Guide pratique du management dans les entreprises agroalimentaires

Action réalisée dans le cadre de la charte nationale de coopération pour le soutien et l'accompagnement des entreprises du secteur agroalimentaire et de leurs salariés

Guide Pratique du Management dans les

Entreprises Agroalimentaires

ARIA IDF Guide Pratique du Management 2

ARIA IDF Association Régionale des Industries

Agroalimentaires d’Île-de-France

L’activité agroalimentaire représente en Île-de-France un secteur économique de toute première importance. 600 entreprises de transformation agroalimentaire y réalisent un chiffre d’affaires de plus de 7 milliards d’euros* et emploient plus de 21 000 salariés**. La filière alimentaire dans son ensemble (y compris l’artisanat, le commerce de gros et de détail et la restauration) comprend en Île-de-France plus de 42 000 établissements et emploie près de 420 000 salariés.

Dans ce contexte, l’Association Régionale des Industries Agroalimentaires d’Île-de-France, association loi 1901, créée à l’initiative de dirigeants du secteur, a pour missions de :

Fédérer et représenter les entreprises de transformation agroalimentaire de la région Île-de-France et défendre leurs intérêts économiques, industriels, sociaux et commerciaux afin de contribuer à la mise en place de politiques régionales adaptées.

Apporter aux entreprises franciliennes le soutien nécessaire à leur développement et tout particulièrement :

• Accompagner le développement commercial en France et à l’export

• Accompagner l’emploi et la gestion des ressources humaines

• Accompagner l’innovation, la qualité et la performance

• Développer l’information et la formation des dirigeants

• Développer les réseaux et projets interentreprises.

Pour plus d’informations : www.aria-idf.net

Contact : Catherine LE DANTEC, Déléguée Générale

[email protected] / 06 701 704 20

*données Insee 2009

** données Unedic 2009

http://www.aria-idf.net/







mailto:[email protected]






La charte de soutien aux IAA

La charte nationale de coopération pour le soutien et l’accompagnement des entreprises du secteur de l’agroalimentaire et de leurs salariés a été signée le 17 septembre 2009 pour une durée de 2 ans et demie entre l’Etat, les fédérations professionnelles de l’agroalimentaire, les organisations syndicales de salariés.

Elle a pour finalité de soutenir les entreprises du secteur dans leur développement économique, industriel et social du et de les encourager dans leur dynamique de création , de maintien d’emplois, d’adaptation des métiers.

Elle s’est articulée autour de 3 axes :

Axe 1 = Développement des compétences, de la qualification et de l’emploi

Axe 2 = Amélioration des conditions et de la sécurité au travail

Axe 3 = Conduite du changement ( axe national)

Les O.P.C.A du secteur* (AGEFOS PME, INTERGROS, OPCA2, OPCAD, AGEFAFORIA) ont été désignés organismes relais, l’AGEFAFORIA étant « coordinateur ».

Le Programme Régional Île-de-France issus des travaux de concertation et de coopération a mis l’accent sur :

Le développement des Certificats de Qualification Professionnelle, CQP, intra-entreprises et interentreprises

La professionnalisation du management dans les IAA des TPI/PMI franciliennes

La mise en œuvre de programme professionnalisant des TPI/PMI de moins de 250 salariés en favorisant les bas de qualification (actions collectives inter avec accompagnement et suivi des salariés)

La gestion de la séniorité : management intergénérationnel, transfert des savoirs, préparation aux entretiens de fin de carrière, parcours des deuxièmes parties de carrières et fin de carrière.

Cette charte a vocation d’être reconduite pour une période également de 2,5 ans (2012/2014).

Pour plus d’informations :

Catherine GUYONNET, OPCALIM* - Déléguée Territoriale [email protected]

* Dans le cadre de la réforme des O.P.C.A., le secteur se restructure créant à compter du 1° janvier 2012 : OPCALIM le nouvel O.P.C.A. des Industries Alimentaires, de la Coopération Agricole et de certaines branches de l’Alimentation en Détail.








Les ressources humaines occupent une place centrale dans la performance des entreprises. Afin d’accompagner la gestion des ressources humaines dans les entreprises agroalimentaires, l’ARIA IDF a mis en place depuis plusieurs années des actions dédiées. Ces actions ont été développées dans le cadre du Plan Régional de Soutien à la Filière Agroalimentaire, avec l’appui de l’Etat au travers de ses directions régionales (DRIAAF* et DIRECCTE**).

Une enquête réalisée en 2008 auprès d’un échantillon d’entreprises agroalimentaires de la région Île-de-France a permis de dresser un bilan de l’organisation de la gestion des ressources humaines en IAA.

Suite à cette enquête, un « Club RH », rassemblant dirigeants, responsables des ressources humaines et organismes partenaires s’est réuni afin de dégager des bonnes pratiques pour chacun des axes de progrès identifiés dans l’état des lieux précédent. Ces bonnes pratiques ont été synthétisées dans un Guide Pratique de la Gestion des Ressources Humaines en IAA édité par l’ARIA IDF en février 2010.

Au regard des priorités mises en évidence à l’issue de ces travaux, l’ARIA IDF a concentré ses actions 2010/2011 sur deux axes :

o Développement de l’attractivité du secteur, des métiers et des entreprises pour faciliter le recrutement. Des actions de découverte des métiers ont ainsi été organisées à destination des jeunes et acteurs locaux de l’emploi. (actions soutenues par la DRIAAF* et la Région Île-de-France)

o Professionnalisation du management afin de développer un management performant, motivant et adapté à la culture de chaque entreprise. Cette action a été engagée dans le cadre de la charte nationale de coopération pour le soutien et l’accompagnement du secteur agroalimentaire, action qui comprend la réalisation du présent guide.

* D.R.I.A.A.F: Direction Régionale et Interdépartementale de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt

** La D.I.R.E.C.C.T.E Île-de-France (Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi.), créée le 1° juillet 2010, a intégré les services du développement industriel et de la métrologie de la D.R.I.R.E et ceux de la D.R.C.E. Île-de-France .

Gestion des Ressources Humaines les actions de l’ARIA IDF


Professionnalisation du management : 1° phase Une première phase réalisée en 2010 a permis de dresser un état des lieux des forces et des faiblesses du

Management des Hommes en entreprise agroalimentaire. A cette fin, des diagnostics ont été réalisés auprès de 20 entreprises agroalimentaires représentatives du secteur.

Forces et faiblesses du Management des Hommes en entreprise agroalimentaire Bilan des diagnostics réalisés par l’ARIA IDF en 2010

Les points forts : Sérieux, implication et motivation des salariés Capacité des entreprises à intégrer des nouveaux salariés (dans une moindre mesure en production et pour les jeunes) Capacité des managers à s’organiser et piloter leur travail, autonomie et relations satisfaisantes avec la hiérarchie Proximité des managers avec leurs équipes et bonnes capacités d’écoute

Les points faibles : Difficultés de planification des ressources liées aux difficultés de planification des ventes et en conséquence de la production Ressources limitées à disposition des managers Communication interne insuffisante Culture encore très orale et manque de formalisation des fiches de poste, des savoirs et des compétences Gestion insuffisante des compétences des salariés et difficultés pour les managers à développer leurs collaborateurs Difficultés à conduire les changements Difficultés à gérer certaines postures et notamment: faire respecter les règles et les consignes, sanctionner et gérer les conflits

Des difficultés plus importantes sont perceptibles dans les PME (entreprises de moins de 250 salariés) où l’on constate un manque d’outils et moyens de gestion des ressources humaines.

Les entreprises notent également de façon plus générale que : Les difficultés sont plus grandes en production et pour les managers de proximité Les aptitudes managériales peuvent être très variables entre les managers L’efficacité des formations au management est parfois insuffisante.

7 points majeurs de progrès pour le management dans les IAA ont été identifiés : Formation et accompagnement des managers Communication interne et écoute des salariés Développement des outils de gestion quotidienne des ressources humaines Gestion des compétences et développement des collaborateurs Gestion prévisionnelle des ressources humaines Mise à disposition des managers des moyens nécessaires Conduite du changement


Sur la base du bilan des diagnostics réalisés dans la première phase, l’ARIA IDF a animé des « ateliers du management », ateliers de travail destinés aux dirigeants et responsables des ressources humaines du Club RH.

Les ateliers ont permis de :

o Travailler collectivement sur les priorités et les difficultés de management

o Partager les bonnes pratiques et s’approprier les savoir-faire

o Faciliter la mise en œuvre d’actions adaptées aux besoins de l’entreprise

Six ateliers ont été animés par Nathalie BIZIEAU, coach formateur de la société KRYZALID.

Les deux premiers points majeurs relevés dans les diagnostics y ont été traités :

o MANAGER : LES FACTEURS-CLÉS DE RÉUSSITE

• Comment mobiliser les managers sur les enjeux de la fonction ?

• Comment faire face aux difficultés de management ?

• Comment donner aux managers les moyens d’accomplir leurs missions?

• Comment former et accompagner efficacement les managers ?

o COMMUNIQUER EN INTERNE : UN ENJEU DE MANAGEMENT

• Quelle communication pour quelle culture managériale ?

• Quels outils pour une communication écrite et orale efficace?

