoyens;

• l’équitépourassurerque les coûts soientpartagésdemanière raisonnableentre lesutilisateursetlesdifférentescouchesdelasociété.

PlusieursétatsdésirentparlebiaisdePPPprivilégierlesmeilleurespratiquesenmatièred’infrastructuresetdeprestationsdeservicespublicscarilestapparuquedesentreprisesprivéesontpu,grâceàlamondialisation,développerdesexpertisesnouvelles.Lesétatsveulentégalementappuyer lescommunesdansunedémarchestructuréeafind’assurerque le mode de réalisation offre le meilleur rapport qualité/prix aux citoyens. Cespréoccupationsdelaqualitéduserviceoffertetdurapportqualité-prixestaucœurdetoutedécisiondePPP.Enfin,lesétatsdoiventpermettrel’adhésiondesacteursconcernés.D’une part, les citoyens craignent de perdre des acquis surtout en regard des classesmoinsprivilégiéesqui,dansladynamiquedel’utilisateurpayeursontlesgrandsperdants.D’autrepart,lesentreprisesprivéesdoiventœuvrerdansunclimatdetransparenceetdeconfiance.

Cesprincipesdebaseétantétablis,ildemeureraauxgestionnairesetprofessionnelsdusecteurpublicd’établirlapertinenced’unPPPdanslecadred’unprojetoud’unservice.Ilsdevrontfaireuneanalysesocio-économiqueetprévoirlesimpactsduPPPsurlesacteursconcernés.Ilestproposéquecettedémarchesoitencadréepardesprincipesdirecteursquisedivisentendeuxgroupes41:

Principes visant à aider les collectivités locales à identifier lameilleure solution par ladémonstrationque:

• lebesoinestjustifiéetconfirmé;

• l’accentestmissurlasatisfactiondubesoindesusagers;

• lacapacitéfinancière;

• lameilleurevaleurajoutée;

• lepartageoptimaldesrisques.

Principesvisantàpermettrel’adhésiondesacteursconcernés:

• assurerunprocessustransparentetéquitable;

• assurerlaqualitéetlacontinuitédesservicespublics;

• assurerlaredditiondecomptes;

• assurerlaprotectiondel’intérêtpublic;

• assureruntraitementjusteetéquitabledesemployésdusecteurpublic.

Besoinjustifiéetconfirmé.Ilrevientauxcollectivitéslocalesdedémontrerquelesprojetsenvisagésrépondentàdesbesoinsfondés.Deplus,lesprojetsdoivents’inscrirecommeuneprioritéministérielleetgouvernementale.

Accent sur les résultats. Les collectivités locales sont invitées à considérer toutes lessolutionspossiblespoursatisfairelebesoinidentifié.

41 GouvernementduQuébec,SecrétariatduConseilduTrésor,Politique-cadresur lespartenariatspublic-privé, janvier2004,p.2.

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Projetsfinancièrementabordables.Ceprincipevise àpermettre très tôt auxautoritéspubliquesdeseprononcersurleurcapacitéfinancièred’entreprendrelesprojetsenvisagés.Lescollectivitéslocalesdoiventdéterminerlecoûtglobal(budgetsd’investissementsetd’exploitation).

Meilleurevaleurajoutéepourlesfondspublics.Ils’agitdecomparerlescoûtsderéalisationenPPPauxpratiquesusuelles.

Partageoptimaldesrisques.Uneanalysedesrisquesdoitêtreaussifaiteetcesrisquesdoiventêtreallouésaupartenaireleplusapteàlesgérer.

Processustransparentetéquitable.Ceprincipeviseà:

• démontrerauxcitoyenslacrédibilitéduprocessusetleurgarantirque,lorsqueretenue,lasolutionPPPoffrelameilleurevaleurajoutée;

• favoriser une saine concurrence en assurant aux entreprises soumissionnaires untraitementéquitablelorsdelasélectiondespartenaires.

Qualitéetcontinuitédesservicespublicsauxcitoyens.Lescollectivitéslocalesdemeurentimputables en tout temps de la qualité et de la disponibilité des services rendus auxcitoyens.Àcetégard:

• lesententesdePPPdoiventêtrebaséessurlesrésultatsattendusetlarémunérationdespartenairesprivésdoitêtreétablieenfonctiondelaperformance;

• desmécanismesdecontrôleetderèglementdesdifférendsdoiventêtreprévus;

• des clauses contractuelles doivent être prévues notamment en ce qui a trait à laterminaisondescontratsdePPP.

Reddition de comptes. Les collectivités locales sont toujours obligées de rendre descomptes.Àcetégard:

• ellesdoivents’assurerd’obtenirdupartenaireprivétoutel’informationpertinentepourpermettreàlacommunedefaireétatdeladisponibilitéetdelaqualitédelaprestationdeservices;

• ellesdoivent,parcontre,tenircomptedesdroitsdespartenairesprivésenmatièredeprotectiondel’informationpréjudiciableàleursituationconcurrentielle.

Protectiondel’intérêtpublic.Unprocessusdeconsultationetdecommunicationdoitêtremisenplacepourrépondreauxpréoccupationsdesdiversacteursconcernés.

Traitement juste et équitable des employés du secteur public. Les collectivités localesdoiventvoiràcequelesemployésdusecteurpublicquiacceptentdetravaillerpourlespartenairesprivéssevoientoffrirdesconditionsd’emploiaumoinséquivalentesàcellesoffertesparlesecteurpublic.

5.5 Identification des opportunités

Lesprojetssusceptiblesd’êtreréalisésenmodePPPdoiventd’abordrépondreauxcritèressuivants:

• permettreuneaméliorationdelaprestationdesservicespublics;

•nécessiterdesengagementsfinanciersimportantsdelapartdelacollectivitélocale;

• nécessiterunecomplexitétechnique;


• êtrecaractériséparundegréderisqueélevé;

•détenir un potentiel de créativité et d’innovation susceptibles demettre à profit lesavoir-fairedel’entrepriseprivée;

• existenced’unmarchéconcurrentielpourrépondreauxappelsd’offres.

Afin d’en arriver à une décision qui protégera les citoyens tout en maximisant lesinvestissements,ilestproposélecheminementillustréautableau5.8.

Figure 5.8 Cheminement de l’analyse et de l’élaboration d’un contrat de PPP

IdentificationdubesoinSection5.5.1

AnalysedepertinencedePPPSection5.5.2À5.5.5

(élaboration des solutions possibles – évaluation et choix de solutions –

appréciation de l’approche

AnalysesdelavaleurcomparativeSection5.6

NégociationsSection5.7

Appelsd’offres(pré-concours)

Choixd’unpartenaire(concours)

Miseenœuvre

5.5.1 Un besoin

PourtoutprojetdePPPnonsollicité,issudel’initiatived’entreprisesprivées,lacollectivitélocaledoitdéterminersilapropositionrépondàunbesoin justifié et confirmé.

56

Une proposition non sollicitée est un concept développé par un consortium privé etproposé à une collectivité locale à l’extérieur du processus normal d’appel d’offres.Quoiquedetellespropositionspuissentêtreinnovantes,ellesdoiventfairel’objetd’uneanalyseformelledebesoin.

Un besoin n’arrive pas inopinémentmais a été identifié par les tableaux de bord, lesindicateursderésultats, lesrapportsd’évaluationproduitspar lacollectivité locale. Il afait l’objetd’uneréflexionapprofondiesurlasituationactuelleetsaproblématiqueafind’enrelever lesavantagesqu’ilconvientdepréserveret les inconvénientsàsupprimer.Le besoin doit s’inscrire de façon cohérente dans le cadre des politiques et prioritésgouvernementales. Enfin, un besoin doit s’appuyer sur des évaluations et mesuresrigoureusesqualitativesetquantitatives.L’énoncéd’unbesoindoitdeplusrépondreauxquestionssuivantes:

• Commentaméliore-t-onlasatisfactionducitoyen?

• A-t-onatteintunpointcritique?

•Quelssontlesrisquesinhérentsàlaprestationduservice?

•Peut-onréaliserdesgainsenmatièred’efficiencedesopérations?

• Doit-onremplacerdesactifsphysiquesoulesmoderniser?

• S’agit-ild’unbesoinàlongtermeouponctuel?

Lorsquelebesoinestconfirmé,bienidentifiéetqu’ilrépondauxprioritésdelacollectivitélocale,ilfaudrapréciserlesobjectifs,lesrésultatsrecherchésetlesexigencesdeperformanceavantdepouvoirétablirlapertinenceduPPP.

ObjectifsButsàatteindrepourcomblerlebesoindécelé.

Résultatsrecherchés

Finalitésmesurablesetquantifiablesquel’onseproposed’atteindredansundélaidéterminé.

Exigencesdeperformance

Normesouindicateurspréalablementétablisquiserventàmesurerlesrésultatsréels.Lesexigencesdeperformancesontexpriméesentermesdecaractéristiquesetdefonctionsminimalesqueleprojetouservicedoitprésenter.


Idéalementcespremièresanalysesdevraients’inscriredansunauditd’opportunitésquiauradéterminélesprojetsdontlepotentieldePPPestlemeilleur.L’auditd’opportunitésalegrandavantaged’éviterlespertesdetempsetdefaciliterlesnégociations,cequidevientun facteurattractif pour lesentreprisesprivées.Parcontre, il nécessite ladisponibilitéderessourceshumainesetfinancièresetnepeutsefairepourunecollectivitélocalequin’apasdéjàstatuésursavolontéd’utiliserlesPPPcommestratégiededéveloppement.L’annexeEidentifielesétapesd’untelaudit.

5.5.2 Solutions possibles

Nonobstantlaréalisationd’unaudit, ildemeurequ’avantdepouvoirchoisiruntypedePPP,ilfaudrarépertorierl’ensembledessolutionspossiblesquipeuvents’inscriredansundestroisgroupessuivants:

• statuquoquiétabliralesproblèmes,lesdéfisetlesavantages;

• améliorationsdesservicesactuelspar:

• l’optimisationdesressourcesphysiquesettechnologiques;

• lerehaussementdelaqualitéduservice;

• leperfectionnementdesemployés;

• laprolongationdesheuresdeservices.

• investissementsmajeurs:

• rénovationssubstantielles;

• démolitionetreconstruction;

• venteetconstructionnouvelle;

• venteetachat.

Aprèsavoirrépertorié lessolutionspossibles, il faut lesévalueret lescomparerentreelles.Lapremièreétapeserade faireuneévaluationpréliminairedont l’objectifestderéduireconsidérablementlenombredesolutionsquiferontl’objetd’uneévaluationplusdétaillée.

5.5.3 Évaluation préliminaire

Cette étape permettra donc d’obtenir l’éclairage nécessaire à la détermination desolutionsréalistesqui feront l’objetde l’évaluationdétaillée.Ainsi, seules lesmeilleuressolutionsserontretenues,c’est-à-direcellesquioffrentleplusdepotentielpourrépondreaubesoinetatteindrelesrésultatsrecherchés.Aumaximum,trois(�)solutionsdevraientêtreretenues.

Cetteévaluationpréliminairereposesurdescritèresd’évaluationquidevrontêtrepondérésafindepouvoircomparerlessolutionsentreelles.Parcontre,ellessontanalyséesdefaçonmoinsdétailléequel’analyseultérieuredemandera.

58

Exemples

Undescritèresretenus:

Lespolitiquesetlesorientationsgouvernementalesfavorisent-elleslamiseenœuvredelasolution?

Évaluationpréliminaire:

1.Identificationdespolitiquesetorientationsquiaffectentleprojet.

2.Est-cequelasolutionétudiéeyrépond?Sinon,quellesseraientlesconditionspossiblesàremplir?

�.Pointagedelasolutionétudiée.

5.5.4 Évaluation détaillée

Leseffortsconsacrésàl’analysedétailléedubien-fondédechacunedessolutionsdoiventêtreàlamesuredel’importanceetdelanatureduprojet.Onpeutdéciderd’effectuerlatotalitédel’analysedétailléeàl’interne,ouencorefaireuneanalysedétailléepréliminaireàl’interneetavoirrecoursparlasuiteàdesconseillersexternespourcompléter.L’analysedétailléedoitcomprendre,detoutefaçon,leshuitsectionssuivantes:

1. Lafaisabilitétechniqueettechnologiquepourlaquelledesspécialistesserontnécessaires(ingénieurs,technologues,techniciens…);

2. Incidencesurlesressourceshumaines;

�. Incidencesréglementaire,légaleetenvironnementaleoùl’aidedespécialistesseraaussinécessaire(avocat,juriste…);

4. Analyse de risques c’est-à-dire la possibilité que se produise un événement, nedépendantpasexclusivementdelavolontédespartiesetquipeutmenacerlesuccèsd’unesolutionentermesdecoûts,derevenus,d’échéancieretdequalité(letableau5.11endonneunrésumé);

5. Analysefinancièrepermettantd’estimerlesfluxmonétairesrattachésàchacunedessolutions.Cettetâche,quipeutêtretrèscomplexe,devraêtrefaitepardesexpertsd’autant plus qu’elle fera l’objet de négociations très serrées avec le partenaireéventuel;

6. Analysequalitative souventnégligéeet pourtantpierred’achoppementdeplusieursprojets.Iln’yaqu’àpenserauximpactsqu’auraitunegrandeinsatisfactiondescitoyenspourdesmodificationsapportéesàunservice;

7. Incidence budgétaire en regard de tous les paliers gouvernementaux pouvant êtreaffectésparceprojet;

8. Analyseavantages-coûtsdeseffetssociaux.N’étantpasprisenconsidérationdansuneanalysefinancièreclassiquesilessolutionsétudiéesontdesimpactsdifférents,ilfaudrafaireappelàdesressourcesspécialiséespourlaréaliser.Àtitred’exempletrèsactuel,lesémissionsàeffetdeserre.


Decesanalyses,lechoixdelasolutionpossibleserviradecomparaisonavecunmodePPP.Sachantqu’unPPPmisesurlepartageoptimaldesrisques,surl’expertisedusecteurprivéet sur saparticipationfinancièreafind’atteindreunemeilleurevaleurajoutéepour lesfondspublicsinvestis,lacollectivitélocaledoitàcestadeseposertroisquestions.

1.LemodePPPoffre-t-ildesplus-valuessignificatives?

• Laqualitédeservice

• Laréductiondecoûtsdeprojet

• L’atténuationderisques

• L’innovationpossible

• L’accélérationderéalisation

• Uneaugmentationdessourcesderevenus

• Unmeilleurcontrôledescoûts

2.Leprojetpossède-t-illescaractéristiquessuivantes?

• Ilestséparabledesautresactivitésdelacollectivitélocale

• Iladesrésultatsmesurables

• Ilyaplusd’unfournisseurpotentielpourleprojetvisé

�.Lesecteurprivéa-t-ilunintérêtpourleprojet?

• Leniveauderisquesetderesponsabilitésàtransférerest-ilacceptable?

• Leniveauderentabilitéest-ilassezintéressant?

5.5.5 Validation

Lacollectivitélocaledoitàcestadedécidersielleréaliseraleprojetenmodeconventionnelou en mode PPP. Elle peut également demander que l’analyse soit revue selon desparamètresquin’auraientpasétéprisencompte,oudemanderd’examinerdenouvellessolutionsnonenvisagéesàcestade.SilacollectivitélocaledécidedumodePPP,alorslesdernièresétapesd’analysepourrontêtreréalisées.

5.6 Analyses du PPP par valeur comparative

5.6.1 Détermination des composantes du PPP à négocier

Àpartirdumomentoùlavalidationestpositive,leprocessusd’appeld’offresestenclenchéetlacollectivitélocaledoitétablirlameilleurecombinaisonpossibleentrelesélémentssuivants:

• lesrisquesetlesresponsabilitésdechacunedesparties;

• lesrésultatsrecherchésetlesexigencesdeperformance.Ilsontétéidentifiésdanslesétapesantérieures,àcestadeilfautvérifiers’ilssonttoujoursapplicablesetpertinentsetlesadapteraubesoin;

• laduréeduPPPetlesmodalitésderétrocessiondesactifs;

60

• lesincidencessurlesressourceshumaines;

• lemodederémunérationdupartenaireprivé;

• lefinancement.

Répartitiondesrisquesetresponsabilités

Lesrisquesetresponsabilités identifiésà l’étapeprécédentedoiventêtreattribuésà lapartielamieuxhabilitéeàgérercerisque.Ilestimportantdenepasperdredevuequeletransfertd’unrisqueausecteurprivéentraîneuncoûtpourlacollectivitélocale,carlesecteurprivéchercheàgagnerunrevenuproportionnelauxrisquesqu’ilassume.Larépartitiondecesrisquesetresponsabilitésdoitprendreenconsidérationlesquatre(4)élémentssuivants:

• Caractère transférable du risque. Les risques liés aux forces majeures doiventgénéralementêtreassumésparlacollectivitélocale.Deplus,lacollectivitélocalenepeutsedégagerdesesresponsabilitésàl’égarddelaprotectiondel’intérêtdescitoyens.

• Importanceetprobabilitédurisque.Onnevisepasàmaximiserletransfertderisques,maisàobtenirunerépartitionoptimaleafindes’assurerquel’ondégagelemeilleurratiovaleurajoutée/argentinvesti.

