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www.cateis.fr

www.sante-sante-securite-paca.org

http://irt.univ.amu.fr

RECONQUÉRIR OU PRENDRE SA PLACE ? LE CHSCT, UNE INSTANCE AUX ENJEUX HUMAINS

NOTIONS DE BASE RELATIVES AUX RPS

PRÉVENTION DES RPS ET CHSCT

EVALUATION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ETDOCUMENT UNIQUE

PRENDRE EN COMPTE LA SOUFFRANCE INDIVIDUELLE

ELÉMENTS DE STRATÉGIE POUR L’ACTION DU CHSCT

QUELQUES PROBLÉMATIQUES RPS ET L’ACTION POSSIBLE DES CHSCTVII

Ce guide a été coordonné par

Franck Martini, Directeur du Cabinet CATEIS

Ont participé à son élaboration les membres de CHSCT des entreprises suivantes :

Gérard Guieu, CEA Cadarache

Yves Bergamaschi, CEA Cadarache

Franck Marion, CEA Cadarache

Jacqueline Bezahaf, ASSOR

Marie Dominique Millan, PEBEO Gémenos

Caroline Mazzoni, Fondation ACTES

Avec l’appui de :

La DIRECCTE PACA

L’Institut Régional du Travail

SOMMAIRESOMMAIRE

On assiste depuis plusieurs années à un élargissementdu champ d’actions des CHSCT. Ceci en lien avec les

évolutions réglementaires mais également avec l’émer-gence forte des problématiques relatives à la santé au travail,

et en particulier celle des risques psychosociaux (dont lessystèmes de veille montrent l’importance croissante).

Les RPS constituent donc un champ d’action privilégié des CHSCT.D’une part l’instance a toute légitimité pour intervenir, d’autre part

elle a la possibilité de promouvoir des approches s’appuyant surl’analyse du travail réel des salariés.

Ce document vise à donner des éléments clairs aux représentants dupersonnel confrontés aux RPS. Il ne peut donc s’agir d’un guide complet

mais plutôt d’une ressource méthodologique destinée aux élus peu familiarisés avec ce domaine. Ce document se présente sous forme deprésentations, d’encarts et de fiches permettant aux IRP de mieux jouerleur rôle d’acteur de la prévention.

Il est apparu important, non seulement de présenter des éléments saillantsrelatifs aux RPS, mais également de les restituer dans des contextes parti-culiers (problèmes organisationnels, situation de restructuration…) et deles remettre en perspective autour des questions relatives au dialoguesocial et aux conditions permettant le plein exercice de ses missions parle CHSCT. En effet, nous avons souhaité développer les aspects relatifsaux stratégies d’action des CHSCT.

Bien entendu ce guide-ressource n’a aucune vocation d’exhaus-tivité. Ceux qui le souhaiteront pourront, grâce une partie

« ressources documentaires », approfondir tel ou tel point.

INTRODUCTIONIn

trodu

ction

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n Le CHSCT acteur de la prévention

Il s’agit, pour les membres qui le composent,de remettre le CHSCT à sa juste place, c'est-à-dire à sa « fonction-action » première.La transformation des CHST en CHSCT s’ins-crit dans les innovations du Code du travail(lois Auroux, 1982) visant à transformer lesrelations de travail (Par exemple : créationd’un droit d’expression des salariés sur leursconditions de travail) et à inciter aux initia-tives collectives en faveur de la santé et dela sécurité des personnes. Le législateur avoulu, de cette manière, responsabiliser lesreprésentants du personnel en matière deprévention des risques et de conditions detravail.

Le droit encadre les fondements de sa« responsabilisation » et de ses prérogatives

Le droit confère au CHSCT des attributionspour mettre « le travail » au coeur desdébats et des délibérations (réunions), del’action et de la mobilisation (contribuer à laprotection de la santé, à l’amélioration desconditions de travail, veiller à l’applicationde la réglementation).

Il donne du pouvoir d’action au CHSCT (droitsd’avis et de consultations, d’enquêtes etd’inspections, d’alerte, d’expertise, deformation, d’action en justice, etc.). Si leCHSCT n’a pas de pouvoir de contrainte vis-

à-vis de l’employeur, mais un pouvoir desurveillance et de proposition, tout l’enjeuréside dans sa capacité à peser en faveur dela prévention, ce qui passe par la reconnais-sance de son rôle et de ses compétences.

Le travail et la prévention

Se familiariser avec l’organisation du travailet les risques, se former, rencontrer desacteurs de la santé, comprendre la réalitéquotidienne du travail (travail de proximitéavec les salariés : écouter, comprendre,veiller, alerter) implique de se mobiliser, nonpas politiquement, mais pour la défense desconditions et du contenu du travail.L’engagement ne se fait pas sur le terrain dela représentation syndicale, mais sur celuide la réalité du travail et de la prévention desrisques.

Le souci du collectif

Les collectifs de travail se sont délitésdepuis ces dernières décennies. Lesnouvelles formes d’organisation quivalorisent l’individualisation des rela-tions de travail affaiblissent, du mêmecoup, l’action collective et conduisentparfois à l’isolement. Le CHSCT peutagir contre-courant en donnant unetraduction concrète à la culture dela coopération et de la solidarité,au principe même du collectif.

RECONQUÉRIR OUPRENDRE SA PLACE ?LE CHSCT, UNE INSTANCE AUX ENJEUX HUMAINS(SANTÉ ET SÉCURITÉ DES PERSONNES)

I

n Les principes de l’action

Alors que le cadre légal rend l’em-ployeur responsable de la santé de

ses salariés, le droit offre par ricochetdes répertoires d’action aux représen-

tants du personnel. Deux principes, aumoins, résument les enjeux attachés à la

santé au travail en France, et favorisent unengagement collectif sur « le travail » telqu’il est vécu et pratiqué par les salariés. Ils’agit là de ce qui est le coeur de la réflexionet de l’action de prévention du CHSCT parceque ces deux fondements incarnent desavancées sociales en la matière : « combattre les risques à la source » et« adapter le travail à l’homme ».

Chacun de ces fondements reconnaît l’or-ganisation du travail comme source poten-tielle de souffrance et de dégradation de lasanté physique et psychique. Le CHSCT doits’en saisir pour évaluer la pertinence d’uneaction de prévention travaillant sur ledéséquilibre, lorsque celui-ci existe, entrel’organisation du travail et la santé dessalariés.

Par exemple, une entreprise qui se restruc-ture est amenée à penser l’évolution de sonorganisation.Ce sont, sinon, les salariés qui sont mobi-lisés en variable d’ajustement : l’homme doits’adapter à l’organisation et s’expose alorsà des risques de dégradation de sa santé àdes degrés divers (de l’épuisement, à l’acci-dent, voire au suicide). Ainsi, une politiquede réduction des effectifs devrait se meneren adéquation avec la nature quantitative etqualitative de la charge de travail, les évolu-tions devraient être accompagnées desoutien et d’apport d’expertise technique…

Travailler sur ce déséquilibre entre organi-sation du travail et santé des salariés, etretourner si besoin la tendance en faveur dela santé des salariés suppose d’agir sur le

double front de l’évaluationpréalable des risques et des propositionsd’action de prévention. C’est, pour ce faire,tout le champ d’étude des risques profes-sionnels en général, et des RPS en parti-culier, qui est mis à la disposition du CHSCTpour mener à bien cette démarche.Contribuer à l’amélioration des conditions detravail n’est pas seulement veiller au respectde la réglementation, mais c’est « décorti-quer » les points névralgiques et les terrainspathogènes de l’organisation, comme parexemple :

• L’organisation matérielle du travail (chargede travail, rythme, pénibilité des tâches,élargissement et enrichissement destâches)

• L’environnement physique du travail(température, éclairage, aération, bruit)

• L’aménagement des postes de travail etleur adaptation à l’homme

• La durée et les horaires de travail

• L’aménagement du temps de travail (travailde nuit, travail posté)

La réglementation est incitative en matièrede prévention primaire : « combattre lesrisques à la source », c’est agir sur lescauses (sur les facteurs de risques), plutôtque sur les conséquences. Cela ne veut pasdire que les formes de prévention secondaireet tertiaire (aider les salariés à gérer lesexigences organisationnelles et prendre encharge les victimes) ne soient pas utiles.Cela signifie plutôt que les leviers d’innova-tion sociale et de protection de la santé lesplus efficaces sont ceux qui agissent le plusen amont possible. « Adapter le travail àl’homme », c’est en particulier s’intéresser àla conception des postes de travail, au choixdes équipements de travail et des méthodesde travail et de production, en vue notam-ment de limiter le travail monotone et letravail cadencé et de réduire les effets deceux-ci sur la santé.

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I

n L’enjeu de l’évaluation formelledes risques : le D.U.E.R. et la recon-naissance des RPS

Préalable à toute démarche de prévention :le Document Unique d’Evaluation desRisques professionnels (DUER) -dit « DU »-recense et consigne par catégories et parunités de travail la nature et le degré desrisques présents dans une entreprise.L’établissement de ce document et sa mise àjour annuelle sont une obligation de l’em-ployeur (Art. R. 4121-1).

Il concrétise, sous forme d’outil de formali-sation, le lien entre organisation du travail etsanté des salariés. Ce document doit êtretenu à la disposition du CHSCT qui peut s’ensaisir comme point de départ à ses initia-tives ultérieures (enrichir, amender,

rechercher des mesures préventives,rappeler à l’employeur ses obligations).Aucun modèle type de DUER n’a été prévupar la réglementation, même si une circu-laire de la DRT du 18 avril 2002 est venueapporter quelques précisions.Les risques psychosociaux trouvent touteleur place dans le Document Unique, aumême titre que les risques chimiques,biologiques, physiques... Autrement dit, uneméthode de travail peut être reconnuecomme ayant une propriété ou unecapacité intrinsèque à causer undommage à la santé, au même titrequ’un équipement ou une substance.Les violences au travail (internes etexternes) comme le harcèlementou les agressions des publics, lesconduites addictives, « lestress », la conciliation des vies

Les 3 mesures que doit prendre l’employeur pour protéger

la santé physique et mentale des salariés (Art. L. 4121-1) :

Des actions de prévention des risques professionnelsDes actions d’information et de formationLa mise en place d’une organisation et de moyens adaptés

Les 9 principes généraux de préventionsur le fondement desquels l’employeur met en oeuvre les mesures (Art. L. 4121-2) :

Eviter les risquesEvaluer les risques qui ne peuvent pas être évitésCombattre les risques à la sourceAdapter le travail à l’hommeTenir compte de l’état d’évolution de la techniqueRemplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas [ou moins] dangereuxPlanifier la préventionPrendre des mesures de protection collectiveDonner des instructions appropriées aux travailleurs

Les 12 principes de prévention du Code du travail : les obligations de l’employeur

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professionnelle ou familiale,l’usure professionnelle, ou encore

les contraintes de cadence ou detenue d’échéance, font partie du

champ connexe de ces risques.

n Pourquoi le rôle véritable duCHSCT ne va-t-il pas de soi ?

Trois missions principales sont dévolues auComité d’hygiène, de sécurité et des condi-tions de travail (Article L. 4612-1 du Code dutravail) :

• contribuer à la protection de la santéphysique et mentale et de la sécurité dessalariés de l’établissement et de ceux misà la disposition de celui-ci par une entre-prise extérieure, y compris les travailleurstemporaires

• contribuer à l’amélioration des conditionsde travail par une analyse les conditions detravail et les risques professionnelsexposant les salariés de l’établissement

• veiller à l’observation de prescriptionsréglementaires prises en ces matières

Pour autant un certain nombre de freinspeuvent impacter l’exercice de ses missions :

n Une faible expérience des membres duCHSCT (notamment sur le positionnementpar rapport à la Direction, les stratégiesd’action, la communication avec lessalariés) : nouveau mandat, renouvelle-ment de la composition, faible anciennetédes élus, ainsi qu’un manque de formation(juridique, santé et sécurité au travail) etune méconnaissance du champ de lasanté au travail et de la problématique desrisques professionnels, alors que lesConditions de Travail ne sont pas réduitesau « bien-être », à l’hygiène et à la sécuritédes personnes. L’enjeu est alors la montéeen compétences des élus – La formationprévue par la loi pour les nouveaux élus

est encore trop souventnon demandée par ces derniers.

n L’influence du calendrier, des échéancesélectorales et de la montée en puissancedes enjeux syndicaux ainsi qu’une faiblehomogénéité et une concurrence tran-chée entre positions syndicales : les rela-tions conflictuelles l’emportant alors surla construction de débats sur le travail etentamant le fonctionnement ordinaire del’instance. L’enjeu est alors la définitiond’une stratégie claire de l’instance, cequi la soumettra moins aux aléas despositions diverses des membres.

n La position de fait plus faible du CHSCTpar rapport à celle du CE, la taille de l’en-treprise et le degré d’intégration de sesIRP. L’enjeu est alors un effort d’articula-tion entre CE, CHSCT et DP dont lesmissions sont complémentaires, ainsique la mise en place d’un lien fonc-tionnel entre les divers CHSCT possiblesde l’entreprise.

n Un isolement des membres élus lorsqu’ilsne sont pas syndiqués ou des relationslâches entre les élus au sein de l’entre-prise et leurs centrales syndicales quidisposent souvent de ressources infor-mationnelles pertinentes sur les ques-tions de santé au travail. L’enjeu est alorsde mieux identifier les ressources syndi-cales et autres et de favoriser les tempsd’échange et de conseil avec l’ensembledes acteurs pouvant apporter deséléments pertinents.

n Les représentations sociales quialimentent une certaine perception duCHSCT par les salariés et l’encadrement :« le CHSCT, ce sont les syndicats ! ».L’enjeu est alors de positionner l’ins-tance sur son rôle tel qu’il est prévu parles textes et de communiquer fréquem-ment avec les salariés.

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I

Le travail change. Dans les années 1990, leschangements intervenus dès les décenniesantérieures, ont contribué à durcir la problé-matique de la souffrance au travail. Celle-ci apris une résonnance juridique et politico-médiatique particulière. Parmi les transforma-tions économiques et organisationnelles quiont participé à la structuration du champ de lasanté au travail, citons l’accroissement desenjeux de performance et de productivité (Parexemple : « Lean Production »), l’intensifica-tion du travail (polyvalence, travail en fluxtendus), la politique de responsabilisation dessalariés, la globalisation de l’organisation dutravail et la standardisation des procédures etdes modes opératoires, les stratégiesmanagériales. Ces transformations peuvent,en pratique, déboucher sur des contextes detravail insécurisants qui exposent les salariésà des formes de pénibilité, mentale notam-ment.

Ces transformations dans le rapport au travailsont toujours en cours. Viennent s’y adjoindreaujourd’hui les maux d’une « crise » qui agitfrontalement sur l’organisation du travail, et parricochet sur les salariés : la problématique del’insécurité professionnelle est au premier plan,avec celles de la charge de travail, de l’aug-mentation des exigences de productivité, ouencore des violences relationnelles(phénomène de « stress en cascade »).L’insécurité peut être vécue sur son propreposte, ou plus généralement au regard desdécisions stratégiques prises par l’entreprisepour laquelle on travaille.

La croissance des restructurations et des planssociaux depuis le début de « la crise » augmenteles facteurs de risques, comme le soulignel’INRS : « L’existence de plans sociaux récents(au cours des cinq dernières années) ou enprojet, implique nécessairement des réorganisa-tions et des changements dans le travail dechacun, sources d’instabilité et d’inquiétudepour les salariés. Ils sont propices au développe-ment d’état de stress chronique chez lessalariés, et à la dégradation du climat socialinterne. Les changements de structure de l’en-treprise (rachat-fusion-absorption, redéploie-ment, restructuration, développement trèsrapide de l’effectif) peuvent engendrer lesmêmes types de difficultés que les planssociaux »1. En matière de santé au travail, il s’agitdes changements les plus lourds humainement.Aux problèmes spécifiques des « partants » vientainsi s’ajouter celle des « restants » et des condi-tions de poursuite de l’activité dans d’autrescontextes de travail, souvent à effectif réduit.

