HEC MONTRÉAL Coaching, management et société par Valérie

HEC MONTRÉAL

Coaching, management et société

par

Valérie Francoeur

Sciences de la gestion

(Management)

Mémoire présenté en vue de l’obtention

du grade de maîtrise ès sciences

(M. Sc.)

6 janvier 2011

© Valérie Francoeur, 2011

2

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier celui qui a été mon coach tout au long de cette aventure, Richard

Déry. Richard, par votre accompagnement et tout simplement par la personne que vous

êtes, vous m’avez permis de me dépasser et de transformer la personne que je suis, tout

en solidifiant mes fondements personnels. Bien que ces courtes lignes ne peuvent servir

de potlatch pour vous remercier, soyez assuré que je vous suis extrêmement

reconnaissante et que j’userai des connaissances et compétences apprises avec vous au fil

du temps et des expériences que me réserve la vie future. Merci!

Je veux également remercier mes proches pour leur soutien inconditionnel. À Carlos,

avec qui je partage ma vie et qui me supporte quotidiennement dans mes projets tant

personnels que professionnels. Carlos, nous aurons eu une année 2011 remplie de

succès : maîtrise en poche et mariage à venir! À Colette, ma mère, qui n’a cessé de me

donner cette tape dans le dos pour m’inciter à compléter le mémoire et qui de bon cœur, a

passé des heures et des heures à me corriger! À Dominic, mon frère, et sa petite famille,

pour vos encouragements et petites attentions. À Marguerite, ma grand-mère avec qui j’ai

une complicité que je ne saurais décrire, mais qui m’est si chère. Ton regard positif sur

mon projet de recherche fût clé à ma réussite. À Sami, mon grand ami qui m’a appuyé de

A à Z et qui a su me calmer en moment de crise! À Julie, Ralitsa et Geneviève, mes

amies qui m’ont supporté à distance, par mon manque de temps à les voir aussi

fréquemment. Je sais que vous me pardonnez! À Cédric et Sacha, deux amis que

l’expérience HEC m’a permis de rencontrer et qui m’ont poussé à compléter le fameux

mémoire! D’ailleurs, je leur souhaite le meilleur des succès dans leur projet de doctorat.

3

Table des matières INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………………………………....5

1. LE COACHING…………………………………………………………………………………………………………………9

1.1 La dimension technique du coaching .…….………………………………..…………………………………12

1.1.1 Définitions du coaching ……………………………………………………………………………………….12 1.1.2 Objectifs du coaching ..……….……………………………………………………………………………….14 1.1.3 La technique relationnelle efficace ……………………………………………………………………..15

1.2 La dimension sociale du coaching.………………………………….…………………………………………..20

1.3 Vers une nouvelle problématique de recherche …………………………………….……….…………30

2. MODÈLE DE COMPRÉHENSION…………………….………………………………..…………………………….31

2.1 L’ancrage social du coaching …….…………………………….……..…………………………………………..31

2.2 Le modèle de compréhension ……………………………..….………………………………………………...32

2.2.1 L’architecture formelle : le cercle du social..………………………………………………………..33

2.2.2 Caractère, essence, constitution : vers une catégorisation des caractéristiques ….34 2.2.2.1 Les mondes communs……………………………………………………………..…………..35 2.2.2.2 Les types de domination légitime ………….………………………………..…………..39 2.2.2.3 La modernité …………………………………………………………………………..…………..41 2.2.2.4 L’ultra-modernité ………………………………….………………………………..…………..47 2.2.2.5 Schématisation du modèle de compréhension..……………………..…………..50

2.3 Le coaching et l’ultra-modernité ………………………………………………………………………………..54

3. MÉTHODOLOGIE ……………………………………………………………………………………………………….…59

3.1 Objet à l’étude ……………………………………………….…………………………………………………………59

3.2 Méthodologie..…………………………………….……………………….…………………………………………….60

3.3 Les limites liées aux choix de méthodologie..…….………………………………….……….…………..63

4. RÉSULTATS ………………………………………………….………………………………..…………………………….65

4.1 Présentation des résultats ……….…………………………….……..……………………………………………65

4.1.1 Les coachs professionnels: qui sont-ils? ......………………………………………………………..65 4.1.1.1 La formation des coachs ..…………………………………………………………………….66 4.1.1.2 L’expérience des coachs ……………………………………………………………………...71 4.1.1.3 Spécialisation des coachs .………………………………………………………………..….72 4.1.1.4 Caractère des coachs.…………………………………………………………………………..74 4.1.1.5 Habiletés des coachs ………………………………………………………….………………..77

4

4.1.1.6 Contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs …….………………88

4.1.2 Le coaching : on offre quoi, à qui et comment s’y prend-t-on? ..............................91 4.1.2.1 L’offre du service de coaching ……………………………………………………………..92 4.1.2.2 Les clients et le type de vente ………………………………………………………………96 4.1.2.3 Les approches et outils des coachs ………………..…………………………………….99 4.1.2.4 La dynamique relationnelle du coaching.……………………………………………103

4.2 Conclusion ………………………………..………………………………………………………………………………105

5. ANALYSE ………….………………………………………………………………………………………………………..106

5.1 Pont entre les résultats et le modèle de compréhension .………………..………………………106

5.1.1 Pont entre les résultats et l’époque traditionnelle ………………………………………..….106

5.1.2 Pont entre les résultats et les idéaux modernes, la modernité et

l’ultra-modernité …………………………………..…………………………………………………………109 5.1.2.1 Le coaching et la coloration 1 …………………………………………………….………110 5.1.2.2 Le coaching et la coloration 2 ……………………………………………………….……112 5.1.2.3 Le coaching et la coloration 3 ……………………………………………………….……120

5.2 Hypothèse de départ………………….…………………...…………………………………….……….…………122

6. CONCLUSION …………………………………………………………………………………………………………..…123

6.1 Apport et limites de la recherche.…………………………………………………………………………….…124

ANNEXE………………………………………………………………………………………..……………………………………125

BIBLIOGRAPHIE…………………………………….……………………………………………………………………………126

5

INTRODUCTION

Depuis les années 1990, le coaching professionnel a connu une croissance fulgurante. Ce

mode d’accompagnement qui s’intéresse à la dimension profondément humaine de la vie

a profité d’une émergence et d’un déploiement rapide de sa pratique. Simultanément, le

modèle du coaching a pénétré le monde administratif, là où il fut traduit en pratique de

management.

Désormais, les coachs professionnels occupent une place de choix dans le secteur des

services professionnels desservant les entreprises aux côtés des consultants, des mentors

et des formateurs. Que les entreprises du secteur se diversifient et incorporent la pratique

du coaching professionnel dans leur offre, ou alors, qu’elles laissent les nouveaux

entrants se créer une place, il est clair que les professionnels du coaching sont toujours

recherchés et populaires. Par ailleurs, le fait que parallèlement aux services externes

offerts aux entreprises en matière de coaching professionnel il y ait une tendance forte en

entreprise d’encourager les gestionnaires pour qu’ils incorporent la pratique du coaching

dans leurs activités quotidiennes, sans toutefois exiger qu’ils passent par le processus de

certification formalisé par l’une ou l’autre des associations, fédérations ou sociétés de

coaching, et que, dans certaines entreprises, il y ait embauche de coachs professionnels

pour servir une clientèle interne, démontre la popularité du coaching dans le contexte du

management. À cela, il faut ajouter que les coachs professionnels sont également

6

embauchés par des personnes dans un contexte autre que celui des entreprises, ce qui

témoigne de l’inscription des pratiques de coaching dans un cadre social plus général.

L’intérêt de la présente recherche est de contribuer aux efforts d’éclaircissements et de

compréhension du coaching en tant que pratique sociale de management. En fait,

l’objectif de l’étude est d’interpréter les pratiques de coaching en termes de pratique

sociale là où, comme nous le verrons, domine une interprétation technique. Sous un

regard sociologique, le coaching ressort comme étant tout à la fois le fruit de sa société et

l’un de ses vecteurs de construction. Par conséquent, il s’agira de situer la pratique du

coaching dans le cadre général de la société contemporaine. En croisant les pratiques de

coaching et les caractéristiques de la société contemporaine, un nouveau modèle de

compréhension sera présenté. Ce modèle se veut complémentaire à la littérature

largement normative qui fait du coaching une pratique essentiellement technique et

asociale.

Par ailleurs, avant de reconceptualiser la pratique du coaching en termes sociologiques de

façon à mettre au jour son ancrage dans ce qui caractérise la société contemporaine, il

s’agit, d’abord, de décrire la littérature sur le coaching professionnel. Comme nous le

verrons, cette littérature conceptualise le coaching en termes exclusivement techniques et

normatifs ce qui laisse ouvert le chemin vers une interprétation sociologique,

interprétation qui puisse donner un relief social au caractère technique du coaching. Ce

chemin a été emprunté par les théoriciens des modes en management. C’est donc la

littérature sur les modes en management qui sera abordée en second lieu. Enfin, si la

7

littérature sur les modes en management permet de lever le voile sur le caractère

profondément social de toutes les pratiques de management, elle n’aborde pas

directement la question des pratiques de coaching et de son ancrage dans la société

contemporaine. Du coup, une reconceptualisation du coaching à la lumière de la

littérature sur les modes en management et en mobilisant la théorie sur la société

contemporaine s’impose. C’est là, l’objectif du second chapitre.

Dans le second chapitre, un modèle d’inspiration sociologique susceptible de permettre

une reconceptualisation des pratiques de coaching est construit. D’abord, je propose une

architecture formelle dans laquelle la réalité sociale se présente sous les traits d’un cercle

constitué de points d’ancrage unis par un jeu de traduction et de médiation. Cette

architecture est purement formelle et sert, en quelque sorte, d’idéal type graphique, de

grille d’interprétation et de cadre dans lequel il est possible d’intégrer les concepts qui

seront mobilisés lors de l’analyse. Puis, la théorie des mondes sociaux proposée par

Boltanski et Thévenot, les rapports de domination conceptualisés par Weber et les

caractéristiques de la modernité notamment mis au jour par Giddens, Arendt et Todorov

viennent donner du relief à l’architecture formelle. Enfin, une fois l’architecture formelle

enrichie de sa réalité théorique, une interprétation théorique du coaching est esquissée.

Le troisième chapitre décrit les choix méthodologiques et l’objet concret d’étude. Ce

dernier prend la forme de discours de coach, discours que l’on retrouve sur les sites web

des coachs professionnels.

8

Finalement, alors que le quatrième chapitre décrit l’objet d’étude, le cinquième analyse

les discours au regard du modèle d’interprétation construit au second chapitre.

9

1. LE COACHING

Depuis son introduction dans l’univers social au cours des années 19901, le coaching

professionnel s’est rapidement vu attribuer une cote de popularité enviable pour ainsi se

déployer et prendre de l’expansion dans une variété de contextes sociaux, tout en

multipliant ses techniques et ses champs de spécialisations2. Simultanément à cette

montée en puissance dans le monde social, la pratique du coaching s’est également

insérée dans le cadre administratif des entreprises3. Du coup, cette pratique

d’accompagnement du social et de l’humain à portée générale s’est transformée en

1 Plusieurs auteurs écrivent que le coaching professionnel a définitivement pris son envol au cours des

années 1990. Voir notamment : Patrick WILLIAMS et Sharon K. ANDERSON, Law and ethics in

coaching: how to solve and avoid difficult problems in your practice, Hoboken, John Wiley & Sons, 2006,

289 p., Ian MCDERMOTT et Wendy JAGO, The Coaching Bible, London, Judy Piatkus Publishers, 2005,

195 p., Pierre ANGEL et al., Dictionnaire des coachings, Paris, Dunod, 2007, 353 p. et Vincent

LENHARDT, FAQ Coaching. Tout ce que vous souhaitez savoir sur le coaching. Réponses d’un

spécialiste, Paris, Dunod, 2006, 258 p.. 2 Sur la popularité, la variété des contextes et la progression rapide du coaching, voir notamment : Pierre

ANGEL et al., op.cit.. En ce qui concerne les spécialisations du coaching (les types et les catégories du

coaching) ainsi que les techniques du coaching, voir notamment : Olivier DEVILLARD, Coacher.

Efficacité personnelle et performance collective. Paris, Dunod, 2005, 397 p., François DÉLIVRÉ, Le

métier de coach, 2e éd., Paris, Éditions d’Organisation, 2007, 466 p., Pierre ANGEL et al., op.cit., Philippe

ROSINSKI, Coaching Across Cultures. New Tools for Leveraging National, Corporate and Professional

Differences, London-Boston, Nicholas Brealey Publishing, 2003, 306 p. et Gérald DE BOURMONT, Et si

je me faisais coacher, moi aussi?, Paris, Dunod-InterEditions, 2005, 191 p.. 3 Sur le coaching dans le contexte des entreprises (le coaching en entreprise), voir notamment : John

EATON et Roy JOHNSON, Coaching successfully, New York, Dorling Kindersley, 2001, 72 p., Philippe

ROSINSKI, op.cit., Vincent LENHARDT, op.cit., Pierre ANGEL et al., op.cit., Daniel WHITE, Coaching

leaders, guiding people who guide others, San Francisco, Jossey-Bass, 2006, 312 p. et Michel MORAL et

Pierre ANGEL, Coaching, Outils et pratiques, Paris, Armand Colin, 2006, 127 p..

10

véritable pratique de management. D’ailleurs, et depuis plusieurs années déjà, nombre de

représentants du management font la promotion du coaching lors de conférences, de

réunions, de séminaires de formations, de conversations formelles et informelles et par de

nombreux écrits tant dans les magazines d’affaires que dans des livres de management.

En outre, plusieurs auteurs qui prennent pour auditoire cible les gestionnaires insistent sur

le fait que pour être efficaces et performants, les gestionnaires doivent miser sur le

coaching dans leurs pratiques quotidiennes de gestion4, voire même dans certains cas,

construire au sein de leur entreprise une « culture du coaching »5.

Tout au côté de ce mouvement émergeant en faveur de l’adoption des pratiques de

coaching qui ne requiert pas une accréditation de la part d’une association, fédération ou

société de coaching internationalement reconnue dans le domaine comme c’est le cas

pour les coachs professionnels6, il faut ajouter la présence d’ententes triparties entre

l’entreprise, le coach professionnel et l’employé coaché7 qui sont formellement

encouragées et mis en œuvre dans le monde des entreprises. Ces partenariats avec des

coachs professionnels prennent alors la forme de collaborations avec des entreprises

4 Le discours écrit de John Eaton et Roy Johnson, dans John EATON et Roy JOHNSON, op.cit., est un

excellent exemple de cette promotion faite en faveur de l’implantation de la pratique du coaching dans les

activités quotidiennes de gestion. 5 Un exemple de culture de coaching nous est donné par le Grow Model Behavior. Pour en connaître

davantage sur le Grow model et l’encouragement à le mettre en œuvre en entreprise, voir notamment :

Stephanie SPARROW, «Model behaviour», Training & Coaching Today, (Avril 2007), p.24. 6 Pour les détails concernant ces accréditations, voir notamment le site internet d’une association

internationale reconnue qui est l’International Association of Coaches (IAC) :

http://www.certifiedcoach.org/ et celui d’une fédération internationale reconnue qui est l’International

Coach Federation (ICF) : http://www.coachfederation.org/ICF/. Sachez qu’au Québec, il y a une version

locale officielle de l’ICF nommée la Fédération internationale des coachs du Québec (FICQ) et qu’il est

possible d’être accrédité au Québec (voir les pré-requis exigés par la fédération pour chacune des

différentes accréditations). Pour plus de détails sur la FICQ, voir son site internet :

http://www.coachquebec.org/. 7 Au sujet de ces ententes triparties, voir notamment : Philippe ROSINSKI, op.cit., p.10-11 et Fanny

GUINOCHET et Jean-Christophe DURIEUX, Toutes les clés d’un bon coaching, Issy-les-Moulineaux

Cedex, ESF éditeur, 2006, p.41.