Les ateliers ont fait l’objet de comptes-rendus basés sur la réflexion et le partage d’expériences au sein du groupe. Ce guide rédigé par l’ARIA IDF en est la synthèse.

Professionnalisation du management : 2° phase

7 Guide Pratique du Management ARIA IDF

SOMMAIRE

Guide Pratique du Management en entreprise agroalimentaire

– MANAGER : LES FACTEURS-CLÉS DE RÉUSSITE page 8

– COMMUNIQUER EN INTERNE : UN ENJEU DE MANAGEMENT page 35

– ANNEXES page 56

Manager: les facteurs-clés de réussite 8 ARIA IDF

MANAGER :

LES FACTEURS-CLÉS DE RÉUSSITE

La réussite des managers : un enjeu pour l’entreprise page 9 Clarifier les missions du manager et rédiger la fiche de poste page 10

Passer un « contrat » avec le manager, suivre ses réalisations et recadrer dès que nécessaire page 18

Donner aux managers les moyens d’accomplir leur mission page 25

Former et accompagner les managers page 27

ARIA IDF Facteurs de réussite des managers 9

La réussite des managers : un enjeu pour l’entreprise

Une entreprise ne peut réussir sans ses hommes. Le management doit être considéré comme un levier stratégique pour l’entreprise. Mais, le management n’est pas uniquement du ressort des managers. La réussite des managers nécessite l’implication des premiers niveaux hiérarchiques de l’entreprise et tout particulièrement de la direction.

La direction de l’entreprise est responsable de la définition de la stratégie de l’entreprise. Elle donne « le cap », précise les lignes directrices et donne du sens aux missions. Elle impulse la culture et les valeurs de l’entreprise. Elle s’assure de la cohérence du fonctionnement et donne l’exemple. Elle définit les missions des managers et accompagne ces derniers dans l’accomplissement de leurs missions. Elle affecte les moyens humains et financiers nécessaires à la pleine réussite des missions définies et crée un cadre de travail « gagnant-gagnant » où les managers pourront se réaliser.

Après avoir identifié les facteurs-clés de la réussite des managers dans leur fonction, nous nous attacherons à préciser pour chacun les bonnes pratiques à suivre.

Clarifier les missions du manager et rédiger la fiche de poste

Passer un « contrat » avec le manager sur sa mission

Suivre et recadrer dès que nécessaire

Donner aux managers les moyens d’être managers

Former et accompagner les managers

Les facteurs-clés de la réussite des managers dans leur fonction

ARIA IDF Clarifier les missions du manager 10

Clarifier les missions du manager et rédiger la fiche de poste

Les attentes de l’entreprise envers ses managers sont très nombreuses et trop souvent insuffisamment explicites. Pourtant, les managers ne sont pas des « super-héros » et ne peuvent tout assumer.

Le responsable hiérarchique du manager doit définir ses missions en adéquation avec les besoins de l’entreprise et les ressources mises à sa disposition. Il définit tout d’abord en les priorisant les missions managériales, qui peuvent être scindées en 4 grandes catégories (cf schéma ci-dessous). Il les complète avec d’éventuelles attentes spécifiques sur le poste. Il peut enfin expliciter les attitudes et comportements à privilégier. Les missions du manager sont formalisées dans une fiche de poste.

Mettre en œuvre les

objectifs de la direction

Organiser, piloter, décider

Encadrer et animer son

équipe

Communiquer et assurer l’interface

entre la direction et les

salariés

Les 4 grandes missions managériales


Définir les missions managériales (1)

Mettre en œuvre les

objectifs de la direction

Développer une exigence

de résultat

Être force de proposition

Mettre en place des

plans d’actions

S’approprier et faire

adhérer aux objectifs de la direction

Travailler avec les autres

équipes dans l’objectif commun

Mettre en œuvre les objectifs de la direction

Parmi l’ensemble des missions managériales, il convient de préciser et prioriser celles qui seront attendues du manager.



Planifier le travail

Déléguer

Gérer le temps,

donner l’impulsion, donner le

rythme

Coordonner le travail au sein de l’équipe et avec les autres

services

Définir et Gérer les priorités

Assurer le briefing de l’équipe et donner les directives

Superviser et contrôler




Encadrer et animer son

équipe

Former

Reconnaître

Stimuler et motiver

Recadrer

Sanctionner

Encourager Féliciter

Récompenser

Donner du sens à l’action

Evaluer

Accompagner et développer

les collaborateurs

Fédérer et développer

l’esprit d’équipe


Encadrer et animer son équipe



Communiquer et assurer l’interface entre la direction

et les salariés et créer du lien.

Ecouter , comprendre et s’approprier l’information et

le sens de cette information*

Faire remonter les informations

Faire redescendre les informations et s’assurer que l’information est bien

passée*

Assurer un reporting de

l’activité

Communiquer et assurer l’interface entre la direction et les salariés

* notamment les objectifs de la direction


Préciser les attentes spécifiques sur le poste

• le manager n’est pas obligatoirement le meilleur expert technique, le meilleur commercial … comme un bon entraîneur n’est pas obligatoirement le meilleur joueur.

• Exemples : le chef d’équipe ne sera pas le meilleur expert technique mais sera un bon communicant, capable d’animer l’équipe. Le responsable RH ne sera pas obligatoirement expert de la paye, qui sera pourtant sous sa responsabilité.

• Un manager peut garder une part de fonction opérationnelle, mais il faut veiller à bien dissocier cette mission de sa mission managériale.

• Exemple : un chef des ventes peut garder des clients en direct, mais il doit également animer son équipe.

Clarifier le rôle opérationnel attendu en plus de la mission managériale

En complément des missions de management, il convient de préciser, le cas échéant, les attentes spécifiques liées à la fonction, tout particulièrement le rôle opérationnel attendu en plus de la mission managériale et les attitudes et comportements que l’on va privilégier. Cette réflexion permettra de formaliser clairement, concrètement et de façon réaliste la fiche de poste.


Identifier les attitudes et comportements à privilégier

Trier les informations et aller à l’essentiel

Clarifier et apaiser au besoin les situations

difficiles

Assumer ses responsabilités et faire

preuve de courage managérial

S’adapter aux collaborateurs et à l’environnement

Etre capable de remettre en cause et se remettre en cause

Donner l’exemple Respecter et

faire respecter

Donner confiance et sécuriser

Être disponible Impliquer et

faire participer

Défendre les valeurs de l’entreprise

Jouer la transparence

Le savoir-être étant tout aussi important que le savoir-faire, au-delà de la clarification des missions, il est important de préciser au manager les comportements professionnels que l’on attend de lui et qui sont en phase avec la culture managériale de l’entreprise.

Expliciter les attitudes et comportements attendus

Quelques repères sur les attitudes et comportements à privilégier


Finaliser la fiche de poste du manager Après avoir défini les missions managériales et précisé les attentes spécifiques liées à la fonction, il

convient de formaliser l’ensemble dans une fiche de poste.

• La fiche de poste comprend un descriptif de la fonction exercée par le manager, en prenant en compte son environnement de travail.

• Exemple de contenu :

• Intitulé du poste,

• Positionnement dans l’entreprise (organigramme, supérieur hiérarchique, descriptif de l’équipe…) et localisation géographique (le cas échéant),

• Mission générale (finalité du poste),

• Détail des missions , activités et responsabilités (dont délégations),

• Moyens alloués,

• Spécificités liées au poste (astreinte…),

• Savoirs, savoir-faire et savoir-être attendus (compétences, attitudes et comportements)

• La fiche de poste est rédigée de manière rigoureuse. Elle doit pouvoir informer de façon complète un lecteur qui ne connaîtrait pas la fonction du manager au sein de l’entreprise.

• L’expérience montre qu’il ne faut pas trop détailler les tâches afin de préserver la polyvalence de la fonction.

• La fiche de poste doit être évolutive, datée et régulièrement actualisée.

Le contenu de la fiche de poste

• La fiche de poste est :

• Un outil de clarification des responsabilités, du mode d’organisation…

• Un outil de communication entre le manager et son supérieur hiérarchique. Le contenu de la fiche de poste sera discuté avec le manager. (cf page 19)

• Un outil facilitant la définition d’objectifs et l’évaluation de l’activité.

Un outil au quotidien

ARIA IDF Passer un contrat avec le manager 18

Après avoir défini les missions du manager, il convient se mettre d’accord avec lui sur ces missions, sur les objectifs qui lui sont fixés et les modalités de réalisation. Il s’agit en quelque sorte de passer un « contrat » avec lui. Et, comme pour tout contrat, il conviendra de suivre et évaluer sa mise en œuvre. En cas de besoin, un recadrage pourra être nécessaire, aboutissant à un nouvel engagement du manager . Missions et objectifs seront évalués et ajustés au besoin lors de l’entretien annuel.

Passer un « contrat » avec le manager, Suivre et recadrer dès que nécessaire

Passer un contrat avec le manager sur les

missions attendues et les moyens d’y

parvenir

Suivre la réalisation des missions

Recadrer dès que nécessaire


1° - Poser le cadre

Exprimer vos attentes

Expliciter dans le détail au futur manager, la fiche de poste et les actions de mise en œuvre attendues.