Les « partants » ne sont donc pas seuls àréclamer l’attention des représentants dupersonnel. La position de « restant » est aussiune position de « survivant » ou de « rescapé »qui doit amortir les conséquences pratiques desréorganisations. Le niveau de vigilance etd’alerte du CHSCT est ici à son maximum. Il doit,dans ce contexte, pouvoir conforter et renforcerson rôle au sein de l’entreprise, en exerçant unefonction de « contre-feux » à toute situation detravail qui, dans les cas les plus graves,présente des exigences impossibles, voiredes objectifs irréalisables.

Pourquoi le contexte socio-économique presse le CHSCT à jouer son rôle :

« La crise » et les maux du monde du travail

1 Institut National de Recherche et de Sécurité, Dépister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider,INRS, 2012, p.16

n La « peur » d’être sanctionné pour avoirpris des positions « critiques » vis-à-vis dufonctionnement de l’établissement (peurdu stigmate, de la mise à l’écart, de l’exclu-sion, des pressions).

L’enjeu est alors de mieux connaître sesdroits, de s’appuyer sur les acteursexternes de la prévention et dedévelopper le collectif propre au CHSCT.

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Les risques psychosociaux désignent unefamille de risques rencontrés dans la sphèreprofessionnelle pouvant porter atteinte à lasanté mentale des salariés, voire à leurintégrité physique.

Les causes en sont multiples et peuventtrouver leur origine dans l’ensemble desdimensions du travail (charge de travail inten-sifiée, conditions de travail détériorées,absence de reconnaissance, managementdélétère, relations sociales dégradées, etc.). Ilest à noter que les risques psychosociaux sontgénéralement multifactoriels. Les violencesinternes (physiques et/ou psychologiques) etexternes (relatives à des agressions par despersonnes extérieures à l’entreprise) fontpartie des risques psychosociaux.

Les situations de travail et l’organisation dutravail sont au coeur de l’approchedéveloppée dans ce guide. Il s’agit d’aller au-delà d’une perception centrée sur les indi-vidus et de privilégier une prévention enamont, se centrant sur les causes objectives.

Construire des méthodologies adéquatesd’évaluation et de prévention de ces risquesrequiert de s’interroger sur le contenu dutravail, les conditions d’exercice de l’ac-tivité, les pratiques réelles, l’organisation etles modes de management.

n Risques Psychosociaux et Travail

Sortir d’une vision des RPS centrée sur lesindividus, mais aussi avoir une approcherenouvelée de la compréhension du rapportau travail des salariés ainsi que des enjeux

de santé, implique de s’interroger sur letravail réel et sa reconnaissance.

Nous ne développerons pas cette dimensionde manière trop théorique. Pour autantquelques éléments de fond sont à prendreen considération :

n Le lien entre le travail et la santé mentaleest évident : si le travail est une sourcepotentielle de souffrance c’est para-doxalement parce qu’il est aussi unopérateur de santé. Une dégradationforte des situations professionnelles aainsi forcément des répercussions surl’équilibre psychologique de l’individu. Letravail est ainsi un enjeu d’identité. Dansl’appartenance (à un collectif, un métier,une entreprise…) et dans la reconnais-sance (par les pairs, les clients…)chacun se construit au travail. Le rapportau travail n’est pas qu’économique ouutilitaire, il est psychologique.

n La construction de l’identité au travailpasse de manière privilégiée par l’apparte-nance à une identité de métier (au senstraditionnel). La place des métiers dans lesorganisations, leur transformation, voireleur disparition a une incidence notablesur le rapport au travail des salariés.

n La distinction qu’a opérée l’ergonomie delangue française entre travail prescrit ettravail réel est toujours valide et constitueun mode d’approche fécond des situa-tions de travail. Lorsque l’on parle dutravail, il est ainsi essentiel de distinguerl’activité réelle des opérateurs du travail

NOTIONS DE BASE RELATIVES AUX RPS

IIprescrit tel qu’il est décrit théoriquementdans des fiches de poste, procédures,protocoles… Si les opérateurs secontentaient d’appliquer les prescriptionsil est clair que le travail ne pourraitsimplement pas se faire. Approcher letravail réel et les organisations permetégalement d’avoir une vue plus affinéedes contraintes réelles en situation, etdonc des conditions de travail.

n Le rapport au travail est déterminé enbonne part par le sentiment que peutavoir le salarié de « bien travailler ». Celasignifie deux choses :

• travailler en respectant les règles demétier

• se reconnaître dans les résultats de sontravail

Avoir le sentiment de faire de la mauvaisequalité, ou d’agir à l’encontre de ses propresvaleurs a un effet destructeur sur l’individu.Les modes d’organisation ou les pratiquesmanagériales qui viennent entraver le « bientravailler » ont des conséquences sur l’ac-tivité mais également sur le rapport autravail des salariés.

n Tout travail implique peu ou prou uncollectif, c’est-à-dire un ensemble decoopérations et d’échanges entresalariés permettant de réaliser le travail.Or, le collectif est également un facteurcentral dans la construction de la santépsychologique au travail. Il convientd’être sensible aux évolutions qui vien-nent abîmer les collectifs de travail etporter des propositions visant à lesconsolider.

n Faire reconnaître le point de vue du travailest ainsi un enjeu fort. Cela signifie quedans de multiples occasions (analyses

d’accidents ou d’incidents, discussion surdes projets ou des situations de change-ment, négociations…) il est essentielpour les élus du personnel de mettre enavant et de faire reconnaître non seule-ment la réalité de l’activité mais aussi dece qui la sous-tend (rôle des collectifs,idée du « bien travailler »…)

En ce sens prévenir les RPS c’est remettre endébat, le travail et ses conditions de réalisation.

Prévenir les RPS en se centrant sur uneanalyse des phénomènes de groupe ou descaractéristiques individuelles constitue unedérive dangereuse. Il est fortement recom-mandé aux membres des CHSCT d’avoir uneapproche suffisamment critique de ce typede démarches. S’en tenir aux probléma-tiques relationnelles et aux caractéristiquespersonnelles conduit à deux difficultés :celle de ne pas toucher les causes réellesdes dysfonctionnements et celle de stigma-tiser tel ou tel acteur.

Or on est là tout à fait à l’inverse de ce qu’estune démarche de prévention. C’est pourtantune forme de « pente naturelle » vers laquellechacun est conduit. L’explication des situa-tions par les personnalités en jeu est un exer-cice tentant. Il convient de se dégager de cetype de schéma qui est toujours réducteur.

Depuis 1991, en application de la directive-cadre européenne 89/391/CEE, la loi définitune obligation générale de sécurité qui in-combe au chef d'établissement (Art. L. 4121-1du Code du travail). Il revient à l’employeurd’évaluer les risques, y compris psychoso-ciaux, et de prendre les mesures néces-saires pour assurer et protéger la santéphysique et mentale ainsi que la sécu-rité de ses salariés.

Une exigence réglementaire

12 13

IIn Que sont les risques psycho-sociaux ?

Comprendre les RPS, distinguer risques ettroubles

Lorsqu’on aborde la question des « risquespsychosociaux », il est indispensable defaire la différence entre les risques et lesaltérations de la santé que l’exposition à cesrisques peut entraîner.

Pour illustrer cela on peut prendre unexemple dans un registre proche : l’exposi-tion au risque chimique ne se confond pasavec le nombre de cancers ! Lorsque lesconséquences sur l’individu sont réelles, onn’est plus dans le registre du risque maisbien dans celui du trouble psychosocial :burn-out, stress, syndrome anxio-dépressif,mais également conflits… sont autant deconséquences de l’exposition au risquepsychosocial.

Les risques psychosociaux peuvent sedéfinir comme un ensemble de dimensionsrelatives aux situations de travail, de condi-tions d’exercice de l’activité, de contenu detravail, susceptibles de créer, soit unedégradation du rapport au travail, soit unealtération de la santé psychologique de l’in-dividu au travail. La dégradation du rapportau travail peut se manifester, par exemple,par un désinvestissement, un changementde posture vis à vis du public, etc. Cessignes de dégradation du rapport au travaildoivent être décelés car ils préviennent defuturs troubles de la santé.

Les facteurs d’exposition au risquepsychosocial sont multiples : évolution desmétiers, rythme de travail, imprévisibilitédes plannings, etc. Il est impossible de direqu’il n’existe pas de RPS dans telle ou telleentreprise. Tous les travailleurs, de l’opéra-teur au chef d’entreprise, sont exposés aux

risques psychosociaux, puisque cesderniers sont intrinsèques aux situations detravail.

Toutefois l’exposition au risque ne signifiepas nécessairement atteinte à la santé. Il estprimordial de distinguer exposition au risqueet le développement de troubles.

Le salarié face aux risques psychosociaux

Etant donné que toutes les situations detravail exposent à des risques, il est légitimede se demander pourquoi tous les individusne développent pas de troubles.Evidemment on peut penser que les indi-vidus sont plus ou moins aptes en fonctionde leur histoire et de leur personnalité, àfaire face à des facteurs d’exposition. Maiscette explication individualisante n’est pastotalement satisfaisante. Les salariés face àune exposition (et en particulier une exposi-tion au risque psychosocial) ne sont paspassifs. Ils utilisent les ressources qui sont àleur disposition (dans le collectif, dans l’organisation…) et développent des straté-gies de gestion du risque.

On retiendra qu’il y a risque d’apparitiondes troubles liés aux risques psychoso-ciaux, lorsque l’individu ne peut plus main-tenir l’équilibre entre le système decontraintes (défini par la somme desfacteurs d’exposition) et le système deressources (auquel le salarié peut faireappel pour lutter face aux contraintes).C’est quand cet équilibre se rompt qu’appa-raissent altération du rapport au travail etdégradation de la santé.

Evaluer les RPS implique ainsi d’ap-précier l’équilibre dynamique entre lescontraintes liées à l’organisation dutravail et les ressources du salarié etdu collectif. Cela ne peut se fairequ’en analysant l’activité réelle

u Stress : l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail propose la définitionsuivante : « Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perceptionqu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perceptionqu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évalua-tion des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress nesont pas uniquement de nature psychologique. ».

La relation contraintes-ressources est au centre des mécanismes stressants. Agir sur lestress peut donc être agir sur l’un ou l’autre. Mais les enjeux liés à la perception sontégalement importants.

On ne peut parler de « bon stress », mais de stress subi ou choisi. Il s’agit également dedistinguer le stress aigu du stress chronique. Mais qu’il soit subi ou choisi, le stresschronique est mal supporté par l’organisme.

u Souffrance : elle est liée à un ressenti subjectif : elle ne se quantifie pas et ne se comparepas. Elle relève d’une expérience intime singulière. La souffrance mentale ou morale advientlorsque les exigences d’une dimension du travail (relations, contenu de l’activité…)débordent les capacités de résistance et/ou d’adaptation du sujet.

u Charge psychique : elle concerne les réactions émotionnelles éprouvées dans la réali-sation même de l’activité. Elle fait partie intégrante du travail « relationnel », où laperception des émotions des autres et la maîtrise des siennes sont essentielles pourmener à bien le travail (avec le patient, l’élève, le client…).

Par exemple : un agent hospitalier travaillant en soins palliatifs, confronté régulièrementà la mort et à la souffrance des patients, a une activité où la charge psychique est forte.

u Usure professionnelle : c’est un phénomène se développant sur une longue période etqui correspond à une érosion des ressources physiques et psychiques du sujet. Cela luirend difficile tout investissement positif dans le travail. L’usure est souvent associée à unsentiment d’inutilité de l’activité, de répétition et de perte de sens du travail.

u Mal-être au travail : le mal-être au travail est une notion qui renvoie à la perception qu’ale sujet de son état psychologique. Il est constitué par une sensation de malaise et d’in-satisfaction et a des retentissements physiques (fatigue…). On peut considérer le senti-ment de mal-être comme un signe précurseur de stress chronique ou de souffrancesubjective.

u Violence : « Il y a violence dans tous les cas où une personne se sent maltraitée,menacée, intimidée ou agressée dans son contexte de travail » (Centre Canadiend’Hygiène et de Sécurité au Travail).

Quelques définitions

de travail. Sans analyse desconditions concrètes de réalisation

de l’activité la perception du rapportentre contraintes et ressources sera

biaisée.

Des Facteurs d’exposition aux Troublespsychosociaux

Comme nous l’avons vu, les facteurs derisque, qui existent dans toute organisation,créent des systèmes de contraintes. Face àces contraintes, les individus et les collectifsdéveloppent des stratégies d’adaptation enutilisant les ressources à leur disposition.

Ces stratégies ont pour but à la fois la réali-sation de l’activité et la construction d’unrapport positif au travail.

Lorsque ces stratégies échouent, sedéveloppent alors des mécanismespsychosociaux qui ont pour fonction depermettre à l’individu de tenir au travail. Ilssont porteurs à leur tour de conséquencespour la santé. Ainsi les troubles psychoso-ciaux sont l’expression de la difficulté del’individu à faire face aux contraintes.

Facteurs de risque1

Les facteurs sont constitués par l’ensembledes dimensions pouvant créer une tensionsur l’individu.Les principaux facteurs trouvent leur originedans :

• l’organisation du travail (gestion de lacharge de travail, clarté des fonctions etdes responsabilités…)

• la nature de l’activité (relations avec lepublic, lien avec la souffrance d’autrui…)

• la gestion des ressources humaines et desrelations professionnelles (absence d’évo-

lution possible, difficultéspour actualiser les compétences, manquede règles dans la gestion des conflits...)

• l’environnement physique et technique(bruit, impossibilité de se concentrer due àl’environnement, inadéquation des moyenset des espaces de travail…)

L’exposition à différents facteurs n’entraînepas nécessairement l’apparition des trou-bles psychosociaux

Stratégies d’adaptation

Les salariés soumis aux différents facteursdéveloppent des formes d’adaptation. Tantqu’ils trouvent les ressources pour s’adapteraux contraintes, qu’ils adoptent une attitudeactive, ces facteurs d’exposition neconduisent pas à des conséquences gravespour la santé.

15

II

1 Cf. notamment : Gollac M., Bodier M., (2011) Mesurer lesfacteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser,Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risquespsychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministredu Travail, de l’Emploi et de la Santé, www.anact.fr

u Utilisation des temps de réunions pourpartager les modes de gestion des situationsproblématiques (violences…)

u Appuis informels entre collègues pourabsorber des temps de forte charge

u Développement des compétences par desactions de formation ciblées

u Remontées d’informations permettant desdécisions organisationnelles

Illustration de stratégies utilisées par les salariés :

Les moyens à disposition des salariés sonttrès variés et relèvent de quatre registres :

• les ressources collectives : le partage et lacirculation des savoirs, l’entraide, ladélibération face à des décisions àprendre…

• les ressources internes ou subjectives :compétences et savoir-faire, capacité àintensifier la production ou le travail…

• les ressources organisationnelles : proto-coles, appui du management,

• les ressources de l’environnement dutravail : outils et matériels…

Mécanismes psychosociaux

Lorsque les salariés ne peuvent plus faireface aux contraintes, ils développent desmécanismes psychosociaux spécifiques. Lebut n’est plus alors de réaliser l’activité demanière satisfaisante dans ses modalités etses résultats. Le « bien travailler » et le« travailler ensemble » ne constituent plus lesocle commun. L’individu est essentielle-ment mobilisé par le maintien d’un équilibrepsychologique interne qui permet simple-ment de tenir au travail.