11

externes qui offrent des services en matière de coaching, ou alors, ils sont institués au

sein même des entreprises avec l’embauche de coachs professionnels. Dans un cas

comme dans l’autre, l’introduction de la logique du coaching dans le monde de

l’entreprise marque une volonté claire de la part des gestionnaires de s’ouvrir à cette

nouvelle réalité dans la pratique de leur métier.

Il est donc clair que la pratique du coaching se déploie d’une multitude de façons et

s’oriente différemment selon les contextes de sa pratique. Dans une perspective où l’on

s’intéresse au coaching en entreprise, c'est-à-dire tant au coaching professionnel qu’à la

pratique du coaching en tant que pratique de management ne requérant aucune

accréditation « professionnelle »8, il importe d’explorer la littérature qui fait de la

pratique de coaching son principal objet de réflexion. Cette littérature, comme nous le

verrons, conçoit essentiellement le coaching en termes de technique. Sans nier ce

caractère technique, il est toutefois possible lui donner un relief social en reconnaissant

que le déploiement du coaching en entreprise s’inscrit dans la logique qui est principe du

développement de toutes les modes en management. En soulignant, ainsi, que le coaching

est non seulement une technique, mais également une mode, il ne s’agit pas pour autant

de minimiser la pertinence de cette nouvelle technique ou de la réduire à un effet de

mode. En fait, il s’agit essentiellement de témoigner du fait que le coaching ne se réduit

pas à son expression technique, mais qu’il s’agit là d’une pratique sociale à la mode qu’il

convient d’apprécier au regard de son inscription dans un contexte social très précis. En

8 Les guillemets sont importants, car comme Williams et Anderson l’indiquent, le «coaching is not

regulated or monitored by a state agency or regulatory board» (Patrick WILLIAMS et Sharon K.

ANDERSON, op.cit., p. 15).

12

résumé, au terme de l’exploration de la littérature sur le coaching et les modes en

management, il est possible de soutenir que le coaching est tout à la fois une technique

administrative et une pratique sociale à la mode. Du coup, le coaching doit être

conceptualisé comme une technique administrative et sociale à la mode. Souligner que la

technique est à la mode nécessite alors d’explorer le contexte sans lequel il ne pourrait y

avoir de mode, ce qui nous conduira alors au second chapitre.

1.1 La dimension technique du coaching

Comme Anthony M. Grant l’indique, on peut noter une augmentation du nombre d’écrits

scientifiques sur le coaching professionnel (à titre d'exemple, il y a une augmentation du

nombre de thèses de doctorat et d’articles scientifiques sur le phénomène coaching

professionnel), mais il va sans contredit que la littérature professionnelle reste

dominante9. En fait, la théorisation du phénomène à partir d’une perspective purement

scientifique est à toute fin pratique absente. Ainsi et sous l’impulsion de la littérature

professionnelle, il en résulte que le coaching professionnel est essentiellement représenté

en termes normatifs et se présente sous les traits d’une technique efficace de gestion.

1.1.1 Définitions du coaching

Bien qu’il y ait multiplication des définitions du coaching, on note une ligne directrice

commune dans la littérature professionnelle. Selon Pierre Angel, Patrick Amar, Émilie

Devienne et Jacques Tencé «le coaching se définit comme un mode d’accompagnement

9 INTERNATIONAL COACH FEDERATION CONFERENCE SYMPOSIUM ON RESEARCH AND

COACHING, Keeping up with the cheese again! Research as a foundation for professional coaching of the

future, Denver, 2003.

13

du développement individuel10

». Quant à Ian McDermott et Wendy Jago, le «[c]oaching

is a conversational yet focused discipline that supports people in learning how to lead

and manage themselves more effectively in relation to their issues, their resources, their

contexts and their potential11

». Pour sa part, Olivier Devillard suggère «de définir le

coaching comme une intervention qui vise à développer chez une personne, ou dans une

équipe, des éléments de potentiel liés au talent, au style ou aux synergies, au-delà des

obstacles qui les contraignent12

». De plus, l’auteur ajoute qu’en fait, «[l]es principaux

champs du coaching de la personne13

» sont : «[a]ttitudes et comportements, [p]rojet de

vie professionnel, [a]mélioration des pratiques, [d]éveloppement du potentiel,

[a]ccompagnement du changement14

» et il spécifie que ceci «s’applique aux différentes

catégories du coaching, qu’elles soient individuelles ou d’équipe15

». Pour clore cet

éventail des définitions du coaching professionnel, faisons référence à celle de Vincent

Lenhardt:

«Le coaching est une aide apportée dans un accompagnement d’une

personne ou d’une (ou plusieurs) équipe(s), dans une situation personnelle

ou professionnelle, et qui consiste à aider cette personne ou cette équipe à

trouver des solutions à ses problèmes ou à sa situation, ceci dans une

perspective de développement durable et global16

.»

Au regard de ces définitions, le coaching peut donc se résumer à une technique

relationnelle d’aide, d’apprentissage, d’accompagnement et de développement de

personnes.

10

Pierre ANGEL et al., op.cit., p. 60. 11

Ian MCDERMOTT et Wendy JAGO, op.cit., p. 8. 12

Olivier DEVILLARD, op.cit., p. 21. 13

Ibid., p. 21. Prendre note que dans le texte original, ce passage est en gras. 14

Ibid., p. 21. 15

Ibid., p. 21. 16

Vincent LENHARDT, op.cit., p. 5-6.

14

1.1.2 Objectifs du coaching

Selon Gérald de Bourmont «[l]e coaching a pour objectif de stimuler la réflexion de la

personne accompagnée afin de lui permettre d’atteindre les objectifs qu’elle poursuit17

».

De plus, toujours selon Bourmont, «[n]ous sommes là au cœur de la notion même de

coaching : la stimulation de la réflexion de la personne accompagnée18

». Quant à Vincent

Lenhardt, «l’objectif est celui d’un repositionnement de l’acteur dans son

environnement19

» et «[l]’objectif du coaching est celui d’une croissance pérenne de la

personne, c'est-à-dire d’un développement qui n’entre pas en conflit ou en contradiction

avec cet environnement complexe. Il doit permettre au système de «grandir» à travers la

croissance de ses acteurs20

». Pour Yvon Chouinard, «le coaching est une conversation à

nulle autre pareille, car elle a pour objet d’explorer des émotions, des croyances, des

relations, la façon dont une personne accomplit sa tâche, et même sa vie, mais toujours

dans le but de libérer le potentiel existant21

». Selon Philippe Rosinsky, l’objectif du

coaching implique que: «[c]oaching is oriented toward concrete impact and results; it is

helping to articulate and achieve objectives. The focus is on the current lives and future

plans of the coaches22

». Finalement, selon Pierre Angel, Patrick Amar, Émilie Devienne

et Jacques Tencé, le coaching vise «un objectif de croissance du «sujet». Il s’inscrit dans

une quête de la place juste pour soi, du rythme propre qui est le sien et du style profond

17

Gérald DE BOURMONT, op.cit., p. 15. 18

Ibid., p. 15. 19

Vincent LENHARDT, op.cit., p. 7. 20

Ibid., p. 8. 21

Yvon CHOUINARD, «Les chemins de la lucidité: le coaching de cadres», Effectif, (novembre/décembre

2004), p.34. 22

Philippe ROSINSKI, op.cit., p. 4.

15

qui fait de chacun un être spécifique23

». Dans ce même livre, il est spécifié que le

coaching «ne peut être au service d’une ambition narcissique démesurée24

».

Au regard de cette rapide recension, l’objectif du coaching peut donc se résumer à une

croissance des personnes en termes de réflexion, de prise de conscience des multiples

facettes de la vie sociale et d’efficacité dans la formulation et la réalisation des plans de

travail.

1.1.3 La technique relationnelle efficace

Ni simplement relation d’écoute, ni seulement technique, le coaching, comme le résume

le tableau 1, serait donc, au regard de la littérature professionnelle, une technique

relationnelle efficace. D’une part, le coaching serait fondamentalement une relation

d’aide et, d’autre part, il viserait l’atteinte d’objectifs, d’où son souci d’efficacité.

Tableau 1 : Caractéristiques fondamentales du coaching

Accompagnement de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe) dans un

processus de croissance

Support dans la gestion efficace de soi (ou du groupe)

Développement du potentiel et du talent de la personne ou des personnes (pour le coaching de

groupe)

Perfectionnement de soi (ou du groupe)

Aide à l’accomplissement des projets personnels et/ou professionnels

Accompagnement dans les repositionnements et les changements notamment liés :

aux comportements,

aux situations qui relèvent de la vie personnelle et/ou professionnelle,

aux modes de pensée,

aux orientations des questionnements,

aux actions; aux pratiques de toutes sortes.

Stimulation de la réflexion de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe)

Orientation vers l’action efficace de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe)

Planification du futur de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe)

Quête du soi non narcissique de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe)

23

Pierre ANGEL et al., op.cit., p. 60. 24

Ibid., p. 60.

16

En bref, la ligne directrice commune qui se dégage de la littérature professionnelle

renvoie à la préoccupation de mettre en œuvre une pratique qui oriente son action vers

l’accompagnement de l’humain dans ses contextes sociaux relevant de la vie personnelle

et/ou professionnelle en vue de contribuer à sa croissance et à son développement par les

changements au niveau de la réflexion et inévitablement, de l’action. Dans cette

perspective, il en ressort que le coaching est une technique humaine à caractère

profondément relationnel. Cette technique n’est pas sans évoquer toutes les autres

techniques administratives relationnelles auxquelles les gestionnaires peuvent recourir,

telles la consultation, le mentorat et la formation. De plus, sous certains de ses aspects,

cette technique peut s’apparenter à une thérapie25

. Ainsi, selon Patrick Williams et

Sharon K. Anderson, le coaching professionnel implique une dynamique relationnelle

entre le coach et le coaché où le «coach does not tell the person, but instead helps the

client arrive at a strategy for change26

» et où les émotions sont perçues comme étant

naturelles27

. D’ailleurs, selon ces auteurs le coaching vise notamment à permettre de

normaliser ces émotions28

. De plus, pour Patrick Williams et Sharon K.Anderson, le

coach veut contribuer en aidant le coaché à faire la découverte de réponses qui lui sont

personnelles29

.

Par ailleurs et à la différence de nombre de thérapies, selon Patrick Williams et Sharon

K.Anderson qui conçoivent le coaching en termes de co-création, d’égalité et de

25

Toutefois, ici, il importe de souligner que selon Patrick Williams et Sharon K. Anderson, il y aurait de :

«major distinctions between coaching and other disciplines such as therapy, mentoring, and consulting» 26

Ibid., p. 10. 27

Ibid., p. 11. 28

Ibid., p.11. 29

Ibid., p. 11.

17

partenariat30

, le passé n’est pas l’objet de la relation de coaching : «[d]eals mostly with a

client’s present, and seeks to guide the client into a more desirable future31

». Quant à

Philippe Rosinski, il écrit que les coachs professionnels «act as facilitators32

», «provide

frameworks to help coaches build their own support networks33

» et le «[c]oaching starts

with coachees’ desires and challenges34

». Lorsque Gérald de Bourmont fait état des

différences entre thérapie et coaching professionnel, il mentionne que «[l]e coaching, lui,

est une forme d’accompagnement qui a pour finalité la progression d’une personne dans

le domaine qu’elle a choisi35

». Finalement, Yvon Chouinard propose que «[l]e vrai

coaching demande du temps et des efforts, car il exige que l’individu soit le propre

moteur de son changement et pour y arriver, il doit tout d’abord se comprendre36

».

Quant au mentorat et selon Patrick Williams et Sharon K.Anderson, ce serait le mentor

qui détiendrait les réponses37

. De plus, ceux-ci notent une relation de «[o]lder/wiser-

younger/less experienced38

». Toujours selon ces deux auteurs, le travail de mentorat

«[d]eals mostly with succession training, and seeks to help the one being mentored to do

as the mentor does39

». Pour sa part, Philippe Rosinski soutient que l’expérience du

mentor est centrale et que ce dernier construit ses interventions à partir de cette

expérience qu’il a40

.

30

Ibid., p. 11. 31

Ibid., p. 11. 32

Philippe ROSINSKI, op.cit., p. 5. 33

Ibid., p. 5. 34

Ibid., p. 6. 35

Gérald DE BOURMONT, op.cit., p. 37. 36

Yvon CHOUINARD, op.cit., p. 34. 37

Patrick WILLIAMS et Sharon K. ANDERSON, op.cit., p. 11. 38

Ibid., p.11. 39

Ibid., p.11. 40

Philippe ROSINSKI, op.cit., p. 5.

18

En ce qui concerne la formation, Paul King et John Eaton élaborent sur le fait que le

formateur enseigne des compétences ainsi que des concepts nouveaux41

. Pour Philippe

Rosinski, «teaching is centered on a curriculum that trainees need to try to apply in their

situations42

».

La consultation, selon Patrick Williams et Sharon K.Anderson, implique que le

«consultant stands back, evaluates a situation, and then tells client the problem and how

to fix it43

» et qu’étant un(e) consultant(e) expert(e), il (ou elle) a les réponses44

.

Pour conclure sur ces différences au niveau des services professionnels offerts aux

gestionnaires des organisations, il est possible de regrouper les caractéristiques de chacun

de la façon suivante :

Tableau 2 : Caractéristiques des relations de coaching, de consultation, de mentorat et de formation

Relation Caractéristiques de la relation

de coaching

D’aide dans le processus de découverte du coaché et de construction de cadres de référence théoriques

Émotionnelle Égalitaire Créative De reconnaissance des valeurs et désirs Centrée sur la progression de la personne Qui peut s’étaler sur une certaine période de temps

de consultation

Une communication unilatérale Analytique (le consultant analyse et explique tandis que le client écoute le consultant) Experte (le consultant est l’expert qui offre les réponses techniques et le client écoute

le consultant)

de mentorat De succession De transmission de l’expérience du « vieux » au « jeune » inexpérimenté Qui valorise les connaissances pratiques, concrètes

de formation Qui distance théorie (enseignée par le formateur) et pratique (la gestion de

l’application pratique des théories relève des étudiants) De nouveauté (en matière de compétences et concepts appris)

41

Paul KING et John EATON, «Coaching for results», Industrial and Commercial Training, vol. 31, no 4

(1999), p.145. 42

Philippe ROSINSKI, op.cit., p. 5. 43


Ibid., p.11.

19

Finalement, il faut spécifier que la littérature met au jour une variété de techniques du

coaching, c’est-à-dire : d’approches, de modèles, d’outils de diagnostic, d’écoles

théoriques, de processus d’intervention, de types de coachings, de types de contrats, de

compétences fondamentales, de facteurs clés de réussite et ainsi de suite45

particulièrement variés.

Bien que pertinente et éclairante, la littérature sur le coaching paraît être essentiellement

d’ordre technique. Nous y trouvons des processus, des moyens, des façons de faires, des

objectifs et des intentions, mais tout cela n’est pas vraiment mis en relation avec le

contexte social qui voit l’émergence de cette nouvelle pratique.

En effet, bien que des articles d’affaires comme «[c]oaching : entre l’utilité et la mode46

»

pose la question de l’inscription sociale du coaching, la réflexion de fond n’a pas

véritablement été réalisée. En ce qui concerne la littérature professionnelle, la dimension

sociale reste une préoccupation de surface et donc, les origines du coaching et sa

progression fulgurante au fil du temps en termes sociologiques restent à explorer. En

outre, Patrick Williams et Sharon K. Anderson expliquent que c’est en raison de «three

main streams that have flowed together in modern times47

» - les professionnels de la

«thérapie», de la consultation et du développement organisationnel et les formateurs en

entreprise - que le coaching a émergé et qui, bien sûr, aura été influencé par les concepts

des penseurs du domaine de la psychologie48

. Quant à Michel Moral et Pierre Angel, ils

45

Voir notamment tous les auteurs sur le coaching mentionnés jusqu’ici. 46

Nathalie FRANCISCI, «Coaching : entre l’utilité et la mode», Affaires Plus, vol. 27, no 3 (1 mars 2004),

p.53. 47


Ibid.