• Mesuresd’atténuationdesrisques.Lesecteurprivédisposedanscertainscasdemesuresquiluisontpropres(ex.:assurances)etdansd’autrescasseulelacollectivitélocalepeutmettreenœuvredesmesuresd’atténuation.

• Aptitudeàassumeretàgérerlerisque.Lesrisquesserontgénéralementallouésàla

partiequimaîtriselemieuxlasourcedurisque,sesconséquencesainsiquelaprobabilitéqu’ilsematérialise.

5.6.2 Analyse financière du PPP à négocier

Reprenantlesanalysesantérieures,ilfautmaintenantlespréciserpourleprojetretenu,c’est-à-dire estimer le coût de la réalisation pour la collectivité locale soit la valeuractualiséedelarémunérationverséeparlacollectivitélocaleaupartenaireprivé.Ilfautdonc lacalculerafind’assurerunerentabilitéquitiennecomptedesrisquestransférés,des sommes investies et de la duréede l’entente. Enfin, il faut prendreen compte lesparticularitésduprivételleslestaxesetlesimpôts,lescoûtsdepréparationdesoumission,lescoûtsdefinancement,lesrevenusadditionnelspotentiels,lavaleurrésiduelledefindeprojet.

IlfautajouterlescoûtspourlacollectivitélocalepourlamiseenplaceduPPPetdessuivisderéalisationsainsiquelesvérifications.Ilfautégalementprévoirlescoûtsdetransitiondemaind’œuvreassumésaussiparlacollectivitélocale.

5.6.3 Analyse comparative

Ladernièreétapedetoutceprocessusd’analyse,avantd’entamerquelquenégociationquecesoit,estd’établirlecoûtduprojetenmodeconventionnel.Onreprenddonctouteslescaractéristiquesduprojetdéterminéesàlasection5.1etoncalculececoûtafindepouvoir faireune comparaisonvalable et établir la valeur ajoutéepar lemodePPP. Lafigure5.2illustrelerésultatdel’analysecomparative.


5.7 Les acteurs, la négociation et le contrat

5.7.1 Les acteurs

ToutPPPsesituedansuncontextesocio-économiqueet,pourenassurerlaréussite,lescollectivitéslocalesdoiventtenircomptedesacteursquiyserontimpliquésdirectementouindirectement.Pourcefaire,ellesdoiventidentifierceux-cietcomprendreleursintérêtsrespectifs.Ilyatroiscatégoriesprincipalesd’acteurs:

• lescitoyens,quipeuventsesubdiviserengroupesd’intérêt;

• lagouvernancepublique,comprenantlesélusetlepersonnelayantdesintérêtscommunsmais également divergents, comprend également tous les organismes, départements,ministèresimpliquésàunniveauquelconquepourl’applicationdeloisouderèglements;

• enfin,lesecteurprivéreprésentéparlesentreprisespotentiellementintéresséesauxPPP(tableau5.9).

Tableau 5.9Les différents partenaires privés4�

Acteursprivés

PartenaireprivéEntreprise choisie pour son expertise et/ou sa capacité de financement. Elle peut être seule ou en consortium.

SociétédeprojetSociété créée par le partenaire privé pour la réalisation du projet et qui lui permet de diminuer ses risques.

InstitutionsfinancièresLorsque des capitaux importants sont nécessaires l’institution financière jouera un rôle important dans l’analyse du projet et la mise en place d’un montage financier.

Figure 5.2 Analyse de la valeur42

Risquesinhérentsconservésparla

municipalité

Risquesinhérentsconservésparla

municipalité

CoûtsenmodePPP Coûts

enmodepublic

Quantificationdesrisquestransférables

ausecteurprivé

Valeurajoutéequantitative

Coû

tes

timat

ifpo

urla

mun

icip

alité

ProjetenPPP Projetparlamunicipalité

42GouvernementduQuébec,SecrétariatduConseildutrésor,Ledossierd’affaires,septembre2002,p.72.4�BoisclairMicheletDallaireLouis,Lesdéfisdupartenariatdanslesadministrationspubliques.Pressesdel’universitéduQuébec,2008,pp.136à140.

62

Acteursprivés

AssureursPermet le transfert de certains risques mais qui auront un effet sur la rentabilité.

Fournisseurs de bienLeur choix sera fonction des normes exigées dans la délivrance des biens et services par le partenaire public.

Exploitant

Doit avoir l’expertise pour répondre aux critères de performance, cela nécessite alors la mise en place de consortium lorsque le projet comprend plusieurs composantes (conception et/ou construction et/ou exploitation et/ou maintenance).

Responsable de l’entretien

Doit avoir l’expertise pour répondre aux critères de performance, cela nécessite alors la mise en place de consortium lorsque le projet comprend plusieurs composantes (conception et/ou construction et/ou exploitation et/ou maintenance).

Desstratégiesdepartenariatconçuessurunevisiondelongtermesont,etdeloin,préférablesàdesactionsponctuelles.Ellescréentunclimatdeconfianceentrelesparties.

Le PPP apparaît comme un lieu d’hésitations politiques en raison, notamment, desbarrièrespsychologiquesquifreinentsondéveloppementauseinmêmedel’administrationpublique,etce,d’autantplusquecertainesexpériencesontmontréquelesconsidérationsmercantilesontfinipar triompheraudétrimentde laqualité.Parexemple, lecas toutrécentdutransportencommunàCasablancaoùleConseilaétéobligéderetirerdesautorisationsd’exploitationpourleurnon-respectauxnormesdesécuritédesusagersetdescitoyens.

Surunautreplan,l’optionrésoluepourlePPPauraaussipourconséquencel’abandondelagratuitéoulamodicitéduprixdesservicespublics,cequiposedesproblèmessociauxetparlasuitepolitiques.

LerisquequelePPPsoitmalperçuparlesusagersetlesautrespartiesconduitàenvisagerledéveloppementdeformulesdeconcertation.Deplus,ilyanécessitédemettreenplacedesmécanismesgarantissantlatransparence44.

Unprocessusdeconsultationauthentiqueestdoncuningrédientessentielàtoutprojetdepartenariatpouréviterdesdélaiscoûteux,laméfiancedescitoyensetuneperted’intérêtdelapartd’investisseurspotentiels.

Avec l’apparition dans le secteur public de la notion d’usager-client qui se substitue àl’administré,laconsultationpubliqueprendtoutsonsensfaceàlanécessitéderépondreauxbesoins et attentesdes usagers. La consultationpubliquepeut prendredifférentesformesmaisdevraitconsidérerlesélémentssuivants45:

• avoirunprofilprécisdescollectivitéstouchéesparleprojet;

• développer très tôt une stratégie d’information sur les avantages, les coûts et leséchéanciersduprojet;

• favoriser la création de plusieurs moyens et lieux de dialogue (réunions à la mairie,sondagetéléphoniqueoudansdeslieuxpublics,annoncesdanslesjournaux…);

• répondreauxréactionsetéviterdedonnerl’impressiond’ignorerl’opiniondescitoyens;

• nepashésiteràpubliciserleprojet.

44 Inspiré de : M. L. Fadhel MOUSSA, Le partenariat public-privé et la bonne gouvernance pour le développement despaysarabes :une initiativerégionalearabeenpartenariatavec l’OCDEet lePNUD,dansSedjariAli,op.cit.,pp.71à92.45Inspiréde:TheAcumenConsultingGroup,The«�Ps»ofmunicipalinfrastructure,septembre1997.


Desgroupesdetravailconjointssurlespartenariatssontégalementunmoyenefficaced’assurerl’intérêtetl’expertise.Cesgroupespeuventavoirdiversrôles:

• conseildansleprocessusdesélectiondel’entrepriseafind’engarantiruneconcurrenceloyale,unepublicitésuffisantedesappelsd’offresetdesdélaisraisonnablesd’examendessoumissions;

• identifierdesprojetspotentiels;

• assisteràl’élaborationdesdocumentsrelatifsaupartenariat.

Comme la collectivité locale se doit de défendre les intérêts de ses citoyenson peutréduire l’identificationdesavantagesetdésavantagesdesPPPàdeuxgroupessoient lesecteurprivéetlepublicvoirTableau5.1046.

Tableau 5.10

Comparaison des points de vue des secteurs public et privé face à un PPP

Secteurpublic

Avantages Désavantages

Accès aux capitaux privés• peut réduire l’endettement• peut réduire des taux de location élevés

Coût du capital• le privé attendra un rendement en fonction

du risque• difficile d’établir un rendement non excessif

Épargne sur les coûts de projet• le privé ayant une plus grande efficience et

une plus grande expertise

Épargnes prévues sur les coûts ne se matérialise pas• impacts politiques et financiers négatifs

Épargne par les coûts d’opportunitésComplexité des ententes• nécessite temps et ressources à investir• risques de poursuites

Revenus additionnels• possible selon les projets où le privé peut

faire une mise en marché plus efficace

Risques de sous-évaluation des actifs publics• qui• comment

Secteurprivé

Avantages Désavantages

Possibilité de profits• partage de risque

Profits ne se matérialisent pas

Accès à de nouveaux marchés

Complexité des ententes• coûts de participation aux appels d’offres• implication des citoyens• cycles politiques

Approbation de projets accélérésAttentes du partenaire public ne sont pas synchronisées avec la réponse du marché

Projets d’envergure• source de publicité• réseautage

Besoin de législation• ralentit le processus

46Traduitde:GrantLongJudith,TransformingFederalPropertyManagement:AcaseforPublic-PrivatePartnerships,IBMCenterfortheBusinessofgovernment,page16.

64

5.7.2 La négociation

Malgrétoutes lesétapes franchies, lanégociationdemeureunélémentcrucialquidanscertainsprojetspeutprendreautantdetempsqueleprocessusdesélection,surtoutsileprivéestpartieaufinancement.Unprocessusdenégociationréussidevradoncs’attarderauxtroisélémentssuivants47:

1. lesprincipesquelacollectivitélocaletientàrespecter;

2. les contraintes politiques, légales et financières qui affecteront la structure ducontrat;

�. lessectionsclésquidevrontseretrouverdanslecontrat.

5.7.3 Les principes à respecter

1.Adopteruneapprochecoopérative

Compte tenu de toutes les étapes franchies dans la sélection de l’entreprise privée,les représentants publics devraient être confiants qu’elle offre le plus grand potentielderéalisationduprojet.Alors,entamer lesnégociationssurunebasepartenarialeserabeaucoup plus productif. Le fondement de la négociation devrait être d’identifier lesmeilleursmoyensd’atteindrelesobjectifscommuns.

2.Choisiruneéquipefortedenégociation

Lechefnégociateurdoitavoirunebonneexpérience,connaîtrelesenjeuxéconomiquesetpolitiques,êtreappuyépardesconseillersavisésetavoirtoutel’autoriténécessairepourmeneràbienlanégociation.Àcetégard,lepartenairedoitconnaîtreleslimitesdesonmandatfaceàlaprisededécision.

�.Minimiserlesinterventionspolitiques

Cecineveutpasdirequelesreprésentantspolitiquessonttenusàl’écart,aucontraire,ilsdoiventêtretenusinformésdel’évolutiondesnégociationsetêtreprêtsàprendrelesdécisionsquinesontpasdumandatdunégociateur.Idéalement,unéluouuncomitéd’éluspourraitfinaliserl’entente(ayantéténomméencesensparleconseildelacollectivitélocale).Seul lenégociateuresten lienavecceux-ciet lesreprésentantsde l’entrepriseprivéedevraientêtreinformésquetoutcontactavecdesélusouaveclesmembresdel’équipedenégociationàl’insudunégociateurpourraitmettrefinauxdiscussions.

4.Planifierl’agendapolitico-légaletréglementaire

5.Identifierlesenjeux

Lesdeuxpartiesdoiventprendre le tempsdes’expliquermutuellement leursobjectifsfondamentauxdansleprojetcarilsserontlespierresd’achoppementdelanégociations’ils ne sontpasentendus, compris et acceptés sachantque la collectivité locale adesenjeuxpolitico-économiquesetl’entreprisedesenjeuxdemarchéetéconomique.

47TheAcumenConsultingGroup,op.cit.,pp.10�à120.


6.Transparence

Toutenrespectantlesrèglesdeconfidentialitéexigibledel’entrepriseprivée,lacollectivitélocalesedoitdes’assurerqu’ellepourrainformerlescitoyensdesélémentsclésducontrat.Elledoitégalementrespecterledroitdeceux-ciàconnaîtrelesraisonsdecetteententeetsesimpactssurlesservicesàvenir.

7.Préoccupationsdesemployés

D’unepart, lesdeuxpartiesdoivent s’engager àminimiser les impacts sur les emploistouchésdanslacommunedufaitdeceprojet.D’autrepart,lacollectivitélocaledoitaussis’assurer ne pas perdre certains employés qui ont des connaissances et compétencesnécessairespoursespropresactivités.

8.Échéancier

UnprocessusdenégociationdePPPesttoujourscoûteux,émotionnellementdifficileetexigedutemps.Ilfautdoncquelespartiess’entendentsurunéchéancierréalistepouréviterlespertesdetemps.Ilspeuventmêmeprévoirdespénalitésdanslecasdenon-respectdeséchéanciersd’étapesquiaurontétéidentifiésconjointement.

9.Relationsdeconfianceetchaleureuse

Laconfiancereposera,entreautres,surlacohésiondel’équipedenégociationenteeuxetaveclesélusetdirigeantsdelacollectivitélocale.Lenégociateurdoit,pourcefaire,bienconnaîtrelesbesoinsrelatifsauprojetetlesindividusquiyserontimpliqués.

5.7.4 Les contraintes

Partagedesrisques

Lacollectivitélocaleauraidentifiéavantlesappelsd’offreslesrisquesassociésauprojetafindedemanderauxfirmesdesmesuresd’atténuation.Maisc’estdurantlanégociationquelepartagefinalseraétabli.Letableau5.11donneunelistedestypesderisquesquel’onpeutidentifierdansunprojet,parmiceux-cilesecteurprivéseraplusenclinàassumerceuxquisontassociésàlaconstruction,auxopérations,aumarchéetaufinancement.Ilnevoudrapasassumerlesrisquespolitiquesetréglementaires.Ilestessentielqu’unecertainesymétrieouconcordancedoitexisterentrelesobligationsdechacunedesparties;symétrienesignifiantpasnécessairementégalitémaisplutôtexistenced’unlien,d’unecontinuitéentrecesobligations.

Unprocessusdesélectionouvert,compétitif,transparentetassociéàunenégociationportantsurtouslesaspects

contractuelspermettradebienpartagerlesrisques.

66

Tableau 5.11Types de risques associés à un PPP48

Typesderisques Description

Risquesdeconstruction

Risques associés à une augmentation possible des coûts des infrastructures à cause de délais et/ou de difficultés technologiques.

Ces risques augementent avec la complexité des projets.

Risquesd’opérationoud’exploitation

La gestion d’infrastrucutres importantes nécessite maintenant une expertise très spécialisée, un savoir-faire et la connaissance de bonnes pratiques que les gouvernements ne possèdent pas nécessairement. Les risques d’opération ou d’exploitation sont donc associés à la capacité de mesurer et de bien contrôler les frais et atteindre certains critères de performance

Risquesreliésàl’absolescenceauxchangementstechnologiques

Ces risques sont liés à la capacité de trouver des solutions permettant d’utiliser de façon optimale les ressources dont on dispose.

RisquedumarchéIl proviennent d’une demande moins élevée que prévue. Ces risques sont plus élevés dans une situation d’usager-payeur que si les revenus proviennent directement d’une taxe spéciale.

Risquesrèglementairesincluantlafiscalité

Une mobilisation en cours de projet amène des dépenses additionnelles. Ces risques sont plus importants dans des projets ayant un impact environnemental. La question du partage des risques réglementaires apparaît comme l’un des éléments déterminants de la réussite d’un PPP pour le privé.

RisquesfinanciersLe niveau de risque du projet aura un impact sur les taux d’intérêts des emprunts et sur la nécessité de recourir à des prêteurs internationaux

Risquespolitiqueslocaux Risques provenant d’un mécontentement possible des citoyens.

RisquespolitiquesnationalesRisque provenant d’un changement possible de gouvernement qui peut alors modifier les règles du jeu. C’est le risque le plus craint du secteur privé.

Autresrisques

- Inflation

- Taxation

- Liquidité

- Solvabilité

- Force majeure

- Disponibilité de main d’œuvre

- Disponibilité de matière première

Financement

ProbablementundesaspectslespluscompliquésdesPPPetunaspectdéterminantdudémarraged’unprojet.Lanégociationporterasurtroisaspects:

48Tiréde:TheAcumenConsultingGroup,Op.cit.,pp.8�à102etdeLesaspectsjuridiquesdespartenariatspublic-privé-quelques pistes de réflexion,Marc Leclerc dans Les défis du partenariat dans les administrations publiques, Presses del’UniversitéduQuébec,2008,pp.125à170.


• lessourcesdecapitalnécessaire;

• l’établissementdutauxderendement;

• lesmontantsdetarificationauxusagers.