Ces mécanismes peuvent être individuels oucollectifs.

L’apparition des mécanismes psychosociauxest très souvent précédée par une dégrada-tion du rapport au travail (désinvestissement,perte d’intérêt…). Il est important de repérerces éléments qui sont à considérer commedes précurseurs de problèmes plus sérieux.

Bien entendu ces phénomènes ne sont pasneutres du point de vue de la qualité desrelations sociales et des coopérations d’unepart et de la productivité d’autre part. Il estcertain que la performance globale de l’or-ganisation peut être affectée par l’apparitionsignificative de ce type de phénomènes.

u Le désinvestissement. Le retrait est uneforme habituelle de protection psycho-logique. Il s’exprime par des formulationstelles que : « Rien n’avance, on a beau direou beau faire c’est toujours pareil. Alors jefais juste ce qu’on me dit et pas plus ». Lesalarié se comporte alors en exécutant, refu-sant de réfléchir à ce qu’il fait. Cette attitudea des conséquences sur le collectif.

u La désignation de fauteurs de troubles et lesphénomènes de bouc émissaire. Ce méca-nisme permet de vivre en situation dégradéetout en ne s’interrogeant pas sur ses proprespostures ou attitudes. Il constitue un rejet deresponsabilité. Il facilite les positions défen-sives, empêchant toute réelle communica-tion. « C’est la faute des autres » est l’expres-sion la plus manifeste de conflits enkystés.

u Le mécanisme de contrôle. Celui-ci est spéci-fique à l’encadrement. Il est une réponse à uneforte anxiété face à la gestion d’un groupe ouà une pression descendante. Il se traduit par lamise en place excessive d’outils de contrôle,des protocoles poussés à l’extrême et par l’in-fantilisation des salariés. On entre alors dansdes cercles vicieux de méfiance et de suspi-cion réciproques.

u Le déni de réalité. Il consiste à ignorer unensemble de faits ou d’indicateurs, qu’ilssoient internes ou externes. Le sentiment dene pouvoir agir sur la réalité ou à y faire facepousse à modifier la perception que l’on en a.Il peut amener des salariés à refuser d’admettre leur propre souffrance (physiqueou psychologique) ce qui peut avoir pourconséquence, à terme, l’épuisement ou l’accident. Il peut conduire une Direction(ou des cadres) à banaliser perpétuelle-ment des signes inquiétants tant dupoint du fonctionnement, que desrelations sociales ou de la santé autravail.

Illustration de mécanismespsychosociaux

14

16 17

II

n Initier une démarche collectivede prévention des RPS

Une démarche collective de prévention desRPS s’appuie sur trois axes essentiels :

n Mise en place d’une évaluation

n Construction d’un plan d’action

n Construction d’un dispositif de prévention

Dans la mesure du possible le plan d’actiondoit couvrir le champ de la préventionprimaire, secondaire, tertiaire.

Le rôle du CHSCT est tout à fait notable. Eneffet, il doit veiller à ce que :

n l’évaluation prenne en compte la réalitéde l’activité de travail

n les priorités du plan d’action soient perti-nentes et correspondent aux besoins qu’ila identifiés

n les causes réelles de l’exposition aux RPSsoient prises en compte au travers de l’in-terrogation des organisations et de l’envi-ronnement du travail

n les mesures de préventions définies auniveau du plan d’action soient mises enplace et évaluées,

n la veille régulière et organisée soit miseen place

n l’ensemble des acteurs de la préventionsoient associés

Par ailleurs le CHSCT peut être force deproposition, mais il ne doit pas se substituerà l’employeur.

Les résultats obtenus par une démarche deprévention des RPS s’apprécient dans letemps. Il est important que l’entreprise fassedes apprentissages dans le domaine etdéploie dans la durée les actions de préven-tion. Fonctionner par à-coups, ou simple-ment réagir à un problème sans structurer letravail dans le temps ne donne pas desrésultats tangibles et durables. Le CHSCTdoit donc être très attentif à ce que leplan d’action soit réellement mis enœuvre et, surtout, qu’il soit renouveléd’une année sur l’autre. On ne faitjamais de la prévention, une foispour toutes !

PRÉVENTION DES RPS ET CHSCT

III

La prévention primaire relève d’actions préven-tives, il s’agit d’agir sur les facteurs d’expositionaux risques psychosociaux.

La prévention secondaire relève d’actionscorrectives, il s’agit d’agir sur les difficultésactuelles, collectives et individuelles.

La prévention tertiaire relève d’actions cura-tives, il s’agit d’agir sur les conséquences indi-viduelles de la souffrance au travail.

Agir sur les trois niveaux deprévention :

Symptômes individuels (non exhaustif)

u Troubles du sommeil

u Fatigue au réveil et malaise physique pouraller au travail

u Fragilité émotionnelle (pleurs, agressivité…)

u Addiction

u Douleurs (maux de tête, douleurs muscu-laires…)

u Dépression…/…

Symptômes collectifs (non exhaustifs)

u Violences entre équipes ou salariés

u Rumeurs persistantes

u Fort absentéisme

u Perte de la communication informelle et deformes de solidarité au travail

u Négation du bénéficiaire (dans le cas desservices à la personne)…/…

Illustration de troubles psychosociaux

Ce phénomène correspond à une situation de présence du salarié dans l’entreprise alors même quesa concentration ou ses capacités à faire face à sa tâche sont amoindries. Il est évidemment bien plusdifficile à quantifier que l’absentéisme.

Deux dimensions essentielles dans le domaine des risques psychosociaux constituent le présen-téisme :

u une présence physique mais une forte démobilisation du salarié

u un état de stress important qui vient affecter notablement la performance

Diverses études ont mis en avant le coût important du présentéisme (voir notamment les résultatsdu travail mené en 2010, Etude sur le coût du stress au travail dans les entreprises flamandes, parle Docteur Claudia Put, Chercheur à l’Université de Leuven et psychologue à l’hôpital universitairede Gasthuisberg, Belgique).

Le présentéisme

Troubles psychosociaux

L’amplification des mécanismespsychosociaux sans prise en

charge par l’organisation aboutità des problèmes importants de

santé et, au niveau social et rela-tionnel, à des conflits ouverts et

bloqués.

Au bout de la chaîne, on assiste à del’épuisement professionnel, à desphénomènes d’usure, au développementd’accidents et à l’altération de la santéphysique et psychologique, voire à destentatives de suicide et suicides. Les straté-gies d’évitement (par la démission, l’absen-téisme…) sont une stratégie permettant àcertains d’éviter cet engrenage.

Les trois niveaux de prévention, définisprécédemment, sont bien évidemmentcomplémentaires et ne peuvent se substituerles uns aux autres. Notons cependant que lesactions de prévention primaire doivent êtreprioritaires. En effet, celles-ci agissentdirectement sur les causes des difficultés,alors que la prévention tertiaire se focalisesur les conséquences des situationsdégradées.

Le Plan d’action, de la même manière quel’évaluation, doit recouvrir les trois niveauxde la prévention : primaire, secondaire ettertiaire.

Il est à noter qu’une démarche de préven-tion des RPS sera d’autant plus difficile àentreprendre et mener à bien que l’entre-prise a une faible culture en prévention. Ilest essentiel de lier prévention des RPS etmise en place d’un réel dispositif deprévention des risques professionnels.

Principes d’action en Prévention Primaire

n Intégrer la prévention des risquespsychosociaux dans la conception duchangement et des projets.

n Développer des politiques de profession-nalisation, favoriser l’évolution des trajec-toires professionnelles.

n Veiller à l’adéquation entre les compé-tences requises et les compétencesdétenues

n Construire une organisation du travailpermettant un réel travail en équipe, unegestion raisonnée de la charge (en volumeet variation), une régulation en temps réeldes situations de forte contrainte…/…

18 19

Exemples d’indicateurs pertinents :

u absentéisme (durée, motifs, fonctions et / ouservices particulièrement concernés)

u détail des accidents du travail (fréquence /gravité, fonctions et/ ou services concernés)

u turn-over ou rotation du personnel

u fréquence des plaintes auprès desinstances représentatives du personnel

u dégradation éventuelle du climat social

u conflits (individuels et collectifs)

u documents et constats de la médecine dutravail (fiche d’entreprise qui indique lesrisques, bilan annuel, éléments fournis lorsdes réunions de CHSCT, etc.)

Les indicateurs pour être correctement inter-prétés doivent :

u être lus dans leur évolution

u être croisés (un seul indicateur ne permet pasen soi de tirer des interprétations suffisantes)

L’absence de difficultés identifiées par les indicateurs n’est pas un gage d’absence de problèmes.

Cela ne peut être confirmé que par une investi-gation plus précise.

Le guide INRS ED 6012, Dépister les risquespsychosociaux. Des indicateurs pour vousguider, 2010 est à consulter. Néanmoins ilconvient de construire les indicateurs perti-nents pour l’entreprise.

Attention : Une analyse des facteurs de risquespsychosociaux ne doit pas reposer uniquementsur un suivi des indicateurs dans l’entreprise,mais porter aussi sur l’analyse du travail. (VoirDocument du CREST du 22 juin 2012, « Lesrisques psychosociaux au travail. Faut-ilmesurer pour prévenir ?»

Les indicateurs d’une forte exposition aux RPS

Principes d’action en Prévention Secondaire

n Identifier des indicateurs de situationsdégradées (individuelles et collectives)

n Mettre en place des procédures clairesde gestion des conflits

n Mettre en place des procédures effi-cientes d’analyse et de diagnostics desituations de malaise pour en tirer desactions correctives

n Repérer et corriger les problèmes deconditions de travail (espaces de travail,manipulations…)

n Développer des modes pertinents d’ac-compagnement au changement (communi-cation, gestion des transitions, etc.) … / …

Principes d’action en Prévention Tertiaire

n Prévoir des procédures relatives à lagestion du stress post-traumatique (suiteà des accidents graves, suicides outentatives de suicide…)

n Mettre en place des lieux d’écoute garan-tissant une totale confidentialité

n Construire un dispositif permettant deprendre en compte l’expression de lasouffrance individuelle …/…

Il arrive que des entreprises développentdes dispositifs de prévention secondaire outertiaire avant de travailler sur les actionsvisant à améliorer le fonctionnement de l’or-ganisation et donc la prévention primaire.Dans ce cas, et si le CHSCT n’a pu influer surle contenu du plan d’action, il convient d’êtreattentif au fait que des enseignementsgénéraux soient tirés de l’analyse des situa-tions traitées. Ceux-ci doivent pouvoir êtreexposés en CHSCT et permettre l’orientation

de l’action vers la prise en compte de laprévention primaire, afin de travailler sur lescauses profondes liées à l’apparition desRPS.

C’est une question importante à laquelle on nepeut apporter de réponse tranchée. On peutpointer néanmoins quelques éléments deréflexion :

u le cadre éthique et déontologique de cesGroupes doit être affiché clairement

u une formation préalable de l’ensemble desmembres doit être proposée

u il est déconseillé de le faire si l’ensembledes autres acteurs de la prévention n’y estpas associé

u le CHSCT doit avoir la garantie que cesGroupes sont bien destinés à faire avancerla prévention de manière collective et nepeuvent nuire à des salariés personnel-lement

u la mise en place d’un Groupe ne doit pasêtre le moyen d’éviter la mise en place deréelles actions de prévention

u le bilan du Groupe doit être exposé enCHSCT régulièrement

Il conviendra également de :

u faire la différence entre la participation desmembres au nom du CHSCT et celle desmembres élus le faisant sans représenterl’instance

u d’articuler les travaux du Groupeavec ceux du CHSCT (analyse desrisques professionnels…)

Le CHSCT doit-il participer àdes Groupes de préventioninitiés par la Direction ?

III

n Mettre en place un véri-table dispositif de prévention

Distinguer Plan d’action et dispositifde prévention

Aboutir à une réelle démarche de préven-tion des risques psychosociaux implique de

construire autour du plan d’action un certainnombre de dispositions générales permet-tant de remplir les fonctions suivantes :

n Clarification de la politique de préventionde l’entreprise et engagement de laDirection

Les objectifs en termes de prévention, et enparticulier de prévention des RPS, ainsi quele cadre général de la politique de préven-tion doivent être formalisés. C’est le soclesur lequel doit être construit le dispositif deprévention.

n Clarification de la responsabilité desdifférents acteurs impliqués

Il est important de spécifier, si un salarié esten responsabilité dans le domaine de lagestion de la prévention des RPS, quellessont ses attributions et moyens, afin de clari-fier ses rôles et missions.Si ce n’est pas le cas, de préciser quelsrôles et quelles fonctions ont, sur cedomaine, les acteurs de la préventionconcernés.

n Caractère pluridisciplinaire de la démarche

La prévention des RPS ne peut être le fait d’unseul type d’acteur. Il est essentiel de croiserles points de vue et les compétences desdifférents intervenants (CHSCT, RessourcesHumaines, Préventeur, Médecin du travail…).Il est donc important d’apprécier quellesdispositions sont prises, afin de permettre untravail conjoint de ces acteurs.

n Mise en place d’une veille

Le suivi régulier d’indicateurs va permettrede suivre les évolutions et d’agir enconséquence. Les événements pouvant seproduire lors d’une année sont nombreux, laveille est ainsi très importante.

Les indicateurs devront répondre à unedouble contrainte : être simples d’utilisation,couvrir diverses dimensions (signauxfaibles, anticipation des changements, santéde la population salariée…)

n S’inscrire dans une démarche biencomprise du dialogue social

Cela se traduit concrètement par le fait dedonner aux représentants du personneltoute leur place.

La première condition est, bien entendu, quesoient respectées les prérogatives duCHSCT (présentation des bilans, consulta-tion lors des projets…). Dans la mesure dupossible s’orienter vers une négociationd’accord peut être positif. Pour autant il estimportant de définir les modalités permet-tant d’apprécier si l’accord est respecté.

n Evaluer la mise en oeuvre et lesrésultats du Plan d’action

Si l’on veut entrer dans une réelle démarchede progrès il est bien entendu nécessaired’évaluer le Plan d’action. Cela revient àapprécier deux dimensions :

n La réalisation effective du Plan d’action

n Les résultats obtenus

L’évaluation de la mise en œuvre est impor-tante car on doit être capable d’apprécier sil’ensemble des actions programmées ontété réalisées en temps prévus et selon les

20 21

IIImodalités qui ont été définies. Cela permetd’apprécier si les moyens accordés à ladémarche (en temps, en compétences, enbudgets…) étaient bien adaptés.

Les résultats obtenus s’évaluent à travers :

n L’évolution positive des indicateursretenus. Ceux-ci ne prennent réellementsens que dans le temps.

n L’atteinte des objectifs par action. Notonsque l’on aura du mal à évaluer la perti-nence d’une action si l’on n’a pas su luiassocier préalablement des objectifs. Parexemple, le fait de réaliser une formationne dit rien, en soi, sur ce qu’elle a permisd’acquérir et encore moins de transféreren situation de travail. Ce sont bien desobjectifs concrets qui sont recherchés etdont l’atteinte permettra une améliorationde la situation.

On peut ainsi apprécier si, par exemple, deschefs de service ont amélioré leurs capa-cités à gérer des tensions apparues dansune équipe, notamment en impulsant uneréflexion collective sur la charge de travail.L’objectif est ici de limiter l’apparition detensions dans le collectif, on a jugé que laformation était le moyen adéquat pour yparvenir.

n L’amélioration du climat social et rela-tionnel. Pour ce faire on peut procéder àune appréciation qualitative à traversdes éléments informels et empiriques(par entretiens par exemple). Bienentendu, les indicateurs complètentcette approche.