20

écrivent qu’aux origines du coaching professionnel se trouve le coaching sportif49

.

Finalement, selon Pierre Angel, Patrick Amar, Émilie Devienne et Jacques Tencé50

l’acte

d’accompagner n’est pas nouveau - il existe depuis très longtemps - et il a simplement

changé au fil du temps. Par ailleurs, ils écrivent que nous vivons en postmodernité ou

même, diront-ils, en hypermodernité où l’individualisme est glorieux, mais finissent par

énoncer que le coaching professionnel a émergé grâce au coaching sportif.

En résumé, si les auteurs de la littérature professionnelle en matière de coaching ne sont

pas insensibles au caractère social du coaching et à son inscription dans un contexte

particulier, ils ne théorisent pas pour autant cette dimension et ce contexte. En fait, cette

théorisation reste absente et il apparaît, dès lors, pertinent de s’en remettre à littérature sur

les modes en management pour lever le voile sur le caractère social du coaching.

1.2 La dimension sociale du coaching

Si le coaching est une pratique de management populaire, elle peut alors être interprétée

en termes de mode de management. En effet, l’engouement marqué pour le coaching -

perçu comme une approche de management raisonnée, méthodique, efficace, prometteuse

et permettant de réaliser l’idéal du progrès, combiné à la croissance de la littérature

d’affaires et professionnelle - semble répondre aux critères de modes en management

identifiés par Giroux51

. Tout au côté de la direction par objectifs, des cercles de qualité,

49

Michel MORAL et Pierre ANGEL, op.cit., p. 8. 50

Pierre ANGEL et al., op.cit., p. 3-7. 51

Les critères mentionnés sont ceux mis au jour par Hélène Giroux dans : Hélène GIROUX, « Pourquoi

suivons-nous les modes? », Gestion, vol. 32, no 4 (Hiver 2008), p.10-19.

21

de la gestion des relations avec la clientèle52

, pour ne nommer que celles-là, le coaching

serait donc une mode de management. Évidemment, les modes sont en soi différentes les

unes des autres, mais la réalité de ces pratiques en tant que modes de management reste

commune.

D’abord, Giroux souligne que l’adhésion (ou non) à une mode de management est

souvent perçue comme le fruit d’une décision délibérée où les bénéfices et l’efficacité de

cette mode seraient analysés et évalués rationnellement53

. Selon elle, trois autres

catégories explicatives pourraient expliquer l’émergence des modes en management : 1)

leur pouvoir d’attraction, 2) l’aspect persuasif puissant de l’industrie de la mode et 3)

l’imitation du comportement de l’élite54

. En ce qui concerne le pouvoir d’attraction,

Giroux mentionne que c’est sur ce socle qu’il y a création d’une dichotomie (une

séparation; un éloignement) entre les scientifiques-académiques et les professionnels-

praticiens55

. D’un côté, les chercheurs sérieux, de l’autre, les attirances pour les théories

simplifiées des « gourous » du management56

. Toutefois, c’est également sous cette

catégorie qu’il est convenu que :

«pour qu’une nouvelle approche de gestion puisse devenir à la mode, il

faudrait qu’elle arrive au bon moment, qu’elle corresponde à l’air du temps,

qu’elle soit en résonance avec ce qui préoccupe les gestionnaires. Une partie

du travail des créateurs de mode consisterait donc à capter et à exprimer la

direction de la modernité, et à recadrer les problèmes de gestion et les

solutions qu’ils y apportent de façon qu’ils correspondent aux croyances et

aux attentes de leur auditoire57

.»

52

Ibid. 53

Ibid., p.11-12. 54

Ibid., p.12-14. 55

Ibid., p.12. 56

Ibid., p.12. 57

Ibid., p.12-13.

22

C’est donc dire que les concepteurs des modes de management doivent comprendre les

situations de gestion du moment, saisir ce qui recouvre et transperce l’univers social et

comprendre vers où ce monde social se dirige pour enfin - si la correspondance mode

créée/caractéristiques sociétales semble bien s’entrecouper - tenter le déploiement dans le

monde du management.

Outre ces éléments, Giroux écrit que le pouvoir d’attraction des modes est aussi lié à leur

rhétorique58

. Quant à l’aspect persuasif puissant de l’industrie de la mode, Giroux décrit

les groupes d’acteurs qui jouent des rôles clés au sein de l’industrie de la mode tels les

auteurs, les maisons d’édition, les journaux d’affaires, les magazines d’affaires, les

associations professionnelles, les milieux universitaires, les pouvoirs publics, les

consultants et les autres formateurs59

. Pour ce qui est de l’imitation du comportement de

l’élite, «[p]ar définition, la mode est une manifestation de popularité. En fait, plutôt que

de dire que les individus « suivent » la mode, il serait plus juste de dire qu’ils la « font »

par leur brusque mouvement collectif d’adoption60

». De plus, «l’expression « suivre la

mode » n’est pas dénuée de fondement en ce qu’elle renvoie à la présence d’un

phénomène d’imitation61

». Ce phénomène d’imitation serait lié à la dimension

psychosociologique du jeu social. Sous ce regard, l’imitation renvoie à une façon de faire

partie d’une certaine classe sociale où les premiers adoptants des modes de management

seraient en quelque sorte les leaders faisant partie d’une classe prestigieuse à imiter, tout

58

Ibid., p.13. 59

Ibid., p.13. 60

Ibid., p.13. 61

Ibid., p.13.

23

comme ils seraient les premiers à les rejeter pour ainsi, assurer un certain taux de

roulement des modes62

!

Finalement, Giroux constate que :

«les explications apportées au phénomène des modes en gestion sont variées

et les travaux empiriques réalisés jusqu’à maintenant ne permettent pas de

désigner une cause principale. Il est fort probable que ces explications

s’additionnent et se combinent de manières diverses selon les circonstances

et pour différents groupes d’adoptants63

.»

Pour conclure Giroux propose de se questionner sur les « prémisses » qui jouent un rôle

quant au phénomène des modes de management, soit : 1) la valeur démesurée pour la

nouveauté, 2) la pensée que les meilleures pratiques sont nécessaires à la gestion, 3) la

pensée « yes we can » détenir un jour la clé du succès, 4) la croyance que de toujours

agir est nécessaire et que 5) d’agir plus rapidement qu’autrui est faire un pas vers

l’avant64

.

Pour sa part, Abrahamson met de l’avant l’idée que ceux qui permettent le déploiement

des modes de management (les management fashion setters), doivent faire des efforts

pour rester dans la course au leadership des modes. Ceux-ci sont : 1) les entreprises de

consultation, 2) les gourous du management, 3) les publications d’affaires du mass-

média et 4) les écoles de gestion65

. Refusant d’interpréter et de comprendre les modes de

management en tant que phénomène esthétique (aesthetic)66

, Abrahamson met au jour les

62

Ibid., p.13-14. 63

Ibid., p.15. 64

Ibid., p.17. 65

Eric ABRAHAMSON, « Management fashion », Academy of Management. The Academy of

Management Review, vol. 21, no 1 (Jan 1996), p. 254.

66 La mode vestimentaire en est un exemple.

24

divergences fondamentales entre les modes esthétiques et les modes de management qui

impliquent que :

1) «whereas aesthetic fashions need only appear beautiful and modern,

fashionable management techniques must appear both rational (efficient

means to important ends) and progressive (new as well as improved relative

to older management techniques)67

» et que 2) «whereas sociopsychological

forces alone shape the demand for aesthetic fashions, such forces compete

with technical and economic forces to shape the demand for management

fashions68

».

Cela ne signifie toutefois pas que les forces sociopsychologiques sont les seules

responsables de l’adoption ou non des modes de management. En fait, lorsque les

gestionnaires adoptent ces modes, ils ont également «a desire to learn about

management techniques that would help them respond to organizational performance

gaps opened up by real technical and economic environmental changes69

». De plus,

Abrahamson conseille aux « leaders » du déploiement des modes de management - mais

surtout aux écoles de gestion – d’être actifs dans le processus d’apprentissage technique

collectif, c’est-à-dire de l’étudier et d’y intervenir en vue d’une fonctionnalité technique

supérieure70

.

En ce qui concerne les définitions relatives à 1) la mise en œuvre des modes de

management (le management fashion setting) et 2) les modes de management en soi (les

management fashions), Abrahamson souligne que :

«I define management fashion setting as the process by which management

fashion setters continuously redefine both theirs and fashion followers’

collective beliefs about which management techniques lead rational

67

Eric ABRAHAMSON, op.cit., p. 255. 68

Ibid., p. 255. 69

Ibid., p. 255. 70

Ibid., p. 255-256.

25

management progress71

» et qu’une mode de management est en soi «a

relatively transitory collective belief, disseminated by management fashion

setters, that a management technique leads rational management

progress72

».

Puisque l’idéal du progrès mis de l’avant par l’adoption d’une mode de management ne

pourra pas se réaliser s’il y a adoption permanente de cette mode, car la croyance idéelle

et collectivement partagée en ce progrès ne semblerait jamais se réaliser, le changement

dynamique des modes de management devient tout à fait compréhensible73

. Certes, il

peut y avoir des variantes quant à l’intensité de la connexion entre technique managériale

et croyance collective que cette technique est source effective de progrès et donc, il peut

s’avérer que la croyance collective soit plus transitoire dans certains contextes et moins

transitoire dans d’autres74

. Conséquemment, Abrahamson évoque que la durée de vie

d’une mode de management peut varier d’un contexte à l’autre75

.

L’analyse des modes de management d’Abrahamson suggère donc l’existence d’un cercle

vicieux des modes de management. En outre, et dans une perspective plus générale, on

pourrait en conclure que l’innovation pousse l’innovation pour ainsi former une sorte de

boucle serrée de l’innovation permanente.

Par ailleurs, si l’on ajoute le modèle général de Management Fashion Setting

d’Abrahamson qui intègre 1) un cercle herméneutique entre les management fashion

setters (les leaders des modes de management; ceux qui offrent, les producteurs de

rhétorique) et les management fashion users (les utilisateurs des modes de management;

ceux qui demandent, les consommateurs de la rhétorique), 2) les forces

71

Ibid., p. 257. 72

Ibid., p. 257. 73

Ibid., p. 257. 74

Ibid., p. 257. 75

Ibid., p. 257.

26

sociopsychologiques et celles technoéconomiques et 3) les normes de rationalité et de

progrès (pour certains pays)76

, on peut tirer des conclusions riches quant aux modes de

management, aux caractéristiques sociales des temps présents et des particularités

sociétales en contexte d’affaires et de gestion des organisations. En effet, bien

qu’Abrahamson écrit que la compréhension des éléments de ce modèle, et

particulièrement des normes de rationalité et de progrès (pour certains pays), laisse place

à la rhétorique qui, en outre, permettrait une certaine justification de la mise en action de

la pratique proposée en tant que mode de management potentielle qui permettrait de

répondre à ces normes de rationalité et de progrès « en apparence »77

, les éléments du

modèle restent éclairants.

Quant à la recherche de Carson et al., ils soulignent quelques points qui peuvent

contribuer à comprendre la direction que prennent les sociétés récentes et les modes de

management. D’abord, ils concluent que 1) si l’on compare aux tranches d’époque

antérieures, les modes de management plus récentes semblent plus orientées vers la

production (production-oriented) et moins orientées vers la dimension humaine (people-

oriented), mais que 2) comparées aux modes de management centrées sur la production,

les modes de management humain prennent beaucoup plus de temps à rencontrer le

sommet de leur gloire (leur peak) et leur cycle de vie est plus long78

. Par ailleurs, lorsque

ces auteurs élaborent sur le consultant de type pur (que nous avons différencié des autres

services professionnels tels le coaching, le mentorat et la formation plus haut), ils

soulignent :

76

Ibid., p. 259-263. 77

Ibid. 78

Paula PHILLIPS CARSON et al., « Clearing a path through the management fashion jungle: some

preliminary trailblazing », Academy of Management Journal, vol. 43, no 6 (Dec 2000), p.1153.

27

«As people-oriented fashions tend to be executed from within (Canback,

1999) and are perceived as requiring less technical assistance than other

types of fashions (Wickens, 1995), it is proposed that the management

consulting industry’s revenues will vary inversely with widespread interest

in people-oriented fashions.79

»

Leur analyse a finalement validé cette hypothèse. Carson et al. soulignent la relation

inverse entre les modes de management humain et les revenus du secteur de la

consultation en management (r=-.50, p ≤ .05)80

. C’est dire que plus les modes de

management humain prennent place dans le social, moins les revenus des boîtes de

consultation types sont élevés.

Pour sa part, Jackson explore l’émergence des « gourous » du management qui ont fait

leur entrée sur la scène du social dans les années 1980 (surtout en Amérique du Nord)81

.

Depuis, il semble que ces gourous occupent une place de choix dans le champ du

management82

.

Dans son élaboration sur la relation gestionnaire-gourou du management, Jackson met en

valeur certaines caractéristiques sociales; c’est-à-dire des thèmes et des

conceptualisations qui renvoient aux sociétés récentes. Pour en rendre compte, voici un

tableau synthèse des concepts liés à la relation gestionnaire/gourou du management et les

impacts de ces concepts sur la relation :

79

Ibid., p.1147. 80

Ibid., p. 1154. 81

Bradley G.JACKSON, « Re-engineering the sense of self: the manager and the management guru »,

Journal of Management Studies, vol. 33, no

5, (September 1996), p.571. 82

Ibid., p.571.

28

Tableau 3 : Concepts liés à la relation gestionnaire/gourou du management et leurs impacts sur cette relation

(Jackson 1996)83

CONCEPT : La notion de Self (du soi) est centrale pour le gestionnaire.

Elle est conceptualisée en tant que:

Construit social (Gergen) :

1. La personne conceptualise ses « actions externes » et ses « états internes » (notion de

process)

2. La personne se définit à partir des systèmes de concepts (notion de structure)

IMPACT SUR LA RELATION GESTIONNAIRE/GOUROU DU MANAGEMENT : Jackson

soutient que le gourou du management joue un rôle déterminant et qu’il influence le concept de soi

du gestionnaire tant au niveau du « process » que de la « structure ».

CONCEPT : La notion de Saturated Self (Gergen 1991)

Constat : dans le monde social, les technologies (internet, télévision, etc.) nous exposent sans cesse

au monde et à plus d’opinions, de styles de vie, etc.

Conséquences (Gergen) : 1) une conscience de soi nouvelle dans les sociétés récentes, 2) la

popularisation du soi, 3) la possibilité de se construire plusieurs « soi » (ce que je pourrais et

aimerais devenir, tout comme mes craintes sur mon devenir).

Conséquences sur les gestionnaires :1) la conscience des devenirs multiples fait en sorte qu’ils

doutent constamment de soi, même dans leurs actions quotidiennes (Gergen), 2) ils vivent

« l’angoisse d’information » (Wurman 1989), c’est-à-dire qu’ils se questionnent sur l’écart entre « ce

qu’ils savent » et «devraient savoir », 3) vue l’expansion des relations entre humains, la validité de

leur rationalité individuelle cède passage à la compréhension commune (Gergen). Donc, le

gestionnaire tend à laisser de côté les solutions typiquement rationnelles pour celles plus simples et

motivantes (Jackson).


soutient que les gourous du management sont devenus les producteurs tout comme les produits du

Saturated Self . En outre, il écrit que ce serait eux qui seraient responsables de la gestion des

connaissances en management et offriraient des clés de compréhension aux gestionnaires.

CONCEPT : La notion de Preservation of the Self


soutient que c’est par une motivation basée sur la peur que les gourous du management amènent les

gestionnaires à examiner à nouveau leur rôle.

CONCEPT : La notion de Redemption of the Self


soutient que les gourous du management tentent de communiquer aux gestionnaires que « la partie

n’est pas terminée » et qu’ils peuvent changer; voir se réinventer.