Il convient de préciser clairement droits, devoirs, valeurs, missions, objectifs (techniques, organisationnels et comportementaux) lors de la prise de fonction et de les rappeler et modifier au besoin lors des objectifs annuels (précis et mesurables). A défaut, les managers risquent de se cantonner à leur rôle technique en délaissant leur rôle managérial.

Bien exprimer ce que l’on attend de la personne, « ce que vous avez besoin qu’elle fasse ».

Motiver le salarié

Valoriser le poste : identifier et mettre en valeur ce qu’apportera le poste au salarié et ce que ce dernier « gagnera » s’il s’agit d’une promotion.

Exemples : statut social, salaire et avantages, acquisition de nouvelles compétences, valeur sur le marché du travail, responsabilités, autonomie…

Donner du sens à la mission managériale en la positionnant dans la stratégie de l’entreprise.

La mise en place du « contrat managérial » peut se décomposer en 3 temps :

poser d’abord le cadre, échanger ensuite avec le salarié, avant de formaliser l’engagement.

Passer un « contrat » avec le manager (1)


2° - Echanger avec le salarié

« Il n’y a pas d’évidence derrière les mots »…

Il est indispensable d’échanger avec le salarié sur la fonction et sur sa perception de celle-ci, pour éviter tout malentendu et vérifier que les managers conçoivent leur mission telle que décrite et telle qu’elle est formulée dans la fiche de poste.

Exemples : lorsque l’on spécifie « animer une équipe », il convient de préciser ce que l’on attend en terme d’actions concrètes (réunions, suivis individuels, développer des collaborateurs, évènements conviviaux…)

Lever les freins

Exemples de freins lorsque que vous proposez une promotion à un salarié :

« je risque de perdre mes bonnes relations avec mes collègues. »

Lui expliquer qu’en fixant des objectifs clairs aux membres de son équipe, il pourra jouer son rôle de manager sans altérer ses relations avec ses collègues.

« c’est une surcharge de travail »

Après avoir priorisé les missions, identifier le temps nécessaire pour la charge managériale et alléger d’autant le rôle opérationnel.

« je ne saurai pas faire »

Le rassurer sur le fait que tout n’est pas acquis d’avance, qu’être manager s’apprend et que vous êtes là pour l’accompagner sur sa prise de poste.

Après avoir fait un état des compétences requises pour le poste et un bilan des compétences à acquérir par votre salarié, préparer avec lui un plan de formation et l’accompagner lors de la prise de poste.



3° - Passer un « contrat managérial »

Cadrer n’est pas imposer

Lorsque la mission est clairement définie, un « contrat » doit être passé avec le manager pour se mettre d’accord sur les objectifs à atteindre et les modalités de réalisation.

Le supérieur hiérarchique doit prendre soin de valider que le manager est à l’aise avec la tâche qui lui est demandée et doit s’intéresser à la façon dont ce dernier va mener sa mission.

Il convient de laisser une juste autonomie au manager pour atteindre le cap qui lui est fixé. Mais, il n’est pas souhaitable de laisser totale autonomie au manager. Une formule telle que « Tu fais comme tu veux… » peut déstabiliser un collaborateur .

Ne pas croire que « dire, c’est obtenir ». Ce n’est pas parce qu’on émet une demande qu’elle sera satisfaite. Il faut s’assurer des moyens qui seront utilisés pour satisfaire la demande.

Le salarié doit s’approprier les objectifs définis dans le contrat.

Pour cela, vous pouvez questionner le salarié sur :

> la façon dont il perçoit les objectifs, leur justesse et leur faisabilité

(cf la façon dont il considère son rôle, ses capacités, l’environnement, ses valeurs…)

> la façon dont il compte s’y prendre pour atteindre tel ou tel objectif fixé, ses capacités et difficultés éventuelles

> ce dont il a besoin pour réussir

> ce qu’il attend de vous ou de l’entreprise pour réussir

Il est également important de l’engager dans l’élaboration des outils ou supports dont il aura besoin.

Enfin, le salarié doit accepter formellement la mission proposée, les objectifs à atteindre et les actions à mettre en œuvre.



Suivre les réalisations du manager

Il est essentiel de suivre et évaluer les actions mises œuvre par le manager pour atteindre ses objectifs. Une délégation pleinement assumée implique un contrôle. Ce contrôle peut s’effectuer à 3 niveaux.

•Le supérieur hiérarchique doit accepter de ne pas avoir toutes les informations du terrain en temps réel et en détail. Son rôle est de superviser l’action des managers.

•Le reporting doit être régulier et suffisant pour que le supérieur hiérarchique soit rassuré sur le bon déroulement des actions qu’il a déléguées.

•Les indicateurs doivent permettre d’avoir une vision globale de l’activité et ne doivent pas être réduits à une remontée des problèmes. Différents outils de suivi pourront être exploités (reporting écrit, réunions managériales, évaluations annuelles…).

Mettre en place des indicateurs de suivi

•Le supérieur hiérarchique doit s’entretenir régulièrement avec le manager pour l’amener à analyser les situations et à mettre en perspective son action.

•La qualité de l’écoute et du questionnement est essentielle.

Faire des points réguliers avec le manager

•Le supérieur hiérarchique peut aller sur le terrain pour avoir une meilleure perception de ce qui s’y passe, pour « prendre la température », mais il ne doit pas se substituer au manager lors de ses échanges.

•Exemple 1 : le supérieur qu’un salarié questionne sur une décision à prendre, doit renvoyer sur le manager pour cette prise de décision, même s’il est en mesure d’apporter une réponse.

•Exemple 2 : s’il souhaite être présent à certaines réunions organisées par le manager, le supérieur hiérarchique doit expliquer sa présence pour ne pas mettre en difficulté le manager et clarifier sa posture pendant la réunion (attitudes et comportements ne remettant pas en cause le manager).

Sonder sur le terrain


Recadrer dès que nécessaire (1)

Quand recadrer?

Avant de recadrer les comportements, s’interroger sur le cadre posé.

Les bonnes conditions du recadrage :

Recadrer dès que nécessaire.

Ne pas attendre, car sinon vous entérinez la situation et il sera plus difficile de recadrer une situation entérinée de fait selon la formule consacrée « qui ne dit mot, consent »

Préserver l’équité de traitement

Développer l’exemplarité

Le recadrage se fait à froid de façon isolée, en tête à tête, pas en public.

Se mettre dans un état d’esprit constructif, où l’on croit qu’il est possible d’améliorer la situation.

Dès lors qu’une difficulté apparaît, il convient de la comprendre et de recadrer si besoin les comportements, afin d’éviter que la situation ne s’aggrave. On pourra pour mieux comprendre la situation et identifier les comportements à recadrer, utiliser la méthode de l’analyse des leviers du changement (cf pages 56 à 58).

Pour résoudre un problème, questionner le comment plutôt que le pourquoi. Exemple : après avoir passé un temps raisonnable sur les explications d’un problème, ce qui est du ressort du passé, canaliser les énergies sur les solutions pour le résoudre.


Comment recadrer ? ou le recadrage en 4 étapes

•Décrire la situation de façon précise, factuelle et objective.

•Ne s’appuyer que sur des éléments dont on est sûr.

Expliciter les faits reprochés.

Annoncer clairement que la situation n’est pas acceptable.

• On ne recadre pas une personne mais un comportement. Utiliser des formulations du type « tu fais » et non « tu es ».

•Laisser la personne s’exprimer en écoutant son point de vue.

Donner un sens au recadrage.

Expliquer les raisons du recadrage, en vous basant sur les conséquences des faits reprochés (pour l’entreprise, pour la personne, pour la sécurité…).

•Exprimer ce qu’on attend de la personne dans son rôle (privilégier les formulations « j’ai besoin de … » plutôt que « il faut que… »), le nouveau comportement, la nouvelle pratique.

•Si nécessaire, élaborer (si possible en commun) un plan d’actions correctives.

•Jalonner les étapes. Questionner le salarié sur la façon dont il va s’y prendre. L’accompagner au besoin dans la recherche de solutions. Exemple : face à une personne qui se plaint de ne pas avoir le temps de réaliser un objectif défini, mesurer avec elle le temps de cette action et évaluer avec elle les modifications d’organisation nécessaires pour intégrer cette tâche.

•Demander à la personne de s’engager. Attendre un réponse ferme et non pas une répondre du type « je vais essayer ».

Passer un nouveau contrat pour obtenir un changement de comportement

•Fixer les modalités de suivi et les échéances.

• S’y tenir !

Assurer un suivi.

Recadrer dès que nécessaire (2)

ARIA IDF Donner les moyens aux managers 25

Donner aux managers les

moyens d’accomplir leur mission

La direction de l’entreprise doit veiller à ce que les managers disposent des moyens nécessaires et suffisants à la réussite de leur mission. Elle s’assurera que l’environnement de travail et la reconnaissance en place dans l’entreprise développent la motivation des managers.

•La définition de la mission, les échanges avec le salarié lors de sa prise de poste et lors des entretiens de suivi ou des entretiens annuels permettent de faire le point sur les besoins des managers en terme de moyens humains, moyens financiers, matériel…

•La hiérarchie doit s’assurer de l’adéquation entre les ressources dont dispose le manager et ses besoins.