Le travail d’évaluation et la prise en comptedes données nouvelles (de contexte, d’ac-tivité…) relatives à la structure et à sonenvironnement vont permettre l’élaborationdu Plan d’action pour l’année suivante. On

est ainsi, comme dans toute démarche deprévention, dans une logique de pérennitéet de progrès permanent.

L’évaluation des mesures mises en œuvreest particulièrement importante dans unedémarche de prévention des RPS : s’agis-sant de risques complexes, une action deprévention sur ce thème implique un travaildans la durée et la capacité à apprécier aumieux les avancées concrètes.

Il est important que le CHSCT ait une vueclaire des populations les plus exposées dupoint de vue de la santé au travail et des RPSen particulier.

En effet, on ne peut s’en tenir à une analyseuniquement centrée sur les situations detravail.

Une activité équivalente n’aura pas lesmêmes impacts selon les caractéristiquesdu salarié. Il est donc extrêmement utile derepérer a minima des catégories dont onpeut penser qu’elles peuvent être plus sensi-bles à l’exposition aux risques psychoso-ciaux.

Quelques exemples de catégories desalariés potentiellement plus exposés :

u Population ayant peu d’accès aux forma-tions et à une évolution professionnelle

u Salariés vieillissant (difficulté d’évolutionet impact des conditions physiques)

u Sous-traitants

u Population de salariés ayant déjàsubi un PSE, une restructura-tion…/…

RPS, CHSCT et populations exposées

22 23

Remarques préalables

Si l’on veut que l’évaluation et la préventiondes RPS prenne toute sa place dans unedémarche pérenne au sein de l’entreprise etrespecter les exigences réglementaires, lesRPS doivent être intégrés au DUER. C’estd’ailleurs la première étape de la reconnais-sance par l’employeur de ces risques.Néanmoins, cela pose souvent problème oun’est pas fait de manière satisfaisante. Uncertain nombre de remarques doivent êtrefaites à ce sujet :

n Les cotations se référant à la fréquence etla gravité ne sont pas pertinentes pour lesRPS. Il convient de leur substituer uneautre modalité de cotation. Celle-ci a plutôtintérêt à prendre en compte le caractèreexposant des situations de travail.

n Il est important de noter que les risquespsychosociaux ne constituent pas unensemble homogène mais représententdes familles de risques. On pourra ainsiutiliser, à titre indicatif, les catégoriessuivantes :

• Violences internes• Violences externes• Usure professionnelle• Situation de changement / rapport à l’avenir• Contraintes en poste (nature de l’activité,

charge psychologique et/ou mentale enlien avec la réalisation du travail)

• Contraintes organisationnelles

n Le DUER doit permettre d’identifier les situations critiques que l’on peut considérercomme particulièrement exposantes etdonc nécessiter une action prioritaire.

Quelques questions à se poser en lien avecl’évaluation

n Evaluer les risques psychosociaux n’estpas synonyme de mesurer leur impact surla santé. De ce fait, les approches ayantpour objectif de quantifier un niveau destress ou d’identifier le niveau des trou-bles psychosociaux si elles sont proba-blement utiles ne peuvent se substituer àune analyse de risque. En effet évaluer lerisque c’est apprécier le caractèreexposant des situations de travail et nonobjectiver les atteintes à la santé.

n Pour être utile, l’évaluation, qui estdestinée à trouver sa place dans le DUER,doit aider à objectiver les causes et lesmodalités d’exposition. Il est ainsi essen-tiel de sortir d’une perspective centrée surles individus pour s’attacher à comprendreles causes profondes des difficultés dansle travail, son organisation, son environ-nement, et les pratiques professionnelles.

n Il est important de s’attacher à la qualitéméthodologique de l’évaluation, car d’elle,dépend la pertinence du plan d’action. Atitre d’exemple, il arrive fréquemment quedes entreprises déploient des question-naires sans être capables de les mettre enlien avec les problématiques rencontrées.De ce fait les résultats sont difficilementutilisables et ne permettent pas deconstruire des plans d’action pertinentsen corrélation avec les problématiques etles causes profondes identifiées.

EVALUATION DESRISQUES PSYCHOSOCIAUX

ET DOCUMENT UNIQUE

IV

Violences internes

Comportements inadéquats,problématiques relationnelles(intimidations, dénigrements…)

Identification des signauxfaibles, partage des conduitesà tenir en cas d’agressivité,identification des ressourcesinternes d’appui…

Violences externes

Intrusions, agressionspossibles de la partde clients, usagers oupersonnes externes

Sécur isat ion des l ieux,réflexion sur organisation des lieux d’accueil…

Usureprofessionnelle

Déqualification,absence de mobilité,difficultés à modifierdes pratiques professionnelles

Mise en place de réflexionsur les trajectoires profes-sionnelles, développement deformations incitatives…

Situation dechangement / rapportà l’avenir

Restructurations,réorganisations, fusions

Participation des salariés à laconception du changement,développement de la commu-nication en amont…

Contraintesinhérentes à l’activité

Fortes conséquences desactes de travail, gestion desituations potentiellementdangereuses, confrontation àla souffrance d’autrui (social)

Développement d’une organi-sation du travail favorisant letravail collectif, mise en placede pratiques de debriefing,partage des savoir-faire…

Contraintesorganisationnelles

Surcharges de travailà certaines périodes

Manque de clarification desresponsabilités

Amélioration de la gestion dutemps de travail, fidélisationdes remplaçants…

Elaboration de fichesde fonction

RISQUE TYPE DE RISQUEFACTEURS

D’EXPOSITIONACTIONS

DE PRÉVENTION

n Les questionnaires ont des avantagesmais également des limites. Ils donnentdes indications sur l’état des lieux maisn’expliquent pas les mécanismes àl’œuvre. S’ils ne sont pas utilisés correcte-ment (modes de passation, garantiesd’anonymat, compétences de la personneressource à les analyser…), sur deséchantillons suffisants, ni éclairés pardes approches qualitatives (entretiens

collectifs…) ils n’apportent pas de vraiesgaranties quant à la pertinence de l’éva-luation qu’ils fournissent.

Exemple d’approche

Ce tableau vise à illustrer la présentationdes RPS dans le Document Uniqued’Evaluation des Risques. Il ne peut enaucun cas être pris pour un exemplepossible de Document Unique.

Ressources documentaires à disposition :

- Brochure INRS (2013) « Risques psychosociaux et document unique. Vos questions, nos réponses »référence ED 6139, www.inrs.fr, rubrique « Produits et services / Médiathèque ».

- Brochure INRS (2013) « Evaluer les facteurs de risques psychosociaux : l’outil RPS-DU », référence ED 6140, www.inrs.fr, rubrique « Produits et services / Médiathèque ».

- Site www.travailler-mieux.gouv.fr, rubriques « Risques psychosociaux », « Outils et publications »…

RP

S

24 25

PRENDRE EN COMPTELA SOUFFRANCE

INDIVIDUELLE

VEtre attentif et dans l’écoute ne signifie pasque l’on doive renforcer le salarié dans soninterprétation de la situation. Il y a unegrande différence entre le fait de recon-naître la réalité de la souffrance et recon-naître la validité des explications fourniespar le salarié. Il peut s’avérer néfaste de « coller » au discours du salarié, un desenjeux forts étant qu’il soit capable deprendre de la distance par rapport à ce qu’ilest en train de vivre.

Il s’agira également d’être attentif à l’usagedu terme de « Harcèlement moral » et de nepas le reprendre trop vite à son compte.Outre que toute situation de conflit n’im-plique pas nécessairement du harcèlement,il n’y a au fond que le juge qui puisse quali-fier un comportement de harcèlement moral.

Plus globalement, deux postures sont àéviter : celle du pseudo-psychologue et celledu militant. Il s’agit simplement d’être présentpour entendre quelqu’un en difficulté.

n Pour ce qui relève de l’action, le pointcentral relève de la volonté ou non du salariéde s’exprimer de manière « officielle ».

Si celui-ci souhaite que le contenu de l’en-tretien reste confidentiel, il y a deux chosesà mettre en avant :

• lui signifier que, dans ce cas, les marges demanoeuvre seront faibles et que si la situa-tion continue de se dégrader c’est essen-tiellement lui qui risque d’en pâtir par ladégradation de sa santé, ce qui peut avoirdes conséquences multiples et lourdes

• l’orienter vers un acteur de la santé(médecin du travail, autre professionnel dela santé) si cela est possible (il est impor-tant que le salarié ne reste pas isolé). Lesreprésentants du personnel ne peuvent sesubstituer à un professionnel de la santé.De plus, il est extrêmement important quele salarié puisse trouver une écoute et unappui adaptés à son état.

Le refus d’un salarié d’exposer ses diffi-cultés est un cas de figure fréquent qui peutmettre les élus dans l’embarras. Il faut savoirlaisser le temps de la réflexion au salarié, etpeut-être avoir une vigilance spécifique.Néanmoins sans la participation du salarié,aucune action ultérieure des membres élusne sera possible. Il n’y a pas, de ce point devue, de culpabilité à porter. On ne peutespérer répondre à une situation qui altèrela santé d’un salarié, sans la participationactive de celui-ci.

Dans le cas où le salarié souhaite que sasituation soit évoquée, plusieurs types d’ac-tion sont possibles, après avoir abordé lasituation en CHSCT :

• s’assurer d’une réunion pluridisciplinaire(CHSCT, Direction, médecin du travail,RH…) lors de laquelle le cas du salariésera étudié

• accompagner le salarié à un entretienavec sa hiérarchie

• diligenter une enquête du CHSCT (si elleparaît trop complexe, la confier à un inter-venant extérieur) qui permettra d’entendrel’ensemble des protagonistes.

Il n’y a pas dans l’absolu de bonne solution,ce sont souvent les circonstances et lecontexte qui déterminent le choix à faire.

Dans tous les cas de figure, il est importantde se positionner dans une perspective derésolution de problème. Il est nécessaire dese garder d’une approche où l’on analyse lasituation selon une simple dichotomievictime / bourreau. Les processus àl’oeuvre sont souvent très complexes etdemandent la plus grande prudenceainsi que le refus des interprétationshâtives.

Les membres élus se retrouvent parfoisconfrontés à des situations de souffranceindividuelle, notamment lorsqu’ils sont inter-pellés par des salariés éprouvant des diffi-cultés. La gestion de ces situations est déli-cate. En effet, elles peuvent apparaîtrecomme des situations de crise ou dedétresse individuelle face auxquelles ons’interroge sur les comportements à avoir etles attitudes à développer.

Nous pointons ici quelques éléments debase afin d’aider les membres élus à sepositionner au mieux.

Dans le cas où le salarié est en réelledétresse

Si l’on pense que l’état du salarié est inquié-tant et qu’il y a un risque immédiat pour sasanté le premier réflexe à avoir est de ne paslaisser la personne seule.

Il faut également prévenir très rapidement lemédecin du travail qui pourra donner lamarche à suivre.

Le principe général est de ne pas prendresoi-même la responsabilité de la gestion dela situation mais de passer le relais à desprofessionnels de la santé.

Dans le cas où le salarié exprime unesouffrance

n Il est toujours préférable de ne pas êtreseul dans un entretien. D’une part celapermet de mieux gérer ses propresémotions, d’autre part il est très utile

d’avoir deux écoutes de ce qui estverbalisé afin d’avoir un meilleur recueildu contenu de l’entretien.

n Le discours d’une personne en souf-france individuelle est souvent marquépar trois dimensions :

• la difficulté à produire une chronologiestructurée de son récit

• un positionnement victimaire : l’en-semble des causes de la souffrance estattribué à autrui

• la difficulté à verbaliser des liens decause à effet clairs dans les événementsqui sont relatés (effet de confusion dudiscours)

Il sera utile de repérer ces éléments carac-téristiques dans les verbalisations dusalarié.

n Lors d’un premier entretien il convient :

• d’être dans une écoute bienveillante(c’est-à-dire attentive et sans jugement)

• dans un premier temps, de ne pas inter-rompre trop souvent la personne, en parti-culier lorsqu’il y a beaucoup d’émotion

• de permettre par ses reformulations demieux structurer le récit, en particulier lachronologie

• d’essayer d’orienter la seconde partiede l’entretien sur des aspects factuels etconcrets

Enfin, on ne peut réduire les problé-matiques de souffrance à des ques-

tions de conflits interindividuels. Il estessentiel de comprendre l’ensemble

des déterminants de la situation, en parti-culier les dimensions relatives au travail.

De la situation individuelle à la situationcollective

L’expression d’un malaise individuel peut êtrele révélateur de problèmes collectifs. Il estimportant en ce sens d’explorer le contexte detravail, les liens au sein de l’équipe, lescontraintes relatives à l’activité et à l’organisa-tion du travail… Même si la plainte reste indi-viduelle les représentants du personneldoivent se questionner sur l’articulationpossible entre la plainte d’un salarié et unmalaise qui pourrait déborder un cas isolé.

En bref…

Quelques points centraux sont à retenir :

• si l’état de santé du salarié paraît affecté, ilest nécessaire prendre contact immédiate-ment avec le médecin du travail et de l’orienter vers un professionnel de santé

• il est fortement recommandé d’être à deuxpour recevoir un salarié en difficulté ou ensouffrance

• toute difficulté individuelle doit interroger surl’existence éventuelle d’une difficulté collective

• il convient de distinguer écoute attentive etapprobation des explications fournies par lesalarié.

En tout état de cause il est important deprendre appui sur des préventeurs pouvantapporter une compétence dans le domaine.

26 27

V

Suicide, analyse de l’activité de travail et des phénomènes organisationnelsLa survenue d’un suicide et/ou de phénomènessuicidaires (idées suicidaires, réactions en chaîne)dans une organisation, est, a priori, toujours à mettreen lien avec le contexte du travail : soit l’environ-nement de travail est le facteur déclenchant dusuicide, soit à tout le moins, il n’est pas suffisammentstructurant/contenant pour éviter à la personne depasser à l’acte.

Ainsi, il est évident que les raisons suicidaires sont,d’un point de vue clinique, multifactorielles. Enrevanche, le passage à l’acte suicidaire ne survientque dans un environnement et un contextedevenus « mortifères », c’est-à-dire n’étant passuffisamment soutenants pour empêcher l’acte.

L’individu construit une identité forte au travail. Lasurvenue d’un suicide interroge l’existence dedysfonctionnements organisationnels, de traitspathogènes, qui auraient pour conséquence uneforme de déstructuration de l’identité construite autravail (au travers des valeurs, du sens du travail,du sentiment d’utilité, de la réalisation individuelleet collective etc.). Ces dysfonctionnements sont à

interroger sous l’angle de la clinique de l’organisa-tion et de la psychologie sociale : évaluation de lacharge mentale de travail (non pas le volumeeffectué, mais l’énergie et l’effort psychologiquesque l’individu se doit de réaliser pour accomplirson travail), existence de paradoxes organisation-nels et de conflits de loyauté (défaut de priorisationdans les valeurs de l’organisation), existence ounon de solidarités au travail (et de quelle nature),type de management mis en oeuvre, modes d’éva-luation au travail (objectifs individuels et/ou collec-tifs), cohérence des évolutions de carrière, évolu-tions des postes, conduite du changement etc.

En somme, le geste suicidaire peut être le « symp-tôme » de dysfonctionnements organisationnels : ilest à interroger, du point de vue méthodologique,sous l’angle d’une approche à la fois clinique,sociale, et organisationnelle, afin que puissent sedessiner les processus psychosociaux délétères quiont conduit l’individu à « signaler » ainsi sondésespoir à l’organisation et, ce faisant, que despréconisations soient émises pour repenser le fonc-tionnement organisationnel.