Lanégociationdevrapermettreunéquilibreentrelerendementàpayerpourlesrisquesmaisaussilemaintienducontrôlesurleprojetetlatarificationparlacollectivitélocale.Pour les projets importants qui nécessitent un financement conjoint la contributiongouvernementalequivientenappuiàlacollectivitélocalepeutprendrediversesformes:

• subventioninconditionnelle;

• prêt;

• achatd’obligations;

• subventionsd’opérations;

• garanties;

• actifs;

• exemptiondetaxes;

• terrains;

• infrastructurecomplémentaire;

• octroidedroitsd’exploitation;

• autorisationd’utiliserlaplus-valueassociéeàl’achèvementd’uneinfrastructurenouvelleourevitalisée.

Taxation

Étantdonnéquelestaxespeuventavoirunimpactimportantsurlafaisabilitéd’unprojetetquedanscertainscasunemodificationlégislativepeutêtrenécessaire,ilestimportantderevoirlorsdelanégociationtouteslestaxesquipeuventaffecterleprojet.

Impactssurlesemployés

Lanégociationdevratraiterdesdroitsetbénéficesdesemployésdescollectivitéslocalestouchésparleprojet(pension,ancienneté,salairesetbénéficesmarginaux),enplusd’établirlesmodalitésdetransfertetlepartagedusavoir-faire.

Approbationsenvironnementales

Dèslaconceptionduprojet,lacollectivitélocaleauraidentifiélesimpactsenvironnementauxetdemandélorsdesappelsd’offresdessolutionsd’atténuation.Celles-ciferontl’objetdenégociation en même temps que la détermination des responsabilités face aux lois etrèglementsquis’appliquentauprojet.

Unregardcritique

UneprésentationdesPPPnepeuts’acheversans faireréférenceauxcritiquesdont ilsontfaitl’objetàcejour.UneétudeduGroupederecherchesurl’innovationmunicipale(GRIM) réalisé par Pierre J. Hamel de INRS-Urbanisation passe en revue cinq (5) desprincipauxavantagesquiontétésoulignésdans lessectionsprécédentes.Cetteanalyses’appuiesurdenombreuxexemplesàtraverslemondeetonnepeutnieràlalecturede

68

cescasquedeshistoiresd’horreursesontparfoisdéroulées.D’oùl’importanced’avoirentêtequelesavantagespromisdoiventêtrescrupuleusementexaminésafindelesvoirsematérialiser.Lesavantagesremisenquestion,ouàtoutlemoinsfortementpondérésparM.Hamel sont le partage de risques, la flexibilité de réalisation, l’imputabilité desresponsables,latransparenced’actionetlaconcurrence49.

5.7.5 Les éléments clés d’un contrat

Domainelégalparexcellence,lesclausescontractuellesdoivents’adapteràlaréalitédupays.Àcetégardl’annexeAreproduitletextedeloisurlagestiondéléguée.Letableau5.12quantàluidonneunaperçudesclausesquel’onpeutretrouverdansunPPPselontroistypesdecontrat.Àcelles-cis’ajoutenttrèssouvent:

• lesdéfinitions;

• uneclausesurledroitdepropriétédesinventionset/ouinnovations;

• desclausessurlesassurancesetlescautions;

• desclausesd’indemnisation;

• desclausesdenormesdeperformanceetd’audit;

• desclausesderégiedesconflitsd’intérêts;

• desclausesderésiliation.

Tableau 5.12Clauses contractuelles associées à un PPP50

ClausescontractuellesContrat

d’opération/gestion

Contratdedéveloppement

Préambule : buts, objectifs * *

Clauses spécifiant que ce contrat ne crée pas une nouvelle entité juridique

* *

Droits et obligations du développeur * *

Droits et obligations de la Collectivité locale * *

Approbations légales, permis et licence qui devront être obtenues par chacune des parties

* *

Engagement du développeur dans des activités économiques adjacentes et/ou complémentaires

* *

Subventions, exemptions de taxes accordées par la Collectivité locale

* *

49Tiréde:HamelPierre,Groupederecherchesurl’innovationmunicipale(GRIM),Lespartenariatspublic-privé(PPP)etlesmunicipalités:au-delàdesprincipes,unbrefsurvoldespratiques.INRS-Urbanisation,2007.50TheAcumenConsultingGroup,Op.cit.,p.114.


ClausescontractuellesContrat

d’opération/gestion

Contratdedéveloppement

Subventions, exemptions de taxes accordées par d’autres palliers gouvernementaux

* *

Durée du contrat et responsabilités juridiques * *

Normes d’opérations et d’entretien * *

Effets d’un événement de force majeure * *

Pénalités en cas de défaut * *

Clause d’empêchement d’OPA * *

Modalités de résolution de conflits * *

Normes de confidentialité * *

Modalités d’information entre les parties * *

Normes de design et de construction *

Acquisition de propriétés *

Détermination des frais chargés aux usagers *

Financement, responsabilités et indemnisation en cas de défaut

*

Taux de retour sur investissement *

Taux de rendement additionnel pour des performances attendues

*

Partage des profits *

Indemnisation de la Collectivité locale pour des services rendus

*

Transfert d’actifs *

Détermination du calcul de la valeur des actifs à transférer

* *

Transfert de main-d’œuvre * *

70

6. Société de développement local (SDL)

6.1 Mise en contexte

LaLoin°17-08modifiantetcomplétantlaChartecommunaleintroduitunvéritablecadrelégalpourlessociétésdedéveloppementlocal(SDL)dontlesdispositionss’inspirent,defaçongénérale,decellesquiprévalentenFrancepour lesentreprisespubliques locales(EPL).EnFrance,l’appellationsociétéd’économiemixte(SEM)aprévaludepuislongtemps,cen’estqu’aucoursdeladernièredécenniequel’appellationaétéchangéeafind’éviterquecessociétésseretrouventsouslesdispositionsdesloisdel’Unioneuropéenneenmatièredesociétéprivé.

Commemousl’avonssoulignéprécédemmentl’EPLestuntypedePPP.Deplus,commesonnoml’indique,elleconstitue,àladifférencedesautresPPPunesociétéjuridiquebienencadréeparlalégislation,commecelaestmaintenantlecasauMaroc.

C’estdanscecontextequenousprésentonsunedescriptionetlemoded’interventiondesEPLquiprévalentenFrance.Parlasuite,nousprésenteronsquelquesexpériencesdescollectivitéslocalesmarocainesdanscedomaineetnousproposeronslesgrandeslignesducontenud’unpacted’actionnairesetdesconventionspourlaréalisationetlagestiondeprojet.Enfin,noussoulignonslesconditionsàprendreencompte,lorsdurecoursàcetoutildedéveloppement,afind’assurerunegestionefficaceet laprotectiondesdenierspublics.

6.2 Le modèle français (EPL)51

6.2.1 Description

Une EPL en France se caractérise par sa nature d’entreprise commerciale, son capitalpublicmajoritaireetsavocationàsatisfairel’intérêtgénéral.

• Sonmarchéestunterritoire

• Sonmétierestdeledévelopper

• Savaleurajoutéeestunpartenariatdurableentrelesacteurspublicsetprivés.

LesEPLsontdessociétésanonymes.Cestatutauxrèglesdefonctionnementdynamiquesleurconfèresouplesseetréactivitéqu’ellesmettentauprofitdescollectivitéslocales.

Commetouteslesentreprises,lesEPLrecherchentlasatisfactionduclient,laperformancedegestion,lacréationderésultatsainsiquelamotivationdesessalariésetactionnaires.

LecapitaldesEPLestmajoritairementdétenuparuneouplusieurscollectivitésterritorialesdontlescompétencesdélimitentleurchampd’intervention.

L’unedesprincipalesforcesdesEPLrésidedanslaconnaissanceduterritoiredanslequelellessontenracinées.Leursréponsesauxproblématiquessontdoncadaptéesàsesenjeuxetnonstandardisées.

51SiteinternetdelaFédérationdesSEMwww.fnsem.asso.fr.


LesEPLsedistinguentégalementdesentreprisesprivéesparuneabsencedesuperstructureoud’actionnairesextérieursetencequ’ellesreprésententunealternativeauxentreprisesen situation de quasi-monopole. De plus, la transparence est assurée par la positionmajoritaire des collectivités territoriales qui exercent un contrôle sur la gestion del’entrepriseetsur lamiseenœuvredescontratsalorsquelagestiondéléguéeéloignela collectivitéde ses responsabilitéset laprived’une lecturepermanenteetfiabledescritèresfondamentauxduservicepublic.

Parrapportàlagestionpublique,lesEPLontd’abordunelogiqued’entreprisecaractériséeparlaréactivitéetlaperformancepar:

• l’émulationprocuréeparlemarché;

• l’applicationdesrèglesdedroitprivé;

• larapiditédescircuitsdedécision;

• lalibertéencadréedepassationdesmarchés;

• l’adéquationentrelesobjectifsetlesmoyens.

Ensuitelepartenariatpar:

• lepacted’actionnairesparlequeldesacteursprofessionnelsetfinancierss’impliquentdansunprojetdedéveloppementlocal;

• l’apportdecompétences;

• unestructurefinancièrerenforcée.

Enfin,lacontractualisationpar:

• le cadre contractuel légitime une autonomieopérationnelle, avec des procédures decontrôle;

• laséparationdesfonctionsentreautoritéorganisatriceetopérateur;

• ladissociationentreusagerduserviceetcontribuable,l’élun’estplusenpremièrelignefaceauxaléasquotidiensdufonctionnementduservice;

• larépartitiondesrisquesetresponsabilités,lecontratpermetdetransférerunepartiesubstantielledesresponsabilités;

• l’interventionpossiblepourlecomptedetiers.

72

Tableau 6.1Principaux éléments préalables à la constitution d’une EPL (SEM)

Objet Actionnaires Capital

L’objet social d’une SEM doit répondre à deux (2) conditions :

Les actionnaires de la SEM comptent deux (2) groupes de personnes :

Le montant minimal pour créer une SEM est généralement de 37.000 euros mais il varie selon l’objet de la SEM

1- Les collectivités territoriales ou leur groupement ne peuvent créer des SEM que dans le cadre des compétences reconnues par la loi aux collectivités locales telles :

a) l’aménagement et la construction

b) l’exploitation d’un service public industriel et commercial

c) l’exercice d’activités d’intérêt général

d) Respect du principe de liberté du commerce et de l’industrie

1- Les communes, départements et régions d’une part, et des établissements publics de coopération intercommunale, interdépartementale ou interrégionale, des syndicats mixtes d’autre part.

Ce premier groupe est obligatoirement majoritaire au capital

La participation des actionnaires du premier groupe est fixée au minimum à 50% plus une action et plafonnée à 85% du capital social

2- Lorsque l’objet inclut plusieurs activités, celles-ci doivent être complémentaires

2- Au moins une personne privée soit morale ou physique à laquelle peut s’ajouter des personnes publiques autres que collecitivités territoriales ou des groupements

La participation des actionnaires du second groupe est minoritaire mais ne doit pas être inférieure à 15%

L’interventiondesEPL52

De par la raison de leur création, les EPL interviennent pour leurs actionnaires doncessentiellementpourlescollectivitéslocalesetgroupementsactionnairesmaiségalementpour lesautresactionnairespublicsouprivés.MaisuneEPLpeutégalement intervenirpourlecomptedetiersnonactionnairesainsiquepoursonproprecompte.Laloiaprévudanschacundescasdesmodesdecontrôleadaptés.

L’EPLquirépondà lademanded’uncitoyen(ne)estconsidéréecommesonprestataireetlorsqu’ellecommandeuneprestationpourlaréalisationdecettemissionelledevientdonneused’ordre,cequiimpliquedesmodalitésd’interventionségalementprévuespar

52LaFédérationdesSEM,SEMmoded’emploi,2005,pp.�0à62.


laloi.Lesprincipauxtypesdecontratsqu’ellepeutsouscriresontdécritsautableau6.2,mais il apparaîtqued’autres typesdecontrat, dont lenouveaucontratdepartenariat,amènentlanécessitéd’utiliserlesservicesd’expertsjuridiquespours’assurerdelabonneréalisationdelamission.Quantàl’EPLdonneurd’ordres,elleestsoumisedepuislasortiedel’ordonnancedu6juin2005àdesprocéduresspécifiquesdepassationdecontrats.

Tableau 6.2Les EPL (SEM) prestataires, types de contrat5�

Typesdecontrat Définition

MarchépublicContrat dans le cadre duquel une SEM s’engage à effectuer, pour une personne publique soumise à une obligation de mise en concurrence, un travail, une prestation ou un service en échange du paiement d’un prix.

Délégationsdeservicespublics

Contrat par lequel une personne morale de droit public confie la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité à un délégataire du service. Le délégataire peut être chargé de construire les ouvrages ou d’acquérir les biens nécessaires au service. Il existe trois modes de gestion déléguée qualifiés de délégation de service public :

-Larégieintéressée : contrat par lequel le régisseur (la SEM) assure l’exploitation du service pour le compte de la collectivité, moyennant une rémunération versée par la collectivité et qui varie en fonction des résultats de l’exploitation. Cette rémunération est fondée sur la satisfaction d’un certain nombre d’obligations tendant à permettre de mesurer l’amélioration apportée à la gestion du service et à la qualité de l’exploitation.

-L’affermage : contrat par lequel une personne publique confie à un tiers (la SEM) l’exploitation d’un service public, mais conserve à sa charge les investissements qui s’y rapportent. La SEM assume l’exploitation du service en se rémunérant par des redevances dont le tarif est fixé dans la convention.

-Concessiondeservicepublic : contrat par lequel une personne publique charge une autre personne d’assurer l’exploitation d’un service public tout en réalisant les investissements nécessaires à cette exploitation. La SEM est alors maître d’ouvrage des constructions à réaliser. Le concessionnaire (la SEM) se rémunère sur l’usager, par la perception d’une redevance dont le tarif est fixé dans la convention. Le concessionnaire assume le risque d’investissement et d’exploitation.

Mandats

Une convention de mandat passée entre une collectivité et une SEM permet une SEM d’intervenir au nom et pour le compte de la collectivité. C’est en réalité la collectivité qui est engagée par l’opération et qui en supporte les conséquences financières. La loi prévoit qui peuvent être les mandataires, les opérations permises et les attributions qui peuvent être confiées ainsi que les éléments essentiels du contrat qui doit être écrit.

Concessionsd’améngement

Dans le cadre d’une concession d’aménagement (dont l’objet est identique à celui des conventions publiques d’aménagement), l’Etat, les collectivités ainsi que leurs établissements publics peuvent confier à un aménageur la réalisation d’opération d’aménagement, le contrat doit contenir des clauses minimales identifiées par la loi dont les modalités de financement.

5�LaFédérationdesSEM,Op.cit.,pp.�8à52.

74

6.3 L’expérience marocaine

Aucoursdeladernièredécennielescollectivitéslocalesontcréédessociétésd’économiemixtedont lesobjetsportent sur la conceptionet la réalisationou le renouvellementd’équipements,d’infrastructured’aménagementsurbainsou,d’autrepart,réfèreàlagestiond’équipements.Letableau6.3identifiecesSDL,désignées,avantl’entréeenvigueurdelaLoin°17-08,souslevocabledesociétéd’économiemixte(SEM).

Tableau 6.2La situation actuelle des sociétés d’économie mixte au Maroc54

Provinceou

Préfecture

Nombredesociétésd’économie

mixte

Champsd’interventiondessociétésd’économiemixte

Montantdeparticipationdescollectivitéslocalesaucapital

dessociétés(enDH)

Salé 1 Gestion et direction de la gare routière de Salé

Commune urbaine de salé;306,000.00 (51 %).Commune ruraleShoul : 48,000.00 (8 %).

El Jadida 1 Exploitation de la gare routière Commune urbaine d’El Jadida126.220,00 DH 47,83 %

Béni-Mellal 1Gestion et exploitation de la gare routière de voyageurs de Béni Mellal

Commune urbaine de Beni – Mellal 3.723.300.00DH (43 %)Conseil provincial de Beni – Mellal 2.300,00 DH 1%

Nouaceur 1

SOGEPIBAménagement, promotion, gestion et commercialisation du parc industriel de Bouskoura

Commune rurale, de Bouskoura 2.868.000,00 DH

Marrakech 2

1. Exploitation et gestion de la gare routière de Transport des voyageurs2. Société la MAMOUNIA exploitation et Gestion « MAMOUNIA » et autres Hôtels édifiés par la société

1.000.000,00 DH. (20 %).150.000.000,00 DH (25 %).

Settat 3

1. Exploitation et gestion de la gare2. Foire internationale de Settat pour investissement et développement économique.3. Société de développement touristique de Settat pour but de développement touristique hôtelier et para hôtelier

Conseil provincial de Settat.690.000.00 DH (30 %)Conseil provincial de Settat690.000.00 DH (24 %)Conseil provincial de Settat3.463.000.00 DHConseil de la région 3.537.000.Commune rurale de Said EL AYDI10 millions de DH soit (38.46 %).

Nador 1 Exploitation et gestion de la gare routière de Nador

La commune urbaine de Nador 2.200.000 DH (51 %).

Moulay Yaacoub 1

« SOTHRMY »Société pour l’étude de l’aménagement et de la mise en valeur du centre de Moulay Yaacoub

Participation des Collectivités locales. 51.167.000.00 DH, Caisse de dépôt et de Gestion : 55.893.000.00 DH.