CONCEPT : La notion de Representation of the Self


soutient que les gourous du management vont proposer aux gestionnaires de mettre en action de

nouvelles pratiques de management et plus précisément, de s’attribuer un nouveau rôle. Évidemment,

il y aurait un effort pour convaincre les gestionnaires en faisant correspondre le contexte des

entreprises à la nécessité de s’attribuer le nouveau rôle (exemples de rôles que l’on a encouragés à

s’attribuer : coach, leader. Voir notamment les écrits de Michael Hammer).

83

Tout ce que renferme ce tableau renvoie directement aux écrits de Jackson dans: Bradley G.JACKSON,

« Re-engineering the sense of self: the manager and the management guru », Ibid., p.571-590.

29

Finalement, dans sa recherche sur la montée en puissance de la culture organisationnelle

et du symbolisme organisationnel au cours des années 1980, Alvesson lève le voile sur

l’ancrage social du phénomène84

. Ce dernier utilise la métaphore du marché pour étudier

la croissance marquée du courant de la culture organisationnelle. Bien qu’il y ait des

limitations relativement au prolongement de son cadre théorique vers les modes de

management en général, il est toutefois pertinent de prolonger des éléments de sa pensée

vers les modes de management. En fait, la méthode d’étude qu’il utilise et qui consiste à

mettre au jour le contexte social et le contexte d’affaires à partir desquels le courant de la

culture organisationnelle a pris de l’expansion85

paraît pertinente et appropriée pour

l’étude des modes en management. Donc, voici un tableau qui fait la synthèse des écrits

d’Alvesson en ce qui concerne les éléments de réflexion sur ces deux contextes :

Tableau 4 : Contexte social et contexte d’affaires d’une mode de management :

vers des pistes de réflexion (Alvesson)86

CONTEXTE SOCIAL

D’UNE MODE DE MANAGEMENT

CONTEXTE D’AFFAIRES

D’UNE MODE DE

MANAGEMENT

ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION

Lors du lancement de la mode de management à l’étude:

- Dans quel type de société se trouvait-on? Quelles étaient les caractéristiques

socio-culturelles dominantes? Quelles étaient les tendances sociales? Que

valorisait-on? Quel mouvement cette tranche d’époque a-t-elle subit?

Comment typifier le personnage représentant cette tranche d’époque?

- Quelle était la situation socio-économique?

Question :

Comment ce contexte a-t-il pu créer un marché pour la mode de management à

l’étude?

ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION

Lors du lancement de la mode de

management à l’étude : - Quel était l’état de l’industrie

des services aux entreprises? Sur quoi misait-on?

- Comment était la dynamique du monde des affaires?

- Que valorisait-on en ce qui concerne les pratiques de management? Quels types de pratiques mettions-nous de l’avant?

Question :

Comment ce contexte a-t-il pu

créer un marché pour la mode de

management à l’étude?

84

M. ALVESSON, « On the popularity of organizational culture », Acta Sociologica, vol. 33, no

1, (1990),

p.31-49. 85

Ibid. 86

Tout ce que renferme ce tableau renvoie directement aux écrits d’Alvesson dans : M. ALVESSON, « On

the popularity of organizational culture », Ibid.. Bien sûr, nous avons fait des modifications en vue de créer

un outil d’analyse, mais son contenu va de pair avec la pensée d’Alvesson.

30

1.3 Vers une nouvelle problématique de recherche

Au cours de ce premier chapitre, nous avons pu mettre en relief la dimension

profondément technique du coaching professionnel, pour ensuite la doubler d’une

perspective sociale que la littérature sur les modes de management a permis d’effectuer.

C’est dire que sous ce double éclairage, le coaching se présente comme étant tout à la fois

un phénomène social et technique. Toutefois, la littérature tant sur la dimension technique

du coaching que sur les modes de management n’explore pas l’ancrage social du

coaching. Du coup, les liens qu’il est possible de tisser entre le coaching, les modes de

management, le management et la société afin d’esquisser l’ancrage social du coaching

restent dans l’ombre et commandent d’être théorisés. Ce constat mène donc à notre

problématique de recherche qui est:

Quel est l’ancrage social du coaching?

Afin de répondre à cette question de recherche, notre approche se voudra d’abord et avant

tout sociologique. D’ailleurs, ce sera sous ce regard que nous tisserons des liens entre le

coaching, les modes de management, le management et la société.

31

2. MODÈLE DE COMPRÉHENSION

Tel que nous l’avons vu au premier chapitre, le coaching en contexte d’affaires et de

gestion des organisations est une pratique de management à la fois technique et sociale

qui peut être comprise en tant que mode de management. Par le fait que notre visée de

recherche est de comprendre l’ancrage social du coaching, il convient de reprendre

certains propos du chapitre précédent, pour ensuite les enchérir et construire un modèle

de compréhension adapté à notre question de recherche.

2.1 L’ancrage social du coaching

Au premier chapitre, nous avons vu que les écrits d’Alvesson ont permis de lever le voile

sur l’ancrage social des modes de management. Plus précisément, il ressort de l’étude des

modes de management qu’il est tout particulièrement important d’analyser et

d’interpréter le contexte social d’une mode de management pour déterminer comment ce

contexte peut créer un marché pour la mode en question174

. Quant à Jackson, il nous a

permis de mettre en lumière que les gourous du management sont à la fois des produits

et des producteurs du Saturated Self175

. Ces contributions tracent, en quelque sorte, le

chemin à parcourir pour une étude du coaching en termes sociologiques. En effet, pour

174

Voir: M. ALVESSON, « On the popularity of organizational culture », op.cit.. 175

Voir: Bradley G.JACKSON, « Re-engineering the sense of self: the manager and the management

guru », op.cit..

32

donner tout leur relief aux pratiques de management et notamment au coaching, il faut

montrer que les pratiques s’imbriquent dans la société. Les pratiques de management

proposent des solutions à des problèmes dans une société, à un moment donné. Plus

précisément et pour reprendre la terminologie de Jackson, le management est tout à la

fois le produit de sa société et l’un de ses vecteurs de production. C’est donc dire que le

coaching en tant que pratiques de management serait lui aussi un produit de sa société et

l’un de ses vecteurs de production.

Bien sûr, poser le caractère social du coaching n’est qu’une interprétation qu’il convient

de mettre à l’épreuve tant théoriquement qu’empiriquement. En fait, cette double mise à

l’épreuve est très précisément au cœur du présent mémoire. Plus exactement, il s’agit

d’interpréter l’ancrage social du coaching au regard des caractéristiques de la société

contemporaine. Conséquemment, nous devons mettre au jour ces caractéristiques.

2.2 Le modèle de compréhension

Puisque les caractéristiques de la société contemporaine trouvent leurs fondements dans

la modernité proprement dite, il est nécessaire de remettre en perspective les spécificités

de la société moderne. En effet, si la modernité s’est transformée au fil du temps pour

donner lieu à des phases distinctes quoique toujours modernes - telle la phase

contemporaine que nous nommerons l’« ultra-modernité »-, ses racines sont toujours

bien plantées et ne sont pas étrangères au contexte contemporain. Dans cette perspective,

il faut 1) revisiter les caractéristiques aux fondements de la modernité pour ensuite, 2)

établir ce que sont les caractéristiques principales de l’ultra-modernité (ou société

33

contemporaine). Pour ce faire, nous proposons une construction théorique constituée de

quatre étages. Le premier prend la forme d’une architecture formelle, architecture qui

guidera, par la suite, l’intégration des concepts théoriques et l’interprétation des

matériaux empiriques. Le second met en scène les mondes sociaux de Boltanski et de

Thévenot, ce qui permet de construire un regard général sur l’espace social dans lequel

s’inscrit la pratique de coaching. Le troisième table sur la théorisation des rapports de

domination proposée par Weber176

, ce qui permet d’éclairer la nature des relations qui

sont au principe de la société contemporaine et, éventuellement, des pratiques de

coaching. Enfin, le dernier étage combine les précédents et les prolonge par une réflexion

sur la modernité.

2.2.1 L’architecture formelle : le cercle du social

Chaque société peut être interprétée à l’image d’un cercle chromatique qui présente des

couleurs sociales primaires, secondaires, tertiaires et plus encore. Concrètement, cette

architecture formelle qui permet de faire un 360° sur les caractéristiques sociales qui se

donnent du tonus entre elles, consiste à 1) catégoriser les caractéristiques principales

d’une société en trois couleurs primaires, 2) rendre compte des médiations entre couleurs

primaires par la mise au jour des couleurs sociales secondaires et 3) poursuivre sur cette

lancée de médiations pour rendre compte des couleurs tertiaires et autres couleurs. C’est

donc dire que cette méthode s’insère dans une logique de gradation. En outre, ce sont les

lignes imaginaires qui permettent de recouper les couleurs, ou encore, de tracer les

niveaux de gradation. Voici une représentation de cette architecture formelle :

176

Par ailleurs, il est à noter que nous utiliserons la méthodologie de l’idéaltype de Weber.

34

Figure 1 : Le cercle du social limité (couleurs primaires, secondaires et tertiaires seulement)

Comme nous le verrons plus loin, cette architecture formelle n’a de sens qu’au regard des

concepts théoriques qui lui donne sa substance. Ainsi, par exemple, nous soutiendrons

que l’humanisme, le rationalisme et le pragmatisme représentent les trois couleurs

primaires du cercle de la modernité. De plus, nous soutiendrons que, comme le suggère

l’architecture formelle, entre ces couleurs se trouve une logique de gradation, logique que

des pratiques de traduction et de médiation mobilisent pour donner tout son relief au

cercle social et, par là, construire la société contemporaine.

2.2.2 Caractère, essence, constitution : vers une catégorisation des caractéristiques

Pour que l’architecture formelle donne tous ses fruits en termes d’interprétation, elle doit

permettre d’inclure des théories utiles à la compréhension de la société contemporaine.

Couleur sociale primaire (le jaune)

Couleur sociale

primaire (le rouge)

Couleur sociale primaire (le bleu)

Couleur sociale secondaire

(médiation entre le jaune et

le bleu)

Couleur sociale

secondaire

(médiation entre

le rouge et le

jaune)

Couleur sociale

tertiaire

Couleur sociale secondaire (médiation entre le

rouge et le bleu) Au centre du

cercle :

LE SOCIAL

Ligne

imaginaire

Couleur sociale tertiaire





35

Ces théories sont celles des mondes sociaux proposée par Boltanski et Thévenot, des

rapports de domination de Weber et des caractéristiques de la modernité esquissées par

Lipovetsky, Arendt, Ellul, Todorov, Droit, Giddens, Touraine et Ricoeur. En chargeant

ainsi l’architecture formelle de ces apports théoriques, nous lui donnons, en quelque

sorte, une substance, substance qui sera mobilisée pour comprendre l’inscription sociale

des pratiques de coaching. Enfin, spécifions que les théories constitutives du modèle de

compréhension s’inscrivent directement dans le fil droit de la pensée de Déry, penseur et

auteur duquel le cadre théorique s’inspire et s’imprègne.

2.2.2.1 Les mondes communs

Par leur élaboration sur les six mondes communs, Boltanski et Thévenot parviennent à

mettre en évidence la diversité du social, tout en présentant l’idéaltype de chacun de ces

mondes177

. En fait, cette attribution de particularités aux différents mondes permet

d’appréhender les multiples conceptions du social et va sans dire, les actions sociales.

Cela dit, la présentation des mondes que nous proposent ces deux auteurs devra s’intégrer

à notre architecture formelle pour prendre tout son sens. Mais d’abord, nous avons créé

un tableau qui synthétise les propos de Boltanski et Thévenot sur les six mondes

communs que sont : le monde de l’inspiration, le monde domestique, le monde de

l’opinion, le monde civique, le monde marchand et le monde industriel. En outre, les

catégories qui se trouvent dans le tableau qui suit permettent de bien délimiter chacun de

ces mondes. Voici donc le tableau synthèse qui met en lumière les six mondes types selon

Boltanski et Thévenot:

177

Sur les six mondes communs, voir : Luc BOLTANSKI et Laurent THÉVENOT, De la justification, Les

économies de la grandeur, Paris, Éditions Gallimard, 1991, p.200-262 (troisième partie, Les mondes

communs, VI. Présentation des mondes).

36

Tableau 5 : Présentation des mondes (Boltanski et Thévenot)178

178

Ce tableau renvoie directement aux écrits de Boltanski et Thévenot : voir la troisième partie de leur

ouvrage : Les mondes communs, VI. Présentation des mondes, Ibid., p.200-262.

37

38

39

2.2.2.2 Les types de domination légitime

Si le cercle social qui est au principe de l’architecture formelle qui nous sert de méthode

d’interprétation est nourri des six mondes sociaux construits par Boltanski et Thévenot,

c’est l’action des acteurs sociaux qui donnent vie à ces mondes. Il nous faut donc, une

théorie de l’action sociale et celle proposé par Weber est particulièrement compatible

avec celle de Boltanski et Thévenot179

. Ainsi, selon Weber, l’action serait marquée par

des rapports de domination fondés sur la tradition, la raison instrumentale ou sur la

passion. Le tableau 6 synthétise la contribution de Weber (voir la page 40).

179

Sur les types de domination légitime, voir : Max WEBER, Économie et société/1, Les catégories de la

sociologie, Paris, Plon, 1971, chapitre 3 – Les types de domination, p. 285-400.

40

Tableau 6 : Présentation des types de domination légitimes de Weber180

180

Ce tableau synthèse renvoie directement aux écrits de Max Weber et encapsule ses idées clés quant aux

trois types de domination légitime (ou caractères légitimes types). Du coup, les déterminants de l’activité

sociale prennent tout leur sens. Voir : Ibid., Déterminants de l’activité sociale, p. 55-57 et chapitre 3 - Les

types de domination, p. 285-400.

41

2.2.2.3 La modernité

Une fois la matière théorique relative aux mondes communs de Boltanski et Thévenot

ainsi que celle des rapports légitimes de domination de Weber est posée comme

substance du cercle social, notre prochaine étape consiste à resserrer l’étau théorique pour

se pencher davantage sur l’essence et les caractéristiques principales de la modernité. En

effet, pour appréhender l’ancrage du coaching dans la société contemporaine, il faut

certes théoriser ce qu’est de manière générale la logique du social, mais il faut également

esquisser les caractéristiques concrètes de cette société.

D’abord, la société contemporaine marque une rupture avec la société traditionnelle

caractérisée par la logique du monde domestique de Boltanski et Thévenot et par la

domination traditionnelle mise au jour par Weber. Comme Giddens le souligne, la

modernité est en discontinuité avec la société traditionnelle, et cela, malgré le fait que ces

deux sociétés ne soient pas complètement homogènes; c’est-à-dire qu’il existe tout de

même des continuités entre ces deux époques181

.

Concrètement, la modernité s’enclenche au 18e siècle avec la philosophie des

Lumières182

. Selon Todorov, le point tournant dans la fracture entre tradition et modernité

renvoie au projet des Lumières qui consiste d’abord à un renoncement de la gouverne

divine pour la mise en place d’une gouverne humaine183

. Dès lors, soutient Todorov, le

181

Anthony GIDDENS, Les conséquences de la modernité, Paris, L’Harmattan, 1994, p. 13-14. 182

Plusieurs auteurs défendent l’idée qu’il faut partir le chrono moderne au 18e siècle avec la philosophie

de Lumières. Voir notamment : Anthony GIDDENS, Runaway World. How Globalisation is Reshaping our

Lives, New York: Routledge, 82 p. 183

Voir : Tzvetan TODOROV, L’esprit des Lumières, Paris, Robert Laffont, 2006, 132 p. On parle d’un

troc qui s’effectue sur la place publique et dans un objectif de bon déroulement du projet collectif qui est

42

monde moderne devient autonome au regard de la religion184

. Désormais en contrôle de

son avenir d’être humain, il s’appuiera sur la pensée des Lumières qui, comme Todorov

l’explique, loge en son centre le principe d’universalité et vise l’enrichissement des

connaissances par l’utilisation de la raison et l’accomplissement d’expériences185

.