Ressources utiles :- Guide INRS ED 6125, Démarche d’enquête paritaire du CHSCT concernant les suicides ou les tentatives

de suicide, juin 2012- Guide de François Daniellou, professeur d’ergonomie à l’Institut polytechnique de Bordeaux, Faire

reconnaître un suicide comme accident du travail- Guide pratique pour les ayants droit, novembre 2012

n Qu’est-ce que le « dialoguesocial » ?

Selon l’Organisation Internationale duTravail (OIT), le dialogue social doitcontribuer à promouvoir les possibilités,pour les hommes et les femmes, deprétendre à un travail décent et productifdans un climat de liberté, d’équité, de sécu-rité et de dignité humaine.

A l’échelle de l’entreprise, sa mise en placeest essentiellement bipartite (représentantsdu personnel et Direction), même si elles’appuie sur la partie, majoritaire, desintérêts des salariés. Consultation, travailcollaboratif, concertation et négociation(accord d’entreprise ou résolution deconflits) composent une part des relationsdites « sociales » de l’entreprise.

Il faut, cependant, que les relations socialesplus « ordinaires » fonctionnent pour qu’undialogue social existe a minima : utilisationdes heures de délégation, réunions CE, DP,CHSCT, etc.

Le respect, par l’employeur, des règles rela-tives à la santé et à la sécurité despersonnes et, plus généralement, des dispo-sitions favorables à la prévention desrisques professionnels représente, en soi,un facteur propice à l’instauration d’undialogue social constructif.

n Quand le dialogue social est« dégradé » : indicateurs et situa-tions types

Quelques indicateurs d’un dialogue socialdégradé :

n Dysfonctionnement, non-respect ouatteinte à la constitution, à la désignationdes membres ou au fonctionnement duCHSCT (délai de prévenance, documentsobligatoires, information et consultationde tous les documents traitant de la santéet de la sécurité, recours à une expertisedemandée par le CHSCT, etc.)

n Faible nombre d’accords collectifs oud’entreprise signés (notamment danscertaines entreprises)

n Procédure judiciaire en cours ou saisie dujuge des référés par l’Inspection du travail

n Saisine de l’Inspection du travail pourdésaccord persistant

n Observation ou mise en demeure notifiéespar l’Inspection du travail rappelant àl’employeur ses obligations au regard destextes applicables, ou lui indiquant lesinfractions constatées

n Grève ou conflit social

n Posture de déni à l’égard des ques-tions de risques psychosociaux etde souffrance au travail

n Divergence sur la réalité d’undanger ou sur la façon de lefaire cesser.

ELÉMENTS DE STRATÉGIEPOUR L’ACTION DU CHSCT

VI

Les cas d’agissements ou d’omis-sions constitutifs du délit d’entrave

(Art. L. 4742-1) altèrent les relationssociales. L’entrave peut être active ou

passive : le chef d’établissement peutcommettre une entrave en ne faisant

rien, comme, par exemple, ne pasconstituer le CHSCT, ou ne pas lui remettre

des documents obligatoires. En matière derisques psychosociaux, certains agissementsou omissions de l’employeur sont particu-lièrement exposants dès lors qu’ils vont àrebours d’une attitude préventive, surtout enprésence de faits pathogènes saillants, voired’une situation de crise psychosociale :

n Insuffisance ou manque d’actualisation decontenu du Document Unique d’Evaluationdes Risques professionnels et du ProgrammeAnnuel de Prévention des risques

n Décision de réorganisationimpactant les conditions de travail oud’aménagements importants ou encorede mutation technologique, sans consul-tation préalable du CHSCT

n Absence de prise de mesure (ou défautd’adoption d’une position de réserve oud’une attitude de prudence) suite à l’inter-pellation du CHSCT ou au constat d’unrisque grave

n Refus de réunir le CHSCT en cas dedanger grave et imminent

n Obstacles à la réalisation d’inspections oud’enquêtes

n Opposition au droit à l’expertise…/…

28 29

VI

Comme le reste des salariés qu’ils représentent,les élus du CHSCT ne sont pas à l’abri desrisques psychosociaux. D’abord, parce qu’ilssont eux-mêmes salariés. Lorsqu’ils ne sont pasdétachés, leurs propres conditions de travailpeuvent être dégradées, soit directement en lienavec l’organisation, soit en conséquence de leuractivité syndicale (Par exemple : intimidation oupression de la Direction).

C’est ensuite leur position d’acteur du CHSCTqui est potentiellement exposante. Dans uncontexte de dialogue social dégradé où laDirection est soit en retrait, soit ne prend pas demesure de prévention, soit fait obstruction oublocage au fonctionnement ou aux initiatives duCHSCT alors que des risques sont pressentis ouavérés, les représentants du personnel peuventêtre amenés à « gérer » des états de souffranceet à remplir alors d’autres rôles (accompagne-ment, soutien, etc.).

Dans les cas les plus sérieux (Par exemple :salarié en décompensation), cet enrôlement

« par défaut » comporte une part potentielle de

responsabilité humaine. Il s’agit de positionsparticulièrement à risque pour la santé mentale.

Par ailleurs il convient de noter le non remplace-ment des heures de délégation qui peutentraîner des tensions dans l’équipe dureprésentant du personnel et créer une pressionsupplémentaire.

Dans certaines circonstances, les acteurs de laprévention peuvent être concernés eux-mêmespar les risques psychosociaux du fait des situa-tions de crise ou de tensions auxquelles ilsdoivent faire face de manière plus ou moinsfrontale.

Quelques éléments peuvent préserver lesreprésentants du personnel. C’est d’abord l’exis-tence d’un vrai collectif au niveau syndical oubien au niveau des instances. Il est essentield’éviter une trop forte exposition individuelle. Lemaintien d’un équilibre entre vie privée et vieprofessionnelle est également un facteur auquelil convient de rester attentif. Enfin, la capacité àtrouver une ressource pour « débriefer »certaines situations est recommandée.

La dégradation du dialogue social comme facteur de risquespsychosociaux pour les représentants du personnel

Le déni de la souffrance au travail et de ses causes réelles(auparavant ADS : Appui au Dialogue Social).

Un service du ministère du Travail et du réseau ANACT

Cet appui aux relations collectives est destinéaux entreprises, dotées d’une représentation dupersonnel, qui vivent des relations internesdétériorées en particulier dans les situationssuivantes :

u Relations sociales Direction/Représentantsdu personnel perturbées

u Relations quotidiennes de travail difficiles

u Face à une échéance importante

u Lors de la création d’un premier syndicatdans une PME

L’intervention d’appui joue un rôle d’aide et defacilitation. Elle aide les parties à restaurerd’une manière durable leur aptitude à dialoguer,

à se considérer mutuellement comme des inter-locuteurs crédibles et légitimes, à se parler desproblèmes et à les régler par elles-mêmes plusrapidement. Si vous pensez que ce dispositifpourrait être utile dans la situation que vousrencontrez, prenez contact avec l’inspection dutravail géographiquement compétente.

Le recours à ce dispositif suppose un accord surla démarche entre les deux parties : employeuret représentants du personnel.

Synthèse de l’article de Perron, M. (2011), « L’Appui au Dialogue Social (ADS) - Un servicedu ministère du Travail et de l’ANACT », in LesCahiers des Risques Psychosociaux, n°18,décembre 2011

LÕARCOLE Appui au Relations Collectives en Entreprise

Lorsque le déni est avéré, que celui-ci soit actifou passif (résultat d’omissions ou d’agisse-ments) alors que des remontées sont réaliséessur des situations de travail dégradées, il est lesigne d’impensés soit du refus de prendre encompte la réalité.

La position spécifique des Directions, de mêmeque le déficit de culture en santé au travail,peuvent, en effet, porter à individualiser, voire àpsychologiser, les troubles psychosociaux asso-ciés aux conditions de travail (stress, anxiété,décompensation, épuisement, passages àl’acte).Dans cette vision du travail, ce n’est pas l’orga-nisation qui est en cause, mais la capacitéprofessionnelle et mentale de l’individu àpouvoir y évoluer et s’y s’adapter :

« La souffrance au travail dépend de la person-nalité de chacun. Une personne va s’adapterl’organisation, l’autre pas ».« Je pense qu’il y a du travail, c’est incon-testable. Mais la souffrance au travail, on nem’a encore démontré les choses ».

Face à ces représentations des RPS essentielle-ment centrées sur les individus, le CHSCT nedispose que de peu de marge de manœuvre. Il setrouve, sur le fond, amputé de son pouvoir d’agirempêché dans l’exercice de ses missions. Cettesituation a alors des répercutions concrètesdommageables sur l’action de prévention etla nature des évolutions possibles.

Il convient dès lors de réfléchir à lastratégie la plus adéquate permettantde dépasser ce déni.

n Des stratégies d’actionpossibles pour le CHSCT

La loi ne donne aucun pouvoir déci-sionnel particulier aux représentants

du personnel qui avertissent l’employeurd’une situation spécifique ou d’un danger.

Le CHSCT signale et peut aussi proposerles mesures préventives à prendre. Mais ilest important de détecter ces situations etde pointer les difficultés éprouvées par lessalariés.

Il existe, cependant, des stratégies d’actionqui peuvent être suscitées, voire engagées,par les représentants du CHSCT pour :

n Construire, voire imposer, sa légitimitéauprès des salariés et de la Direction.

n Gagner la reconnaissance sociale du problème.

n Favoriser l’engagement des mesuresopérationnelles aux trois niveaux deprévention (primaire, secondaire, tertiaire).

Ces stratégies d’action sont de trois types :

Une stratégie de communication auprès dessalariés

Le CHSCT recrée du collectif. Mais cecollectif ne doit pas demeurer à distance de« la base » ou de ceux qui vivent l’organisa-tion au quotidien. Il est important que l’infor-mation circule pour éclairer les salariés,souvent profanes en la matière, sur lesfondements du CHSCT, ses intentions et sesactions, son positionnement préventif, etl’évolution de la « santé » de l’établissement.Cette stratégie suppose autant un travail deterrain, que des ressources pratiques visantà assurer la bonne diffusion des comptes-rendus du CHSCT (Par exemple : revendi-quer leur place dans l’intranet).

Une stratégie de position-nement vis-à-vis de la Direction

n Associer le Président du CHSCT aurepérage des indicateurs d’alerte RPS.

n Négocier, ou à défaut s’entendre, sur unefeuille de route déclinant les objectifsd’évaluation et de prévention, les acteursressources, les échéances.

n Réserver, dans l’ordre du jour, un point aurôle du CHSCT, aux obligations de l’em-ployeur, et aux interlocuteurs de laprévention, notamment afin d’inciter laDirection à se positionner dans l’organi-sation du travail de prévention.

n Recourir au DUER. Le DUER est établi parl’employeur, mais le CHSCT donne un avissur son contenu. Cet avis peut être détailléet reposer sur ses éléments d’analyse. Adéfaut d’être intégré par l’employeur pouraméliorer le contenu du DUER, l’avis peutêtre formalisé par écrit et figurer, parexemple, dans un procès-verbal deréunion du CHSCT. Il est de toute façonnécessaire, que soit présenté en CHSCT :• le contenu du DUER et le plan d’action

associé.• la méthode ayant conduit à établir l’éva-

luation du risque.

Il est en effet important que le CHSCT puisseen apprécier la validité et la pertinence auregard de la situation de l’entreprise.

n Utiliser les moyens du CHSCT et notam-ment les missions d’enquête ou d’inspec-tion, dans le cas notamment de laconstatation d’un danger grave ou immi-nent, d’un incident/accident ou d’unemaladie professionnelle révélant unrisque. Cette enquête a pour objet decerner les causes (Par exemple : l’arbredes causes) et de déboucher sur desmesures de prévention. Elle peut, le caséchéant, participer de la reconnaissanced’un événement en accident du travail.

n L'employeur peut également se faireappuyer par un consultant spécialisé (Parexemple du réseau i3R PACA, voir l’en-cadré relatif à l’obligation de l’employeurde « se faire assister par un ou plusieurssalariés compétents ou, à défaut, par unintervenant extérieur dans sa mission deprévention des risques professionnels »,Art. L. 4644-1 du Code du travail) et leCHSCT sera amené à donner un avis surcet appui et sur les méthodes utilisées àcette occasion.

n Recourir à une expertise. En cas de risquegrave, révélé ou non par un accident ouune maladie professionnelle, et à l’issued’un travail d’alerte et d’enquête, leCHSCT peut faire appel à un expertextérieur, agréé par le ministère duTravail. Cette ressource est un outil effi-cace pour obtenir de spécialistes ensanté au travail l’objectivation argu-mentée sur la réalité des risques, et despistes d’action adaptées aux situations detravail. Elle apporte un éclairage très utilequand la Direction est prête à coopérer, etqu’elle ne conteste pas l’expertise.Le CHSCT peut également faire appel à unexpert en cas de projet d’aménagementimportant ou de réorganisation suscep-tible d’avoir un impact sur les conditionsde travail. En plus d’analyser les condi-tions de travail actuelles, l’expert procèdeà une analyse par projections dans l’or-ganisation future.

n Constituer un dossier pour délit d’entrave,en cas de blocage persistant. L’employeurn’a pas d’obligation de mise en oeuvre despropositions du CHSCT. Il est cependanttenu de motiver son refus. Si la propositiondu CHSCT est techniquement incon-testable, le refus est difficile à justifier.L’absence de motivation par l’employeurpeut représenter un agissement ou uneomission pouvant, avec d’autres anomalies,être constitutifs d’un délit d’entrave.

Une formation avec un acteur légitimé dansle domaine des RPS peut être un moyenintéressant pour a minima se doter de défi-nitions communes, d’une vision partagée dela prévention et pour clarifier les bases dudialogue social.

Le dialogue avec la Direction est d’autantplus difficile que celle-ci n’a pas su se doterde réelles compétences dans le domaine dela prévention. Il est important que le CHSCTpuisse appuyer ce point et favoriser la miseen place en interne d’une fonction dédiée àla prévention qui est à présent une obliga-tion légale (voir l’encadré relatif à l’obliga-tion de l’employeur de « se faire assister parun ou plusieurs salariés compétents ou, àdéfaut, par un intervenant extérieur dans samission de prévention des risques profes-sionnels », Art. L. 4644-1 du Code du travail).

Une stratégie d’utilisation de compétencesou de soutiens externes

S’il existe des acteurs de la santé et de lasécurité au travail internes à l’entreprise(DRH, agent de sécurité ou responsableHSE, assistante sociale, encadrement, etc.),les « acteurs ressources » se trouventsurtout à l’extérieur. Dans certaines circons-tances, ils peuvent jouer un rôle essentiel de« conseiller » auprès des acteurs internes dela prévention dont le CHSCT fait partie :

n Le service de santé au travail a un rôleexclusivement préventif. Il consiste àéviter toute altération de la santé destravailleurs du fait de leur travail, notam-ment en surveillant leurs conditions detravail et leur état de santé (Art. L. 4622-3du Code du travail).Dans le cadre de la réforme récente,le médecin du travail a vu préciserses compétences telles que leconseil en matière d’adaptationdes postes, des techniques et

30 31

VI

des rythmes de travail à « la santéphysique et mentale, notamment

en vue de préserver le maintiendans l’emploi des salariés ».