54Ministèredel’Intérieur,DirectionGénéraledesCollectivitésLocales,janvier2009.


L’analysede cesprojetsnous apermisd’identifier les éléments clésde la constitutiond’uneSDL.

6.4 Les éléments clés de la constitution d’une SDL

Enpremierlieu,leprojetd’uneSDLdoitfairel’objetd’unedélibérationduconseildelacollectivitélocaleetfairel’objetd’uneapprobationdesautoritésdetutelle.Parlasuitesaconstitutionreposesur lesstatutsde la sociétéetuneconventiondemandatpourlaréalisationdeprojetspublics(maîtrised’ouvrage)oupour lagestiond’équipementspublics.

Lesstatutsdelasociété

Lacollectivitélocaleetlaoulespartiesconcernéesdoiventdéfinirlesstatutsdelasociétéenvued’arrêterlestermesetconditionsdeleurpartenariatetfixerlesaspectsliésàlacréation,à lagestionetaufonctionnementdelaSDL.Lesstatutsdelasociétédoiventréférerauxélémentssuivants:

• lecapitalsocialdelaSDL;

• lacompositionduconseild’administration;

• lefonctionnementduconseild’administration;

• lanominationetlespouvoirsduprésident;

• lanominationetlespouvoirsdudirecteurgénéral;

• lesmodalitésdefonctionnementdesassemblées;

• lesmodalitésconcernantlestransfertsdetitres,lacession,lamédiation,l’arbitrageetladurée;

• laformationd’uncomitéd’auditpourl’examendesdocumentssuivants:

• lescomptesannuelsetsemestriels;

• lerapportdegestionetleprojetdebudget;

• ledispositifdecontrôleinternedelaSDL;

• laformationd’uncomitépourlesuividupland’affairecomprenantlespointssuivants:

• plandedéveloppement;

•montagestechniquesetfinanciers.

Laconventiondemandatpourlaréalisationdeprojetspublics(maîtrised’ouvrage)

Cetypedeconventiondoits’appuyersurlesélémentssuivants:

• définitiondelamissiongénérale;

• laplanificationduprojet:• étudesdefaisabilité;• étudesd’opportunités;• étudestechniques;

• lemandatdelaSDLenmatièrederéalisationduprojetetdusuivi:• engagementdesexperts;• choixdesfournisseurs;• assationdesmarchés;

76

• lesresponsabilitésdecommercialisationetdegestionduprojet;

• lesresponsabilitésdefinancementdesétudesetdesprojets;

• lesresponsabilitésentermesdegestionfinancière,comptableetjuridique;

• lesprérogativesdecontrôledelaCommune;

• lesobligationsdelaSDL;

• lesobligationsdelacollectivitélocale;

• lesapprobationsd’opérationsparlacollectivitélocale;

• larémunérationdelaSDL;

• lesmodalitésderésiliation,decession,desubstitution,desous-traitance.

Laconventiondemandatpourlagestiond’équipementspublics

Cetypedeconventiondoits’appuyersurlesélémentssuivants:

• lesobjectifsessentielsetcommunsconcernantlagestionetl’exploitationdel’équipementcommunal;

• l’objetdelagestion;

• lepatrimoinedelagestion:• biensderetour(mobiliers…);• biensdereprise(voitures,outillages,matérielsinformatiques…);

• obligationsetresponsabilitésdugestionnaire:• enmatièredetravauxetd’investissements;• enmatièrederespectdesdispositionslégislativesetréglementaires;• enmatièred’assurances;

• droitsetprérogativesdugestionnaire:• exclusivitéd’exploitation;• conditionsd’exécutiondetravaux;• responsabilités,droitsetobligationsdelacollectivitélocale;• régimedupersonnel;

• conditionsd’exploitationdel’équipement:• maintiendesservices;• redevances,taxes;

• conditionsfinancières:• apportsencapitaux;• ventesdeprestations(tarification)oudeproduitsliésàl’activité;• modalitésdecontrôleetdesuivisdegestionetd’exploitation;• sanctions,résiliationetmodificationsdestermesdelaconvention;• modalitésd’extinctiondelaconventionetreprisedesbiensparlacollectivitélocale;

• modalitésdeterminaisondegestionsur:• lescontratsencours;• recouvrementetremboursementdecréanciers,detaxesetsurtaxes,deredevances;• lepersonneldugestionnaire;

• modalitésdeconciliationetd’arbitrage.


6.5 La conformité des projets de SDL avec la loi

LescollectivitéslocalesetleursgroupementspeuventprocéderàlacréationouàlaprisedeparticipationdanslesSDLenassociationavecuneouplusieurspersonnesmoralesdedroitpublicouprivédanslerespectdesarticles140à144inclusivementdelaChartecommunaleamendéeparlaLoin°17-08.Danslesgrandeslignes,cesarticlesfontréférenceauxélémentssuivants:

• l’objetdelaSDL;

• la délibération du conseil de la collectivité locale et l’approbation des autorités detutelle;

• laprisedeparticipationdescollectivitéslocales(minimum�4%)etlecapitaldétenuparlespersonnesdedroitpublic(minimum51%);

• l’interdictionpourlaSDLdedétenirdesparticipationsdanslecapitald’autressociétés;

• lacirculationdesprocès-verbauxauxcollectivitéslocales,auxactionnairesetàl’autoritédetutelle;

• lesmodalitésdeversementd’indemnitésaureprésentantdelacollectivitélocale;

• lesconflitsd’intérêts;

• lesmodalitésencasdesuspensionoudedissolutionduconseilcommunal;

• larétroactivitédelaloi;

• l’affichageetlapublication.

Enoutre,afindepréserverl’intérêtdescollectivitéslocalesauseindesSDLetd’assurerunebonnegestiondesdenierspublics,lespointssuivantsdevraientêtreprisenconsidération:

• laréalisationdeprojetsd’infrastructuresetd’équipements,dedéveloppementimmobilier(résidentiel,commercial,industriel)paruneSDLdevraientêtreenconformitéaveclesorientationsdelacollectivitélocale,àsavoir:• leplancommunaldedéveloppement(PCD);• ledocumentd’urbanismeetd’aménagement;• lesprogrammesd’investissements;

• lacollectivitélocaledevraits’assurer,danslecasdegestion,d’équipementparuneSDL,despointssuivants:• dumaintiendesservicespourlesusagers;• durespectdenormesdequalitéminimaledesservices;• del’établissementdetarificationdeservicesàincluredanslaconvention;• des’assurerdelapréservationdupatrimoinepublic;• des’assurerduretourdupatrimoineàlacollectivitélocaleainsiquedesbiensacquis

parlaSDL;

• debiendistinguerauseindesstatutsdelasociétélesfonctionsduprésidentetdecellesdudirecteurgénéralentenantcomptequelerôledupremierestd’assurerlabonneconduitedesaffairesduconseild’administrationtandisqueleseconddoitseprévaloirdetouslespouvoirsexécutifspourlabonneconduitedelasociété;

• des’assurerquelaSDLproduisedesétatsfinancierstrimestriels,unpland’affairesoudedéveloppementetunauditannuel(vérificationfinancièreetdeperformance);

• demettresurpiedunecommissiondesurveillancequipourrarequérirdelaSDLtoutesinformationsetrapportssursesactivités.

• DecréeréventuellementunefédérationdessociétésdedéveloppementlocalecommeilexisteenEuropepourlesEPL.

78

Annexe A

Dispositions de la Charte communale touchant la coopération et le partenariat

Extraits de la Loi no 78-00 portant Charte communale, telle qu’amendée par la Loi no 17-08. Ces amendements entreront en vigueur à compter de la proclamation officielle des résultats définitifs des élections communales qui suivront la publication de la Loi no 17-08 au Bulletin officiel. La loi a été promulguée par le dahir no 1-08-153 du 22 safar 1430 (18 février 2009) et publiée en traduction française officielle dans le Bulletin officiel no 5714 du 5 mars 2009

Les dispositions en italique viennent de la Loi no 17-08. Les autres sont demeurées inchangées.

Art.�5 -Leconseil règleparsesdélibérations lesaffairesde lacommune.Àceteffet,ildécidedesmesuresàprendrepourassurer ledéveloppementéconomique, socialetcultureldelacommune.

Ilexercenotammentdescompétencespropresetdescompétencesquiluisonttransféréesparl’État.

Il peut, enoutre, faire des propositions et des suggestions et émettre des avis sur lesquestions d’intérêt communal relevant de la compétence de l’État ou de toute autrepersonnemoralededroitpublic.

Pourl’accomplissementdesmissionsquiluisontimparties,leconseilpeutbénéficierduconcoursdel’Étatetdesautrespersonnesmoralesdedroitpublic.

Art.�6-Développementéconomiqueetsocial

1. Le conseil communal examine et vote un projet de plan de développement communal, préparé par le président du conseil communal.

Àceteffet:

-ilfixedanslalimitedesmoyenspropresàlacommuneetdeceuxmisàsadisposition,leprogrammed’équipementdelacollectivité;

-ilproposelesactionsàentreprendreenassociationouenpartenariatavecl’administration,lesautrescollectivitéslocalesoulesorganismespublics.

Leplandedéveloppement communal décrit pour six années, dansuneperspectivededéveloppementdurableetsurlabased’unedémarcheparticipativeprenantenconsidérationnotammentl’approchegenre,lesactionsdedéveloppementdontlaréalisationestprévuesurleterritoiredelacommune.

Ilpeutêtremisàjouràcompterdelatroisièmeannéedesamiseenœuvrejusqu’àlapremièreannéedumandatsuivantaucoursdelaquelleestélaboréleplandedéveloppementcommunalrelatifàladuréedunouveaumandat.

Ledocumentduplandedéveloppementcommunaldoitobligatoirementcomporterlesélémentssuivants:

- un diagnostic mettant en évidence le potentiel économique, social et culturel de lacommune;


-lesbesoinsprioritairesidentifiésenconcertationaveclapopulation,lesadministrationsetlesacteursconcernés;

-lesressourcesetlesdépensesprévisionnellesafférentesauxtroispremièresannéesdemiseenœuvreduplandedéveloppementcommunal.

La procédure d’élaboration du plan de développement communal est fixée par voieréglementaire.

2. Il initie toute action propre à favoriser et à promouvoir le développement de l’économie locale et de l’emploi. À cet effet :

- il prend toutes mesures de nature à contribuer à la valorisation de son potentieléconomiquenotammentagricole,industriel,artisanal,touristiqueoudeservices;

-ilengagelesactionsnécessairesàlapromotionetàl’encouragementdesinvestissementsprivés,notammentlaréalisationdesinfrastructuresetdeséquipements,l’implantationdezonesd’activitéséconomiquesetl’améliorationdel’environnementdel’entreprise;

- ildécidedelacréationdessociétésdedéveloppementlocald’intérêt intercommunal,préfectoral,provincialourégionaloulaprisedeparticipationdansleurcapital;

-ildécidedelaconclusiondetoutaccordouconventiondecoopérationoudepartenariat,propreàpromouvoirledéveloppementéconomiqueetsocial,etarrêtelesconditionsderéalisationdesactionsquelacommuneexécuteraencollaborationouenpartenariatavec les administrations publiques, les collectivités locales, les organismes publics ouprivésetlesacteurssociaux.

3. Il arrête, dans la limite des attributions qui lui sont dévolues par la loi, les conditions de conservation, d’exploitation et de mise en valeur du domaine forestier.

Art.42-Coopération,associationetpartenariat

Leconseilcommunalengagetoutesactionsdecoopération,d’associationoudepartenariat,denatureàpromouvoirledéveloppementéconomique,socialetcultureldelacommune,avecl’administration,lesautrespersonnesmoralesdedroitpublic,lesacteurséconomiquesetsociauxprivésetavectouteautrecollectivitéouorganisationétrangère.Àceteffet:

-ildécidedelacréationoudelaparticipationàtoutgroupementd’intérêtintercommunal,préfectoral,provincialourégional;

-ilarrêtelesconditionsdeparticipationdelacommuneàlaréalisationdeprogrammesoudeprojetsenpartenariat;

- il examineet approuve lesconventionsde jumelageetdecoopérationdécentralisée;décidedel’adhésionetdelaparticipationauxactivitésdesassociationsdespouvoirslocaux,etde toutes formesd’échangesavecdescollectivités territorialesétrangères,aprèsaccorddel’autoritédetutelle,etdanslerespectdesengagementsinternationauxduRoyaume.Toutefois,aucuneconventionnepeutêtrepasséeentreunecommuneouungroupementdecollectivitéslocalesavecunÉtatétranger.

Art.68-Lespouvoirsdetutelleconférésàl’autoritéadministrativeparlaprésenteloi,ontpourbutdeveilleràl’applicationparleconseilcommunaletsonexécutifdesloisetrèglementsenvigueur,degarantirlaprotectiondel’intérêtgénéraletd’assurerl’assistanceetleconcoursdel’administration.

80

Art.69-Nesontexécutoiresqu’aprèsavoirétéapprouvéesparl’autoritédetutelle,dansles conditions définies à l’article 73 ci-dessous, les délibérations du conseil communalportantsurlesobjetssuivants:

1. budget,comptesspéciauxetcomptesadministratifs;

2. ouverturedenouveauxcrédits,relèvementdecrédits,virementdecréditsdechapitreàchapitre;

�. empruntsetgaranties;

4. fixationdutauxdestaxesetdestarifsdesredevancesetdroitsdivers;

5. créationetmodesdegestiondesservicespublicscommunaux;

6. création des sociétés de développement local ou prise de participation dans leurcapital;

7. conventionsd’associationoudepartenariat;

8. accords de coopération décentralisée et de jumelage avec des collectivités localesétrangères;

9. acquisitions, aliénations, échanges et autres transactions portant sur les biens dudomaineprivécommunal;

10. occupationstemporairesdudomainepublicavecemprises;

11. bauxdontladuréedépasse10ansoudontlareconductiondépasseladuréecumuléede10ans;

12. dénominationdesplacesetvoiespubliqueslorsquecettedénominationconstitueunhommagepublicouunrappeld’unévénementhistorique;

1�. établissement,suppressionouchangementd’emplacementoudedatedesouksrurauxhebdomadaires.

Des expéditions de toutes les délibérations relatives aux matières indiquées ci-dessussontadresséesdanslaquinzainesuivantlaclôturedelasession,parleprésidentduconseilcommunalàl’autoritédetutelle.

Titre VII - de la coopération, du partenariat et des groupements des collectivités locales

Chapitrepremier-Delacoopérationetdupartenariat

Art. 78 - Les communes urbaines et rurales et leurs groupements peuvent conclureentre elles ou avec d’autres collectivités locales, avec les administrations publiques, lesétablissements publics ou les organismes non gouvernementaux d’utilité publique desconventionsdecoopérationoudepartenariatpour laréalisationd’unprojetoud’uneactivitéd’intérêtcommun,ne justifiantpas lacréationd’unepersonnemoralededroitpublic ou privé.Ces conventions déterminent, notamment, les ressources humaines etfinancières que les parties décident de mobiliser pour la réalisation du projet ou del’activitéd’intérêtcommun.

La convention de coopération, conclue sur le vu des délibérations des assembléesconcernées,fixantnotammentl’objetduprojet,soncoût,sadurée,lemontantoulanaturedesapportsetlesmodalitésfinancièresetcomptables,estapprouvéeparleministredel’intérieurousondélégué.


Lebudgetouuncompted’affectationspécialedel’unedescollectivitésassociéessertdesupportbudgétaireetcomptableauprojetdecoopération.

ChapitreIIGroupementsdecommunes

Art.79-Lescommunesurbainesetruralespeuventconstituer,entreellesouavecd’autrescollectivités locales,desgroupementsdecommunesoudecollectivités locales,pour laréalisationd’uneœuvrecommuneoupour lagestiond’unserviced’intérêtgénéraldugroupement.

Lacréationdugroupementestapprouvéepararrêtéduministredel’intérieursurlevudesdélibérationsconcordantesdesassembléesdescollectivitésassociées.

L’approbationoulerefusmotivéd’approuverlacréationdugroupementdoitintervenirdansundélaide45joursàcompterdelaréceptiondeladernièredélibération.Cedélaipeutêtreprorogéuneseulefois,pararrêtémotivéduministredel’intérieur.

Les délibérations relatives à la création ou la participation à un groupement fixentnotamment de façon concordante, après accord entre les parties associées, l’objet, ladénomination,lesiège,lanatureoulemontantdesapportsetladuréedugroupement.

Leretraitd’unecommuneouladissolutiond’ungroupementestapprouvédanslesmêmesformes.

Des communes peuvent être admises à faire partie d’un groupement déjà constitué.L’approbation est donnée dans les formes prévues au �ème alinéa du présent article,sur le vu des délibérations concordantes des assemblées concernées et du conseil dugroupement.

Art. 80 - Le Premier ministre peut décider d’adjoindre d’office pour cause d’utilitépublique,pardécretmotivé,prissurpropositionduministredel’intérieur,uneouplusieurscommunes, à un groupement constitué ou à constituer, après consultation du ou desconseilscommunauxconcernés.Cedécretdétermine, lecaséchéant, lesconditionsdeparticipationaugroupementdescommunesconcernées.

Art.81-Legroupementdecommunesurbainesetruralesoudecollectivitéslocalesestunétablissementpublicdotédelapersonnalitémoraleetdel’autonomiefinancière.