De plus, comme le souligne Arendt ce qui marque le passage de la société traditionnelle à

la modernité, c’est également le passage de la vie contemplative à la vie active186

. En

effet, si l’époque traditionnelle avait la contemplation pour idéal de vie, c’est dans le

potentiel d’activité et de transformation que le monde moderne trouve son septième ciel.

En combinant les clés théoriques de Todorov et d’Arendt et en les intégrant à notre

architecture formelle, nous soutenons que les trois idéaux types à la base du projet

moderne sont, comme l’illustre la figure suivante, l’humanisme, le rationalisme et le

pragmatisme :

toujours de «vivre ensemble». Bien sûr, la personne moderne peut personnellement choisir de croire à un

Dieu quelconque. Ce choix spirituel le regarde. C’est donc dire que la sphère spirituelle appartient

désormais au domaine du privé. Tzvetan TODOROV, Ibid.. 184

Cette autonomie est en effet au regard de la religion et non d’alter comme plusieurs pourraient le penser.

Le but du projet des Lumières n’est pas de faire en sorte qu’ego se contrôle sans alter. Si chacun a des

droits, est égal et a des libertés, ce n’est pas pour qu’ego se distance de ses semblables… Au contraire nous

dit Todorov ! En fait, ce dernier écrit que tout cela se raccorde directement avec le principe d’universalité

qui implique que chacun doit se penser en tant que personne qui participe au projet collectif. Voir : Ibid.. 185

Ibid.. 186

Pour en connaître davantage sur la pensée d’Hannah Arendt, voir : Hannah ARENDT, Condition de

l’homme moderne, Paris, Calmann-Lévy, 1983, 406 p.

43

Figure 2 : Présentation du projet moderne

Toutefois, si tel est l’idéal type de la modernité naissante, son déploiement concret se

caractérise par des hybridations, des tensions et des subordinations d’idéaux. En effet,

peindre le tableau de la modernité ne peut se limiter à énoncer ses trois idéaux.

Concrètement, comme l’a montré Touraine, il existe des tensions entre ces idéaux,

tensions qu’il théorise en termes de la dualité entre la subjectivation (le sujet) et la

rationalisation (la raison)187

, qui, au regard de notre architecture, prendrait la forme

d’une tension entre l’idéal d’humanisme et celui de la rationalité. Mais avant d’explorer

ces tensions et les hybridations auxquelles elles donnent lieu, élaborons sur ce qui

compose les trois idéaux du projet moderne188

.

L’idéal humaniste se noue au principe d’universalité, à la finalité humaine de l’action et

au développement des connaissances dans une visée de réflexion sur l’humaine condition

et pour celle-ci. Il s’agit bien là d’un germe politique démocratique « où le partage (des

pouvoirs, des tâches, des biens…) est à organiser par nous-mêmes, sans nous soumettre à

187

Voir : Alain TOURAINE, Critique de la modernité, Paris, Fayard, 1992, 510 p. 188

Désormais bien ancrées dans notre cadre conceptuel, les notions clés de Todorov et d’Arendt seront

partie intégrante de notre élaboration. Voir : Hannah ARENDT, op.cit. et Tzvetan TODOROV, op.cit… Par

ailleurs, d’autres théories seront intégrées.

Humaniste

Rationnel Pragmatique

44

d’autres lois que celles que nous nous donnons 189

». Plus encore, l’essence philosophique

humaniste s’y entrelace. En effet, Droit constate que philosophie et démocratie se

partagent un même territoire et celui-ci inclus : 1) la parole, 2) l’égalité, 3) le doute et 4)

l’auto-institution190

. Plus précisément, cela implique que la parole est requise tant dans la

philosophie que dans la démocratie, car « soumise à la discussion, à la critique, aux

arguments des autres191

», elle ouvre la voie aux échanges et aux partages riches d’idées,

pour ainsi, engager le collectif dans un processus tant philosophique que démocratique.

Ensuite, la valorisation commune de l’égalité assure à chaque personne qu’elle puisse

prendre parole et s’exprimer librement au sein des collectifs organisés, car à titre de

membre égal, nul ne pourrait empêcher la personne de partager son point de vue 1) sur la

réflexion et les choix des collectivités organisés en contexte démocratique et 2) sur la

condition humaine en contexte philosophique192

. Quant aux méthodes utilisées pour

l’enrichissement des connaissances, les acteurs du social cultivent et sèment

constamment le doute. Dominant dans l’univers de la construction des connaissances, ce

doute transperce tous les débats, les dialogues et, du coup, les contributions de tout un

chacun sont débattues et questionnées, plutôt que dogmatisées ou idéalisées en tant que

vérité193

. Finalement, l’auto-institution, qui se colle parfaitement au concept de liberté,

implique qu’«aucune décision extérieure ne vient créer la démarche philosophique ou la

communauté démocratique, aucune autorité ne les légitime «du dehors», rien ne les

garantit «du dessus», elles ne reçoivent leur force que d’elles-mêmes et ne se trouvent

189

Roger-Pol DROIT, Philosophie et démocratie dans le monde, Paris, Éditions UNESCO, 1995, p. 20. 190

Ibid., p. 22. 191

Ibid., p. 22. 192

Ibid., p. 22. 193

Sur le doute et ces constats, voir Ibid., p. 22. Sur le doute, voir également et notamment : d’Anthony

GIDDENS dans l’ouvrage collectif sous la direction de Michel AUDET et Hamid BOUCHIKHI,

Structuration du social et modernité avancée, Autour des travaux d’Anthony Giddens, Sainte-Foy, Les

Presses de l’Université Laval, 1993, p. 29-53 (texte : «Une théorie critique de la modernité avancée»).

45

soumises à aucune autorité dont elles ne seraient pas la source194

». Pour conclure sur cet

idéal, disons que le bonheur, le bien-être195

et la croyance sincère en l’avenir

prometteur196

ne sont pas étrangers à l’humanisme!

Quant à l’idéal rationnel, il exige l’utilisation de la raison en tout et pour tout, et cela,

dans un esprit scientifique. Si la séparation entre idéologie et science du Cercle de Vienne

peut offrir une image forte de l’interprétation moderne quant aux sciences et à la

rationalité, il faut également intégrer le caractère rationnel de Weber (la domination

rationnelle-légale) ainsi que le monde marchand et le monde industriel de Boltanski et

Thévenot à des fins de compréhension de l’idéal rationnel dans le monde moderne. C’est

donc dire qu’unit par une logique instrumentale, l’idéal rationnel et l’économique font

corps entre eux. Par ailleurs et finalement, spécifions que cet idéal se raccroche

également à l’idée moderne du progrès197

.

Pour ce qui est de l’idéal pragmatique, il en est un synonyme d’action, de

transformations, d’expériences, de connaissances pratiques et de voie à emprunter pour

donner une direction et un sens au lendemain qui reste à construire.

Si les idéaux sont, en soi et formellement, des réalités autosuffisantes, ils ne prennent

concrètement forme que par des hybridations, des tensions et des subordinations entre

eux. D’abord, il y a le pragmatisme qui s’imbrique à toute conception et action sociale.

194

Roger Pol-Droit, Ibid., p. 22. 195

Sur le bonheur et le bien-être, voir notamment: Tzvetan TODOROV, op.cit. et Jacques ELLUL,

Métamorphose du bourgeois, Paris : La table ronde, 1998 [1967], p. 76-123. 196

Sur le progrès, voir notamment : Jacques ELLUL, Ibid.. 197

À ce sujet, voir notamment : Jacques ELLUL, Ibid..

46

Bien ancré dans les fondements de la société moderne, il ne fait nul doute qu’une des

couleurs primaires de la modernité doit lui être attribuée. Ensuite, dans la foulée d’Arendt

qui témoigne de l’importance de l’économique en modernité198

, il est clair que l’idéal

humaniste se subordonne à l’idéal rationnel et l’institution qui l’accompagne, c’est-à-dire

l’entreprise. En effet, de type rationnel-légal, marchand et industriel, le moderne rationnel

tend à subordonner l’idéal humaniste afin d’accomplir sa mission à caractère économique

et du coup, peut-être atteindre le bonheur199

! Bien sûr, cette subordination et cette

hybridation ne sont pas sans créer de tensions et de conséquences relativement aux

caractéristiques primaires de la modernité. Si l’idéal rationnel prend une allure

économique et devient maître du jeu qu’il engage avec l’humanisme, l’humanisme pur

reste pour ainsi dire dans l’air moderne et son projet semble être en suspens.

C’est alors que les trois couleurs primaires de la modernité peuvent être établies et celles-

ci sont 1) le pragmatisme, 2) la supériorité de l’économique et 3) l’humanisme divisé : la

subordination d’une forme humaniste à l’économique et le projet humaniste pur en

suspens. En reprenant notre architecture formelle, ces caractéristiques principales de la

modernité peuvent alors être représentées de la façon suivante :

198

Voir Hannah ARENDT, op.cit. 199

Sur le bonheur et la sphère de l’économique en modernité, voir notamment : Jacques ELLUL, op.cit...

47

Figure 3 : Présentation des couleurs primaires de la modernité

2.2.2.4 L’ultra-modernité

Puisque nous avons défini l’essence ainsi que les trois couleurs primaires de la modernité,

l’étape suivante consiste à déterminer ce que sont les trois caractéristiques principales de

l’ultra-modernité.

Sur la toile du social telle qu’elle se donne à voir depuis les années 1990200

, l’ultra-

modernité présente une palette de couleurs qui n’est pas sans rappeler celles qui se

trouvaient sur la toile moderne du siècle des Lumières. Voyons donc comment l’ultra-

modernité combine les couleurs primaires de la modernité pour acquérir une spécificité.

200

Lipovetsky écrit qu’il y a eu émergence de l’hypermodernité (que nous nommons ultra-modernité) dans

les années 1980, mais spécifie que c’est particulièrement et bien plus au cours des années 1990 qu’elle a

pris forme. Sur les périodes marquantes, voir : Gilles LIPOVETSKY, Les temps hypermodernes, Paris,

Grasset, 2004, p. 69-91 (et spécifiquement p. 87 pour la mention sur l’hypermodernité).

L’humanisme divisé : la subordination

d’une forme humaniste à l’économique

et le projet humaniste pur en suspens

Supériorité de

l’économique

Pragmatisme

48

Tout d’abord, si la modernité se caractérisait par son pragmatisme, l’ultra-modernité ne

fait que l’amplifier. Concrètement, l’ultra-modernité a remplacé l’activité par

l’hyperactivité, les transformations par les makeovers complets, les expériences par

toujours plus de récits expérientiels personnels et scientifiques à raconter et à faire

circuler, les connaissances pratiques par la multiplication des bestsellers how to et la

préoccupation pratico-pratique de donner direction à l’avenir qui reste à construire par

une angoisse profonde à caractère cognitif et émotionnel de la gestion du temps, des

temps (passé, présent, futur) et de son propre temps201

. En effet, comme Lipovetsky

l’écrit, la rencontre des temps et de la gestion du temps crée des tensions temporelles qui

s’accentuent tant au niveau personnel que global202

et donne naissance à une

« chronoréflexivité »203

. Pour conclure sur la transformation du pragmatisme moderne,

disons qu’il a toujours continué de s’entremêler à toute conception et action du social,

mais qu’il s’est accentué et revigoré en ultra-pragmatisme.

En ce qui concerne l’humanisme moderne divisé, on observe un revirement quant au

projet humaniste pur et une accentuation de la subordination d’une forme humaniste à

l’économique. Effectivement, l’ultra-modernité témoigne d’une montée en puissance

d’un courant humaniste pur qui renoue avec les critères de l’idéal humaniste et avec le

territoire partagé entre philosophie et démocratie. Plus encore, nous sommes passés de la

réflexion philosophique à l’ultra-réflexion philosophique et de la démocratie à l’ultra-

201

L’idée sur l’angoisse du temps, des temps et du temps personnel se base sur la pensée de Lipovetsky

dans : Gilles LIPOVETSKY, Ibid. et sur la conception Saint-Augustinienne du temps qu’est le triple

présent (sans toutefois y rattacher le fameux présent éternel religieux). Sur cette conception du temps par

Saint-Augustin, voir notamment : Paul RICOEUR, Temps et récit, Tome I, L’intrigue et le récit historique,

Paris : Seuil, 1983, chapitre 1, p. 21-65. 202

Gilles LIPOVETSKY, Ibid., p.107-110. 203

Ibid., p. 110

49

démocratie204

. Dans cette perspective, on comprend pourquoi la parole, l’égalité, le doute

et l’auto-institution se retrouvent au cœur des préoccupations de l’ultra-modernité205

.

Ayant la cote dans l’opinion publique, ce nouvel humanisme pur exige également de faire

appel à l’inspiration; d’innover. En fait, cet humanisme pur renouvelé renvoie au

caractère charismatique de Weber (la domination charismatique) ainsi qu’au monde de

l’inspiration et au monde de l’opinion de Boltanski et Thévenot. Quant à la forme

humaniste subordonnée à l’économique, elle n’a fait qu’élargir son espace depuis la

modernité. À cela, il faut ajouter qu’au fil du temps, cette hybridation entre l’économique

et l’humanisme a créé un humanisme self-tensionnaire entre 1) le type humaniste pur

renouvelé (charisme, inspiration et opinion) et 2) le type rationnel (rationnel-légal,

marchand et industriel).

Finalement, et tel que nous venons de l’indiquer, la supériorité de l’économique

subordonne toujours une forme d’humanisme. En fait, cette subordination s’est amplifiée

et marque encore plus le caractère rationnel-légal, marchand et industriel de l’ultra-

moderne rationnel type.

C’est ainsi que les trois couleurs primaires de l’ultra-modernité peuvent être mises au

jour et celles-ci sont 1) l’ultra-pragmatisme, 2) l’amplification de la supériorité de

l’économique et 3) l’humanisme divisé : la subordination d’un humanisme self-

204

Les propos de Giddens sur la réflexivité et sur la démocratisation nous ont grandement inspirés. Voir

notamment : Anthony GIDDENS, op.cit., Les conséquences de la modernité, p. 43-51 et Anthony

GIDDENS dans l’ouvrage collectif sous la direction de Michel AUDET et Hamid BOUCHIKHI, op.cit., p.

29-53 (texte : «Une théorie critique de la modernité avancée») et p. 455-476 (texte : «Identité de soi,

transformation de l’intimité et démocratisation de la vie»). 205

D’ailleurs, nos propos qui découlent du constat initial de Droit sont en concordance avec la pensée de

Giddens et celle de Lipovetsky. Voir leurs ouvrages précédemment cités.

50

tensionnaire à l’économique et l’humanisme pur renouvelé. D’ailleurs, ces

caractéristiques principales se retrouvent dans la figure suivante :

Figure 4 : Présentation des couleurs primaires de l’ultra-modernité

2.2.2.5 Schématisation du modèle de compréhension

Maintenant que nous avons donné relief à l’architecture formelle par la mobilisation et

l’intégration de concepts, il convient de schématiser à nouveau, mais différemment, les

différentes époques et leurs caractéristiques principales. De cette façon, les notions clés

du modèle de compréhension seront emboîtées point par point et cousus de fil blanc! En

effet, cette schématisation a pour visée de clarifier le cadre théorique qui sera mis à

l’épreuve dans un prochain segment du mémoire.