Certaines informations apportées parle médecin du travail peuvent être utiles

au CHSCT en matière de prévention desRPS ; il s'agit notamment du contenu de la

fiche d'entreprise établie par le médecin etdans laquelle il consigne les risques exis-tants dans l'entreprise. Le CHSCT peut endemander communication. D'autre part,lorsque le médecin constate la présenced’un risque pour la santé des travailleurs, ilpropose par écrit motivé et circonstancié àl'employeur des mesures visant à lapréserver (Art. L. 4624-3 du Code du travail).L'employeur doit lui répondre par écrit. Cetéchange de courrier doit être communiquéaux DP ou au CHSCT sur leur demande.Enfin, le médecin coordonne l’équipepluridisciplinaire en santé sécurité autravail ; il peut se faire appuyer par unpsychologue, un ergonome... appartenantaux services de santé au travail.

n L’Inspection du travail dispose d’un droitd’entrée (Art. L. 8112-1 du Code du travail)dans l’entreprise et veille à l’applicationdu Code du travail en son sein. Elle réalisedes visites de contrôle et participe à desréunions de CHSCT.Si elle dispose de pouvoirs élargis (obser-vations, mise en demeure, arrêt detravaux, procès-verbal), elle pourrautiliser dans le cadre de son interventionsur les RPS et selon l’appréciation dessituations, la lettre d’observations, ou lamise en demeure DIRECCTE pourdemander à l'employeur l'évaluation desrisques RPS dans le Document Unique oula mise en place d'un plan d'action.Le procès-verbal est une procédurepénale qui peut être utilisée dans des si-tuations bien caractérisées, par exemple àla suite de constats après une enquête

harcèlement moral. Enfin, l'inspection du travail peut aussi signalerpar l'article 40 du Code de procédurepénale certaines situations graves (homi-cide involontaire, mise en danger de la vied’autrui…).

n Les ingénieurs-conseils et lescontrôleurs de sécurité des services deprévention des CARSAT (Caisse d’assu-rance retraite et de la santé au travail)accompagnent les entreprises danstoutes étapes de la démarche de préven-tion (INRS, ED 6011) : conseil, sensibilisa-tion, aide au prédiagnostic, réalisation dediagnostics approfondis. Ils disposentd’outils tels que les Aides FinancièresSimplifiées (AFS) pour les entreprises demoins de 50 salariés (Tous les renseigne-ments sur les sites des CARSAT enrégion), ou les contrats de prévention. Encas de manquements importants auxrègles de sécurité ils peuvent recourir àdes injonctions.

n Les ARACT (Association Régionale pourl’Amélioration des Conditions de Travail)sont des organismes paritaires gérés parles partenaires sociaux qui peuventapporter un appui (capitalisation desexpériences, échanges de pratiquesentre professionnels, diagnostic, conseil)à l’ensemble des acteurs clés de l’entre-prise via leurs chargés de mission.

n Dans des situations de blocage ou dedifficultés du dialogue social dans lesentreprises dotées de représentants dupersonnel, le ministère du Travail etl’ANACT proposent le dispositif ARCOLE(Appui aux Relations Collectives enEntreprise), par le biais d’un intervenantextérieur dont le rôle est de faciliter lareprise de la communication entre lesdifférentes parties (Direction et représen-tants du personnel).

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VIn En PACA, les consultants du réseau i3R.

Afin de conforter la dynamique régionale,et faciliter la mise en oeuvre concrète dela démarche d’évaluation des risquespsychosociaux dans les entreprises, laDIRECCTE PACA, la CARSAT-SE, la MSAet ACT Méditerranée ont réalisé unrecensement des ressources régionalessusceptibles d’accompagner les entre-prises sur le champ des risquespsychosociaux, et mis en place un comitéde pilotage. Tout consultant appartenantau réseau est tenu de respecter desprincipes d’intervention en entreprisedéfinis par le comité de pilotage au

niveau d'un référentiel commun etpartagé.

En s’ouvrant sur l’extérieur, le CHSCT accu-mule un capital de connaissance sur laprévention et la réglementation des risquesprofessionnels. Il s’agit d’une stratégie decaptation de soutiens externes visant à faireavancer, ou bien à renouer, le dialoguesocial. Cette stratégie peut se révéler perti-nente pour amener les acteurs décisionnelsde l’entreprise à surmonter le déni ou lesréticences à engager une action sur lescauses premières de l’exposition dessalariés aux risques psychosociaux.

Le décret (n°2011-1953) du 23décembre 2011 précise les condi-tions et la procédure d'agrémentdes experts CHSCT.

Le CHSCT peut faire appel à unexpert agréé :

• Lorsqu’un risque grave, révéléou non par un accident dutravail, une maladie profession-nelle ou à caractère profes-sionnel est constaté dans l’éta-blissement ;

• En cas de projet important modi-fiant les conditions de santé etde sécurité ou les conditions detravail, prévu à l’article L. 4612-8du Code du travail.

Une expertise a pour but essentield’apporter des éléments deconnaissances nouveaux auxmembres élus afin qu’ils puissentaborder différemment la questionet dégager des pistes de travailconcrètes.

Pour ce faire elle doit comprendreles positions des principauxacteurs concernés (membresélus, Direction…) sur le problèmetraité et apprécier la manière dontil a été pris en compte et abordédans l’entreprise.

Le diagnostic, à proprement dit,intègre une partie historique(événements passés, évolu-tions…) et s’appuie sur une

analyse des conditions réelles detravail. Il se réalise en utilisant desméthodologies croisées et adap-tées permettant de dégager uneperception objectivée de laréalité.Cette phase permet à l’expertd’apporter au CHSCT deséléments de compréhension desproblèmes posés afin de l’aiderdans son action concrète deterrain ; cette étape doit ouvrir laréflexion du CHSCT, et lui permet-tre des voies d’interprétationnouvelles.

Si l’expertise doit permettre depointer des axes de travailultérieur en aucun cas elle n’apour mission de proposer un pland’action. Elle doit donner desarguments favorisant des débatsau sein du CHSCT et portant uneattention réelle à l’après expertise.

Il est essentiel que les résultats del’expertise soient appropriés parles membres du CHSCT, et quel’expertise et son rapport puissentservir ultérieurement de référenceméthodologique. Outre le tempsde restitution cela passe par destemps de travail avec le CHSCTtout au long du processus de réali-sation de l’expertise.

La déontologie de l’intervention del’expert est clairement affirmée.Elle renvoie aux règles d’interven-tion, à l’absence de jugement de

valeur et au respect strict de laconfidentialité (notamment ducontenu des entretiens avec lessalariés). Elle implique le respectd’une position de « tiers » et d’ob-jectivité de l’expert.

Un CHSCT qui souhaite voter uneexpertise doit prendre un certainnombre de précautions :

• il doit tout d’abord s’assurer queles autres moyens visant àéclairer ou faire avancer unesituation problématique ontéchoué (la logique de l’expertise,notamment l’expertise risquegrave, est une voie de dernierrecours)

• il doit développer, dans sa réso-lution, le corpus argumentairequi justifie le vote de l’expertiseet respecter les formes validantle vote de la résolution (la dési-gnation de l’expert doit se fairepar un vote…)

• il doit établir une stratégie visantà anticiper le refus par l’em-ployeur (contestation ou, ce quiest plus courant, entravepassive).

Dans le cas où l’expertiseconcerne un projet, dès quele CHSCT a émis un avis,même négatif, le processusde consultation est clos etle recours à l’expertiseimpossible.

34 35

VIDepuis le 1er février 2012, tout

employeur doit se faire assister par unou plusieurs salariés compétents ou, à

défaut, par un intervenant extérieur danssa mission de prévention des risques

professionnels (Art. L. 4644-1 du Code dutravail issu de la loi n°2011-867 du 20 juillet2011 relative à l’organisation de la médecinedu travail).

Que ce soit le salarié désigné ou l’inter-venant extérieur en prévention des risquesprofessionnels, l’employeur devra préalable-ment obtenir l’avis du CHSCT ou à défaut,des délégués du personnel (Art. R. 4644-1 duCode du travail).

• Accord National Interprofessionnel (ANI)sur le stress au travail de juillet 2008. Cetexte vise à retranscrire en droit françaisl'accord-cadre européen de 2004 qui vise à« augmenter la prise de conscience et lacompréhension du stress au travail, par lesemployeurs, les salariés et leurs représen-tants ». Il prévoit que « dès qu’un problèmede stress est identifié, une action doit êtreentreprise pour le prévenir, l’éliminer ou àdéfaut le réduire. ».

• Accord National Interprofessionnel (ANI)sur le harcèlement et la violence au travailde mars 2010. Ce texte vise à retranscrire endroit français l’accord-cadre autonomesigné par les partenaires sociaux européensle 15 décembre 2006. Pour les partiessignataires, le « respect de la dignité despersonnes à tous les niveaux est un principefondamental qui ne peut être transgressé, ycompris sur le lieu de travail. [...] Elles esti-ment qu’employeurs et salariés ont unintérêt mutuel à traiter, notamment par lamise en place d’actions de prévention, cetteproblématique, qui peut avoir de gravesconséquences sur les personnes et estsusceptible de nuire à la performance del’entreprise et de ses salariés. ».

Depuis la fin du XIXème siècle (réparationdes accidents de travail, notion de fauteinexcusable), l’employeur est respon-sable de la santé de ses salariés. Cetteresponsabilité a été précisée par la suiteavec la structuration du Droit du travail.Inspirée des directives européennes, laCour de cassation précise depuis 2002que cette responsabilité n’est pas limitéeaux « moyens » et que l’employeur esttenu d’une obligation de sécurité de « résultat » envers les salariés. Si l’em-ployeur a conscience du danger ou qu’ilaurait dû en avoir conscience, il doitprendre toutes les mesures nécessaires,pour préserver la santé des salariés.

Les responsabilités de l’employeur sontciviles et pénales (infractions à la légis-lation du travail).

Autrement dit, la responsabilité pénale del’employeur peut être engagée en casd’infraction aux règles de santé et desécurité, prévues par le Code du travail,sa responsabilité civile est engagée encas d’accident ou de maladie profession-nelle, car il peut être mis en cause pourfaute inexcusable.

L’exercice d’un droit d’alerte pour dangergrave et imminent par un membre duCHSCT ou encore le diagnostic d’unrapport d’expertise sont autant deconstats qui déclenchent l’obligationd’agir pour l’employeur, et le risque pourlui de voir engagée sa responsabilité.

L’employeur, responsable de la santé

et de la sécurité des salariés

Les accords interprofessionnels

L’objet est ici d’identifier les problèmes prin-cipaux relatifs aux RPS pour donner des clésaux CHSCT en fonction des situations. Le butn’est pas d’être exhaustif mais de faciliterl’identification des causes et le type dedémarche à mettre en œuvre en fonctiondes situations rencontrées.

n Les situations de changementsmassifs et de réorganisations rapides

Les modifications d’organisation, lesrestructurations, les évolutions tech-nologiques sont une cause forte de risquespsychosociaux. Les enjeux sont extrême-ment forts : pertes des savoirs, pertes desmétiers, perte des collectifs de travail. Deplus en plus d’entreprises y sont confron-tées régulièrement et il est important que leCHSCT puisse, dans ce cas, jouer tout sonrôle.

Les réorganisations ont souvent desconséquences sur la santé des salariés, enparticulier la santé mentale :

n Les projets (visant généralement l’amélio-ration de la performance et la santééconomique de l’entreprise) sontrarement conçus en intégrant une logiquede prévention.

n Les processus de restructuration, centréssur des logiques financières et de rationa-lisation, ne prennent généralement pas encompte l’impact sur la santé.

Or, lorsque qu’il y a réduction d’effectifs, il ya nécessairement impact sur la santé dessalariés qui perdent leur emploi mais égale-ment sur celle des salariés restant (parfoisqualifiés de « rescapés »).

Au-delà des restructurations de type « crise », les restructurations « permanentes »(optimisation de l’utilisation de ressourceshumaines ; recours aux modalités de travailflexibles ; complexité des réseaux deproduction) produisent également des effetssur la santé mentale des salariés.

Dans tous les cas, il est important derequestionner les facteurs potentiels derisques psychosociaux : charge de travail,organisation/pratiques managériales, répar-tition des activités...

Les réorganisations, une opportunité pour leCHSCT de réaborder les RPS et la prévention

n Faire prendre conscience des enjeuxd’une prise en compte des RPS et plusglobalement du lien santé-travail (per-mettre qu’un lien soit fait entre l’évolutionde l’organisation, le fonctionnement del’organisation future et la santé au travail)

n Rappeler les exigences réglementaires

n Débattre sur le travail réel et lescontraintes vécues par les salariésen identifiant les causes organisa-tionnelles (et dépasser ainsi l’ex-plication par le seul « comporte-ment » des salariés).

QUELQUESPROBLÉMATIQUES RPS ETL’ACTION POSSIBLE DES CHSCT

VII

36 37

VIIn Externalisation, sous-traitance

L’externalisation correspond souvent à unerecherche de flexibilité interne ou externede la part des entreprises. C’est une évolu-tion lourde et ce d’autant plus qu’elleconcerne des activités proches du cœur demétier de l’entreprise.

Deux stratégies du CHSCT sont envisa-geables (et éventuellement sont à mener depair) : soit une stratégie de résistance, soitd’accompagnement. Quoiqu’il en soit leprojet présenté par la Direction au CHSCTdoit permettre de se faire une idée desconséquences potentielles de ce change-ment et des mesures qui seront prises aussibien du point de vue de l’organisation, quedes Ressources Humaines et des conditionsde travail. Il est évident que la potentialitéd’apparition de RPS chez les salariésconcernés est manifeste.

Dans tous les cas il convient de faire prendrela mesure de la réalité de l’impact ceci aussibien du côté de l’emploi que du travail. Cedernier point est très généralement sous-estimé. Ainsi d’ailleurs que l’évolution descompétences que cela demande. Il faut vrai-ment insister sur ces deux aspects.

Deux points sont centraux dans les question-nements de l’instance :

n Qu’en est-il des salariés qui, alors qu’ilsréalisaient eux-mêmes l’activité sontdestinés à suivre, évaluer et contrôler l’ac-tivité des prestataires ?

n Quelles seront les conditions de travaildes sous-traitants ?

En effet l’externalisation ne peut se résumerà une simple délégation d’une activité aupa-ravant intégrée à l’entreprise. L’articulationentre le commanditaire et le sous-traitant parexemple est un point crucial. L’expérience

montre également que des activitésconnexes doivent être assumées par l’entre-prise (relatives à la gestion des prestataires,au suivi des chantiers…).

Un des enjeux forts réside dans la nature ducontrat passé avec les prestataires. Celui-cidoit être l’objet d’une vigilance forte du CE.Cette thématique met d’ailleurs en avant lanécessaire articulation entre CHSCT et CE.

n Interroger un projetL’article L 4612-8 du Code du travail stipule :« le comité est consulté avant toute décisiond’aménagement important modifiant lesconditions de santé ou sécurité ou les condi-tions de travail et, notamment, avant toutetransformation importante des postes detravail découlant de la modification del’outillage, d’un changement de produit oude l’organisation du travail, avant toutemodification des cadences et des normes deproductivité liées ou non à la rémunérationdu travail ».

Il est extrêmement important que les préro-gatives du CHSCT soient respectées dans cedomaine.

Force est de constater qu’actuellement denombreux CHSCT ne sont pas consultésalors qu’ils devraient l’être ou le sont troptard. Cela doit être un objectif des membresélus que de faire respecter cette obligationpar l’employeur.

Les CHSCT sont confrontés régulièrement àdes projets de restructuration ou de réorga-nisation. Les changements réguliers quiinterviennent dans les entreprises ont unimpact manifeste sur la santé au travail.Aujourd’hui cette question est large-ment sous-estimée par les Directionset parfois les préventeurs. Une atten-tion particulière doit être accordéeà l’examen de ces changements età leurs conséquences.