Mettre à disposition du manager les ressources nécessaires à l’accomplissement de la mission

•Pour identifier les facteurs de motivation des managers, on pourra s’appuyer sur les 5 besoins fondamentaux identifiés par Maslow (cf page suivante).

•L’environnement de travail et les ressources dont dispose le manager sont sources de motivation.

•La personnalité des managers doit être prise en compte dans la manière de la motiver. Certains managers sont motivés par le but, par le résultat, d’autres par le chemin, la méthode pour atteindre l’objectif. Le pilotage des managers doit s’adapter au profil de chacun.

•Pour motiver une personne motivée par le but, il faudra insister sur les enjeux, les défis, la complimenter sur sa performance, valoriser ses résultats.

•Pour motiver une personne motivée par la méthode, il faudra lui demander de raconter la manière dont elle a procédé pour atteindre son objectif (en l’écoutant de façon active).

•Cas pratique sur la motivation des managers à qui l’on refuse une augmentation en annexe page 60.

Développer la motivation des managers

ARIA IDF Donner les moyens aux managers 26

La motivation des managers n’est pas différente de celle des autres salariés.

Elle répond aux mêmes besoins, scindés par Maslow en 5 catégories :

Principaux besoins à satisfaire

Applications concrètes dans le domaine du travail

Points d’attention pour la motivation des managers

Besoins matériels Salaire. Avantages sociaux. Conditions matérielles de travail.

Identifier les avantages sociaux et matériels liés au poste de manager.

Besoins de sécurité

Stabilité d'emploi. Lignes directrices, cadrage. Méthodes, habitudes de travail.

Clarifier les missions du manager pour qu’il se sente cadré. Accompagner et suivre l’activité du manager, ses besoins et difficultés. Rassurer face à la peur de l’échec (cf page précédente).

Besoins d'appartenance

Possibilité de contacts. Esprit d'équipe. Dialogue.

Veiller à faire « exister » les managers dans leur position intermédiaire entre la direction (et l’équipe de direction) et les équipes. Animer la « communauté » des managers.

Besoins de reconnaissance

Pouvoir exprimer ses compétences. Être estimé. Recevoir des signes de reconnaissance.

Reconnaître la personne dans ses responsabilités managériales et ses compétences spécifiques liées à la fonction.

Besoins de réalisation

Progresser. Se former. Avoir de l'autonomie.

Mettre en avant le développement des compétences et le développement personnel apporté par la fonction de manager. Favoriser l’autonomie des managers dans le cadre de leur fonction (NB: ne pas, pour autant, les laisser livrés à eux-mêmes face aux difficultés du quotidien).

Identifier les sources de motivation des managers

ARIA IDF Former et accompagner les managers 27

Avant

•Définir les enjeux et les objectifs de la formation et ses modalités

•Choisir la formation et l’organisme en fonction des objectifs fixés

•Préparer la formation avec le manager et l’organisme de formation

Après

•Accompagner le manager dans la mise en pratique des acquis

•Évaluer la formation et ses résultats

Manager des hommes s’apprend. Il est risqué de considérer, au vu de la multitude de missions confiées au manager, qu’il saura tout faire de façon innée! La formation au management est essentielle et indispensable. Elle n’est pourtant pas suffisante en tant que telle et les managers doivent être accompagnés dans la pratique quotidienne. Pour qu’une formation soit profitable, encore faut-il respecter certaines règles de base et se poser les bonnes questions pour bien la choisir. Elle doit être préparée et être suivie. Il y a un « avant » et un « après ».

Former et accompagner les managers


Choisir une formation, les questions à se poser ?

•Il est souvent intéressant de doter les managers d’un « kit de formation de base » comprenant

•la culture managériale de l’entreprise

•les outils d’analyse (ex : analyse des comportements)

•les outils opérationnels (ex : préparation aux entretiens annuels)

• Après cette formation générale, des approfondissements peuvent être proposés.

Formation générale ou formations spécifiques ?

•Les bénéfices des formations inter-entreprises :

•« ouverture d’esprit » pour le manager. Ces formations lui permettent d’échanger avec des managers issus d’autres cultures d’entreprises

• permet de ne pas envoyer tous les managers en même temps en formation

• prix : formations moins onéreuses s’il y a peu de managers à former (en deçà de 3-4 managers)

• peut permettre une émulation entre les personnes en formation

• permet de cibler des besoins très spécifiques

•Les bénéfices des formations intra-entreprises:

• permet de « personnaliser » la formation et de faire passer des messages internes (exemple : messages du dirigeant en introduction, en conclusion)

• possibilité de réaliser un diagnostic préalable à l’ingénierie de formation

• permet de développer une culture managériale interne, commune à tous les niveaux de management, de partager les valeurs de l’entreprise et de les faire s’approprier par les managers, de fédérer autour du projet d’entreprise et de développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise

• offre la possibilité de formation individualisée proche d’un coaching individuel

•Si le nombre de personnes à former est insuffisant dans l’entreprise, l’entreprise pourra quand même organiser la formation et la partager avec des entreprises voisines. Certains syndicats professionnels proposent également des formations partagées avec des entreprises du même secteur.

Inter entreprises ou intra entreprise ?


•Les formations à l’extérieur de l’entreprise surtout lorsqu’elles sont très éloignées, permettent d’éviter que les managers ne reviennent à leur poste et soient perturbés par des « urgences » à traiter.

•Elles permettent de créer un effet groupe, de développer un sentiment d’appartenance à une même entreprise et favorisent le développement d’un réseau interne entre les salariés.

•Le choix du lieu est particulièrement important. Un lieu agréable et prestigieux est vécu comme une marque de reconnaissance par le salarié.

Formation intra : dans l’entreprise ou à l’extérieur ?

•Il est nécessaire de faire vivre les valeurs managériales dans le temps et de façon opérationnelle.

•Des réunions de type team-building peuvent permettre de revisiter les valeurs managériales.

Comment cultiver la dynamique managériale ?

•Les formations échelonnées dans le temps permettent d’exploiter la mise en pratique des acquis par les managers pendant les intersessions.

•Il est important que le formateur fasse un suivi sur les acquis et leur application opérationnelle.

Une ou plusieurs sessions ?



•Pour les formations au management, privilégier les formations alternant théorie et pratique.

•La mise en situation peut être très bénéfique si l’on exploite au maximum l’analyse des situations qui va préparer les managers au recadrage. Au mieux, une grille d’analyse des situations sera utilisée (cf page 57).

•La personne en formation doit être mise en confiance.

•Certains managers en formation peuvent ne pas apprécier d’être filmés lors des mises en situation et peuvent même s’en trouver angoissés.

•L’analyse des mises en situation doit se focaliser sur l’analyse des comportements et l’amélioration de ces derniers et ne pas se transformer en jugement de la personne.

Formation théorique ou pratique avec mises en situation ?

•Etablir en premier lieu un cahier des charges de la formation recherchée.

•Recueillir des témoignages sur l’organisme (en interne ou en externe).

•Lorsque l’organisme est choisi, il est bénéfique de faire faire le tour de l’entreprise au formateur pour qu’il s’imprègne du métier, du fonctionnement de l’entreprise et de ses spécificités.

Quel organisme choisir ?



Les clés du succès de la formation AVANT la formation

•La formation est un des leviers de la conduite du changement.

•Être clair sur les objectifs de la formation :

•La formation sert les objectifs globaux des entreprises. Elle est au service de l’atteinte de ces objectifs.

•Elle peut émaner des souhaits individuels des salariés et peut être un outil de développement personnel.

•Les besoins de formation sont identifiés lors des entretiens annuels.

•A partir de ces besoins, des priorités sont définies et des arbitrages faits en fonction des budgets disponibles.

•S’il s’agit d’une formation pour satisfaire les besoins personnels du salarié, cette formation peut être imputée sur le DIF (droit individuel à la formation). Accorder une formation demandée par le salarié peut être un signe fort de reconnaissance et peut engendrer un engagement réciproque.

•S’assurer de la disponibilité des collaborateurs par rapport à leur planning d’activité avant de décider d’une formation

Quand décider d’envoyer un manager en formation ?

•La formation ne doit pas être vécue comme une contrainte.

•Il est important de donner du sens, à la formation. Idéalement, le N+1 s’entretient avec le manager avant son départ en formation, ce qui permet de :

•Rappeler les besoins en formation identifiés pour le manager lors des entretiens annuels.

•Positionner la formation par rapport à la stratégie et aux axes de développement de l’entreprise et en conséquence aux besoins en compétences.

•Le N+1 ou responsable RH peut également remettre en mains propres la convocation.

•Idéalement, le formateur prend contact avec le manager qu’il va recevoir en formation afin d’identifier les motivations du manager et de « passer un contrat » avec lui sur les bénéfices attendus. Cet entretien permet de mettre en phase les attentes des managers et ce qui sera réalisé pendant la formation.

Comment préparer la formation avec le manager ?


Les clés du succès de la formation APRES la formation

•A chaud : elle est faite par les formateurs et doit être complétée par une évaluation par l’entreprise.

•Attention au questionnement, pour ne pas générer des réponses génériques («c’était bien? » « oui, l’hôtel était bien et on a bien mangé!»), questionner sur les « acquis », sur « ce que les salariés vont en faire »….