Lalégislationetlaréglementationrelativesàlatutelledescommunesluisontapplicables;demêmequelesrèglesfinancièresetcomptablesdescollectivitéslocaless’appliquentaubudgetetàlacomptabilitédugroupement.

Art.82-Legroupementestadministréparunconseildugroupementdont lenombredesmembresestfixé,surpropositiondescollectivitésassociéespararrêtéduministredel’intérieur.

Lescollectivitésassociéesysontreprésentéesauproratadeleurapportetaumoinsparundéléguépourchacunedescommunesmembres.

Les délégués communaux au conseil du groupement, sont élus au scrutin secret, à lamajoritérelativedessuffragesexprimés.Encasd’égalitédessuffrages,lecandidatleplusâgéestdéclaréélu.

82

Lesdéléguéssontéluspouruneduréeégaleàcelledumandatduconseilqu’ilsreprésentent.Toutefois,encasdecessationdefonctionduconseilparsuitededissolutionoudetouteautre cause, les délégués restent en exercice jusqu’à ce que la nouvelle assemblée aitprocédéàladésignationdeleurssuccesseurs.Lesdéléguéssortantssontrééligibles.

En cas de vacance d’un poste de délégué pour quelque cause que ce soit, le conseilcommunalconcernépourvoitàsonremplacementdansledélaid’unmois.

Art. 8� - Le conseil du groupement élit parmi ses membres, un président, deux vice-présidentsaumoinsetquatreauplus,quiconstituentlebureaudugroupement,danslesconditionsdescrutinetdevoteprescritespourl’électiondesmembresdesbureauxdesconseilscommunaux.

Leconseilélitenoutre,auscrutinsecretàlamajoritérelative,unsecrétairechargédelarédactionetdelaconservationdesprocès-verbauxdesséances.

ChapitreIII-Groupementsd’agglomérationsSectionpremière-Créationetmissions

Art.8�-1-Lesgroupementsd’agglomérationsrégisparlesdispositionsduprésentchapitre,sontdesgroupementsdecommunes,créésàl’initiativedecommunesavoisinantes,situéessurunespaceterritorialcontinudont lapopulationestsupérieureà200.000habitants,pouvant également comprendre une ou plusieurs communes rurales, dans le but des’associerpourlaréalisationetlagestiondeservicesd’intérêtcommun.

Legroupementd’agglomérationestunétablissementpublicdotédelapersonnalitémoraleetdel’autonomiefinancière.

Lacréationdugroupementd’agglomérationestapprouvéeconformémentauxdispositionsdel’article79ci-dessus.

L’approbationoulerefusmotivéd’approuverlacréationdecegroupementdoitintervenirdansundélaide60joursàcompterdeladatederéceptiondeladernièredélibérationdesconseilsconcernés.Cedélaipeutêtreprorogéuneseulefois,pararrêtémotivéduministredel’intérieur,publiéauBulletinofficieldescollectivitéslocales.

D’autrescommunespeuventêtreadmisesàfairepartied’ungroupementdéjàconstitué.L’approbationestdonnéedanslesformesprévuesau�èmealinéaduprésentarticle,surlevudesdélibérationsconcordantesdechacundesconseilsconcernésetduconseildugroupement.

Leretraitd’unecommuneestapprouvédanslesmêmesformes.

Art.8�-2-Lesdélibérationsrelativesàlacréationouàlaparticipationàungroupementfixentdefaçonconcordante,notamment,ladénominationdugroupement,sonpérimètre,sonsiège,lescompétencesquiluisontdévolues,etlesressourcesnécessairesàl’exercicedesescompétencesainsiquelesressourceshumainesquiluisontaffectées,leséquipementsetlesbiensmisàsadisposition.

Lesmodalitésselonlesquellesestarrêtée lapartdeschargesrelativesautransfertdescompétencesdescommunesaugroupementsontfixéesparvoieréglementaire.

Art. 8�-� - Lepremierministre, peutdécider, pour caused’utilitépublique, pardécretmotivéprissurpropositionduministredel’intérieur,de:


-lacréationouladissolutiond’ungroupement,constituéconformémentauxdispositionsdel’article8�-2;

-l’adjonctionouleretraitd’officed’uneouplusieurscommunesdecegroupement;

-larévisiondelalistedescompétencesd’ungroupement.

Cedécretdétermine,lecaséchéant,lesconditionsdeparticipationaugroupementdescommunesconcernées,lesmodalitésselonlesquellesestfixéelapartdeschargesrelativesautransfertdescompétencesdescommunesaugroupementetlesmesuresàappliquerencasdedissolutiondugroupement.

Art.8�-4-Conformémentàl’arrêtédel’approbationdecréation,legroupementexercelesattributionssuivantes:

- planification urbaine, préparation et suivi du schéma directeur du groupementd’agglomération;

-transporturbainetpréparationduplandedéplacementurbaindugroupement;

-traitementdesdéchets;

-assainissementliquideetsolideetstationsdetraitementdeseauxusées;

-eaupotableetélectricité.

Legroupementpeut,auvudesdélibérationsdescommunesquileconstituent,êtrechargéenpartieouentotalitédesactivitésd’intérêtcommunsuivantes:

-créationetgestiondeséquipementsetdesservices;

-créationetgestiondeséquipementssportifs,culturels,etdeloisirs;

-création,aménagementetentretienduréseauroutier;

-créationetgestiondezonesd’activitéséconomiquesetindustrielles;

-opérationsd’aménagement.

En outre, le groupement peut être chargé de toute autre activité que les communesmembresdécident,d’uncommunaccord,deluiconfier.

Section II. - Organisation et fonctionnement

Art.8�-5-Legroupementd’agglomérationestadministréparunconseilquicomprendlesmembresdéléguésparlesconseilsdescommunesconstituantlegroupement.

Leurnombreestfixépararrêtéduministredel’intérieur,auproratadunombred’habitantsdechaquecommuneetaumoinsparundéléguépourchacunedescommunesmembres.Aucunecommunenepeutdétenirplusde60%dessiègesauconseildugroupement.

Lesdispositionsdel’article82ci-dessussontappliquéesàl’électionauseindugroupementetaumandatdesdéléguéscommunaux.

Lebureauduconseildugroupementsecomposedesprésidentsdesconseilscommunauxmembresdugroupementquisiègentdepleindroitauseinduconseil.

Lebureaudugroupementélitleprésidentdugroupementparmisesmembres,auscrutinsecret et à lamajorité absolue desmembres du bureau en exercice. Le décompte dechaquevoixexprimée,esteffectuésurlabasedunombredesiègesattribuésàchaquecommune,auseinduconseildugroupement.Lesvice-présidentssontclassésauproratadunombredesiègesdétenusparlacommunequ’ilsreprésentent.

84

Danslalimitedescompétencesdugroupement,leprésidentexercepourlegroupementlespouvoirsdévolusauprésidentduconseilcommunalenapplicationdesarticles45,46,47et48delaprésenteloi.

En cas d’absence ou d’empêchement de longue durée, pouvant porter préjudice aufonctionnementdugroupement, leprésidentestprovisoirementremplacéparunvice-présidentdansl’ordredesonclassement,conformémentauxdispositionsdel’article56ci-dessus.

Leconseilprocèdeàl’électiondusecrétairedugroupementetdesonadjoint,danslesmêmesconditionsquecellesprévuesàl’alinéa2del’article8�ci-dessus.

Leprésidentpeut,pararrêté,délégueràunouplusieursvice-présidents,partiedesesfonctionsdanslesconditionsprévuesàl’article55ci-dessus.

Unsecrétairegénéraldegroupementestplacésous l’autoritéduprésidentet l’assistedansl’exercicedesesfonctions.Ilestnommédanslesconditionsprévuesàl’article54ci-dessus.

Lesecrétairegénéraldugroupementexercesesfonctionsdanslalimitedescompétencesdu groupement et des attributions qui peuvent lui être déléguées par le président dugroupement,conformémentauxdispositionsdel’article55ci-dessus.

Art.8�-6-Leconseilrègleparsesdélibérations lesaffairesdugroupement.Leconseilvote,auscrutinpublic,àlamajoritédes2/�desvoixexprimées,pourapprouverlebudgetetlecompteadministratifouémettresonavissurlamodificationdescompétencesdugroupement,desonpérimètreetdéfinirlesaffairesd’intérêtcommun.Lesdélibérationsportantsurdesmatièresautresquecellesindiquéesci-dessus,sontadoptéesàlamajoritéabsoluedessuffragesexprimés.

Encasdesuspensionoudedissolutionduconseildugroupementpourquelquecausequesesoit,ilestfaitapplicationdesdispositionsdel’article25delaprésenteloi.Lebureaudugroupementdemeurechargédelagestiondesaffairesdugroupement,jusqu’àcequeleconseilreprennesesfonctionsousoitreconstitué.

Art.8�-7-Lescommunesconstituantlegroupementnepeuvent,enaucuncas,exercerlescompétencesqu’ellesonttransféréesaugroupement,enapplicationdelaprésenteloi.

Section III. - Organisation financière, personnel et patrimoine

Art.8�-8-Lesressourcesfinancièresdugroupementcomprennent:

-lacontributiondescommunesaubudgetdugroupement;

-lessubventionsdel’État;

-lesrecettesrelativesauxservicestransférésaugroupement;

-lesredevancesetrémunérationspourservicesrendus;

-lesrevenusdegestiondupatrimoine;

-lesemprunts;

-lesdonsetlegs;

-lesrecettesdiverses.

Art.8�-9-Lacontributiondescommunesaubudgetdeleurgroupementestunedépenseobligatoire.


Art.8�-10-Lepersonneldugroupementcomprend:

- les fonctionnaires placés en position de détachement auprès du groupement par lescommunesmembresoupard’autresadministrations;

-lesagentsetemployésrecrutésparlegroupement;

-lesfonctionnairesetagentsmisàladispositiondugroupementparl’Étatoulescollectivitéslocales,danslecadredeconventions.

Lesagentsetfonctionnairesrelevantdesservicestransférésaugroupementsontdétachésauprèsdugroupementoumisàsadisposition,danslesconditionsfixéesparvoieréglementaire.

Art.8�-11-Lepatrimoinedugroupementcomprenddesbiensacquisparlegroupementetdesbiensmisàsadispositionparlescommunesmembres,pourl’exercicedescompétencesquiluisontdévolues,danslesconditionsquisontfixéesparvoieréglementaire.

Section IV. – Du régime juridique applicable et de la tutelle

Art. 8�-12 - Sous réserve des dispositions du présent chapitre, sont applicables augroupement, lestextes législatifsetréglementairesrelatifsaustatutde l’élu,à latutellesurlesactesdescommunes,auxréunionsdeleursconseilsetàleursdélibérationsprévuspar la Loi no 78-00 portant charte communale. Les règles financières et comptablesdes collectivités locales sont également applicables au budget et à la comptabilité dugroupement.

Art.8�-1�-Legroupementsubrogeauxcommunesdanslesdroitsetobligationsrelatifsauxactesconcluspar lesditescommunesavant la constitutiondugroupement,dans lalimitedescompétencesqui lui sontdévolues.Legroupementsubrogeégalementàcescommunes dans l’administration des services publics communaux dont la gestion estconfiéeàdespersonnesdedroitpublicouprivé.

ChapitreIIDispositionsparticulièresauxsociétésdedéveloppementlocal

Art.140-Lescollectivitéslocalesetleursgroupementspeuventprocéderàlacréationouàlaprisedeparticipationdansdessociétésdénomméessociétédedéveloppementlocal,enassociationavecuneouplusieurspersonnesmoralesdedroitpublicouprivé.

L’objetdelasociétédedéveloppementlocaldoits’inscriredanslalimitedesactivitésàcaractèreindustrieletcommercialquirelèventdescompétencesdescollectivitéslocalesetdeleursgroupements,àl’exceptiondelagestiondudomaineprivécommunal.

LessociétésdedéveloppementlocalsontrégiesparlesdispositionsdelaLoino17-95relativeauxsociétésanonymes,promulguéeparledahirno1-96-124du14rabiiII1417(�0août1996),sousréservedesconditionssuivantes:

-doiventfairel’objetd’unedélibérationduconseilcommunalconcernéeapprouvéeparl’autoritédetutelle,souspeinedenullité,lacréationouladissolutiond’unesociétédedéveloppementlocal,laprisedeparticipationàsoncapital,lamodificationdesonobjet,l’augmentation,laréductionoulacessiondesoncapital;

-laprisedeparticipationdescollectivitéslocalesoudeleursgroupementsdanslecapitaldelasociétédedéveloppementlocalnepeutêtreinférieureà�4%,etdanstouslescas,lamajoritéducapitaldelasociétédoitêtredétenuepardespersonnesmoralesdedroitpublic;

86

- la société de développement local ne peut détenir des participations dans le capitald’autressociétés;

-lesprocès-verbauxdesréunionsdesorganesdegestiondelasociétédedéveloppementlocaldoiventêtretransmisauxcollectivités localesactionnairesetà leurautoritédetutelle,dansundélaide15jours,àcompterdeladatedeclôturedesréunions.

L’exercice du mandat du représentant de la collectivité locale au sein du conseild’administration est gratuit.Toutefois, ce représentant bénéficie d’indemnités dont lemontantetlesmodalitésdeversementsontfixésparvoieréglementaire.

Art.141-Ilestinterditàtoutreprésentantd’unecollectivitélocaleauseinduconseildesorganesdegestiondelasociétédedéveloppementlocal,conformémentàlalégislationetàlaréglementationenvigueur,d’entretenirdesintérêtsprivésaveclasociétédontilestadministrateur,souspeinederévocationetsanspréjudicedepoursuitesjudiciaires.

Art.142-Encasdesuspensionoudedissolutionduconseilcommunal,lereprésentantdelacollectivitélocalecontinuedelareprésenterauseinduconseild’administrationjusqu’àélectiondesonsuccesseur.

LesdispositionsduprésentchapitresontapplicablesauxsociétéscrééesavantlapublicationdelaprésenteloiauBulletinofficieletdanslesquelleslescollectivitéslocalesdétiennentunepartducapitalaumoinségaleà�4%etce,àcompterdelasecondeannéequisuitladatedepublicationdelaprésenteloi,«auBulletinofficiel»l.

Art.144-Lesactesdontl’affichageetlapublicationsontobligatoiresenapplicationdesdispositionsde laprésente loi, doiventêtrepubliés auBulletinofficiel des collectivitéslocalesouportésàlaconnaissancedupublicparvoieélectroniqueselondesmodalitésfixéespararrêtéduministredel’intérieur.

Art.144bis-Latransmissiondesactesprisparleconseilcommunal,leprésidentduconseilcommunal, le président de groupement de communes ou leurs délégués ainsi que lesactesprisparlesautoritésdetutellecompétentes,peuts’effectuerparvoieélectronique,conformémentauxloisetrèglementsenvigueur.


Annexe B

Articles de la Loi n° 79-00, concernant les collectivités préfectorales et provinciales

Article�6

Dans les limites du ressort territorial de la préfecture ou de la province, le conseilpréfectoralouprovincialexerce,àtitredecompétencespropres,conformémentauxloisetrèglementsenvigueur,lesattributionssuivantes:

• Il engage à titrepropre,ouenpartenariat avec l’État, avec la régionou avecuneouplusieurscommunesrurales,toutesactionsdenatureàpromouvoirledéveloppementruraletàsoutenirlesprogrammesd’équipementdumonderural;

• Il décidede la création et de la participation aux entreprises et société d’économiemixted’intérêtpréfectoralouprovincial;

• Ildécidedelacréationetdesmodesdegestiondesservicespublicspréfectorauxouprovinciaux,parvoiederégiedirecte,derégieautonome,deconcessionoudetouteautreformedegestiondéléguéedesservicespublics,conformémentauxloisetrèglementsenvigueur;

• Ildécidedelaconclusiondetoutaccordouconventiondecoopérationoudepartenariat,propreàpromouvoirledéveloppementéconomiqueetsocial,etarrêtelesconditionsderéalisationdesactionsquelapréfectureoulaprovinceexécuteraencollaborationouenpartenariataveclesadministrationspubliques,lescollectivitéslocales,lesorganismespublicsouprivésetlesacteurssociaux;

• Ilexamineetapprouve lesconventionsde jumelageetdecoopérationdécentralisée;décidede l’adhésion et de la participation aux activités des associations et pouvoirslocaux,etdetouteformed’échangesavecdescollectivitésterritorialesétrangères,aprèsaccordde l’autoritédetutelle,etdans lerespectdesengagements internationauxduRoyaume.Toutefois, aucuneconventionnepeutêtrepasséeentreunepréfectureouprovinceouungroupementdecollectivitéslocalesavecunÉtatétranger.

Article67

Lespréfecturesouprovincespeuventconstituer,entreellesouavecd’autrescollectivitéslocales,desgroupementsdepréfecturesouprovincesoudecollectivitéslocales,pourlaréalisationd’uneœuvrecommuneoupour lagestiond’unserviced’intérêtgénéraldugroupement.

Lacréationdugroupementestapprouvéepararrêtéduministredel’intérieur,surlevudesdélibérationsconcordantesdesconseilsdescollectivitésassociées.