Rappelons que, selon le Code du travail : « leComité d’Entreprise est obligatoirement

informé et consulté sur les questions intéres-sant l’organisation, la gestion et la marche

générale de l’entreprise et, notamment, sur lesmesures de nature à affecter le volume ou la struc-ture des effectifs, la durée du travail, les conditionsd’emploi, de travail et de formation professionnelledu personnel. » (Art. L. 2323-19).

Afin d’émettre un avis, le CE doit pouvoir être enmesure de connaître l’impact social du projetenvisagé par la Direction :• Incidence sur les relations individuelles de

travail : éventuelles modifications d’un ouplusieurs éléments du contrat de travail, modifi-cations des conditions de travail

• Incidence sur les relations collectives de travail :modifications éventuelles du statut collectif, sortdes institutions représentatives…

Le Code du travail ne vise pas expressément uneconsultation du CHSCT avant une réorganisation.

Toutefois, le CHSCT doit être consulté avant toutedécision d’aménagement important modifiant lesconditions de santé et de sécurité ou les condi-tions de travail, et notamment avant toute transfor-mation importante des postes de travail.La plupart des réorganisations étant susceptiblesd’emporter des conséquences sur les conditionsde travail des salariés, cela implique donc aussiune consultation du CHSCT.

u Aménagement important modifiant les condi-tions d'hygiène et de sécurité ou les conditionsde travail. Il s’agit notamment de (Art. L. 4612-8du Code du travail) :• toute transformation importante des postes de

travail découlant de la modification de l'outil-lage, d'un changement de produit ou de l'or-ganisation du travail

• toute modification des cadences et desnormes de productivité liées ou non à larémunération du travail

u Le CHSCT doit obligatoirement être consultéavant toute décision d'aménagement

Illustrations jurisprudentielles :• Arrêt de la Cour de cassation du 5 mars 2008

(Arrêt Snecma)

• Mise en oeuvre d’un dispositif d’évaluation dessalariés : la Cour de cassation (Arrêt 28 nov. 2007)considère que le CHSCT doit être consulté sur unprojet de mise en place d'entretiens individuelsd'évaluation (car sont de nature à générer unepression psychologique)

Intervention du CHSCT comme « expert » du CE

Le CE ou les DP peuvent lui confier des études surtoutes les questions relevant de sa compétence(Art. L. 4612-13 et L. 2323-28 du Code du travail).Le CHSCT se comporte alors comme une commis-sion du Comité d'Entreprise et mobilise ses moyenspropres d’investigation et d’action La saisine duCHSCT par le CE permet de résoudre le problèmede financement d’études que l’employeur n’ap-puierait pas : le CE peut lui allouer sur son budgetde fonctionnement le budget nécessaire.

L’intérêt du travail commun

Les questions que posent les risques psychoso-ciaux concernent à la fois le CE et le CHSCT. Eneffet, les RPS plus que les autres risques viennentquestionner les dimensions managériales etorganisationnelles ainsi que le contenu et les fina-lités du travail.

Par exemple, un projet venant modifier les condi-tions de travail a très souvent une dimensionéconomique, organisationnelle et relative à lasanté et sécurité. Il est donc important quel’ensemble des représentants du personnel puis-sent avoir une vue et une interprétation communedu changement à venir et des raisons qui poussentl’entreprise à cette évolution.

Lorsque des dysfonctionnements affectent lerapport au travail et créent des tensions fortesdans les équipes ou sur les individus, leur origineest très souvent liée à des problématiques qui sontdans le périmètre du CE.

De fait CHSCT et CE traitent les mêmes réalitésmais avec des entrées et des responsabilitésdifférentes. Il est essentiel qu’ils aient desapproches cohérentes.

Enfin la stratégie d’action doit être partagée. Lorsd’une consultation pour information les questionsque pose le CE viennent préparer le travail duCHSCT. Dans le cas où le CE demande l’avis duCHSCT sur l’impact d’un projet ce dernier a pourfonction d’éclairer le CE. L’intrication des rôles estainsi manifeste.

Le lien CE CHSCT

38 39

VIItravail réel. Il est d’autant plus difficile d’apprécier les conséquences d’un change-ment si l’on ne dispose pas d’une vue trèsprécise de la situation initiale.

De la même manière tout projet significatif

doit être accompagné d’un volet RH clair etdéveloppé.

Il ne faut pas oublier que l’avis donné par leCHSCT, qu’il soit positif ou négatif met unterme au processus de consultation !

Il est important pour le CHSCT desavoir comment aborder les docu-

ments qui leur sont fournis par lesDirections. Ces derniers sont souvent

incomplets et soulèvent bien des inter-rogations. Nous pointons ici quelques

dimensions essentielles (mais données demanière indicative) qu’il convient de

prendre en compte pour avoir une lecturecritique des projets soumis par la Directionpour avis ou pour consultation :

n Les mobiles du projetQuels sont les objectifs affichés du projet ?Comment prend-il sens dans la stratégie del’entreprise ? Si le sens du projet n’est pasposé il sera très difficile d’en dégager lesobjectifs opérationnels.

n L’évaluation du projetSur quels critères et indicateurs le projetsera-t-il évalué ? Quel est le dispositif d’éva-luation prévu ? Quels outils permettrontd’apprécier que la mise en oeuvre du projetne va pas dégrader les conditions de travailet l’exposition aux risques ?

n Le projet et le DUERQu’est-il prévu dans la mise à jour du DUERau moment du projet ? Qui en sera respon-sable ? Selon quelles modalités le DUERsera-t-il remis à jour ?

n L’évaluation de la charge de travailA partir de quels modèles de simulation leniveau d’effectif a-t-il été déterminé ?Comment la Direction a-t-elle évalué objec-tivement la charge de travail ?

n L’organisation des temps de travailA-t-on des risques d’amplitudes horairesproblématiques ? Quelles garanties a-t-onsur la régularité des plannings ? L’équilibrevie au travail / vie hors travail va-t-il êtrerespecté ? Comment seront gérés lesurgences et les aléas ?

n L’organisation du travailDans la future organisation les contenus defonctions et de postes sont-ils modifiés ?Quels sont les niveaux de responsabilitéattendus à chaque niveau hiérarchique ?

n Les modes de gestion de l’externalisationLe cas échéant lorsque le projet prévoit uneexternalisation des activités il est clair qu’uncertain nombre de dispositions doiventaccompagner cette évolution. Bien entenduil s’agit déjà d’apprécier ce qui va en être duparcours professionnel des salariés enplace. Mais au-delà les modes de gestion dulien aux sous-traitants, les dispositions rela-tives à la prévention des RPS et des risquesprofessionnels des salariés sous-traitantsdevront être au cœur des discussions.

n La gestion de l’évolution des compétencesTout changement impacte dans des degrésvariables les compétences. Il est ainsinécessaire d’apprécier en amont de la miseen œuvre du projet la manière dont on vaapprécier les évolutions de compétences etles mesures prises pour accompagner lessalariés à l’acquisition de nouveaux savoirsou savoir-faire.

n La gestion de la phase de transitionComment l’entreprise va-t-elle gérer lepassage de la situation actuelle à la situa-tion future ? C’est souvent un point sensiblequi amène des fragilités (création de situa-tions anxiogènes ou accidentogènes).

Il est important que la Direction soit encapacité de répondre précisément àl’ensemble de ces questions afin que leCHSCT puisse se faire une idée claire surles conséquences du projet du point devue santé – sécurité – conditions detravail.

Par ailleurs il convient de promouvoir lesmodes de conception du projet qui intègrentnon seulement la participation des salariésmais qui s’appuient sur une analyse du

Un syndicat a assigné son employeur en luireprochant notamment que l'organisationcollective du travail basée sur le benchmark enplace depuis 2007 compromet la santé mentaleet physique des salariés.

Au sein de l’entreprise, ce système a institution-nalisé une évaluation permanente : chaqueagence voit ses performances analysées auregard des performances des autres agences,les performances de chaque salarié sont égale-ment classées. Ces résultats influent sur la partvariable de la rémunération des salariés. Cetteorganisation a établi une forte compétition entreles agents d'une même agence.

Suite à la mise en place du benchmarkplusieurs salariés ont manifesté des signes demal-être au travail (augmentation desabsences, des consultations auprès de lamédecine du travail et des appels télé-phoniques, de prises de médicaments, …/…).Divers acteurs importants (Inspection dutravail, Médecine du travail et CHSCT) ont àplusieurs reprises, depuis 2008, averti l'em-ployeur que les salariés étaient en souffrance.Les résultats d'une expertise de 2008 critiquentvivement le benchmark et concluent qu'il s'agitlà d'une organisation qui génère de la souf-france.

Le 4 septembre 2013, le Tribunal de GrandeInstance de Lyon, a condamné l’entreprise àpayer au syndicat une somme de 10 000 € autitre de dommages et intérêts et à 3 000 € defrais irrépétibles. En effet, le tribunal aconsidéré, en l'espèce, que l'organisation du

travail basée sur le benchmark telle que miseen place par l’entreprise compromet gravementla santé des salariés et manque, de ce fait, àson obligation de résultat résultante de l'article L. 4121-1 du Code du travail.Cette décision fait l’objet d’un appel au momentde la réalisation de ce guide

Les apports de ce jugement

Dans un premier temps, il est à considérer quecette décision reste un jugement de 1ère

instance dont l’entreprise a déjà interjeté appel.Il n'importe pas moins que cette dernière vientà :• rappeler à l'employeur que son obligation de

sécurité est une obligation de résultat• rappeler son obligation d'application des

principes généraux de prévention de l'articleL. 4121-2 du Code du travail.

Le TGI rappelle l'obligation de sécurité incom-bant à l'employeur et l’obligation de résultat.Cela signifie que l'employeur doit prendre toutesles mesures indispensables pour sauvegarderla santé physique et mentale de ses salariés.

Cette décision ouvre la porte à l'interdiction desméthodes de gestion des ressources humainesqui vont à l'encontre de la santé et de la sécu-rité des salariés. En l'espèce, ce n'est pas lamise en place de contrôle de l'activité dessalariés qui est en cause, c'est surtout l'inac-tion de l'employeur face aux multiples aver-tissements de souffrance au travail et lemanque de planification de la préventiondans l'organisation collective du travail.

L'arrêt de la cours de cassation du 5 mars 2008(dit Arrêt Snecma) valide qu'un juge a le droit desuspendre une réorganisation du travail si celle-ci présente des dangers pour la santé destravailleurs.

L’« attendu de principe » qui accompagne cet arrêtprécise que « L'employeur est tenu, à l'égard de

son personnel, d'une obligation de sécurité de

résultat qui lui impose de prendre les mesuresnécessaires pour assurer la sécurité et protéger lasanté des travailleurs ; il lui est interdit, dans l'exercicede son pouvoir de Direction, de prendre desmesures qui auraient pour objet ou pour effet decompromettre la santé et la sécurité des salariés ».

Cet arrêt a été rendu dans le cadre d’une réor-ganisation ayant donné lieu à expertise CHSCT.

40 41

Relier l’expression de troubles psychoso-ciaux à des causes organisationnelles Lecadre général étant posé, les impactsappréciés, il est alors temps de pouvoirréaliser une enquête, menée le cas échéanten collaboration avec la Direction.

Cette enquête peut n’avoir pour objet que demieux prendre la mesure de la réalité. Il estpossible que l’analyse complète requiert l’in-tervention d’une compétence externe(consultant ou préventeur externe). Dans cecas une première enquête du CHSCT sera detoute façon utile.Ce travail d’intervention (interne ou externe)doit amener à être très vigilant sur la déon-tologie et à prendre toutes les garantiespour que les résultats ne puissent seretourner contre les salariés.C’est alors que l’on peut entamer un réeléchange sur les actions à engager et que ledialogue social doit prendre tout son sens.Le travail structuré du CHSCT doit permettrede poser les conditions d’un diagnosticpartagé. Ceci fait, la réflexion sur les pistesd’amélioration pertinentes devient possible.Sans une réel phasage stratégique de sonactivité, le CHSCT risque de se trouver dansdes situations de confrontation quimalheureusement ne permettent pas defaire avancer la prévention et la prise encompte de la santé et la sécurité.

n Dysfonctionnementsorganisationnels et mana-

gériaux

En dehors des situations de change-ment des dysfonctionnements organisa-

tionnels et des pratiques managérialespeuvent impacter la santé au travail. On

peut citer sans volonté d’exhaustivité et àtitre d’illustration :

n cloisonnement entre services

n problématiques de gestion du temps detravail

n pics de charges et d’activité importants

n difficultés de régulation de l’activité (parexemple dans les organisationsmatricielles)

n techniques d’intensification du travail

n mises en concurrence des salariés entreeux…/…

Les observations les plus courantesmontrent de plus que ces dimensionspeuvent être combinées ou se superposer.

Ces phénomènes vont se traduire par desimpacts notables. L’action du CHSCT pourêtre efficace et peser sur les choix desDirections doit alors se décliner en plusieurspoints :

Suivre les indicateurs pertinents

Ceux-ci peuvent se repérer à traverscertains indicateurs : turn-over importantpour la hiérarchie et les salariés, absen-téisme fort, taux d’arrêt maladie signifi-catif… Dans ce cas, il est important desavoir interpréter ces indicateurs et surtout,de s’assurer qu’ils sont bien disponibles etsuivis dans le temps par la Direction/RH (cequi n’est pas toujours le cas).

Le CHSCT doit pouvoir disposer des élémentslui permettant d’apprécier les effets sur lessalariés des difficultés rencontrées.

Apprécier les difficultés dansle travail

Il est également essentiel de travailler,avant d’aller sur les causes, à l’identifica-tion conjointe des difficultés dans le travail,dans la mesure où cela va amener plusfacilement la Direction à bouger. Il estconseillé d’éviter les stigmatisations indi-viduelles visant tel ou tel manager quirisquent d’empêcher de remonter jusqu’auxfacteurs réels de difficulté créant ainsi dessituations de blocage.Bien entendu, si des pratiques inaccepta-bles ou portant atteinte à la dignité ou à lasanté des personnes sont constatées, ilconviendra de les dénoncer clairement.

Apprécier les difficultés dans le travail,implique à la fois de parvenir à parler du « travail et de son organisation au sein duCHSCT, mais également d’avoir accès à l’ex-pression des salariés sur le travail réel ».

Identifier clairement les difficultés induitesdu point de vue des troubles psychosociaux

Il est nécessaire de relever et de spécifier leplus précisément et clairement l’ensembledes données venant témoigner de l’exis-tence de troubles ou d’une dégradation durapport au travail. On prendra en compte enparticulier :

n les situations de souffrance individuelles

n les crises au sein des équipes

n les conflits horizontaux ou verticaux.

La coopération des préventeurs (médecin dutravail en particulier) est à ce stade requise.

La présence sur le terrain, le lien direct auxsalariés sont, de ce point de vue, très impor-tants. Les membres élus pourront rencontreravec intérêt les DP.

La visite du CHSCT doit intégrer les aspectsRPS. Il est à éviter que la visite soit vécue parles salariés comme une inspection. Ilconvient de voir comment on peut organisercela, et notamment avoir la possibilité d’unéchange avec les salariés sans présence dela Direction. Il est important de le négocieravec la Direction (ce qui implique une séancepréparatoire). C’est un moyen à la fois demieux connaître la réalité du terrain maisaussi de permettre aux salariés de ne pas voirdans le CHSCT une instance de contrôle maisbien une ressource !

Ce point n’est pas souvent investi à sa justemesure. Il est d’autant plus important que lescadres sont le relais de toute démarche deprévention et, de plus, on peut penser que sieux-mêmes sont fortement exposés aux RPSon aura beaucoup de difficultés à faireavancer la prévention pour les salariés.