•A froid, il s’agit de mesurer l’efficacité de la formation et de sa mise en œuvre opérationnelle. Cette évaluation se fait en général lors des entretiens annuels.

•En intermédiaire : un point peut être fait à 3 mois. Il permet de faire un bilan par rapport à l’engagement pris (au cadre fixé avec le salarié). Il légitime les attentes sur les évolutions de compétences.

•Un débriefing avec le formateur avec garanties de confidentialité peut également être un plus.

•Les évaluations réalisées par les personnes de retour de formation seront exploitées pour évaluer les prestataires.

L’évaluation de la formation

•Le N+1 veillera à accompagner le manager dans la mise en pratique de ses acquis. Il privilégiera un dialogue constructif.

Le suivi


Accompagner les managers

•Le manager doit être accompagné en interne par son supérieur hiérarchique qui le pilote dans la réalisation de sa mission (cf page 22) et assure le développement de ses compétences et de son parcours professionnel.

•Une attention particulière sera portée lors de la mise en place de nouvelles pratiques.

L’accompagnement en interne

•Le coaching permet d’accompagner individuellement une personne au niveau de ses comportements (savoir-être) et/ou de la mise en application des savoir-faire.

•Le coaching s’envisage :

• ponctuellement pour résoudre une difficulté, pour travailler sur les valeurs ou croyances de la personne qui peuvent générer des comportements en décalage par rapport aux attentes…

• pour accompagner une personne dans l’atteinte d’objectifs, dans son développement de compétences, dans la mise en application des acquis d’une formation, dans la mise en œuvre de nouvelles pratiques…

• lors d’une mise en perspective (ex: préparation d’une future prise de poste).

•Pour qu’un coaching soit réussi, il faut poser un contrat tripartite entre le coaché/ le donneur d’ordres / le coach et assurer un suivi de contrat (point à mi-parcours, bilan à l’issue du coaching).

•Le coaching ne doit pas être « imposé », mais doit se réaliser en accord avec la personne coachée sur la base d’objectifs partagés.

•Le coût du coaching est à relativiser. Il est parfois moins coûteux de coacher un manager dans sa prise de fonction ou lorsqu’il rencontre une difficulté, que de voir une situation se dégrader et de devoir se séparer de ce manager et le remplacer.

L’accompagnement externe, le coaching


Accompagner la mise en place de nouvelles pratiques

•Il est essentiel d’exprimer le « pour quoi », les objectifs des changements de pratiques pour les faire accepter.

•Le sens perçu n’est pas le même pour tous. Il est intéressant de se mettre à la place de l’autre pour comprendre le sens qu’il donne aux choses. Le manager se mettra ainsi dans la peau du membre de son équipe pour comprendre sa réaction. Pour être force de proposition, on pourra enfin se mettre en position de tiers observant la relation manager/managé et qui donnerait un conseil sur le comportement à adopter pour faire évoluer la situation.

•Exemple : le manager se met d’accord avec un membre de son équipe sur des actions à mettre en place. Le manager n’est pas habitué à formaliser par écrit les décisions prises. Néanmoins, il comprend en se mettant « à la place » du salarié, que celui-ci est en attente d’une formalisation de l’accord. Le manager fera donc un écrit confirmant les actions attendues.

Donner du sens, de la valeur

•Certaines valeurs et croyances et certains manques de compétences… peuvent limiter l’application des pratiques. L’analyse des comportements selon les leviers de changement (cf pages 56 à 58) permettra de lever les freins potentiels à la mise en application.

Lever les freins

•Motiver les collaborateurs en s’appuyant sur les outils de développement de la motivation. (cf facteurs de motivation selon Maslow page 26).

•Vérifier la pertinence des outils à mettre en place au regard des facteurs de motivation des salariés.

•Mettre en avant ce que « le salarié a à gagner » dans les changements de pratique.

•Exemple : en donnant l’information au collaborateur, son sentiment d’appartenance à l’équipe, à l’entreprise sera développé. Il se sentira également reconnu, car il aura reçu cette information et se mobilisera plus facilement sur le sujet. Comprendre le sens du projet pourra également le rassurer. Enfin, il pourra également se réaliser en s’appropriant le sujet et exprimant sa réflexion.

Motiver les collaborateurs

Il ne suffit pas d’identifier les bonnes pratiques à mettre en œuvre, encore faut-il réussir à les appliquer. Pour faire accepter les changements, il convient de leur donner un sens et de la valeur, de lever les freins et de motiver les collaborateurs.


COMMUNIQUER EN INTERNE UN ENJEU DE MANAGEMENT

Communiquer en interne : les enjeux page 36 Communiquer en interne selon sa culture managériale page 37 Communiquer en interne : les pratiques page 42 Développer une écoute active page 45 Animer efficacement les réunions page 47 Réussir ses écrits page 49

ARIA IDF 36 Communiquer en interne : les enjeux

Communiquer en interne : les enjeux

•La communication interne permet de développer motivation et efficacité, au niveau individuel et collectif. Elle facilite ou non la vie de l’entreprise.

•Les pratiques de communication sont des témoins de la culture de l’entreprise, de ses valeurs et des règles du jeu en place.

•Les premiers acteurs de la communication interne sont les dirigeants et les managers qui « posent le cadre » ; les équipes agissent en réponse (similitude ou différence).

•Toute action de communication (comportement verbal, non verbal, direct ou indirect, actif ou inactif) va influencer l’ensemble des pratiques relationnelles de l’entreprise.

La communication interne, un enjeu de management

Communiquer, c’est gérer la relation à l’autre, son influence sur l’autre et l’ensemble des interactions.

La communication doit être fluide, circuler sans point de blocage, « tel le sang qui circule dans le corps, et doit alimenter en continu l’ensemble des organes ».

Une communication qui « circule » bien contribue à la bonne santé de l’entreprise.

ARIA IDF 37 Communiquer en interne selon sa culture managériale

La communication interne est très liée à la culture managériale de l’entreprise. Le mode de management et de communication induit ont des incidences sur le fonctionnement de l’entreprise et la motivation et l’adhésion des salariés (cf pages 38 à 41).

Le mode de management le plus adapté sera fonction des situations, de l’entreprise et de son développement.

Communiquer en interne selon sa culture managériale

MANAGEMENT PARTICIPATIF

MANAGEMENT DELEGATIF

MANAGEMENT PERSUASIF

MANAGEMENT DIRECTIF

Les 4 grands types de culture managériale


Communiquer en mode de MANAGEMENT DIRECTIF

•Le management est très directif : le manager prend les décisions, donne méthodes et instructions et surveille de près les réalisations.

•La communication est très structurée et organisée (exemple : réunions « grande messe » où les messages sont passés à tous en même temps, réunions de management, consignes formalisées de façon rigoureuse…) dans un souci d’efficacité et de sécurité.

Caractéristiques

•Adhésion apparente (peu d’écoute en réalité)

•Rébellion + ou – cachée, négociation personnelle pour « ne pas faire »

•Création d’une « identité collective », car tout le monde reçoit le même message en même temps (cas des « grandes messes »)

Adhésion des salariés

•Autoritarisme

•Passivité des salariés. Peu d’initiatives personnelles

•Délégation vers le haut : « j’y suis pour rien … »

Risques

le Pouvoir de la loi


Communiquer en mode de MANAGEMENT PERSUASIF

•Le leader tient une place centrale. « C’est une roue qui tient par son centre : le chef ». Il accompagne les décisions et y associe les salariés.

•Les décisions sont argumentées, expliquées pour persuader, convaincre de leur bien-fondé, pour obtenir confiance et adhésion.

•Beaucoup d’informations circulent dans un langage souvent technique.

•Les réunions sont très formatées : tour de table, tout le monde regarde le centre, information descendante (le « sachant » informe), chacun attend son tour ; information voire surinformation, très analytique, basé sur le passé, langage de spécialistes, discours argumentatif (il faut convaincre le patron sur son point de vue).

Caractéristiques

•Les discussions se font en bilatéral : le manager s’occupe de chacun à tour de rôle, il discute en profondeur de chacun sur son cas. Chacun développe ses arguments pour persuader l’autre.

• Peu d’écoute : les personnes ne se sentent pas concernées par les échanges entre leurs collègues et le chef.


•Leader hyper contrôlant, informations centralisées, pas d’échanges autres que des détails et informations techniques.

•Saturation d’informations pour persuader.

•Beaucoup de temps passé à discuter, argumenter, avec le risque de générer des situations complexes voire des conflits.

•Manipulation ; manque de sincérité.

Risques

le Pouvoir de l’Expertise


Communiquer en mode de MANAGEMENT PARTICIPATIF

•Les décisions sont concertées et négociées.

• Le manager facilite l’ouverture, le dialogue, le partage d’idées dans la prise de décisions. Il encourage les efforts de son équipe et favorise la prise de responsabilités.

•Les salariés s’engagent, sont impliqués et mobilisés.

•Les réunions sont nombreuses (« réunionite »), les discussions sont longues.

Caractéristiques

•Favorise la créativité, facilite l’esprit d’équipe et l’ambiance.

•Les échanges d’idées sont appréciés (surtout par les esprits créatifs, moins par les collaborateurs réservés).

•Jeux d’influences pour faire passer ses idées .