L’approbationoulerefusmotivéd’approuverlacréationdugroupementdoitintervenirdansundélaide45joursàcompterdelaréceptiondeladernièredélibération.Cedélaipeutêtreprolongéuneseulefois,pararrêtémotivéduministredel’intérieur.

Les délibérations relatives à la création ou à la participation à un groupement fixentnotamment de façon concordante, après accord entre les parties associées, l’objet, ladénomination,lesiège,lanatureoulemontantdesapportsetladuréedugroupement.

88

Leretraitd’unepréfectureouprovinceouladissolutiond’ungroupementestapprouvédanslesmêmesformes.

Despréfecturesouprovincespeuventêtreadmisesàfairepartied’ungroupementdéjàconstitué.L’approbationestdonnéedanslesformesprévuesautroisièmealinéaduprésentarticlesurlevudesdélibérationsconcordantesdesconseilsconcernésetduconseildugroupement.

Article68

LePremierministrepeutdéciderd’adjoindred’officepourcaused’utilitépublique,pardécretmotivé,prissurpropositionduministredel’intérieur,uneouplusieurspréfecturesouprovinces,àungroupementconstituéouàconstitueraprèsconsultationduoudesconseilspréfectorauxouprovinciauxconcernés.Cedécretdétermine,lecaséchéant,lesconditionsdeparticipationaugroupementdespréfecturesouprovincesconcernées.

Article69

Legroupementdepréfecturesouprovincesoudecollectivitéslocalesestunétablissementpublicdotédelapersonnalitémoraleetdel’autonomiefinancière.

La législationet la réglementationrelativesà la tutelledespréfecturesetprovinces luisontapplicables;demêmequelesrèglesfinancièresetcomptablesdescollectivitéslocaless’appliquentaubudgetetàlacomptabilitédugroupement.

Article70

Legroupementestadministréparunconseildugroupementdontlenombredesmembresestfixé,surpropositiondescollectivitésassociées,pararrêtéduministredel’intérieur.Lescollectivitésassociéesysontreprésentéesauproratadeleurapportetaumoinsparundéléguépourchacunedescollectivitésmembres.

Lesdéléguéspréfectorauxouprovinciauxauconseildegroupement,sontélusauscrutinsecret,àlamajoritérelativedessuffragesexprimés.Encasd’égalitédessuffrages,lecandidatleplusâgéestdéclaréélu.

Lesdéléguéssontéluspouruneduréeégaleàcelledumandatduconseilqu’ilsreprésentent.Toutefois,encasdecessationdefonctionduconseilparsuitededissolutionoudetouteautrecause,lesdéléguésrestentenexercicejusqu’àcequelenouveauconseilaitprocédéàladésignationdeleurssuccesseurs.

Lesdéléguéssortantssontrééligibles.

En cas de vacance d’un poste de délégué pour quelque cause que ce soit, le conseilpréfectoralouprovincialconcernépourvoitàsonremplacementdansledélaid’unmois.

Article71

Leconseildugroupementélitparmisesmembres,unprésident,deuxvice-présidentsaumoinsetquatre auplus,qui constituent lebureaudugroupement,dans les conditionsdescrutinetdevoteprescritespour l’électiondesmembresdesbureauxdesconseilspréfectorauxetprovinciaux.

Leconseilélitenoutre,auscrutinsecretàlamajoritérelative,unsecrétairechargédelarédactionetdelaconservationdesprocès-verbauxdesséances,etunrapporteurdubudgetchargédelaprésentationdesprévisionsfinancièresetdescomptesadministratifsauconseildegroupement.


Annexe C

Articles de la Loi n° 47-96, concernant l’organisation de la région

Lacoopérationdesrégionsestorganiséeparlesarticles5-7-8-61-62et6�delaLoin°47-96relativeàl’organisationdelarégion.

Dans ce cadre, le conseil régional peut au titre des compétences propres qui lui sontdévolues:

• décider de la participation de la région aux entreprises d’économie mixte d’intérêtrégionalouinterrégional;

• entreprendretouteactionnécessaireaudéveloppementrégional,encollaborationavecl’Étatoutouteautrepersonnemoralededroitpublic,dansdesconditionsfixéespardesconventions.

Les régions peuvent également être autorisées à établir entre elles des relations decoopérationpourlaréalisationd’uneœuvrecommune,d’unserviced’intérêtinterrégionaloupourlagestiondesfondspropreschacuned’ellesetdestinésaufinancementdestravauxet au paiement de certaines dépenses communes de fonctionnement. La coopérationinterrégionaleestgéréeparuncomitéinterrégionaldecoopération.

Lecomitéinterrégionaldecoopérationestunétablissementpublicdotédelapersonnalitémoraleetdel’autonomiefinancière.

Lecomitéinterrégionaldecoopérationestautoriséparleministredel’intérieursurlevudesdélibérationsdesconseilsrégionauxintéressées.

D’autresrégionspeuventadhéreràuncomitéinterrégionaldéjàmisenplace.L’autorisationestdonnéedanslamêmeformequepourlacréation.

Lesmembresducomitésontélusparlesconseilsrégionauxintéressésàraisondetroisdéléguésparrégionprisparmilesmembresduconseilrégional.

Lecomitéélitparmisesmembresunprésidentquianotammentqualitépourexécuterbudget,unsecrétaireetunrapporteurdubudget.

La législationet laréglementationrelativesà latutelledesrégionssontapplicablesauxcomitésinterrégionauxdecoopération;lesrèglesfinancièresetcomptablesdescollectivitéslocaless’appliquentégalementaubudgetetàlacomptabilitédescomités.

En vertu de la Loi n°78-00 portant charte communale et la Loi n°79-00 relative àl’organisationdescollectivitéspréfectoralesetprovinciales,lesrégionspeuventconstitueraveclescommunesurbainesetruralesetoulespréfecturesetprovinces,desgroupementsdecollectivités localespour laréalisationd’uneœuvrecommeoupour lagestiond’unserviced’intérêtgénéraldugroupement.

La coopération interrégionaleou avecd’autres collectivités localesnepeut avoirpourconséquencel’établissementd’unetutelled’unecollectivitésuruneautre.

90

Annexe D

Loi n° 54-05 relative à la gestion déléguée des services publics

Bulletin Officiel n° 5404 du Jeudi 16 Mars 2006

Dahir n° 1-06-15 du 15 moharrem 1427 (14 février 2006) portant promulgation de la loi n° 54-05 relative à la gestion déléguée des services publics.

LOUANGEADIEUSEUL!(Grand Sceau de Sa Majesté Mohammed VI)

Loin°54-05relativeàlagestiondéléguéedesservicespublics

Articlepremier:Champd’application

Laprésentelois’appliqueauxcontratsdegestiondéléguéedeservicesetd’ouvragespublicspassésparlescollectivitéslocalesouleursgroupementsetparlesétablissementspublics.

Titrepremier:Dispositionsgénérales

Article2:Définition

La gestion déléguée est un contrat par lequel une personne morale de droit public,dénommée «délégant» délègue, pour une durée limitée, la gestion d’un service publicdontellealaresponsabilitéàunepersonnemoralededroitpublicouprivé,dénommée«délégataire»enluireconnaissantledroitdepercevoirunerémunérationsurlesusagerset/ouderéaliserdesbénéficessurladitegestion.

Lagestiondéléguéepeutégalementportersurlaréalisationet/oulagestiond’unouvragepublicconcourantàl’exerciceduservicepublicdélégué.

Article�:Principesduservicepublic

Ledélégataireassumelaresponsabilitéduservicepublicenrespectantlesprincipesd’égalitédesusagers,decontinuitéduserviceetdesonadaptationauxévolutionstechnologiques,économiquesetsociales.

Ledélégataireassuresesprestationsaumoindrecoûtetdanslesmeilleuresconditionsdesécurité,dequalitéetdeprotectiondel’environnement.

Article4:Équilibreducontratdegestiondéléguée

Lespartiescontractantesveillentaumaintiendel’équilibrefinancierducontratdegestiondéléguéeentenantcomptedesimpératifsdeservicepublicetdelajusterémunérationdudélégataire.

Article5:Appelàlaconcurrence

Pourlechoixdudélégataire,ledélégantesttenu,saufexceptionsprévuesàl’article6ci-après,defaireappelàlaconcurrenceenvued’assurerl’égalitédescandidats,l’objectivitédescritèresdesélection,latransparencedesopérationsetl’impartialitédesdécisions.


Laprocéduredepassationducontratdegestiondéléguéedoitfairel’objetd’unepublicitépréalable.

Les formes et modalités d’établissement des documents d’appel à la concurrence etnotammentdesesdifférentesphasessontfixéesparlegouvernementpourlescollectivitéslocalesetparleconseild’administrationoul’organedélibérantpourlesétablissementspublics.

Article6:Négociationdirecte

Le délégataire peut être sélectionné par voie de négociation directe dans les casexceptionnelssuivants:

a)lorsqu’ilyaurgenceàassurerlacontinuitéduservicepublic;

b)pourdesraisonsdedéfensenationaleoudesécuritépublique;

c) pour les activités dont l’exploitation est exclusivement réservée à des porteurs debrevetsd’inventionoupourlesprestationsdontl’exécutionnepeutêtreconfiéequ’àundélégatairedéterminé.

Si le délégant est une collectivité locale et lorsqu’aucune offre n’a été présentée oulorsquel’appelàlaconcurrenceaétédéclaréinfructueux,leditdélégantpeutrecouriràlanégociationdirecte.Danscecas,ildoitétablirunrapportprécisantlesraisonsquiontconduitaurecoursàcettevoieetauchoixdudélégataireproposé.Cerapportestsoumisàl’approbationdel’autoritédetutelledescollectivitéslocalespourdéciderdelagestiondéléguéeduservicepublicencause.

Article7:Propositionsspontanées

Toutepersonnemaîtrisantunetechniqueouunetechnologiequis’avéreraitutileàlagestiond’unservicepublicpeutsoumettre,demanièrespontanée,sacandidatureaccompagnéed’uneoffre comportant une étudede faisabilité technique, économiqueet financière àl’autoritécompétentepourdéciderde ladélégationde lagestionduservicepublicencause.

Laditeautoritéesttenued’examinercetteoffreetdeporteràlaconnaissanceducandidatlasuitequiluiaétédonnée.Sielledécided’entameruneprocédurededélégationdelagestiondu serviceobjetde laproposition spontanée,elle se réserve ledroitd’utiliserladiteoffrepourfaireappelàlaconcurrence,eninformantleditcandidatetenrespectantlesbrevetsetdroitsdepropriétéindustrielleliésàlapropositionducandidat.

Article8:Hypothèquesurlesbiensdelagestiondéléguée

Lescontratsdegestiondéléguéepassésparlesétablissementspublicspeuventcomporteruneclauseprévoyantque lesbiensderetour,visésà l’article16ci-après,peuvent fairel’objetd’unehypothèque.

Article9:Règlementdeslitiges

Lecontratdegestiondéléguéepeutprévoirlerecoursàlaprocéduredel’arbitragesoitselonlalégislationenvigueur,soitenvertud’uneconventioninternationalebilatéraleoumultilatéraleapplicableaucontratenquestionetce,encasdesurvenancedelitigesentrelespartiescontractantes.

92

Pour le règlement des litiges entre le délégataire et les usagers, le contrat de gestiondéléguéeprévoituneprocéduredeconciliationpréalablementàtoutrecoursarbitraloujudiciaire.

Article10:Finducontrat

Lecontratcomportedesdispositionsrelativesàlafinnormaleducontrat.

Ilcomporteégalementdesdispositionsrelativesàlafinanticipéeducontrat,notammentdanslescassuivants:

-lerachatdelagestiondéléguéeparledélégantaprèsl’expirationd’unepériodedéterminéedanslecontrat;

-ladéchéancedudélégataireprononcéeparledélégant,encasdefauted’uneparticulièregravitédudélégataire;

-larésiliationducontratparledélégataireencasd’unefauted’uneparticulièregravitédudélégant;

-larésiliationducontratencasdeforcemajeure.

Article11:Intuitupersonae

Lecontratdegestiondéléguéeestconcluàraisondesqualitéspersonnellesdudélégataire.

Lescontratsdegestiondéléguéepassésparlescollectivitéslocalesnepeuventêtrecédés.

Pourlesétablissementspublics,lecontratdegestiondéléguéenepeutêtrecédéàuntiersen totalitéouenpartiequ’avec l’accordécritdonnépar ledélégant,dans lesconditionsfixéesdanslecontratdegestiondéléguée.Silacessionestautorisée,lecessionnairedoitassumerl’intégralitédesobligationscontractéesparlecédant.

Article12:Compositionducontrat

Lecontratdegestiondéléguéeestcomposé,parordredeprimauté,delaconvention,ducahierdeschargesetdesannexes.

La convention définit les principales obligations contractuelles du délégant et dudélégataire.

Lecahierdeschargesestconstituédesclausesadministrativesettechniquesdéfinissantles conditions d’exploitation et les devoirs et obligations en matière d’exploitation duservicedéléguéouderéalisationdestravauxetouvrages.

Lesannexessontconstituéesdetouteslespiècesjointesàlaconventionetaucahierdeschargesetmentionnéescommetellesàlaconventionouaucahierdescharges.

Les documents annexes comportent enparticulier un inventaire des biensmeubles etimmeublesmisàladispositiondudélégataireainsiquelalistedesnomsdupersonneletdesasituationadministrativeauseinduservicepublicdontlagestionestdéléguée.

L’offredudélégatairepeutêtrejointeaucontratdegestiondéléguéeentantquedocumentannexe.

Descontrats typespour les gestionsdéléguéespasséespar les collectivités localesouleursgroupementspeuventêtreétablisparlegouvernementquifixeégalementlalistedesclausesobligatoiresducontratainsiquelesmodalitésdesonapprobationetdesonvisa.


Article1�:Duréeducontrat

Toutcontratdegestiondéléguéedoitêtrelimitédanssadurée.Celle-cidoittenircomptedelanaturedesprestationsdemandéesaudélégataireetdel’investissementqu’ildevraréaliseretnepeutdépasserladuréenormaledel’amortissementdesinstallationslorsquelesouvragessontfinancésparledélégataire.

Laduréenepeutêtreprorogéequelorsqueledélégataireestcontraint,pourlabonneexécutionduservicepublicoul’extensiondesonchampgéographiqueetàlademandedudélégant,deréaliserdes travauxnonprévusaucontrat initial,denatureàmodifierl’économiegénéraledelagestiondéléguéeetquinepourraientpasêtreamortispendantladuréeducontrat restantàcourirqueparuneaugmentationdeprixmanifestementexcessive.

La durée de prorogation doit être strictement limitée aux délais nécessaires aurétablissement des conditions de continuité de service ou de l’équilibre financier ducontrat.

Cetteprorogationnepeutintervenirqu’uneseulefoisetdoitêtrejustifiéedansunrapportétabliparledélégantetfairel’objetd’unavenantaucontratdegestiondéléguée.

Laprorogationdescontratsdegestiondéléguéepassésparlescollectivitéslocalesouleursgroupementsnepeutintervenirquesurdélibérationspécialedel’organecompétent.

Article14:Publicationducontrat

Un extrait du contrat de gestion déléguée est publié au Bulletin officiel pour lesétablissementspublicsetauBulletinofficieldescollectivitéslocalespourlescollectivitéslocalesetleursgroupements.Cetextraitcomportelenometlaqualitédescontractantsainsi que l’objet, ladurée, la consistancede ladélégationet les clauses concernant lesusagers.

Article15:Régimecomptabledesbiens

Le délégataire doit tenir sa comptabilité conformément à la loi n° 9-88 relative auxobligations comptables des commerçants promulguée par le dahir n° 1-92-1�8 du �0joumadaII141�(25décembre1992).

Enoutre,lacomptabilitédudélégatairedoitfaireressortirl’intégralitédupatrimoinemisendélégationparledélégantet/ouledélégatairecomportantenparticulierlesbiensderetouretlesbiensdereprise.

Cesbiensdoiventêtreinscritsàl’actifimmobilisésurlabasedeleurvaleurestiméeaumomentdeleurmiseàdispositionauprofitdudélégataire.

Ledélégataireconstatedans sacomptabilité les amortissementspourdépréciation, lesamortissementsdecaducitéetprovisionsnécessairespourmaintenirlepotentielproductifdes installationsetouvragesdéléguésetpourpermettre lareconstitutiondescapitauxinvestis.

Siledélégataireestdélégatairedeplusieursactivitésdeservicepublic,ildoitétablirdesétatsdesynthèseannuelsséparésdonnantuneimagefidèledupatrimoine,delasituationfinancièreetdesrésultatsdechaqueactivitédéléguée.

94

Article16:Régimejuridiquedesbiens

Les biens de retour doivent revenir obligatoirement au délégant à la fin de la gestiondéléguée. Ils comportent notamment les terrains, bâtiments, ouvrages, installations,matérielsetobjetsmobiliersmisàladispositiondudélégataireparledélégantouacquisparledélégatairedanslesconditionsfixéesdanslecontratdegestiondéléguée.Ilsincluentégalementlesbiensrelevantdudomainepublic.

Lesbiensderetourpeuventcomporterlesbiensmeublesqui,enraisondeleurimportance,contribuentsubstantiellementaufonctionnementduservicedélégué.