Voici donc l’emboîtement de concepts qui relève systématiquement du modèle de

compréhension que nous avons élaboré tout au long du présent chapitre. En premier lieu,

évoquons ce que fût l’époque traditionnelle :

L’humanisme divisé : la subordination

d’un humanisme self-tensionnaire à

l’économique et l’humanisme pur

renouvelé

L’amplification de

la supériorité de

l’économique

L’ultra-pragmatisme

51

Figure 5 : L’époque traditionnelle

En rupture avec l’époque traditionnelle, le parcours de l’époque moderne peut se

comprendre depuis les caractéristiques primaires (ou principales) 1) des idéaux au cœur

du projet moderne, 2) de la modernité proprement dite et 3) de la société contemporaine

que nous nommons l’ultra-modernité. De plus, tel que nous l’avons souligné

précédemment, notons que l’ultra-modernité trouve certes ses fondements dans la

modernité, mais qu’elle se déploie différemment. En effet, l’ultra-modernité est la société

contemporaine et fait état des spécificités propres à son temps. Ceci spécifié, il convient

maintenant de présenter les trois colorations principales qui permettent de dessiner le

portrait 1) des idéaux modernes, 2) de la modernité et 3) de l’ultra-modernité. Mais

premièrement, il est à préciser ce que signifient les flèches illustrées dans les figures 6, 7

et 8. Les trois flèches incluses dans chacune des figures donnent vitalité aux notions

élaborées précédemment et qui stipulent que 1) les idéaux à la base fondatrice de

l’époque moderne ont teinté le parcours de la modernité et celui de l’ultra-modernité et 2)

la modernité proprement dite a certes imprégné l’ultra-modernité, et ce, bien que ces

deux tranches d’époques soient différentes. Voici donc les trois figures en question :

52

Figure 6 : Coloration 1 - Théorie de l’action : encore plus de pragmatisme!

53

Figure 7 : Coloration 2 – Idéal humaniste et tangentes subséquentes

54

Figure 8 : Coloration 3 – Raison instrumentale; suprématie de l’économique

2.3 Le coaching et l’ultra-modernité

Tout au long du présent chapitre, nous avons construit un cadre théorique qui a permis de

dégager les caractéristiques principales de la société ultra-moderne. S’il s’avère que le

coaching est, comme nous le soutenons, tout à la fois le fruit de sa société et l’un de ses

vecteurs de construction, il faudra que la mise à l’épreuve empirique de notre modèle de

compréhension confirme la présence des caractéristiques principales de l’ultra-modernité

et de ses liens avec la pratique du coaching. Concrètement, cela revient à soutenir que le

coaching est une pratique ultra-moderne. Plus encore, en contexte d’affaires et de gestion,

le coaching ressort comme étant une pratique administrative ultra-moderne. En tant que

telle, le coaching aurait donc les caractéristiques de l’ultra-modernité tout en contribuant

à son expression. C’est dire qu’en tant que pratique ultra-moderne, le coaching se

55

caractériserait, d’abord, par son ultra-pragmatisme, puis par son inscription dans l’une

des deux voies de l’humanisme divisé ultra-moderne qu’il est possible d’emprunter et,

enfin, par son rattachement à l’amplification de la supériorité économique. D’ailleurs,

reprenons la figure 4 (présentation des couleurs primaires de l’ultra-modernité) et

modifions-là afin d’esquisser une interprétation théorique du coaching :

Figure 9 : Coaching et ultra-modernité - les couleurs primaires

Le coaching s’inscrit dans

l’humanisme pur renouvelé. Au cœur

de son projet se trouvent l’ultra-

démocratie et l’ultra-réflexion

philosophique, tout comme leur

territoire partagé, à savoir : la parole,

l’égalité, le doute et l’auto-institution.

Par ailleurs, le caractère type du coach

est charismatique. Finalement,

l’inscription du coaching dans l’univers

des modes de management et son

engouement pour l’innovation et la

créativité se lie au monde de

l’inspiration et au monde de l’opinion.

Le coaching, par son

insertion de près dans la

réalité des personnes, donc

des contextes

contemporains auxquels ils

sont confrontés (ex.

contextes d’affaires, des

mondes organisés,

d’émancipation de soi dans

son environnement

organisé) amène la pratique

du coaching à se frotter à la

réalité contemporaine de

l’amplification de la

supériorité de

l’économique. Du coup,

par les actions qu’ils

posent, les acteurs inclus

dans la démarche du

coaching affecte cette

coloration ultra-moderne.

Le coaching témoigne

d’un ultra-pragmatisme

qui cherche à

transformer, voir

reconstruire positivement

le coaché pour qu’il

puisse atteindre ses

objectifs qui, notamment,

seraient prometteurs d’un

lendemain rempli de

bonheur s’ils sont

atteints. Par ailleurs,

l’angoisse profonde du

temps et de la gestion du

temps ne peut se

dissocier d’un

accompagnement qui se

veut de contribuer à

surmonter les défis

contemporains que vie le

coaché.

56

Par ailleurs, ajoutons à cette interprétation théorique un constat important quant à la

réalité du coaching. En fait, le coaching ne peut se réduire à son inscription dans l’ultra-

modernité. Plus précisément, le coaching a une réalité qui lui est propre et si l’on veut

rendre cette réalité compréhensible, les pratiques de management s’avèrent utiles en

termes d’appréhension sur ce mode d’accompagnement. D’ailleurs, l’élaboration de Déry

sur le cycle administratif fayolien qui inclut les habiletés de planification, d’organisation,

de direction et de contrôle, et l’importance mis sur le cycle de la traduction de la réalité

humaine en pratiques de direction tout comme les habiletés qui s’y entrelacent206

, nous

permet de reconceptualiser le coaching en tant que pratique de management. Pour ce

faire, nous allons d’abord présenter la figure qui imbrique ces notions pour ensuite,

donner une brève explication qui puisse permettre d’adapter la théorie au coaching. Voici

donc la figure en question :

206

Voir : Richard DÉRY, Les perspectives de management, Montréal, Éditions JFD, 2010, 495 p.. Sur la

direction, voir «La direction», chap. 7 : 143-160. Pour la figure sur Le cycle de la traduction de la réalité

humaine en pratiques de direction, voir p. 146. Pour la figure sur Les habiletés encastrées dans le cycle de

traduction, voir p. 148.

57

Figure 10 : Les habiletés encastrées dans le cycle de traduction

Source : Déry, 2010, p. 148207

Les concepts clés qui en découlent sont les suivants : 1) les gestionnaires, donc ceux qui

dirigent, sont les agents au cœur du cycle de traduction, 2) l’habileté de diriger renvoie

au rôle fondamental de traducteur du gestionnaire, 3) lorsque le gestionnaire joue son

rôle de traducteur, il doit utiliser et faire preuve d’habiletés particulières liées à chacune

des étapes du cycle et ces habiletés sont cognitives, relationnelles et techniques, 4) le

cycle de traduction stipule que le gestionnaire décode la réalité humaine qu’il perçoit,

pour l’appréhender et la transformer en connaissances qui lui seront de grande valeur

dans ses choix de techniques à employer, pour enfin, imbriquer ces techniques

prometteuses aux pratiques de direction qu’il met en action et qui fonde son œuvre de

gestionnaire qui dirige efficacement208

.

207

Ibid., p. 148. 208

Ibid. Sur la direction, voir «La direction», chap. 7 : 143-160. Pour la figure sur Le cycle de la traduction

de la réalité humaine en pratiques de direction, voir p. 146. Pour la figure sur Les habiletés encastrées

dans le cycle de traduction, voir p. 148.

58

Bien que les coachs ne soient pas les gestionnaires responsables de leurs clients, ils

mettent en action ce même cycle de traduction et les habiletés qui s’y entrelacent, et ce,

au même titre que les gestionnaires qui ont recourt au coaching en tant que pratique de

direction, ou à toute autre pratique faisant partie de leur boîte à outils de gestion des

personnes. Bien sûr, la finalité du projet du coach et celle du gestionnaire peuvent être

différentes; là n’est pas la question. Ce qui ressort et qu’il faille considérer est que les

deux intervenants utilisent le même cycle de traduction et les mêmes habiletés, et ce, peu

importe le niveau de leurs compétences à les mettre en action. C’est donc dire que la

pratique du coaching peut s’appréhender en tant que pratique de direction (ou encore, en

tant que « pratique de management »).

Pour conclure ce chapitre, si intuitivement, il semble clair que la pratique du coaching

s’inscrit bien dans l’ultra-modernité en en ayant les attributs, il reste maintenant à établir

la base empirique de cette interprétation théorique.

59

3. MÉTHODOLOGIE

3.1 Objet à l’étude

Notre mémoire s’intéresse au coaching en tant que pratique de management et se donne

pour objectif d’ancrer le coaching dans la société afin de répondre à la question de

recherche suivante:

Quel est l’ancrage social du coaching?

À cette étape de l’étude, il s’agit donc de se doter d’outils et de dispositifs

méthodologiques qui puissent nous permettre d’interpréter empiriquement la réalité du

coaching à la lumière de l’architecture conceptuelle que nous avons construit au chapitre

2. En effet, si le coaching est le produit de sa société et l’un de ses vecteurs de

production, encore faut-il valider comment la pratique du coaching donne du relief à la

société qui lui donne forme et qu’elle transforme. D’ailleurs, quelle est cette société?

Nous avons soumis l’hypothèse générale que le coaching s’entrelace aux caractéristiques

60

primaires de l’ultra-modernité. Dans cette perspective, il sera critique que les segments

subséquents du mémoire nous permettent de répondre à la question suivante : est-ce que

les données empiriques recueillies sur le coaching font concrètement écho à la société

contemporaine que l’on nomme l’ultra-modernité? Si tel est le cas, la présente recherche

permettra alors de doubler la représentation technique du coaching qui domine

actuellement la littérature en management d’un éclairage sociologique.

3.2 Méthodologie

Afin de mettre au jour les données empiriques qui donneront corps à la réalité du

coaching, pour ensuite procéder à l’analyse et en tirer nos conclusions, précisons d’abord

quels seront les matériaux empiriques et l’outil de collecte de données dont nous allons

faire usage. Les matériaux empiriques à l’étude seront les discours écrits de coachs

professionnels disponibles à même leurs sites web. Quant à la collecte des données, elle

sera effectuée à partir d’une grille de lecture que nous avons créée, grille qui est

conséquente de l’architecture théorique construit au chapitre 2.

Les bénéfices liés à la consultation de sites web existants sont scientifiquement

stimulants, car l’expression écrite non délibérée au regard d’un quelconque questionnaire

ou entretien structuré, donne pleine vigueur à l’authenticité des schèmes sociaux que la

pratique du coaching met en œuvre et alimente réellement et concrètement. Quant à

l’élaboration d’une grille de lecture, elle comporte l’avantage de cadrer et d’organiser le

travail du chercheur afin qu’il puisse dégager les données empiriques qu’il doit porter à

61

l’attention. Pour nous, cela signifie que la grille de lecture doit permettre de confirmer ou

d’infirmer l’hypothèse que le coaching peut être compris en tant que pratique faisant

partie intégrante de l’ultra-modernité et du coup, valider la justesse et la pertinence du

modèle de compréhension proposé au chapitre précédent. Cela dit, voici la grille de

lecture en question :

Tableau 7 :

Grille de lecture relative aux discours écrits des coachs professionnels

depuis leurs sites web

CUEILLETTE DES DONNÉES EMPIRIQUES SUR LE COACHING

1) QUI?

1.1 Quel est le

profil du coach?

2) QUOI?

2.1 Qu’est-ce que le

coaching? Quel est le

rôle du coach? Quelle est

la finalité du coaching?

2.2 Quelle

compréhension de la

réalité humaine et

sociale met-on de

l’avant? Sur quelle(s)

réalité(s) le coaching

œuvre-t-il?

2.3 Quelles sont les

conditions de succès du

coaching?

2.4 Quelle est l’offre

proposée aux clients

potentiels? Quelle

méthode est proposée?

3) POUR QUI?

3.1 Qui sont les clients-

cibles?

3.2 Comment les

approche-t-on, via le

web (type de vente,

pronoms et lexique

utilisé, etc.)?

3.3 Quels sont les

besoins à combler?

4) COMMENT?


pratiques, techniques et

outils utilisés dans le

cadre du coaching?


habiletés du coach qui

ressortent?


dimensions de la réalité

que l’on travaille en

coaching? Quels champs

de spécialisation sont

indiqués?

4.4 Comment la relation

coach-coaché est décrite

et imagée (dynamique

relationnelle)?

Site 1

Site ...

Site 40

Dans un premier temps, la grille de lecture fait état du nombre de sites web à l’étude, soit

quarante. Les critères d’inclusion relativement aux sites web ont été les suivants : 1) être

coach qui pratique au Québec (s’il y a offre de services dans d’autres pays, le site n’est

pas exclu, mais l’exigence de base est d’œuvrer notamment au Québec), 2) être coach qui

pratique en solo, ou alors, être « coach principal » d’une entreprise qui regroupe quelques

62

coachs (le coach principal est retenu pour l’étude), 3) avoir un nom d’entreprise qui

renvoie au nom propre du coach, ou alors, témoigner d’une création, 4) être coach certifié

par une association, fédération, société, ou regroupement de coaching qui justifie les

compétences et connaissances dans ce champ d’activité, 4) offrir du coaching lié aux

affaires et à la gestion des organisations (s’il y a offre de coaching qui témoigne d’autres

spécialisations, le site n’est pas exclu, mais le critère d’acceptation est de notamment

offrir un coaching qui se lie au contexte d’affaires et de gestion des organisations, tel que

les exemples suivants : coaching en entreprise, coaching de gestion, coaching d’affaires,

coaching corporatif, coaching exécutif, coaching de dirigeants, coaching de cadres,

coaching de gestionnaires, coaching d’entrepreneurs, coaching d’équipe (en contexte

d’affaires). Quant aux filtres de recherche, ce fut via Google que nous avons inscrit les

mots clés suivants : 1) « coach & gestion » et 2) « coach professionnel ». Ainsi donc, ce

sont ces deux ensembles de mots clés qui nous ont permis de repérer les quarante sites

web. De plus, puisque ces sites web renferment des informations publiques, il sera

légitime et tout à fait pertinent de les citer et d’évoquer clairement qui sont les coachs à

l’étude. À ce sujet, il est possible de consulter le tableau des coachs à l’étude en annexe.

Dans un deuxième temps, la grille de lecture indique quatre catégories. Celles-ci sont 1)

qui?, 2) quoi?, 3) pour qui? et 4) comment? Ces dernières et les questions qui y sont

incluses, nous permettrons de recouper les propos des discours écrits à l’étude, pour

mettre au jour les valeurs sociétales mis de l’avant dans le monde concret du coaching.

D’ailleurs, ces données empiriques pourront et devront être confrontées aux notions du

modèle de compréhension présenté au chapitre 2. Ultimement, tout cela servira à valider

la concordance ou non avec l’hypothèse de recherche et conséquemment la pertinence du

63

modèle de compréhension. Si nous pouvons démontrer la concordance entre le coaching

et l’ultra-modernité, alors nous aurons confirmé positivement l’hypothèse de recherche et

répondu à notre question de recherche.

3.3 Les limites liées aux choix de méthodologie

Les limites conséquentes au choix de méthodologie sont inévitablement multiples.

D’abord, la recherche de sites web depuis les mots clés « coach & gestion » et « coach

professionnel » nous a certes permis de cibler des coachs professionnels qui œuvrent

notamment dans l’univers des affaires et de la gestion des organisations, mais non

exclusivement. De ce fait, l’ouverture des coachs aux autres champs de spécialisation du

coaching et l’étendue de leur offre pourraient diluer les schèmes de pensée sociétaux

« purs » du coaching qui nous intéresse particulièrement, c’est-à-dire le coaching qui

s’oriente vers les spécialisations qui se raccordent au management. Encore faut-il préciser

le caractère exploratoire de cette recherche et mettre l’emphase sur l’importance

d’idéaltyper le volet sociologique du coaching. D’ailleurs, il est à considérer que cet

idéaltype du coaching se veut applicable aux spécialisations liées aux affaires, à la

gestion des organisations, donc au management.

Le constat exploratoire est également critique si l’on considère les limites en termes de

nombre de sites web sélectionnés (quarante sites) et l’exigence d’inclusion relative à

l’emplacement où les coachs doivent pratiquer (notamment au Québec). Cela dit, nous

serons certes en mesure de dégager le caractère représentatif de l’ensemble des valeurs

sociales mis de l’avant par la pratique du coaching.