•Les attaques extérieures soudent le groupe.


• Entraîne des coalitions. Favorise les relations privilégiées.

•Les oppositions entre personnes polarisent l’attention.

•Passivité du groupe ; difficultés à avancer et à prendre des décisions.

•Risque de démagogie.

Risques

le Pouvoir de l’Influence


Communiquer en mode de MANAGEMENT DELEGATIF

•Le manager délègue et transmet à ses subordonnés la responsabilité de l’action, de la prise de décision et de la résolution des problèmes. Le manager valide et arbitre quand c’est nécessaire.

•Le management est basé sur la confiance et centré sur l’action et le résultat.

•Il favorise l’autonomie, la prise d’initiative, le travail en réseau.

•La communication se fait sur les décisions.

Caractéristiques

•Favorise la circulation d'énergie en sollicitant la participation et l'engagement.

•Mode interruptif. On peut intervenir si on n’est pas d’accord.

•Induit une culture de réseau : la communication est au cœur du système.

•Les salariés sont responsabilisés. Ils portent la méthode, l’action et les résultats.


•Manque de méthode, manque de canalisation des énergies

•Manque de co-responsabilité, pas de résultat, perte de l’objectif

•Retrait ou chaos : impatience, frustration et colère.

Risques

le Pouvoir de l’Action

ARIA IDF Communiquer en interne : les pratiques

42

Evènement dans

l’entreprise Expérience de

décloisonnement « vis ma vie »

Réunion de l’ensemble

du personnel

Journal interne

Note de service

Comité de direction

Mini-réunions

Réunion de briefing

/débriefing

Entretien entre le

manager et n+1

Entretiens annuels

Communiquer en interne : les pratiques

Communication transversale

Communication

descendante

Communication

ascendante

La communication interne est multidimensionnelle, ascendante, descendante et transversale. Les pratiques de communication interne sont très diverses. Des exemples de pratiques rencontrées en entreprise ont été résumées dans le schéma ci-dessous et illustrées page suivante. Leurs forces et faiblesses ont été recensées page suivante.


43


Forces Faiblesses

Comité de direction

Existence d’un comité de direction, y compris dans les TPE Comité de direction très soudé où l’information circule bien

Absence de comité de direction

Trop de membres dans le comité de direction

Réunions Réunions annuelles Réunions par projets (impliquant des personnes de différents niveaux de responsabilité) Réunions thématiques (ex : qualité…) Comités de pilotage

Réunions très directives, sans échanges ; désintérêt pour les sujets des autres Réunions trop nombreuses et inefficaces Réunions sans ordre du jour, sans compte-rendu

Circulation de l’information

L’information est diffusée tant que de besoin Un journal interne permet à tous de recevoir une même information

L’information n’est pas diffusée : « culture du secret » / pouvoir de l’information L’information n’est pas systématique : frustration de celui qui ne reçoit pas l’information (perçu comme un manque de reconnaissance) L’information circule mal Informations qui n’arrivent pas à temps Trop d’informations à circuler Communication technocratique via des circulaires Diktat des fonctions supports

Ecoute Mise en œuvre des basiques de l’écoute : questionner, écouter, entendre et exploiter/agir

Remontée d’information à améliorer

Communication transversale

Réunions de coordination entre services

Synergies transversales ; implication de différents services sur un même projet

Communication « en silo », limitée au service / pas de communication entre les services Cloisons entre les services Décalage entre le siège et les sites

Cohésion d’équipe

Mobilisation des équipes face à une difficulté

Manque de cohésion ; chacun pour soi

Acceptation des changements

Mise en place d’un management par la qualité Valorisation de ce que chacun y gagne

Quelques forces et faiblesses identifiées en entreprise


44


De l’analyse des pratiques ont été dégagés des points majeurs de progrès. Les bonnes pratiques de chacun de ces axes de progrès ont été identifiées (page 45 à 55).

Communiquer de façon

adaptée et efficiente

Développer une écoute active

Animer efficacement les

réunions

Réussir ses écrits

Points majeurs de progrès dans la communication

écrite et orale

ARIA IDF Développer une écoute active 45


•Ne pas faire un entretien « entre deux portes » debout dans le couloir.

•La communication est consommatrice de temps et d’énergie. Il faut être disponible lors des échanges.

•Il faut accepter (et faire accepter) de ne pas être en permanence disponible.

•Se garder un espace privilégié, savoir « fermer la porte », se ressourcer.

•Savoir dire non à l’instant T lorsqu’on est dérangé, mais prendre des rendez-vous pour les entretiens et s’y tenir.

Etre réellement disponible pour l’autre

• Trouver les bonnes questions à poser, pour obtenir une information qualitative. La formulation des questions est essentielle. Plus la question sera ciblée, plus la réponse sera précise. Eviter les questions fermées ou n’amenant qu’à des réponses oui/non du type « ça va ? ».

• Si vous voulez une remontée sur les difficultés du terrain, questionner de façon précise : « comment avez-vous résolu les problèmes sur l’emballage de tel ou tel produit ? »

• Le questionnement doit amener le manager à réfléchir sur la situation, à en être acteur.

• Exemple de questions à poser : « Comment sens-tu les choses ? Comment évalues-tu la situation ? Qu’est-ce qui est satisfaisant pour toi ? Qu’est-ce qui te pose problème ? Quels sont tes leviers sur la situation ? »

Poser les bonnes questions

• Les managers doivent prendre en compte l’émotion, l’inquiétude générées par l’information qu’ils diffusent.

• Le manager doit prendre le temps d’échanger avec les membres de son équipe sur l’information qu’il donne, écouter, comprendre leurs préoccupations et éclairer les perspectives de façon positive avec des objectifs et des plans d’action.

« Ecouter » l’émotion générée par l’information donnée

ARIA IDF Développer une écoute active 46


• Développer les compétences des managers à «faire s’exprimer » les autres.

•Poser le cadre : « j’ai besoin que tu me donnes ton point de vue, que tu me dises ce que tu en penses, que tu participes …».

•Lever les freins du salarié, qui aura « peur des conséquences de ce qu’il va dire », sur le fait que « cela ne sert à rien ».

•Rassurer le salarié sur ce qui le préoccupe à son niveau (et non, ce qui nous préoccupe) .

•Donner confiance : expliquer la démarche, à quoi elle sert, ce que le salarié peut dire.

•Développer la capacité d’écoute. Laisser parler et accepter le silence.

•Utiliser des mots simples, à portée de chacun, même si l’on s’éloigne des termes « consacrés » (exemple : l’expression « identifier les points de progrès » ne sera pas toujours comprise facilement).

•Utiliser des questions ouvertes.

•Ne pas vouloir pour les autres. Ne pas décider à la place des autres. Co-responsabiliser l’autre dans la relation, faire confiance à la capacité de l’autre à avoir un avis.

•Former les salariés à exprimer leurs idées, leurs attentes (formation de quelques heures), par exemple dans le cadre de la préparation aux entretiens annuels ou professionnels.

Faire s’exprimer les collaborateurs

•Créer un espace de réflexion et « ne pas remplir le vide ». Amener le collaborateur à prendre en charge lui-même la situation, à venir avec une ou des solutions face à un problème.

•Exemple : si le manager rencontre une difficulté, ne pas lui indiquer immédiatement les mesures à prendre, ce qui est une solution de facilité. Il faut l’amener à analyser la situation et être force de propositions.

• Pour amener le collaborateur à parler, lui laisser la place : être corporellement en ouverture vers lui, le laisser réfléchir en gardant le silence, lui faire confiance (il a forcément des choses à dire, un avis sur le sujet) et relancer avec bienveillance.

Créer un « espace d’intelligence »

ARIA IDF Animer efficacement les réunions 47

•Clarifier l’objectif, les modalités

•Définir l’audience et mobiliser les participants

•Préciser les horaires et l’ordre du jour

•L’ordre du jour de la réunion doit être clair et diffusé avant la réunion. Les points abordés doivent être rédigés en formulant l’objectif (utiliser pour cela des verbes d’action. Exemple : décider de la solution à apporter à tel problème).

•Préparer la réunion

•Transmettre si possible les documents à consulter avant la réunion

•Impliquer les participants en leur demandant de préparer certains sujets

Avant la réunion

Animer efficacement les réunions La réunion d’équipe et la mini-réunion (passage de consignes, briefing du matin, traitement d’un sujet ponctuel) obéissent aux mêmes fondamentaux que ce soit avant, pendant ou après la réunion. La qualité de l’animation influence l’implication et la motivation des collaborateurs. Les pratiques de réunion traduisent le mode de management de l’équipe, voire de l’entreprise.

•Le manager organise de brèves réunions où il donne les consignes.

Management directif

•Le manager s’adresse à chacun individuellement pour lui expliquer les consignes qui lui sont propres et discuter avec lui.

Management persuasif

•Le manager lance le sujet, donne beaucoup la parole et arbitre les rapports de force au sein de l’équipe.

Management participatif

•Le manager engage les participants à être force de proposition.

•Le manager associe et co-responsabilise ses collaborateurs dans la prise de décision collective.

Management délégatif

ARIA IDF Animer efficacement les réunions 48

•Respecter les horaires et l’ordre du jour.