Il est notamment un écueil à éviter : que lesdémarches RPS initiées par la Direction nereposent en fait que sur la prescription demissions supplémentaires pour l’encadrementen termes de prévention. Ainsi, nombre deprogrammes destinés à « former l’en-cadrement », ne sont guère que des alibispour éviter de poser les problèmes réels defonctionnement et d’organisation.

Il est ainsi utile que le CHSCT soit attentif àcette populat ion et suscite même des réflexions spécifiquement destinées auxcadres. On sait bien que les problématiquesde charge de travail (amenant au burn-out),voire de problèmes éthiques ou de mise àl’écart sont monnaie courante pour cettecatégorie de salariés.

Or, par ailleurs, il est connu que les cadressont plus facilement dans le déni de leurpropre souffrance. Ceci pour deux raisons : ilest attendu d’eux une forme de « loyauté » àl’entreprise qui est mesurée entre autres parle fait de ne « pas faire de vagues » et quebeaucoup de cadres considèrent qu’une fortecharge et la capacité à résister au stress fontpartie intégrante de leur métier. Ils ont alorsd’autant plus de mal à s’avouer une difficultéqu’ils interpréteraient comme un échecpersonnel.

La possibilité pour les cadres deréaliser leur activité dans de bonnesconditions à des répercussions surl’ensemble des salariés.

CHSCT et encadrement

VII

43

ANNEXES&

RESSOURCES DOCUMENTAIRES

n Une exigence réglementaire

Depuis 1991, en application de la directive-cadre européenne 89/391/CEE, la loi définitune obligation générale de sécurité qui in-combe au chef d'établissement (Art. L. 4121-1du Code du travail). Il revient à l’employeurd’évaluer les risques, y compris psychoso-ciaux, et de prendre les mesures néces-saires pour assurer et protéger la santéphysique et mentale ainsi que la sécurité deses salariés.

En France, il n'existe pas de réglementationspécifique à la prévention du stress au travail.

Toutefois, sur la base de l'approche globalede la prévention des risques professionnels,l'absence de réglementation particulièrerelative à un risque spécifique n'induit pasun droit à l'inaction.

En dehors des dispositions générales et desréglementations particulières, il existe unaccord-cadre européen sur le stress autravail, signé par les partenaires sociaux le 8 octobre 2004. Cet accord attire l'attentionsur les risques liés au stress et sur lesmesures susceptibles d'être mises en œuvrepour prévenir ces risques. L'accord nationalinterprofessionnel du 2 juillet 2008 sur lestress au travail a transposé cet accord quis'impose désormais à tous les employeurs.

Un accord en réponse à une exigence deperformance économique

Négocier un accord sur les RPS, c'estconcrétiser et cadrer la volonté de tousd'être performants au travail de façonresponsable ; performant économiquementet performant socialement.Une performance économique qui ne sesoucie pas de la performance sociale estirresponsable, car c'est, à terme, mettre enpéril et le compte de résultat de l'entrepriseet la santé des collaborateurs.

Comment conduire la négociation jusqu'àson terme ?

Les conseils suivants permettront de bienappréhender l'accord proposé par l'entre-prise :

Se donner le temps et les moyensnécessaires

Il s'agit de déterminer quelles pourront êtreles actions à mettre en oeuvre avec une idéeclaire de leurs moyens associés, sansprendre de décision définitive.Parmi ces moyens, la formation, enpremier lieu, de tous les acteurs desdiverses parties prenantes impliquéesdans la politique de prévention estindispensable pour avoir unlangage commun. Le recours à un

s

NÉGOCIER UN ACCORD SURLES RISQUES PSYCHOSOCIAUX(RPS) ?

44

1 Synthèse de l'analyse des accords signés dans les entreprisesde plus de 1000 salariés, DGT, avril 2011

prestataire extérieur peut égale-ment s'avérer être un moyen per-

mettant de faciliter la démarche et debien définir le périmètre de la mission.

S'appuyer sur un diagnosticpartagé

Avant de décider de négocier et/ou d'en-gager la négociation, l'entreprise doit, dansle cadre de son obligation de sécurité derésultat, avoir réalisé un diagnostic relatif àl'exposition des salariés aux FPS, c’est-à-dire, avoir :• évalué et coté les RPS dans son DUER• défini des pistes d'action pour répondre

aux situations dangereuses identifiées.

Sur un sujet aussi complexe que le stress,avec des causes et des effets parfois diffi-ciles à évaluer, l’accord de méthode sembleune bonne solution pour avancer.Considérer des objectifs, des moyens, desétapes et un processus de suivi et d’évalua-tion des actions engagées.

Impliquer l'ensemble des acteurs

Enfin, entrer dans une démarche projetréellement participative, qui permet àchacun d'exprimer son point de vue et savision des problématiques de RPS, et quipermet aussi de prendre en compte l'exis-tant et les moyens de l'organisation pourtendre vers la constitution d'objectifscommuns.

Le contenu de l'accord

L'accord doit contenir les éléments suivantspour être efficient. Tout d'abord, et d'unemanière obligatoire, les clauses relatives àla durée de l'accord, la révision, les moda-lités de dénonciation, le dépôt et la publicitédoivent apparaître.

Les points forts d'un accord1 concourant à laprévention des RPS s'articulent autour de

modalités de travail qualitatives quiregroupent les éléments suivants :

n Un engagement précis de la Direction etune volonté d'implication au niveau le plushaut des organes décisionnels sur la pro-blématique des RPS et dans les étapes demise en place du processus, de suivi et deprise de décisions opérationnelles

n La mise en place et la constitution d'uneinstance de pilotage ad hoc dont il estnécessaire de préciser sa composition(équipe pluridisciplinaire), les moyensdont elle dispose pour conduire ont biensa mission de pilotage de l'accord, et sadurée de vie

n Les modalités d'information et d'expres-sion des salariés dans le cadre de cettedémarche

n Les modalités d'évaluation quantitative etqualitative des FPS (FacteursPsychosociaux) dans le cadre du diag-nostic ou du prédiagnostic

n La définition des axes de travail : axesorganisationnels, techniques et collectifset le programme d'action associé

n Les modalités d'accompagnement auxchangements afin de réduire le risqued'incertitude et de sécuriser le processusdu changement dans les différents tempsde sa mise en œuvre (en amont de la déci-sion, dans le déploiement de l'action etaprès sa mise en place). La prise encompte du changement est un axe detravail que les entreprises doivent incluredans cet accord, car il est un pilier FPSfort impactant. Le prendre en compte c'estagir en prévention

n Les modalités de suivi de l'accord et duprogramme d'actions : ces dernièresdoivent être coordonnées et prévues dansle temps.

s

s

OUVRAGES,REVUES,

ARTICLES&

PUBLICATIONS

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OUVRAGES

Gollac, M., Volkoff, S. (2000)Les conditions de travail, Coll. « Repères », La Découverte & Syros.

Bledniak, E. (2008)Santé, hygiène et sécurité au travail –Prévention, Responsabilité, Contentieux, Delmas.

Dejours, C. (2008), Travail, usure mentale, Coll. Essais, Bayard Culture.

Dejours, C. (2009)Souffrance en France. La banalisation del’injustice sociale, Coll. Points. Essais, n°549, Points.

De La Villeguérin, Y., Vasseur, F. (2009)Représentants du personnel : de la mise enplace à la négociation collective, Coll. « Guides de gestion RF », Groupe Revue Fiduciaire, 2ème édition.

Mercieca, P., Pinatel, C. (2009)Agir sur la prévention des risquesprofessionnels. Du Document Unique auplan d’actions, Coll. « Agir sur… », ANACT, 1ère édition.

Bledniak, E. (2010)Les experts du CE et du CHSCT, Etude, Coll. « Hors Collection Social »,Les éditions de l’atelier, nouvelle édition.

Clot, Y., (2010)Le travail à cœur. Pour en finir avec lesrisques psychosociaux, Coll. Cahiers libres, La Découverte.

Combalbert, N. (2010)La souffrance au travail. Comment agir surles risques psychosociaux ?,Coll. « Regards Psy », Armand Colin, 1ère édition.

Cottin, J-B. (2010)Le CHSCT, Coll. « Lamy Axe Droit », Lamy.

Mias, A. (2010)Risques professionnels. Peut-on soigner letravail ?, Coll. « La France de demain », Ellipses, 1ère édition.

Attia, N., Carty, S., Le Gal, M-C. (2011)Les représentants du personnel et ladéfense des salariés, Coll. « Gamme CE », Tissot, 2ème édition.

Pezé, M., Saada, R., Sandret, N, (2011)Travailler à armes égales – Souffrance au travail : comment réagir, Pearson

Valléry, G., Leduc, S. (2012)Les risques psychosociaux, Coll. Que sais-je ?, PUF.

47

REVUES, ARTICLES ET PUBLICATIONS

Travail & Sécurité, le mensuel de laprévention et de la sécurité au travail

Une ressource pour toute l'actualitépratique et réglementaire des conditionsd'hygiène, de sécurité et de santé autravail en France, sur le site www.inrs.fr

Travail & Changement : la revue de laqualité de vie au travail

Tous les deux mois, la revue de propose auxacteurs d'entreprise un dossier complet de16 pages sur un thème relatif au travail et àson organisation (Gestion des âges, Santéet prévention des risques, Compétences ouencore Changements technologiques etorganisationnels), sur le site www.anact.fr.

Avec des angles d'attaque multiples pourchaque sujet, Travail & Changement faitune large place aux :• cas d'entreprises• conseils méthodologiques concis et

pragmatiques• débats pour donner à voir et comprendre

le point de vue des acteurs de l'entrepriseet des experts

• perspectives pour situer les risques, maisaussi les opportunités liées à la thématique

Les risques psychosociaux au travail. Faut-il mesurer pour prévenir

Document issu du séminaire du 22 juin2012, organisé par le CREST (Centre deRecherche en Economie et Statistique)ministère de l’Economie, des Finances et duCommerce extérieur

Les Cahiers des Risques Psychosociaux

Revue éditée par CATEIS avec l'appui de laDIRECCTE PACA et dont la vocation estd'être, pour les préventeurs, une ressourced'information, de partage et de veille, sur lesite www.sante-securite-paca.org

Mesurer les facteurs psychosociaux derisque au travail pour les maîtriser

Gollac M., Bodier M., (2011), Rapport du Collège d’expertise sur le suivides risques psychosociaux au travail,faisant suite à la demande du ministre duTravail, de l’Emploi et de la Santé,www.anact.fr

«L’Appui au Dialogue Social (ADS) - Unservice du ministère du Travail et del’ANACT»

Perron, M.Les Cahiers des Risques Psychosociauxn°18, décembre 2011

«30 ans après sa création le CHSCT doitencore s’imposer»

Desriaux, F.Santé & Travailn°80, octobre 2012

RESSOURCESMÉTHODOLOGIQUES

RESSOURCES MÉTHODOLOGIQUES

Guides ANACTtéléchargeables sur www.anact.fr, dans la rubrique « Publications / Guides »

Guide ARAVIS (2008) « Informer, consulter, de concerter…négocier », guide pratique, téléchargeablesur le site www.aravis.aract.fr, rubrique « Documentations et méthodes »

Guides DIRECCTE téléchargeables sur www.travailler-mieux.gouv.fr, rubrique « CHSCT / Ressources documentaires »

Guides DIRECCTE PACA sur www.sante-securite-paca.org,rubrique « Documentation / Nos publications »

Dépliant INRS (2007)« Le CHSCT acteur de la santé et de lasécurité des salariés », référence ED 6022,0,50 €, www.inrs.fr, rubrique « Produits etservices / Médiathèque »

Guide INRS (2010) « Dépister les RPS. Des indicateurs pourvous guider », référence ED 6012

Guide INRS (2012) « Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et desConditions de Travail », référenceED 896, 9,30 €, www.inrs.fr, rubrique « Produits et services / Médiathèque »

Guide INRS (2012) « Démarche d’enquête paritaire du CHSCTconcernant les suicides ou les tentativesde suicide », référence ED 6125

Daniellou, F., Professeur d’ergonomie à l’Institutpolytechnique de Bordeaux, (2012), Guide : « Faire reconnaître un suicidecomme accident du travail - Guide pratiquepour les ayants droit ».

Brochure INRS (2013) « Risques psychosociaux et documentunique. Vos questions, nosréponses » référence ED 6139,www.inrs.fr, rubrique « Produits et services / Médiathèque »

Brochure INRS (2013) « Evaluer les facteurs de risquespsychosociaux : l’outil RPS-DU »,référence ED 6140, www.inrs.fr, rubrique « Produits et services / Médiathèque »

Outil INRS « Faire le point. Une aide pour évaluer lesrisques psychosociaux dans les petitesentreprises », www.inrs.fr, rubrique « Produits et services / Médiathèque » et présentation complète de la démarche sur le site www.travailler-mieux.gouv.fr/Petites-entreprises.html

Outil ANACT « Analyse des situations-problème »,www.anact.fr, rubrique « Services/Kit-rpsdu » et présen-tation complète de la démarchesur le site www.travailler-mieux.gouv.fr/Petitesentreprises.html

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SOURCESD’INFORMATION

UTILES

SOURCES D’NFORMATION UTILES

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L’inspecteur du travail(Obligation d’affichage pour l’employeur des adresse et numéro de téléphone del’inspection du travail et nom de l’inspecteurdu travail compétent pour l’entreprise, Art. D.4711-1 du Code du travailAnnuaire de l’Inspection du travail en PACAdisponible sur www.paca.direccte.gouv.fr

Le service de santé au travailLe médecin du travail notamment (Obliga-tion d’affichage pour l’employeur desadresses et numéro d’appel du médecin oudu service médical compétent pour l’établis-sement, Art. D. 4711-1 du Code du travail).Le portail de l’Association des Services deSanté au travail en PACA :www.presanse.org

La CARSAT Les ingénieurs conseils, les contrôleursdu service prévention, et les servicessupports (psychologues du travail, etc.)interlocuteurs privilégiés en matière deprévention des risques professionnels surwww.carsat-sudest.fr

Les ARACTAgences régionales pour l’améliorationdes conditions de travail (ACTMéditerranée pour PACA) : les chargés demission, sur www.actmediterranee.fr

Le site du Service public de la diffusion du DroitL’ensemble des articles du Code du travail,ainsi que les textes en vigueurconsultables sur www.legifrance.gouv.fr

Le site du ministère du Travail, del’Emploi, de la Formation profes-sionnelle et du Dialogue socialDe nombreux renseignements sur leCHSCT (rôle, fonctionnement, moyens,etc.), la liste des experts agréés, etc. sur www.travailler-mieux.gouv.fr

Le site de l’INRSInformations utiles sur la prévention des risques professionnels (TMS, RPS,bruit, CMR, équipements de travail, etc.) sur www.inrs.fr

Le site de la CNAMTS (Notamment la commission AT/MP) sur le www.risquesprofessionnels.ameli.fr

Le site de l’ANACTRessource utile pour l’amélioration des conditions de travail, diverses publications, etc. sur www.anact.fr

Le site de la Santé et Sécurité au Travail en PACARessource pour l’actualité relative aux risques et à la prévention, enrichie de documentation etd’informations sur la législation en vigueur, et sur lequel des revues sont téléchargeables, notamment « Les Cahiers des Risques Psychosociaux », sur www.sante-securite-paca.org

Le site de l’Institut Régional duTravail Aix-Marseille Université(IRT)Lieu privilégié de rencontres, deréflexions, d’échanges, de coopération, deconfrontation des savoirs et des pratiquesentre les acteurs syndicaux et desuniversitaires, l’IRT d’Aix-en-Provence(AMU) fait partie du réseau des 10instituts français du travail qui ont pourmission depuis plus de 50 ansd’apporter une contributionuniversitaire à la formation desmembres des IRP et des acteurssociaux sur http://irt.univ-amu.fr