64

Pour conclure, disons que le modèle de compréhension développé au chapitre précédent

juxtaposé à la virtualité des données empiriques recueillies donne un ton très théorique à

la recherche. Il aurait été intéressant de rencontrer de vrais coachs pour décoder une

communication qui va au-delà des mots et qui s’étale jusqu’au non verbal. Par contre, tel

que mentionné plus haut, les avantages de ce choix méthodologique donneront espace et

aisance au volet tacite de la réalité sociale du coaching.

65

4. RÉSULTATS

Dans le présent chapitre, nous présenterons les données empiriques recueillies grâce à

l’utilisation de la grille de lecture lors de la consultation des quarante sites web. Nous

verrons que les résultats sont le fruit d’une compilation, suivie d’une catégorisation et

d’un dénombrement qui se soudent systématiquement tant à l’échantillon à l’étude qu’à

l’outil méthodologique.

4.1 Présentation des résultats

4.1.1 Les coachs professionnels: qui sont-ils?

La réalité humaine qui pénètre le coaching inclut la réalité des coachs professionnels eux-

mêmes. Internet est un véhicule et un moteur de vente important dans la société récente,

donc voyons ce qu’ils mettent en avant-scène à propos d’eux-mêmes. Dans un premier

temps, nous allons dégager ce que les coachs appréhendent face à leur propre réalité. À

ce titre, nous pouvons dégager trois grandes catégories pour esquisser le profil des

coachs. La première renvoie à leur formation, la seconde se lie à leur expérience et la

troisième se tisse à leur spécialisation. Dans un deuxième temps, nous allons combiner

l’information provenant des écrits des coachs (exemples : approche, mission, vision,

66

méthode, profil, service(s) de coaching offerts, contextes et contenu de l’offre,

descriptions sur le coaching et autres données empiriques mis de l’avant dans leur sites

web), aux témoignages et récits expérientiels de leurs clients (si disponibles), afin

d’élaborer davantage sur la réalité des coachs. De cet angle, nous pouvons extraire trois

autres grandes catégories, soit : leur caractère, leurs habiletés et les contextes de leur

expérience, de leurs champs d’intérêt et de leur offre de coaching.

4.1.1.1 La formation des coachs

Comme nous pouvons le constater au tableau 7, 62,5% des coachs de l’échantillon ont

une formation universitaire complétée. Comme les nombres et les pourcentages en

témoignent, certains coachs possèdent plus d’un grade universitaire (exemple : avoir un

baccalauréat et maîtrise à son actif), alors que 37,5% des coachs n’ont aucune formation

universitaire complétée, ou bien, les informations n’ont pas été mis au jour dans leur sites

web.

Par ailleurs, la répartition des disciplines d’étude est diversifiée et diluée; on note 2,5%

pour chacune des disciplines indiquées, à l’exception des relations industrielles (12,5%),

la communication (7,5%), l’administration des affaires (5%) et la criminologie (5%).

67

Tableau 7 : Formation universitaire des coachs

Nb. %

FORMATION UNIVERSITAIRE

Relations industrielles 5 12,5

Ressources humaines 1 2,5

Communication 3 7,5

Communication organisationnelle 1 2,5

Animation sociale et de groupe 1 2,5

Service social-gérontologie-sociologie 1 2,5

Service social 1 2,5

Anthropologie 1 2,5

Enseignement 1 2,5

Éducation des adultes 1 2,5

Psychologie de l’éducation 1 2,5

Psycho-éducation 1 2,5

Informatique appliquée à l'Éducation 1 2,5

Philosophie 1 2,5

Bibliothéconomie 1 2,5

Gouvernance de sociétés 1 2,5

Mathématiques 1 2,5

Sciences économiques 1 2,5

Comptabilité financière appliquée à la gestion 1 2,5

Administration des affaires (général) 2 5

Gestion d’entreprise 1 2,5

Publicité-marketing 1 2,5

Gestion et développement des équipes 1 2,5

Sciences de la gestion, Management 1 2,5

Management des organisations 1 2,5

Développement des habilités de direction 1 2,5

Gestion du changement (Human System Intervention) 1 2,5

MBA 1 2,5

Criminologie 2 5

Science infirmière 1 2,5

Arts 1 2,5

Langues 1 2,5

Éducation physique 1 2,5

Administration sportive 1 2,5

Nd (nd ou aucune) 15 37,5

Quant à la certification des coachs, nous avions mentionné que l’un des critères de

sélection des sites web est que le coach soit certifié243

par une association, fédération,

société ou regroupement de coaching qui justifie les compétences et connaissances en la

matière. En vue de donner concrètement forme à ce critère qui souligne l’importance des

243

Le terme « certification » est l’appellation retenue pour toutes certifications ou accréditations de

coaching reconnues.

68

compétences et connaissances en coaching, il est à considérer que les associations,

fédérations, sociétés et regroupement retenus et acceptés devaient notamment comporter

des exigences en termes de formation des coachs en vue de leur certification244

. C’est dire

que les quarante coachs possèdent cette certification; soit 100% des coachs à l’étude.

Cela dit, le tableau 8 témoigne du fait que quelques-uns des coachs possèdent plus d’une

certification : on note un total de 52 certifications pour 40 coachs. À ce titre, 67,5% sont

certifiés de l’ICF (International Coach Federation)245

, 27,5% de la SICPNL (Société

Internationale des Coachs PNL), 17,5% de Coach U, 12,5% du CQPNL (Centre

Québécois de Programmation Neuro Linguistique)246

, 2,5% de la Corporate Coach U et

2,5% de la MCF (Meta-Coach Foundation).

Tableau 8 Certification en coaching des coachs

Nb. %

CERTIFICATION EN COACHING

ICF (International Coach Federation) 27 67,5

Coach U 7 17,5

Corporate Coach U 1 2,5

MCF (Meta-Coach Foundation) 1 2,5

SICPNL (Société Internationale des Coachs PNL) 11 27,5

CQPNL (Centre Québécois de Programmation

Neuro Linguistique) 5 12,5

En ce qui concerne les formations professionnelles complétées par les coachs, les

résultats mis au jour au tableau 9 font état des champs d’intérêt de formation variés : on

244

Les coachs à l’étude nous partagent les organisations qui les ont formés. On y retrouve notamment les

organisations suivantes : LinkUp Coaching, L’Académie du Coaching (Coaching de gestion inc.), ADD

Coaching Academy et International Mozaik. Par contre, la plupart des coachs ne spécifient pas le titre de la

(ou des) formation(s) de coaching reçue(s). Donc, nous en faisons mention ici, mais ces données n’ont pas

pu être incluses dans la section des formations professionnelles. Par contre, il est à savoir que si le coach

mentionnait le titre de la (ou des) formation(s) de coaching, nous les avons incluses dans la section sur la

formation professionnelle. 245

Ceci inclus sa version québécoise, c’est-à-dire la FICQ (Fédération internationale des coachs du

Québec). 246

Il est à noter que seules les certifications de coaching du CQPNL ont été retenues. Donc, toutes

certifications en PNL, et non de coach professionnel certifié en PNL, ont été exclues.

69

constate l’accomplissement de formations en PNL, d’autres en thérapie, celles en

hypnose, certaines en Reiki ou en développement spirituel, d’autres en coaching

spécifiques, quelques-unes sur les outils de psychologie ou de sociologie dont ceux

psychométriques ou les sociogrammes, celles en leadership, ou d’autres liées aux affaires,

aux ressources humaines, à la communication ou à la vente. En termes de fréquence, la

formation en PNL arrive en premier rang avec un nombre de 14, ce qui représente 35%

des coachs à l’étude. Si l’on regroupe les formations en PNL, PNL en coaching

d’affaires, PNL en coaching de vie et Psychothérapie Neurolinguistique, un nombre total

de 18 formations complétées ont été compilées.

Tableau 9 Formation professionnelle des coachs

Nb. %

FORMATION PROFESSIONNELLE

PNL (Programmation Neurolinguistique) 14 35

PNL, en coaching d’affaires 2 5

PNL, en coaching de vie 1 2,5

Psychothérapie Neurolinguistique 1 2,5

NS (Neurosémantique) 1 2,5

NSTT (Neuro semantic Trainers Training) 1 2,5

Psychothérapie (formation/éducation continue) 1 2,5

Thérapie brève orientée vers les solutions (TBOS) de Steve de Shazer 1 2,5

Thérapie narrative (psychothérapie stratégique) 1 2,5

Thérapie d’impact 1 2,5

Thérapie par l’intégration des mouvements oculaires (IMO) 1 2,5

Interventions orientées vers les solutions (psychothérapie stratégique) 1 2,5

The meta coach training system 1 2,5

Hypno Thérapie 1 2,5

Hypnose éricksonienne d’olivier Lockert 1 2,5

Reiki 1 2,5

Développement spirituel 1 2,5

EFT (technique de libération émotionnelle) - base 1 2,5

Programme avancé de communication en management 1 2,5

Affaires (général, différents domaines non spécifié) 1 2,5

Ressources humaines (général, non spécifique) 1 2,5

Coaching, spécialisation Affaires 1 2,5

Certification Executive Coaching 1 2,5

Coaching d’affaires et de gestion - Successful Professionals™ programme

spécialisé pour entrepreneurs et professionnels 2 5

Coaching d’affaires - Gestion de temps, du personnel et du développement des

affaires 1 2,5

Shadow Process – Coaching intensif 1 2,5

Atelier proactif de coaching 1 2,5

Coaching personnel et professionnel 1 2,5

70

Formation intensive de coaching 1 2,5

The Coaching Clinic® 1 2,5

Programme d’entraînement au télécoaching 1 2,5

Programme de certification de leader de télé-classes 1 2,5

Personality Dimensions® 1 2,5

The Kolb Learning Style Inventory 1 2,5

Outils diagnostics Human Synergistics,

Matériel de développement personnel,

Inventaire des styles de vie :

- Autodescription (ISV 1)

- Tel que perçu par les autres (ISV 2) - 360°

- STYLUS ISV 1

- STYLUS ISV - 360°

- ISV - Gestion des conflits

- Profil d’efficacité en gestion de services

- Profil de gestion du stress

- Système du profil d’efficacité en gestion (SPEG)

Matériel de développement du groupe

- Situations de survie

- Simulations de situations de gestion : Inventaires des styles de groupes (ISG)

Matériel de développement organisationnel – Simulations

- La culture organisationnelle

- Simulations de situations de gestion de projet

- Tenir des réunions efficaces

1 2,5

Méthodes/outils/rapports/profils de Psychometrics Canada:

- L’indice de personnalité de travail (IPT)

- Le système de jumelage d’emploi de l’IPT (avec le rapport de jumelage

d’emploi)

- Le rapport d’efficacité personnelle

- Le rapport des compétences de leadership

- La méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit (avec le rapport de profil et

le rapport explicatif)

- L’inventaire d’intérêt de carrière

- L’échelle de valeurs de carrière

- Le Test Personnel Wonderlic

- L’étude du style individuel (ESI)

- Le questionnaire sur les joueurs d’équipe Parker

1 2,5

Leadership personnel et professionnel 1 2,5

La dynamique du leadership personnel 1 2,5

Leadership, Power & Influence 1 2,5

Leadership et la gestion de conflits 1 2,5

Résolution de conflits 1 2,5

Communication orientée solutions 1 2,5

Dale Carnegie 1 2,5

Creative thinking and innovation 1 2,5

Profil Insights 1 2,5

Coaching the Entrepreneur with ADD/ADHA 1 2,5

La Vente Professionnelle 1 2,5

Technique de vente professionnelle 1 2,5

Perfectionnement en techniques de vente 1 2,5

Programme de communication 1 2,5

TRIMA (approche avec sociogrammes) 2 5

Percevoir l'expression des émotions communiquées par la voix 1 2,5

Ennéagramme 2 5

Arc-en-CielMD

1 2,5

Journal créatifMD

1 2,5

Concept «Croissance & Performance» (12 ateliers thématiques) 1 2,5

71

4.1.1.2 L’expérience des coachs

Comme nous pouvons le remarquer au tableau 10, 57,5% des coachs de l’échantillon ont

une expérience de dix années et plus en gestion, 17,5% ont une expérience de gestion

mais le nombre d’années n’est pas disponible et 5% ont six à dix années d’expérience en

gestion. Quant aux secteurs lié à l’expérience de gestion, 17,5% des coachs ont œuvré en

entreprise exclusivement, 17,5% des coachs ont de l’expérience tant en entreprise que

dans le secteur public et 15% des coachs ont dirigé dans le secteur public exclusivement.

En ce qui a trait à l’expérience en coaching, 15% des coachs ont six à dix années

d’expérience, 12,5% des coachs ont cinq années et moins d’expérience et 7,5% des

coachs ont dix années et plus d’expérience. De plus, 17,5% des coachs ont de

l’expérience et/ou offrent leurs services de coaching d’affaires/de gestion des

organisations tant aux entreprises qu’au secteur public, contre 12,5% des coachs en

contexte d’entreprise seulement. Finalement, 90% des coachs ont de l’expérience en

d’autres modes d’accompagnement et/ou proposent des services liés à d’autres modes

d’accompagnements que celui du coaching. En effet, 32,5% des coachs ont de

l’expérience et/ou offrent la combinatoire formateur et conférencier, contre 20% pour la

combinatoire formateur et consultant/conseiller, contre 17,5% pour la combinatoire

formateur, conférencier, consultant/conseiller, contre 12,5% en tant que formateur

exclusivement, contre 7,5% en tant que consultant/conseiller exclusivement.

72

Tableau 10 Expérience des coachs

Nb. %

EXPÉRIENCE EN GESTION

0-5 années d’expérience en gestion 0 0

6-10 années d’expérience en gestion 2 5

10 et + d’années d’expérience en gestion 23 57,5

Expérience, mais nombre d’années nd 7 17,5

Nd 8 20

SECTEUR LIÉ À L’EXPÉRIENCE EN

GESTION

Entreprise exclusivement 7 17,5

Secteur public exclusivement 6 15

Combinatoire entreprise et secteur public 7 17,5

Nd 20 50

EXPÉRIENCE EN COACHING

0-5 années d’expérience en coaching 5 12,5

6-10 années d’expérience en coaching 6 15

10 et + d’années d’expérience en coaching 3 7,5

Nd 26 65

SECTEUR DE L’EXPÉRIENCE ET/OU DE

L’OFFRE COACHING LIÉ À LA

GESTION/AUX AFFAIRES

Entreprise exclusivement 5 12,5

Secteur public exclusivement 0 0

Combinatoire entreprise et secteur public 7 17,5

Nd (non spécifié) 28 70

EXPÉRIENCE ET/OU OFFRE EN

ACCOMPAGNEMENT (AUTRES)

Formateur exclusivement 5 12,5

Conférencier exclusivement 0 0

Consultant / conseiller exclusivement 3 7,5

Combinatoire formateur et conférencier 13 32,5

Combinatoire formateur et consultant/conseiller 8 20

Combinatoire formateur, conférencier, consultant /

conseiller 7 17,5

Aucune 4 10

4.1.1.3 Spécialisation des coachs

Comme l’indique le tableau 11, 77,5% des coachs de l’échantillon diversifient leur

gamme de services de coaching offerts en se spécialisant en coaching lié aux d’affaires et

à la gestion des organisations, tout comme en coaching lié à d’autre(s) champ(s) de

73

spécialisation (comme le coaching de vie ou le coaching individuel à titre d’exemple).

Quant aux autres coachs, soit 22,5% de l’échantillon, ils ont une (ou plusieurs)

spécialisation(s) de coaching qui se lie(nt) aux affaires et à la gestion des organisations.

Cela dit, revenons au critère d’inclusion des sites web qui stipule que l’on doit offrir

notamment du « coaching lié aux affaires et à la gestion des organisations ». Ce critère

n’est aucunement limitatif dans le nombre de services de coaching « d’affaires et de

gestion » que peut offrir le coach. Donc, c’est dire qu’un même coach peut proposer un

seul ou plusieurs services de coaching d’affaires et de gestion des organisations. Par

exemple, il peut proposer les services de coaching de cadres, coaching de gestionnaires et

coaching exécutif, ou encore, offrir le coaching d’affaires seulement. Aussi, il peut

proposer le coaching d’équipe en entreprise et le coaching corporatif. Par ailleurs, il peut

inclure ses services sous le socle « coaching d’affaires », ou bien, sous celui du

« coaching de gestion ». Bien sûr, ce ne sont là que des exemples. D’autres champs et

combinaisons liés aux affaires et à la gestion sont possibles.