•Développer les échanges. La communication ne doit pas se faire dans un seul sens. L’information doit descendre et remonter.

•Impliquer les collaborateurs en leur donnant la parole, y compris dans une réunion descendante. Exemple : « qu’en pensez-vous? À votre niveau, comment voyez vous les choses? »

•Prévoir suffisamment de temps dans l’ordre du jour.

•Si possible, faire parler chacun, mais pas obligatoirement en tour de table.

•Favoriser la prise de parole volontaire. Laisser un blanc (silence). Ne pas pointer un collaborateur, ne regarder personne en particulier.

•Relancer « et qui d’autre ? », « et au final, toi, X qu’en penses-tu ? »

•Dans la conclusion, synthétiser les échanges, reformuler les décisions et impliquer les collaborateurs : « on est bien d’accord ? », « je compte sur vous…).

•Respecter tous les avis. Si on n’est pas d’accord, montrer de l’attention « j’écoute, je comprends ton point de vue. J’en prends note. On en rediscute (fixer un moment). Néanmoins, ce matin, on va faire comme cela »

•Ne pas traiter à chaud les cas particuliers

•Être à l’écoute et prendre en compte les difficultés. Exemple : si un collaborateur n’est visiblement pas en forme, ne pas l’affecter sur une machine difficile ce jour-là.

• Développer la cohésion d’équipe.

•Exemple : le manager peut proposer aux membres de son équipe de trouver eux-mêmes l’organisation qu’ils souhaitent mettre en place, de s’entraider. Il légitimera ainsi son rôle ainsi que le fait de réunir le groupe et de travailler ensemble.

•Apporter une touche de convivialité. Exemple : déguster un produit fabriqué par l’entreprise.

Pendant la réunion

•Garder une trace écrite des décisions prises en réunion pour orienter l’action sur l’atteinte d’objectifs et impliquer les collaborateurs y compris ceux qui n’ont pas participé à la réunion (cf page 51).On pourra afficher les feuilles de décisions ou encore les rassembler dans un classeur mis à la disposition des collaborateurs.

•Tenir ses engagements.

Après la réunion

Animer efficacement les réunions

ARIA IDF Réussir ses écrits

49

Réussir ses écrits : trouver la forme adaptée

Quel objectif?

•Annoncer, informer, partager (objectifs, consignes, règles du jeu…)

•Visualiser (donner une image)

•Fédérer (même information en même temps à tout le monde…)

•Motiver, associer, vendre un projet…

•Officialiser, formaliser, concrétiser, matérialiser , « laisser une trace » (stratégie, procédures…)

•Prouver, contractualiser

Avec quel contenu?

•Informations sur les résultats

•Informations sur la vie de l’entreprise

•Arrivées, départs…

Pour quelle cible, quels

destinataires?

•Diffusion générale ou ciblée

•Destinataires officiels ou « cachés »

A quel moment?

•Diffusion urgente, immédiate

•Diffusion différée

Par quel moyen? Et avec quelles

règles de présentation

associées?

• Note de service

•Compte rendu, rapport (reporting)

•Journal interne

•Mailing

•SMS…

Pour trouver la forme la plus adaptée à l’objectif poursuivi, en cohérence avec la culture de l’entreprise et ses pratiques, il convient de se poser successivement les questions suivantes :


50

•Reprendre par écrit un message diffusé à l’oral permet de renforcer le message et son appropriation par le destinataire et de réduire les incertitudes de compréhension.

•Il est important de prendre le temps d’échanger oralement, de discuter d’un message diffusé par écrit : expliquer la décision, répondre aux questions…

Communication écrite et orale sont complémentaires

•On distingue ainsi en PNL (Programmation Neuro Linguistique) :

•Les visuels, qui « voient les choses »

•Les auditifs, qui « entendent les choses »

•Les kinesthésiques, qui « sentent » les choses

•Au travers de son langage, identifier le mode de fonctionnement de son interlocuteur et adapter sa communication pour être mieux compris.

Tous les êtres humains ne s’approprient pas l’information de la même façon

•Ne pas communiquer peut générer de la frustration, de la peur, du désintérêt, de la démotivation et entretient le flou, la rumeur…

•Il faut trouver une juste mesure, car lorsque la communication interne est trop abondante, les messages ne sont pas lus et l’information ne passe pas.

Trop de communication tue la communication

•Lors de la lecture d’un écrit, le cerveau va reconstituer une phrase incomplète et ne pas voir les fautes d’orthographe, et ce, d’autant plus si la personne connaît bien le sujet.

•Un lecteur non initié aura des difficultés de compréhension s’il manque des mots et sera sensible aux fautes d’orthographe.

•Pour un message important (et non urgent), prendre le temps de relire et corriger le message « à froid ».

Il faut se méfier d’une relecture trop rapide

•La façon dont le message est passé (ton employé....) importe autant que le fond.

•Exemple : lorsqu’une personne envoie un message sans conviction (choix des mots, formulation, manque d’arguments, …), son message aura du mal à être entendu et pris en considération.

La forme et le fond doivent être alignés

Réussir ses écrits : quelques clés


51

•Le compte rendu permet de :

•Ancrer les résultats

•Capitaliser sur ce qui a été fait

• Clarifier, partager, diffuser, tracer et permettre un suivi

•Mettre un cadre

Le compte-rendu : pour quoi faire ?

•Identifier avant le début de la réunion, la personne qui se chargera du compte-rendu.

•Idéalement, le rédacteur ne sera pas l’animateur ou le responsable de la réunion. Le compte-rendu sera rédigé à tour de rôle pour favoriser l’implication des participants et développer la compétence.

Qui le rédige ?

•Le compte-rendu doit être clair et concis. Il doit synthétiser les décisions et ne pas reprendre tous les termes de la discussion.

•La formulation des décisions peut être précisée et validée pendant la réunion.

•Le compte rendu peut prendre la forme d’un tableau :

•Les pratiques, la forme des comptes-rendus pourront être alignées dans l’entreprise. La cohérence entre les pratiques développe la culture managériale de l’entreprise.

Comment le rédiger ?

•Le compte rendu sera envoyé aux participants. Il pourra également être envoyé aux absents, aux autres personnes du service, aux personnes impliquées ainsi qu’à la hiérarchie.

•La diffusion devra être clairement établie avant la rédaction.

•La liste des destinataires sera déterminée en fonction du degré de confidentialité du contenu.

A qui le diffuser ?

Réussir ses écrits : le compte-rendu

Sujet/objectif Décision/action à mettre en œuvre

Acteurs Échéance Suivi des résultats


52

• Le mail sert à informer. Il doit être porteur de valeur ajoutée pour le destinataire.

•Le SMS est réservé à l’envoi d’une information simple.

Mail ou SMS: Pour quoi faire ?

•La rédaction du mail doit être soignée: la forme, la structure, le langage doivent respecter les codes de l’écrit. Eviter d’écrire comme on parle.

•Introduire et conclure par une formule de politesse.

•Choisir une police de caractère adaptée. Eviter par exemple la couleur rouge, les lettres capitales, les mots soulignés qui pourront dans certains contextes être perçus comme agressifs ou injurieux.

•Réserver l’humour et les formules familières à des contacts privilégiés.

•Le titre doit être suffisamment clair et précis pour que le destinataire identifie la source et l’objet. Attention aux envois de mail automatiques (ex depuis le scanner) que le destinataire reçoit sans information explicative.

•Le texte du mail ne doit pas être trop long. Au besoin, les informations détaillées seront envoyées en pièces jointes.

•L’entreprise doit fixer les règles qu’elle souhaite voir respecter dans ce type de communication, notamment le mail, afin d’harmoniser les pratiques et d’éviter de laisser la porte ouverte à de grandes disparités. Ces règles pourront judicieusement être précisées dans le livret d’accueil.

•Le message ne doit pas être envoyé trop vite. Il est important de relire les messages avant envoi et de vérifier le(s) destinataire(s). Si l’enjeu est important, l’expéditeur pourra différer l’envoi et le relire à froid, pour vérifier la clarté et la pertinence de ses propos.


Réussir ses écrits : le mail et le SMS (1)


53

•Les destinataires doivent être ciblés et choisis en fonction de l’objectif poursuivi. Eviter d’envoyer les messages à une cible trop large pour partie non concernée.

•Les réexpéditions des mails doivent être maniées avec prudence afin d’éviter la dilution de l’information et la diffusion d’informations à des personnes non concernées.

•Attention aux mailings où le carnet d’adresses est diffusé en clair à l’extérieur de l’entreprise. Exemple : le mail aux clients doit être individualisé ou diffusé avec une liste de destinataires cachés.

•Les SMS sont à réserver à des destinataires que l’expéditeur connaît et qu’il sait réceptif à ce type de communication.

A qui le diffuser ?

•Un mail ou un SMS envoyé n’est pas forcément un mail lu et traité.

•Le message n’est pas obligatoirement arrivé à son destinataire (ex : le mail peut avoir été classé en spam, le destinataire est peut-être dans un pays étranger où il ne reçoit pas ses messages…) et celui-ci ne l’a peut-être pas lu.

•De même, l’immédiateté de l’envoi ne signifie pas immédiateté de lecture et action éventuelle. Il est conseillé de vérifier la bonne réception et lecture du message (ex en sollicitant une réponse par retour).