Ces biens ne peuvent faire l’objet d’aucune cession, aliénation, location ou sûretéquelconqueparledélégatairependanttouteladuréedelagestiondéléguée,sousréservedesdispositionsdel’article8ci-dessus.

Lesbiensdereprise,affectésauservicepublic,pourrontdevenirenfindegestiondéléguée,lapropriétédudélégant,sicedernierexercelafacultéderepriseprévuedanslecontratdegestiondéléguée.

Cesbiensappartiennentaudélégatairependantladuréedeladélégation.

Titre II : Droits et obligations du délégant

Article17:Contrôledelagestiondélégant

Outrelecontrôleexercéparl’Étatoupard’autresautoritésenvertudelaréglementationenvigueur,ledélégantdisposeàl’égarddudélégataired’unpouvoirgénéraldecontrôleéconomique,financier,techniquesocialetdegestioninhérentauxengagementsdécoulantducontrat.

Le délégant dispose, d’une manière permanente, de tous pouvoirs de contrôle pours’assurersurpièceetsurplacede labonnemarcheduservicedéléguéetde labonneexécutionducontrat.

Ilpeutdemandercommunicationouprendreconnaissancedetoutdocumentdétenuparledélégataireayanttraitàl’exécutiondesopérationsrelativesàlagestiondéléguée.

Lecontratdegestiondéléguéedoitpréciserlapériodicitéetlesmodesdecontrôlequele délégant exerce sur l’exécution et le suivi de la délégation ainsi que les documentstechniques,comptablesetfinanciersquisontcommuniquésrégulièrementparledélégataireaudélégant.

Ledélégantpeutfaireprocéder,àtoutmomentàdesauditsoucontrôlesexternesousefaireassisterpardesexpertsouagentsdesonchoixqu’ilfaitconnaîtreaudélégataire.

Il peut, sauf stipulation contraire dans le contrat de gestion déléguée, assister ouse faire représenter, à titre consultatif, aux séances du conseil d’administration ou del’organedélibérantainsiqu’auxassembléesgénéralesde lasociétédélégataire. Il reçoitcommunicationd’unexemplairedesdocumentsdestinésauxparticipantsàcesorganes.

Des pénalités sont prévues dans le contrat de gestion déléguée pour sanctionner lesentravesauxcontrôlesexercésparledélégantainsiquelesmanquementsauxobligationscontractuellesd’informationetdecommunicationmisesàlachargedudélégataire.


Article18:Suividelagestiondéléguée

Le contrat de gestion déléguée prévoit l’ensemble des documents et informations àsoumettreaudélégantpourlesuivietlecontrôledelagestiondéléguéeetpréciselespénalitésencouruesparledélégataireencasdenonrespectdecesdispositions.

Lecontratdegestiondéléguéeprévoitdesstructuresdesuivietdecontrôledel’exécutionducontrat.Ilenfixelescompétencesetlesattributions.Unrèglementintérieurfixelesmodalitésdefonctionnementdecesstructures.

Article19:Révisionspériodiques

Lecontratdoitprévoirlatenuederéunions,àintervallesréguliersentreledélégantetledélégatairepourexaminerl’étatd’exécutionduditcontrat.

Si laduréede lagestiondéléguéeestsupérieureàdixans, lecontratdoitprévoiruneévaluationcommune,aumoinsune foistous lescinqansetuneéventuellerévisiondecertaines de ses dispositions, sans préjudice des clauses prévoyant les modalités derévisionspériodiques.

Le contrat peut autoriser le délégant et le délégataire à réexaminer les conditions defonctionnementde lagestiondéléguée,envuede l’adapterauxbesoinsconformémentauprinciped’adaptationduservicepublicetdanslerespectdel’équilibrefinancierdelagestiondéléguée.

Article20:Obligationdudélégant

Ledélégantdoitprendrelesmesuresnécessairespourlabonneexécutiondelagestiondéléguéedécoulantdesesengagementscontractuels,notammentenmatièretarifaire.

Titre III : Droits et obligations du délégataire

Article21:Sous-traitance

Le contrat de gestion déléguée peut autoriser, à titre accessoire, le délégataire à soustraiterunepartiedesobligationsquiluiincombentautitredeladélégation.

Danscecas,ledélégatairedemeurepersonnellementresponsableenversledélégantetlestiersdel’accomplissementdetouteslesobligationsqueluiimposelecontratdegestiondéléguée.

Lesmodalitésetconditionsdelasous-traitancedoiventêtredéfiniesdanslecontratetpeuventfairel’objetderèglementsannexesaucontrat.

Article22:Constatationdesinfractionsdesusagers

Lesinfractionscommisesparlesusagers,danslecadredelagestiondéléguée,peuventêtreconstatéesparlesagentsassermentésdudélégatairedûmentmunisd’untitreattestantleurfonction.

Article2�:Miseàdispositiondudomainepublic

Ledélégatairepeut,pourlesbesoinsdelagestiondéléguée,obtenirdel’autoritécompétenteundroitd’occupationdudomainepublicattachéaucontratpourtoutesadurée.

96

Danscecas,ledélégantdoitapportersonconcoursaudélégatairepourl’obtentionduditdroit.

Article24:Risquesetpérils

Ledélégatairegèreleservicedéléguéàsesrisquesetpérilsetenbonpèredefamille.

Article25:Sociétédélégataire

Toutdélégatairedoitseconstituerensociétérégieparledroitmarocain.Lesactionnairespeuventêtredespersonnesphysiquesoumoralesdedroitpublicouprivé.

Les parts sociales ou actions, sauf celles cotées en bourse, doivent prendre la formenominative.

Lasociétédélégatairedoitavoirpourobjetexclusif lagestionduservicepublictelquedéfinidanslecontratdedélégation.

Toutefois,ellepeutexploiterdesactivitéscomplémentaires,commercialesouindustriellesnécessaires pour les usagers des services publics ou susceptibles de contribuer à unemeilleureprestation.Cesactivitéssontautoriséesetcontrôléesparledélégantaumêmetitrequelesactivitésdeservicepublic.

Article26:Reprisedupersonneldelagestiondéléguée

Sauf clause contrairedu contrat de gestiondéléguée, le personnel relevant du servicedéléguéestreprisàladatedemiseenvigueurducontratparledélégataireavecmaintiendesesdroitsacquis.

Dans le cas où le délégataire prévoit des réajustements significatifs des effectifs duditpersonnel,lesniveauxetmodalitésdecesréajustementsdoiventfigurerdanslecontratdegestiondéléguéeetce,danslerespectdelalégislationenvigueur.

Article27:Autorisations

L’octroid’unegestiondéléguéenedispensepasledélégataired’obtenirlesautorisationslégalementrequises,notammentenmatièred’urbanisme,d’occupationdudomainepublic,desécuritéetdeprotectiondel’environnement.

Article28:Assurancesdudélégataire

Dès l’entrée en vigueur du contrat de gestion déléguée et pour toute sa durée, ledélégataireal’obligationdecouvrirpardespolicesd’assurances,régulièrementsouscrites,saresponsabilitécivileetlesrisquesquipeuventdécoulerdesesactivités.

Article29:Régimefinancier

Lecontratdegestiondéléguéepeutautoriserledélégataireàcollecter,pourlecomptedudélégantoudel’Étatdestaxes,redevances,fondsouparticipations.

Lecontratprécise,lecaséchéant,lesmodesdecalculainsiquelesmodalitésdepaiementdedroitsd’entréeetdesredevancesverséesparledélégataireainsiquelescontributionsoulesparticipationsaufinancementduservicepublicquipourraientêtreverséesparledélégantaudélégataire.


Lecontratdegestiondéléguéefixe lesprincipeset lesmodalitésdetarificationouderémunérationduservicedéléguéainsiquelesconditionsetlesrèglesd’ajustementetdemodificationouderévisiondestarifsoudelarémunération.

Ces clauses tarifaires ou de rémunération doivent tenir compte, non seulement del’équilibre financier de la gestion déléguée, mais aussi des gains de productivité, deséconomiesdécoulantdel’améliorationdelagestionetdurendementduservicepublicdélégué.

Titre IV : Dispositif d’information et contentieux

Article�0:Contrôleinterne

Ledélégatairedoitjustifier,audélégantetàtouteautreautoritédecontrôle,souspeinedesanctionsàdéfinirdanslecontrat,delamiseenœuvreeffectived’unsystèmed’information,degestion,decontrôleinterneetdecertificationdequalitécomportantnotammentlesinstrumentssuivants:

-unstatutdupersonnelfixantenparticulierlesconditionsderecrutement,derémunérationetdedéroulementdescarrièresdupersonneldelagestiondéléguée;

-unorganigrammefixantlesstructuresorganisationnellesdegestionetd’auditinternedelagestiondéléguéeainsiqueleursfonctionsetattributions;

- un manuel décrivant les procédures de fonctionnement des structures, de contrôleinternedelagestiondéléguéeetdecertificationdequalité;

-unrèglementfixantlesconditionsetlesformesdepassationdesmarchésainsiquelesmodalitésrelativesàleurgestionetàleurcontrôle.

Article31:Publicationdesinformationsfinancières

Auplustarddanslessixmoissuivantlaclôturedel’exercice,lesétatsdesynthèseprévuspar la loi précitée n° 9-88 relative aux obligations comptables des commerçants ainsiquelesrapportsdescommissairesauxcomptessontpubliésdansunjournald’annonceslégalesettenusàladispositiondupublicauxsiègesdudélégantetdudélégatairesouspeinedessanctionsdéfiniesdanslecontrat.

Article�2:Sanctionsetindemnisations

Le contrat de gestion déléguée détermine les sanctions qui pourront être prises parle délégant à l’encontre du délégataire en cas de manquement à ses engagements oud’infractionsauxclausescontractuelles,notammentlespénalités,dommagesetintérêtsetéventuellementladéchéancedudélégataire.

Desprocéduresdemiseendemeuredoiventêtremisesenœuvreavantl’applicationdecessanctions.Lecontratdegestiondéléguéepréciselesprocéduresetlesmodalitésdemiseendemeure.

Lecontratdegestiondéléguéeprévoitleprincipeetlesmodalitésdel’indemnisationdudélégataireencasdenonexécutionparledélégantdesesobligationsouderésiliationducontratpouruneraisonnonimputableaudélégataire.

98

Titre V : Dispositions diverses

Article��:Dérogations

Lesgestionsdéléguéesdesservicespublicspassésparlesétablissementspublicsconcernantunnombred’usagersduservicepublicinférieuràunseuilfixéparvoieréglementairenesontpassoumisesauxobligationsviséesauxarticles18dernieralinéa,25,�0et�1delaprésenteloi.

Lorsquelesecteuroul’activitéconcernésoulenombred’usagersdeservicespublicsnejustifientpasounepermettentpasl’applicationdelaprésenteloi,lacollectivitélocaleouson groupementpeuventdemander à l’autorité gouvernementale chargéede la tutelledescollectivitéslocalesuneautorisationdeprocéderàlagestiondéléguéeenvisagéeparnégociationdirecteouselonuneprocéduresimplifiée.Cetteautorisationestaccordée,lecaséchéant,pardécisionmotivéepubliéeauBulletinofficieletpréciselaprocédurequiseraappliquée.L’autorisationnepeutêtreaccordéelorsquelagestiondéléguéeconcernelessecteursdel’eau,del’assainissement,del’électricité,dutransportpublicurbainetdelagestiondesdéchets.

Article�4:Entréeenvigueur

LaprésenteloientreraenvigueurdèssapublicationauBulletinofficiel.

Toutefois,elleneserapasapplicableauxcontratsdegestiondéléguéeetauxprocéduresd’appelà laconcurrenceoudenégociationdirecteentaméesantérieurementàsadated’entréeenvigueur.


Annexe E

Types de PPP en Amérique du Nord55

55Tiréde:U.S.DepartmentoftransportationFederalHighwayadministration.UserguidebookonimplementingPublic-privatePartnershipsfortransportationInfrastructureProjectsintheUnitedStates.July7,2007,85pages,pp.1�à19.

100

Annexe F

Applications, avantages et désavantages de PPP56

56Traduitde:TheAcumenConsultingGroup,The«�Ps»ofmunicipalinfrastructure,Septembre1997,121pages,p.29


Annexe G

Étapes d’un audit d’opportunités57

1. Déterminerl’ampleurdesservicesàanalysera) Clarifier les politiques et les valeurs de l’organisation face à ses relations avec le

secteurprivé

b) Déterminer l’étendue de l’audit (pour tous les services, pour quelques uns, pourcertainsprojets…)

c) Identifierquiréaliseral’audit

d) Identifierquiseraconsultédurantcetaudit

e) Recueillirlesinformationspréliminairesdescoûtsdeservicesouprojetsàl’étude

f) Établirlepland’actionavecleséchéancierspourl’audit

2. Établirlescapacitésetlesintérêtsdusecteurpublicetdusecteurprivéa) Déterminer la contribution potentielle du secteur privé pour chacun des champs à

l’étude

b) Évaluer leniveaudecompétitivitéen identifiant lesfirmesprivéescapablesd’offrir leserviceouderéaliserleprojet

c) Déterminerquandl’offredusecteurpublicestunique

d) Identifierlesservicesouprojetsquidoiventfairel’objetd’uneanalyseplusapprofondieainsiqueceuxquinedevraientpasfairel’objetd’unPPP

3. Identifierlesmodèlesdepartenariatàprivilégiera) Analyserlesdifférentespossibilités

b) Identifierlameilleuresolution

4. Identifierlesimpactsnégatifspotentielsetlesmesuresdemitigationa) Identifierlesintérêtsetpréoccupationsdesdifférentsacteursetidentifierlesimpacts

négatifspossibles

b) Déterminersietcommentcesimpactsnégatifspeuventêtreamoindrisouéliminés

c) Choisirlesservicesetprojetslesplusviablespourlapoursuitedel’analyse

5. Cueilletteexhaustivedesdonnéespertinentesa) Établirlescoûtsactuelsduserviceouduprojet

b) Déterminer le niveau d’amélioration possible si une plus grande efficience et denouvellestechnologiesétaientprésentes

c) Faire l’analyse comparative coûts/bénéfices entre le privé et le public pour chaqueserviceetprojetsàl’étude

6. Choixdesservicesetouprojetsàplusfortpotentiela) ÉtablirlesprioritésdedéveloppementdePPP

b) Identifierlesprocéduresetleséchéanciersderéalisation

57Traduitde:TheAcumenConsultingGroup,The«�Ps»ofmunicipalinfrastructure,septembre1997,121pages,p.22.

102

Annexe H

Bibliographie

Cadre général de gestion de la coopération et du partenariat

Bibliographiecommentée

1. AgencedelasantéetdesservicessociauxdeMontréal,Cadrederéférencerégional…Partenariat entre l’Agence, les Centres de santé et de services sociaux, les autrescatégoriesd’établissementetlesorganismescommunautaires,janvier2006,�6pages.

Versionpapieractuellement.

Lechapitre2decedocumentdécritl’organisationdepartenariatsentreorganismescommunautaires,tracelesprincipesdirecteurs,lesmodalitésd’actualisationdesliensdecollaboration,lareprésentation,lesmécanismesd’arrimage,lemécanismederévisiondu cadre.Très intéressant dans le cadrede partenariats avecdifférentsorganismescommunautaires.

2. Association Française du Conseil des Communes et des Régions d’Europe, Unjumelage-Pourquoi,comment?,2006,8pages.

3. BoisclairMichel etDallaire Louis, Les défis du partenariat dans les administrationspubliques.Pressesdel’UniversitéduQuébec,2008,368pages.

VersionpapieretCDROM

Différentstextessurlesaspectsetparamètresàprendreencomptedansl’élaboration,lamiseenœuvreetlagestiondespartenariats.

4. ChatrieIsabelle,UhaldebordeJeanMichel,Partenariatpublicetprivéetdéveloppementterritorial,ÉditionleMonde,�85pages.


Extraits disponibles seulement concernant les collectivités locales et le partenariatpublic-privé : la logiquefinancière.Les avantageset les freins aupartenariatpublic-privé.

5. Communauté métropolitaine de Montréal, Entente de la Communauté sur ledéveloppement durable entre le Ministre desAffaires municipales, le Ministre del’EnvironnementetlePrésidentdelaCUM,octobre2002,8pages.

Versionélectronique.

Ils’agitd’unexempledepartenariatentredesministèresetlaCUM.surdesespacesbleusetvertset l’air l’eauet lesmatièresrésiduelles.Uncontratenbonneetdueformequipréciselesattentesetlesengagementsdesparticipants.

6. DGCL-DAJÉDC, Groupement de communes ou de collectivités locales, Rapportd’évaluation,décembre2006.

7. DéveloppementdesressourceshumainesduCanada(DRHC),Guidedupartenariat2000,81pages.


Documentclépourl’élaborationdepartenariatdetypecommunautaire.Leprésentguidepermetd’êtreenmesurede :définir le termedepartenariat;d’examiner les


conditions qui appuient les partenariats; d’expliquer le processus de partenariat;d’expliquer les compétences et les connaissances nécessaires à l’efficacité despartenariats;decernerlesprincipauxproblèmesauxquelsfontfacelespartenariats;d’expliquercommentl’expériencenouspermetd’évitercesproblèmes.