•Le mail ou le SMS ne doit pas exclure la communication orale.

•Il ne faut pas abuser des SMS ou mails et en envoyer à toute heure, week-end compris lorsqu’il s’agit de messages professionnels.

Eviter les pièges…

Réussir ses écrits : le mail et le SMS (2)


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•La note de service sert à informer, officialiser, formaliser.

•Dans la mesure du possible, la note de service sera relayée, commentée et expliquée aux destinataires par la hiérarchie.

Pour quoi faire ?

•Préciser l’objet de la note de service (pour information, pour action…), son origine (nom du rédacteur et du signataire) ainsi que les destinataires.

•Le contenu doit être synthétique, écrit dans un langage simple et clair avec des phrases courtes.

•Éviter les « mots valises » qui ne sont pas suffisamment explicites : ex : améliorer, globalement, …

•En fonction de l’importance de la note, un accusé de lecture sera demandé (par un coupon réponse ou un émargement).

Comment la rédiger ?

•La note de service sera envoyée à tous ou ciblée (par exemple limitée à un service).

A qui la diffuser ?

Réussir ses écrits : la note de service


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Réussir ses écrits : le journal interne

•Informer tous les salariés en même temps.

•Exemple de contenu : chiffres clés de l’entreprise, vie de l’entreprise (arrivées, départs, naissances…), présentation d’opérations promotionnelles, de nouveaux produits, retour d’expérience après la participation à un salon, mise en valeur de métiers, d’un service, rappel de quelques règles et consignes…

•Le journal interne développe le sentiment d’appartenance à l’entreprise, de reconnaissance (lorsque l’on parle de la personne ou de son service par exemple), la motivation et l’implication des salariés.

•Il contribue au développement d’une culture commune dans l’entreprise et plus généralement véhicule les valeurs de l’entreprise.

Pour quoi faire ?

•Il doit être régulier (mensuel, trimestriel…).

•La mise en page et le sommaire doivent être récurrents pour donner des points de repère au lecteur. Il devient un cadre commun, dont tout le monde peut parler.

•Le support sera choisi en fonction de la culture de l’entreprise : format papier, informatique…

•L’ajout de témoignages le rend vivant.


•A tous les salariés en même temps

A qui le diffuser ?


ANNEXES

ARIA IDF Annexes 57

Comportement dans la situation

Environnement

Capacités

Valeurs et croyances

Identité et fonction

professionnelle

Appartenance

Est-ce que l’environnement permet de développer le comportement attendu ?

Est-ce que le collaborateur sait faire ou a-t-il besoin

d’apprendre ?

Qu’est-ce qui est important pour le collaborateur dans cette situation ?

Quel est le comportement attendu ?

Comment le collaborateur conçoit-il son rôle dans cette situation ?

Comment le collaborateur s’approprie-t-il les valeurs de l’entreprise et quels comportements y associe-t-il ?

Zoom méthodologique Comprendre et agir sur les difficultés

en analysant les leviers du changement selon la méthodologie développée par Robert DILTS

ARIA IDF Annexes 58


Environnement

Capacités



professionnelle

Appartenance

Le manager ne voit pas les dérives de ses collaborateurs, car son bureau est éloigné de son équipe Action corrective : le manager prend possession d’un bureau au centre de l’atelier

Le manager n’a pas été formé et ne sait pas recadrer Action corrective : le manager est formé au management

Le manager ne veut pas recadrer, car il pense qu’il perdra les relations amicales qu’il entretient avec ses collaborateurs Action corrective : lui expliquer que recadrage ne veut pas dire conflit

Le manager ne recadre pas les mauvais comportements de ses

collaborateurs

Le manager estime que son rôle n’est pas de recadrer, mais que c’est celui de la RH Action corrective : le recadrer sur sa mission

Le manager estime qu’il n’a pas à recadrer car il y a beaucoup de laisser-aller dans l’entreprise et que d’autres ne le font pas Action corrective : le recentrer sur sa mission et par ailleurs prendre en compte ses remarques et faire évoluer la culture de l’entreprise

Exemple 1: le manager ne recadre pas les mauvais comportements de ses collaborateurs

Comprendre et agir sur les difficultés en analysant les leviers du changement

ARIA IDF Annexes 59


Environnement

Capacités



professionnelle

Appartenance

Le collaborateur justifie ses retards par des travaux sur la route Action corrective : lui expliquer qu’il doit tenir compte de ces travaux et prendre ses dispositions pour arriver à l’heure

Le manager a des difficultés à s’organiser Action corrective : le responsabiliser sur son organisation

Le collaborateur estime qu’il n’est pas grave d’arriver avec du retard Action corrective : lui expliquer les conséquences de son retard (exemple : la ligne ne peut démarrer) et la nécessité de respecter les règles

Le collaborateur arrive systématiquement en retard

Le collaborateur estime que le retard n’est pas important ,car il fait son travail Action corrective : lui expliquer que le respect des règles fait partie de sa mission

Le collaborateur estime que les règles de l’entreprise sont trop rigides et les rejette. Action corrective : le recadrer sur le respect des règles de l’entreprise

Exemple 2 : le collaborateur arrive systématiquement en retard

Comprendre et agir sur les difficultés en analysant les leviers du changement

ARIA IDF Annexes 60

Motiver les managers : cas pratique

Comment faire émerger d’autres sources de motivation chez un manager à qui vous refusez une augmentation ?

Reformuler la demande en reconnaissant sa légitimité

Les règles du jeu doivent être clairement établies et cohérentes.

En matière d’augmentation de salaire, il est préférable de ne pas subir, mais d’anticiper les demandes.

Expliquer ce que vous avez fait pour défendre l’augmentation qu’il souhaitait obtenir. C’est un signe de reconnaissance pour lui.

Donner du sens au refus

Exprimer le refus et en donner la raison (avec des critères objectifs)

Si le salarié bénéficie néanmoins d’une prime, rappeler que le salaire récompense la compétence, et la prime la performance.

Permettre au salarié de « faire le deuil » de l’augmentation qu’il souhaitait

Accueillir la déception : le manager doit entendre et comprendre l’émotion et la déception du salarié

Rappel : étapes du deuil = déni, colère et tristesse, acceptation, nouveaux projets

Réorienter le salarié vers d’autres facteurs de motivation (cf tableau sur les facteurs de motivation)

Questionner le salarié sur ce qui le motive :

Exemple : qu’est-ce que vous attendriez de l’entreprise dans les années à venir en dehors des aspects matériels ?

Qu’est-ce qui permettrait d’améliorer vos conditions de travail ?

Questionner de façon très ouverte et laisser le salarié réfléchir (lui fixer un rendez-vous quelques jours après l’entretien) et s’exprimer (« ne pas penser pour lui »). Dire au salarié, qu’il est en droit d’avoir des attentes.

Se mettre d’accord sur de nouvelles perspectives


Les échanges de bonnes pratiques de ces ateliers m’ont permis de prendre du recul sur mon entreprise et ma fonction et de réfléchir sur les process d’organisation et de communication.

Nolwenn OREAL, ILLYCAFFE

Le partage de visions avec d’autres entreprises m’ont énormément apporté. J’ai pris conscience des possibilités d’amélioration de mes pratiques et celles de l’entreprise Je suis plus attentive au suivi de mes managers et aux outils de communication.

Sidonie DULOUM, MILLIET BBC

Grâce à ces ateliers, j’ai pu clarifier les rôles des managers intermédiaires et progresser vers un management plus responsable. Ces ateliers m’ont également permis de faire évoluer ma communication écrite. Le partage d’expériences a été particulièrement enrichissant.

Marie-Odile LEFORT, MACARONS GOURMANDS

En participant à ces travaux, j’ai pris du recul sur le management de proximité et la communication dans l’entreprise. Je vais m’attacher à mieux équilibrer les tâches techniques et missions managériales dans les référentiels de compétences.

Florence YON, DAREGAL

Les participants des ateliers du management témoignent…

La rédaction de ce guide a été assurée par Catherine LE DANTEC, déléguée générale de l’ARIA IDF avec l’appui de Nathalie BIZIEAU, coach formateur de la société KRYZALID, animatrice des ateliers du management.

Association Régionale des Industries Agroalimentaires d’Île-de-France ZI la Marinière – 34/36 rue Gutenberg – BP 32 – F-91071 Bondoufle Cedex Tél. : 01 60 86 68 55 – Fax : 01 60 86 02 41 – Mail : [email protected] www.aria-idf.net

www.kryzalid.eu

Ce guide a été réalisé avec le soutien financier de l’Etat représenté par :

Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi DIRECCTE Île-de-France Pôle 3 E www.Ile-de-France.direccte.gouv.fr Contact : Michelle LE-LOUARN

Direction Régionale et Interdépartementale de l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt DRIAAF Île-de-France www.driaf.Ile-de-France.agriculture.gouv.fr Contacts : Jacques MATHERON, Marie-Catherine TARADACH

AGEFAFORIA (OPCALIM au 1/1/2012) Délégation Territoriale Île-de-France – Normandie www.opcalim.org Contact : Catherine GUYONNET

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Documents

Guide pratique du management dans les entreprises agroalimentaires