8. DRHC,Manueldel’animateur,2000,121pages.


Cemanuelaétéconçupouraideràanimerundébatsurlespartenariatsdanslecadred’unatelieretdefournirl’occasiond’explorerplusendétaildesquestionssoulevéesdansleGuidedupartenariat.Ilseraunoutilderéférencedanslecadredelaformationdesmultiplicateurs.

9. DHRC, Guide du développement des collectivités : un outil de renforcement descapacitéscommunautaires,1999,115pages.


Cedocumentaétéretenucarilréfèreauxpartenariatscommeuninstrumentpourlamise surpieddeprocessusetde structuresdedéveloppementdes collectivitésefficaces.Ceguideaétécréépourfavoriserlacompréhensionetl’applicationefficacesdudéveloppementdescollectivités.Ledéveloppementdescollectivités(Communitydevelopment) doit être pris dans un sens plus élargi que les collectivités localesdésignantdescommunesurbainesetrurales.Toutefois,cedocumentpourraitservirauxcommunesouauxarrondissementspour ledéveloppementdescollectivités, ledéveloppementétantentenducommel’évolutionplanifiéedetouslesaspectsdubien-êtrecommunautaire (économique, social,environnementaletculturel). Il s’agitd’unprocessusenvertuduqueldesmembresdelacollectivitéseréunissentpouragirettrouverdessolutionsàdesproblèmescommuns.

10. DRHC,Guidedel’animateurdedéveloppementdescollectivités,1999,64pages.


Leguidede l’animateuraétéconçupour faciliter l’apprentissageet lesdiscussionsaxés sur le développement des collectivités, à la lumière du contenu duGuide dudéveloppementdescollectivités.Cemanuelfournitdebonsconseilsencequiatraitàl’organisationd’unatelier,tantauplandelalogistiquequedel’animation.

11. NajatZarrouk,Lagestiondesservicespublicslocaux,entreledroitetlaréalité,ENA-Rabat,2002,65pages.

12. LaFédérationdesSEM,SEMmoded’emploi,2005,180pages.

Ils’agitd’un livrederéférencepourtoutcequiatraità l’organisationdesSEMenFrance.

1�. LaFédérationdesSEM,siteinternet:www.fnsem.asso.fr.

Il s’agitd’unsitederéférencepour toutcequi a trait à l’organisationdesSEMenFrance.

14. Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, Lepartenariatlocal,unestratégieréussiepourlacohésionsociale,189pages.


Il s’agit d’un document clé pour le partenariat local, vu comme une contributionà la cohésion, à l’intégration et à l’inclusion sociale. Nous disposons des chapitrestraitantde:laconstitutiond’unpartenariatlocal,lesimpactsdespartenariatslocaux,lacontributiondespartenariatslocauxàl’inclusionsocialeetaudéveloppementlocal.

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CedocumentdelaFondationeuropéennereposesurl’expériencedetrenteétudesdecasdepartenariats,réaliséesdansladizained’ÉtatsmembresdelaFondation,oùdes travauxde rechercheontétéentrepris.Cetteétudeestenmesurede rendrecomptedespointsdevuedesdécideurspolitiquesetdespraticienseux-mêmessurl’expériencedutravailenpartenariatauniveaulocal.

15. Ministèredel’Intérieur,DGCL,LesCollectivitéslocalesenchiffres-2005,245pages.

Il s’agit de la huitième édition des Collectivités locales en chiffres, publiée par laDirectionGénéraledesCollectivitésLocales(DGCL)afindemettreàladispositiondesélus(es)etdesgestionnaireslocauxunensembled’agrégatsetd’indicateurspourlesaideràaccomplirleursmissions.

16. Ministèredel’Intérieur,DGCL,Rencontredescollectivitéslocales-2006,Gouvernancedesvilles,27pages.

Cedocumentquifaitréférenceàundébatquiaportésurlesaspectsjuridiquesetinstitutionnelsdelaproblématiquedelaville,lamobilisationdesressourcesnécessairesàlaréalisationdesprojetsdedéveloppementdelavilleainsiquel’implicationdetouslessecteursdeladécentralisation.

17. Ministèredel’Intérieur,DGCL,Rencontresurl’économiemixtelocale,12juin2007.CDROM.

18. GouvernementduMaroc,LaLoin°78-00portantChartecommunale.

19. GouvernementduMaroc,Ministèrede l’Intérieur,DGCL,Actesdu�ièmecolloquenationaldescollectivitéslocales,Meknès,1986,5�8pages.

20. Gouvernement du Maroc, Loi n° 54-05 relative à la gestion déléguée des servicespublics.

21.GouvernementduQuébec,SecrétariatduConseilduTrésor,Politiquecadresurlespartenariatspublic-privé,janvier2004,14pages.


La présente politique propose une démarche d’évaluation structurée des projetsoffrantunpotentieldepartenariatpublic-privé.Cettedémarchereposenotammentsurl’élaborationd’undossierd’affaires,quidoitdémontrerquelescitoyensensortirontvéritablement gagnants, tant sur le plande l’évaluationdes coûts quede la qualitédesservices.Cettepolitiqueintroduitlanécessitéderegrouperauseind’unemêmeagencel’expertiseetl’autorité.Undocument,d’unepart,importantpourladéfinitiond’uncadregénéraldegestiondespartenariatset,d’autrepart,fortintéressantpourleGouvernementduRoyaumeduMarocafind’encadrer,évalueretchoisirlemeilleurpartenaire,négocierdesententesetenassurerlesuivi.

22.GouvernementduQuébec,Ledossierd’affaires,guided’élaboration,septembre2002,78pages.


Ils’agitdudocumentcitédanslapolitique–cadresur lespartenariatspublic-privé.Un véritable outil de travail qui sera proposé au Gouvernement du Maroc et auxcollectivitéslocales.Leprésentguided’élaborationd’undossierd’affairesinitialpourunprojetmajeurproposeunedémarchepouraméliorerl’informationconcernantlescoûtsdesservicespublicspuisquechaqueprojetapourobjetlaprestationdeservicespublicsetsimultanément,pourvérifieretcomparerlerapportvaleurajoutée/argentinvestidesactivitésdesorganisationsdusecteurpublic.Lebutrecherchén’estpasd’accroîtrelaprésencedusecteurprivédanslaprestationdesservicespublicsmais


d’améliorer la performance desorganisations du secteur public en fournissant auxdécideursl’éclairagenécessairepourprendrelameilleuredécision.

23.GouvernementduQuébec,MinistèredesRelationsinternationalesduQuébec,Modedegestiondesservicesmunicipauxetpartenariatspublic-privédanslemonde.Sériesurlesenjeuxinternationauxdel’eau,1999,18pages.


Cedocumentprésenteunaperçudesmotivationsàlasourcedel’implicationdusecteurprivédansplusieurspays,danslagestiondel’eau(traitementetassainissement).Ilfaitréférenceaumodedepartenariatpublic-privé,auxmodèlesétrangers,àdesexemplesdumondeendéveloppement,etapportedesélémentsderéflexion.

24.GouvernementduQuébec,MinistèredesTransportsduQuébec,Lepartenariatpublic-privéauMinistèredesTransports,mai2004,40pages.


LeministèredesTransportsduQuébecaconçusonapprocheetsadémarchepourl’élaborationdeprojetsenPPPsurlabasedesexpériencescanadiennesetétrangères.Fort de ces expériences et connaissances, le ministère desTransports a élaboréun premier cadre légal en PPP, une première version de ses objectifs et principesdirecteursainsiqu’unprocessusmenantàl’attributionducontratéventuelpourunprojet d’immobilisation. Document fort intéressant pour les communes urbaineset le Gouvernement du royaume du Maroc. Document pratique qui présente lesthèmessuivants:objectifsetprincipesdirecteurs,formesdepartenariatspublic-privé,démarchepourlesPPPenimmobilisation,démarchepourlesprojetsd’exploitationetd’entretienduréseauroutier,projetsenvisagésparleministèredesTransports.

25. HamelPierre,Groupederecherchesurl’innovationmunicipale(GRIM),Lespartenariatspublic-privé (PPP) et les municipalités : au-delà des principes, un bref survol despratiques.INRS-Urbanisation,2007,109pages.


ÉtudetrèscritiquedesPPPetdeleursutilisationsdanslesecteurmunicipal.CerapportaétéproduitàlademandedelaFédérationcanadiennedesmunicipalités.

26. DGCL-DAJÉDC,DocumentinternesurlesobjectifsdeChartecommunaleamendéeparlaLoin°17-08,2009.

27. DGCL-DAJÉDC,Coopérationdescollectivitéslocales,documentinterne,2008

28. Grant Long Judith,Transforming Federal Property Management :A case for Public-PrivatePartnerships,IBMCenterfortheBusinessofGovernment,2007,4�pages.


Lerapportconsidèrelepotentieldupartenariatpublic-privé,commeuneréponseàlaproblématiquedegestiondespropriétésduGouvernementfédéraldesÉtats-Unis.Ledocumentfaitréférenceàlamiseenœuvredeprojets,auxconditionsderéalisationetauxpistespourfaciliterlamiseenœuvredeprojetsenPPP.

29. Jacob Réal, La force des stratégies d’alliance et de partenariat,ADGMQ, 1997, 60pages.

Versionpapier.

Il s’agit d’un document présenté sous forme PowerPoint pour le compte del’AssociationdesdirecteursgénérauxdesvillesduQuébec,lorsd’unejournéed’étudeen vue d’échanger sur les implications de la stratégie alliance/partenariat dans le

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secteurmunicipaletderendredisponibleunegrillegénériquepourlamiseenœuvred’alliances/partenariats.

�0. DrissiM’hamed.Maroc:Lesnouveauxmodesdedélégationdesservicespublicspubliésurleweble15novembre2005.

�1. M.L.FadhelMoussa,Partenariatpublic-privéetgouvernancefuturesousladirectiondeAliSedjari,2005.

Lepartenariatpublic-privéetlabonnegouvernancepourledéveloppementdespaysarabes:uneinitiativerégionalearabeenpartenariatavecl’OCDEetlePNUD.

�2. DGCL-DAJÉDC,Lacoopérationdécentralisée,LaGestiondesAffairesLocales,extraitsdesActesdesséminairesorganisésautitrede2005,172pages.

��. DGCL-DAJÉDC,Rapportsurl’intercommunalité,2006,�6pages.

�4. DGCL-DAJÉDC,Notesinternessurlacoopérationetlepartenariat,2009

�5. DGCL-DAJÉDC, Évaluation quantitative et qualitative de la pratique marocaine dejumelage,2009.

�6. RégierégionaledelasantéetdesservicessociauxdeMontréal-Centre,Lepartenariat:Commentçamarche?Décembre200�,�1pages.


Ils’agitd’undocumentfortintéressantpourlecadregénéraldupartenariatpourlesecteurinstitutionneletcommunautaireauplandelasantéetdesservicessociaux.Cedocumentamènelelecteuràcomprendrequisontlesacteurs,leursinteractions,leursrapportsdepouvoir,leurscontroverses.Ilprésenteparlasuitecomments’élaborentlescompromisetl’accordetanalyse,enfin,commentsecréentdenouvellessolutions.

�7. SedjariAli,Partenariatpublic-privéetgouvernance,ÉditionL’HarmattanGret,2005,51�pages.

Versionpapier.

Celivreprésentedesexpériencesdepartenariatdedifférentsauteurs,quisontdeschercheurs, des gestionnaires et des spécialistesde l’actionpublique appartenant àdes écoles de pensée différentes et des champs scientifiques divers. Les chapitresabordentlesthèmessuivants:ladynamiquesdesPPPetnouvellesopportunitéspourlagouvernance,del’évolutiondesPPPauMaghrebetredécouvertedesbienfaitsdela gestion privée, de l’aspects juridiques des PPP et contractualisation de l’actionadministrative,deschampsd’applicationdesPPPetnouvellesapprochespublique,deleçonsdequelquesexpériencesdesPPPetdilemmesdel’État libéral.Enfince livretraitedequelquesexpériencesdepartenariatàCasablanca.IlyapeuderéférencesauMarocengénéral.

�8. Shaen Michael,TheAcumen consulting group, Forum des politiques publiques,The“�PS” of municipal infrastructure. How local government can use partnerships tofinance,buildandoperateservices,1997,103pages.

Versionpapier.

Il s’agit d’un guide utile, informatif qui est une contribution importante pour lesmunicipalitésqui font faceàune tendancemajeureà laquelle sontconfrontés touslesniveauxdegouvernement,dansleurrecherchedepartenariatspourlaprestationdeprogrammesetdeservicestraditionnellementoffertsparlesecteurpublic.Cetterecherche aborde les thèmes suivants : l’expérience municipale mise en contexte,l’opportunitéd’unauditoucomment identifier lesopportunitésdepartenariat, lesmécanismesfinanciersouqueltypedepartenariatestbonpourleprojet,l’engagement


de tous les acteurs, comment structurer un contrat de partenariat public-privé, ladéterminationdesrisquesdegestion, lanégociationd’uncontratréussienmatièrede PPP. Ce document fait suite à un sondage auprès d’un grand nombre de villescanadiennessurleursexpériencesdanscedomaineetconstituelameilleureréférencepourl’élaborationd’uncadredegestionetd’unguidepourPPP.

�9. Union européenne, Politique régionale, Partenariat avec les villes. L’initiativecommunautaireURBAN,200�,47pages.

Versionpapier.

Ils’agitd’unprogrammedelaCommunautéeuropéennedanslequelcettedernièreintervientpouraider lesvilles à s’aiderelles-mêmes, impliquer lapopulation localeetprévoiruncycled’apprentissagesystématique.Cedocumentestdoncunrecueild’expériences vécues à partir du programme de partenariat de la Communautéeuropéenneavecdesvillesquirépondentauxcritèresduprogramme.

40. U.S.DepartmentoftransportationFederalHighwayadministration.UserguidebookonimplementingPublic-privatePartnershipsfortransportationInfrastructureProjectsintheUnitedStates,July7,2007,85pages.


Ils’agitd’unrapporttrèsbiendocumentéquifaitressortirlesdifférentespossibilitésde partenariat public-privé pour le développement et l’implantation de projetd’infrastructures de transport. Le guide fait référence aux stratégies à développerpourenarriveràconclureuneententedePPPetprendencomptelesexpériencesaméricainesetétrangèresdanscedomaine.

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Annexe I

Liste des membres du groupe de travail

Listedesmembresdugroupedetravailassociésàl’élaborationducadredegestionpourlacoopérationetlepartenariat

Ministèredel’Intérieur(DGCL)M.MournirMentakChefduServicedeCoopérationmultilatérale

WilayadelarégiondeTanger-TétouanM.AddenbiTalebCoordonnateurdesAffairesrégionales

M.BoubkerSeddikNassikChefduServicedeCoopérationbilatérale

M.OuassimMakroumyChargédemission

M.MohamedHamimazChefdeServicePoliceAdministrative

M.AfifKarimResponsable,PartenariatetCoopération

M.MustaphaHassaneChefdeServicedeCoopérationinterne

PréfecturedeTanger-AssilahM.SaïdHibaChef,DivisiondesCollectivitéslocales

ProvincedeTétouanM.AbdelouahidJaabakAmraniChefduServiceduPatrimoine,DCLWilayadeTétouan

M.KarimAfifAdministrateur,DCL

M.BelkacemBelmgharFinanceslocales,DCLWilayadeTétouan

M.MohsenChadiganChefdecabinetduPrésidentduconseilpréfectoral

CommuneurbainedeTétouanM.MustaphaEsSaddikSecrétairegénéral

CommuneurbainedeTangerM.Nour-EddineBadraouiSecrétairegénéral

CommuneurbainedeFnideqM.MustaphaBahaniSecrétairegénéral

M.MohamedBachiriChefdeDivisiondel’Administration

CommuneurbainedeM’diqM.HadraouiAbdelkhalekSecrétairegénéral

M.SaïdMejjasyChefadjoint,Divisiondel’Administration

WilayadelarégiondeTaza-Al-Hoceima-TaounateM.FaridAuladAllouchChefdeServicedelaPlanification,del’ÉquipementetdePartenariat,Secrétariatgénéral

WilayadelaRégiondeRabat-Sallé-ZemmourZaerM.MohamedAmmouriChefdeServicedesAffairesJuridiquesetdesConcessions

CommuneurbainedeAlHoceimaM.MohamedAzerkaneVice-présidentduConseilmunicipal

CommuneurbainedeRabatMmeKarimaLebbar,ChefdedivisionDivisiondelaCoopérationinternationale

ProvincedeTazaM.AbdelhayRamiIngénieurd’État,DCL

M.HichamElmrabet,administrateurDivisiondelaCoopérationinternationale


M.AbdelazizElHallouiAdministrateur,DCL

CommuneurbainedeCasablancaM.SaïdDouhElIdrissiChefdelaDivisiondelaCoopération

Coordination

M.MichelLavoieChargédedossierConseiller,projetGLM

M.ElMustaphaBouhafaDAJÉDCDirecteurmarocainduprojetGLM

Documents

Guide pour la coopération le partenariat des … · Tableau 5.8 Cheminement de l’analyse et de l’élaboration d’un contrat de PPP ... en premier lieu, le contexte et l’évolution