Tableau 11 Champ de spécialisation des coachs

Nb. %

SPÉCIALISATION

Coaching lié aux affaires et à la gestion des

organisations 9 22,5

Combinatoire coaching affaires/gestion

à d’autre(s) champ(s) de spécialisation

(ex. coaching de vie / individuel/ groupe)

31 77,5

Puisque les spécialisations ont été mis au jour et des exemples de coaching ont été donné,

il est possible et pertinent d’adresser les clients que sont 1) les dirigeants, gestionnaires,

cadres, professionnels, travailleurs autonomes, entrepreneurs et autres acteurs confrontés

et liés aux organisations dans le contexte du coaching d’affaires et de gestion des

74

organisations et 2) aux individus ou groupes intéressés et prêts à vivre tout autre type de

coaching et ce qu’il propose comme support dans le contexte des autres champs de

spécialisation (très ouvert, tisse large en termes de clients cibles).

4.1.1.4 Caractère des coachs

Comme le témoigne le tableau 12, 92,5% des coachs de l’échantillon ont un caractère soit

énergique, enthousiaste, positif, dynamisant, stimulant et/ou motivant, 60% des coachs

sont passionnés, 42,5% des coachs sont créatifs, 32,5% des coachs sont inspirants et

22,5% des coachs sont intuitifs.

Tableau 12 Caractère des coachs

Nb. %

CARACTÈRE

Passionné 24 60

Inspirant 13 32,5

Énergique/enthousiaste/positif/

dynamisant/stimulant/motivant 37 92,5

Créatif 17 42,5

Intuitif 9 22,5

De plus, le tableau 12.1 contient quelques citations en lien avec le caractère des coachs de

l’échantillon :

75

Tableau 12.1 Citations sur le caractère des coachs

CITATIONS

CARACTÈRE Sur Chantal Binet : « Chantal Binet est une passionnée de la vie247 » et « [s]on degré d’engagement, sa passion et son goût du défi et du dépassement font en sorte qu’elle s’investit constamment dans la poursuite de son développement comme personne et comme Coach.248 » De plus, lorsque Chantal Binet élabore sur sa vision, elle écrit : « [m]on engagement envers ma profession et mes clients me permettent de mettre à profit mes forces de communication, de connexion, d’écoute et d’analyse, ce qui crée rapidement des relations de confiance, solides et nourrissantes entre nous. Mes clients me disent régulièrement que ma passion, mon enthousiasme et mon aptitude à les appuyer inconditionnellement dans leurs défis ainsi qu’à les faire sortir de leur zone de confort font de moi une source de motivation et de créativité inspirantes.249 » Madeleine Savard, sur ses talents et compétences250 : « [i]nitiative, créativité, imagination », « [s]ens du beau, de l’art et de l’émerveillement », « [c]apacité à inviter l’autre à partager ce qu’il vit », « [m]otivation naturelle de l’entourage », « [d]ynamisme orienté vers l’action, les nouveaux défis », « [c]apacité à dynamiser un projet », « [p]rocessus mental axé sur la synthèse, soutenu par l’analyse et l’intuition » (Madeleine Savard)

Jennifer Brochu écrit « [j]e suis une passionnée de la vie et je suis reconnue comme une femme engagée à contribuer au bien-être et au succès des gens.251 » Steve Bélanger écrit « [m]on coaching est empreint d'intuition et d'impact252 » et « [m]a passion pour le coaching s'exprime auprès des individus et des entreprises qui sont animés par leur pouvoir de cocréation et d'avancement.253 » Par ailleurs, il écrit que son « approche coaching vous apportera clarté, inspiration, confiance et actions.254 » Dans son blog, section « oser croire que tout est possible », Joanne Duquette (Amalgame Coaching) écrit : « [p]assionnée par mon métier de coach, je pratique depuis 10 ans auprès de dirigeants, cadres et gestionnaires de tous niveaux, déterminés à augmenter les chances de succès de leur organisation et d’individus qui souhaitent développer leur leadership, se donner des objectifs significatifs en maximisant leurs potentiels naturels.255 » Sous l’onglet « [d]écouvrir dans l’action », Claude Landry fait part de ses services de coaching de gestion en s’introduisant de la façon suivante : « Individu passionné, aventurier, il est toujours à l’affût de nouveaux défis. Sa passion est d’explorer, découvrir et apprendre et son but est de faire découvrir, faire explorer et faire apprendre.256 »

Magali Legault, sur ses « valeurs et croyances » : « Je crois au potentiel des individus et que les ressources se logent à même l’organisation, il suffit de les révéler. Dans mes interventions, j’inspire l’innovation, le respect des différences, la responsabilisation, l’engagement et le plaisir de se réaliser.257 »

Plus encore, un témoignage relatif à Magali Legault souligne que« [s]on dynamisme, la clarté de ses propos et sa façon de vulgariser l’information, de la coller à la réalité des gens, tout cela fait de Magali une femme inspirante. Élyse Marquis, animatrice à RockDétente258 »

247

Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/coachgestion/coach_outaouais.php 248

Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.chantalbinet.com/coachgestion/coach_outaouais.php 249


http://www.chantalbinet.com/gestioncoach/coaching_ressources_humaines.php 250

Toutes ces citations de Madeleine Savard sont tirées de son site, depuis le lien suivant, (page consultée le 20 décembre 2010), [En

ligne], adresse URL : http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/talentsetcompetences2008.pdf 251

Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/Qui-suis-

je.html 252

Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/presentation.html 253

Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/presentation.html 254

Steve Bélanger, (page consultée le 29 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.stevebelanger.ca/c_leadership.html?gclid=CKmb_OOWqKQCFVVx5Qod-Ce27Q 255

Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://amalgamecoaching.com/blog/ 256

Services de consultation Claude Landry, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.claudelandry.com/coaching_de_gestion.ws 257

Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/magali.html

76

Un récit personnel avec Nancy Lehoux mentionne que :

(site de Nancy Lehoux259)

Par ailleurs, notons la vision de Nancy Lehoux : « [d]’être maître dans l'art de motiver les gens, de les inspirer et de les aider à exploiter leur plein potentiel.260 » À cela, ajoutons la passion de Nancy Lehoux : [a]ujourd’hui, toujours entrepreneur, coach professionnel et mère de deux enfants, je me concentre à passer la majeure partie de ma journée à faire ce qui me passionne le plus : faire une différence dans la vie des gens.261 » Un témoignage sur Céline Letarte fait part de son caractère : « « Céline est une femme de cœur, un coach passionné doté d'une grande écoute, d'un professionnalisme hors pair et de compétences étendues et démontrées. Travailler avec Céline s'est être assuré d'une collaboration et d'un soutien extraordinaire.» - Nathalie S., coach d’affaire Essor International262 »

Pour sa part, France Leblanc se décrit comme suit : « Par ses expériences et par sa passion, elle « contamine » son entourage au développement d’une vie passionnante et d’une carrière fleurissante. Elle agit auprès de sa clientèle telle une source d’inspiration, de motivation et d’accompagnement. Elle croit à un équilibre de vie comme standard d’accomplissement à atteindre et à conserver.263 »

Dans son profil, Céline Legault se décrit de la façon suivante : « [c]oach gagnante, inspirante et intuitive, elle vous aide à concevoir des stratégies efficaces afin d’atteindre vos objectifs. Elle vous offre des outils simples, créatifs et pratiques, d’où ressortent des solutions réalisables et applicables rapidement tant professionnellement que personnellement.

Elle est habitée par une passion pour tout ce qui a trait au potentiel et au développement des gens. Établir un climat de confiance est pour elle une priorité, c’est la condition essentielle à la croissance des individus.264 »

258

Site de Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse

URL : http://www.magalilegault.com/coaching.html 259

Site de Nancy Lehoux, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.nancylehoux.com/index.php 260

Site de Nancy Lehoux, (page consultée le 29 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.nancylehoux.com/aproposde.php 261



Site de Céline Letarte (Visée Coaching), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.viseecoaching.com/temoignages_coachingCadre.asp 263

France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-coach.com/index.htm 264

Céline Legault (ELEVATION Coaching), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.elevationcoaching.ca/profil-coach-pnl.asp

77

4.1.1.5 Habiletés des coachs

Comme nous pouvons le constater au tableau 13, trois types d’habiletés se dégagent : les

habiletés relationnelles, les habiletés cognitives et pragmatiques, puis les habiletés

techniques. En ce qui concerne les habiletés relationnelles, 100% des coachs de

l’échantillon font preuve d’intelligence émotionnelle, tout comme d’habiletés à

personnaliser l’accompagnement, diriger et mobiliser/motiver. Par ailleurs, 97,5% des

coachs dénotent l’habileté à communiquer. Quant aux habiletés cognitives et

pragmatiques, 95% des coachs à l’étude témoignent d’habiletés à combiner cognition et

pragmatisme dans une démarche de coaching où la réflexion sur les schèmes de pensée et

les contextes est orientée vers de pistes de réflexion et d’action (en outre, les

changements et les transformations sont au cœur de l’intervention). Finalement, en ce qui

concerne les habiletés techniques, 92,5% des coachs de l’échantillon font preuve

d’habiletés à mobiliser le PODC (Planification, Organisation, Direction, Contrôle) de

Fayol dans la démarche et le processus du coaching. Bien que certains mobilisent le

PODC par un modèle de coaching précis et structuré en étapes, d’autres y font référence

dans leurs écrits ou dans les liens d’associations, fédérations, sociétés ou regroupements

auxquels ils renvoient, adhèrent et qui requiert ces habiletés, ou encore, certains récits

personnels de clients témoignent d’une démarche digne du PODC. Bref, la globalité des

sites était à étudier et contenaient des informations pertinentes. D’ailleurs, ce fût par

l’addition et la mise en relation de tous ces éléments que les conclusions furent tirées.

78

Tableau 13 Habiletés des coachs

Nb. %

HABILETÉS RELATIONNELLES

Faire preuve d’intelligence émotionnelle 40 100

Communiquer 39 97,5

Personnaliser l’accompagnement 40 100

Diriger 40 100

Mobiliser/motiver 40 100

HABILETÉS COGNITIVES ET PRAGMATIQUES

Habiletés cognitives exclusivement: combinatoire réflexion

sur les schèmes de pensée et les contextes orientée vers des

pistes de réflexion

Habiletés cognitives et pragmatiques : combinatoire réflexion

sur les schèmes de pensée et les contextes orientée vers de

pistes de réflexion et d’action. En outre, les changements et

les transformations sont au cœur de l’intervention.

38 95

Aucune habileté cognitive

Aucune habileté pragmatique

nd 2 5

HABILETÉS TECHNIQUES

PODC du coaching (Fayol : Planification, Organisation,

Direction, Contrôle) 37 92,5

Aucune

nd 3 7,5

Par ailleurs, le tableau 13.1 contient des citations en lien avec les habiletés des coachs de

l’échantillon :

Tableau 13.1

Citations sur les habiletés des coachs

CITATIONS

HABILETÉS RELATIONNELLES

Chantal Binet, sur ce qu’« [u]n Coach professionnel et certifié est… » : « [v]otre motivation lorsque c’est le temps de poser des actions difficiles

265 »

Jennifer Brochu écrit qu’elle va « [v]ous inciter à poser les actions en harmonie avec votre vision, vos valeurs, vos désirs, vos besoins, et les objectifs qui en découlent.

266 »

Un récit expérientiel d’un client de Lyne Talbot témoigne :

265


http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 266

Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/default.html

79

(site de Lyne Talbot

267)

Quant à Marc Lacroix (Quartz Coaching), il écrit sur sa vision et sa mission que sont: « Accueillir la personne et harmoniser ses compétences-clés avec les tâches professionnelles génère des émotions positives pour soi en entreprise et au sein de sa vie personnelle. C’est un art qu’il développe à travers ses sessions de coaching individuel et de groupe, ses formations, ses conférences-spectacles et ses communautés de pratique avec humour. Comme un aigle qui a une super-vision, il se synchronise avec votre énergie et dénoue les pensées et les émotions qui nuisent à votre qualité de vie. Il dégage une force tranquille de l’ours blanc pour vous aider à mieux cibler vos talents, à mieux traverser les épreuves et les changements, à trouver la zone d’actualisation de soi pour être mobilisé et atteindre la réussite professionnelle dans le plaisir.

268 »

Par ailleurs, Marc Lacroix présente son entreprise et sa propre personne comme suit : « Marc Lacroix, coach de vie et coach d’affaires professionnel en PNL et éveilleur de conscience. Ce coach professionnel est reconnu pour son ouverture envers l’autre et son discernement jettera une lumière sur votre santé émotionnelle. Les services de coaching de vie et coaching d’affaires, offerts par le coach Lacroix, sont orientés vers les solutions. Ce coach professionnel, reconnu pour son cœur et son énergie, vous permet d’aller au bout de vous-mêmes par vos propres ressources. Fort de ces ressources, vous pourrez générer des émotions positives qui influenceront votre intelligence émotionnelle.

269 »

HABILETÉS COGNITIVES ET PRAGMATIQUES

Chantal Binet, sur les « [b]énéfices d’une démarche de coaching » pour le coaché et notamment, qu’ils « [a]ient une plus grande capacité à prendre des décisions, faire des choix, passer à l’action

270 »

Chantal Binet et ses écrits sur les « questions exploratoires » qu’elle pose lors du « processus de coaching » : « [l]orsque vous avez pleinement communiqué ce que vous vouliez, je vous pose des questions afin de vous

267

Site de Lyne Talbot, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse

URL : http://www.lynetalbot.com/CoachingGestion/Professionnel.php 268

Marc Lacroix (Quartz Coaching), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.quartzcoaching.com/ 269

Marc Lacroix (Quartz Coaching), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.quartzcoaching.com/ 270


http://www.chantalbinet.com/coaching_services/services_coaching.php

80

faire réfléchir, vous amener de la clarté, vous faire voir une vue d’ensemble et cibler différentes perspectives et possibilités d’actions et de solutions.

271 »

Madeleine Savard, sur ses talents et compétences : «[e]sprit rapide, systémique », « [c]aractère réfléchi », « [o]bjectivité (appuie les idées nouvelles) », « [p]rocessus mental axé sur la synthèse, soutenu par l’analyse et l’intuition », « [g]rande capacité de concentration », « [d]iscernement », « [m]émoire très active », «[c]larté d’analyse tournée vers l’essentiel », « [i]magination à la fois abstraite et pratique (favorise l’innovation et le changement) », « [d]ynamisme orienté vers l’action, les nouveaux défis » (sur ces citations Madeleine Savard, voir son site, sur ses talents et compétences

272)

Jennifer Brochu écrit : « [l]e coach vous aide à identifier vos objectifs, à définir des stratégies pertinentes, et à vous maintenir dans l’action pour les atteindre plus rapidement et plus efficacement

273 » et ajoute que « [l]e

coach utilise le présent pour vous aider à créer le futur que vous désirez274

» Valérie Garrel écrit à ce sujet : « [j]e vais vous écouter, vous questionner, vous pousser quelquefois en dehors de votre zone de confort et ainsi vous amener à passer à l’action.

275 »

Steve Bélanger fait le pont entre la pensée et l’action : « De la pensée à la performance Saviez-vous que l’architecture de votre pensée est à la base de votre performance ? La performance est bien plus qu’un simple résultat . En fait, plus vos cadres intérieurs sont cohérents et supportants, plus vos actions sont alignées avec vos intentions. C’est dans cette zone que vous vous sentez le mieux et que vous faites vraiment une différence. » Il ajoute : « Performez avec signification D’une station à une autre, l’intention de mon coaching est de vous assurer d’être la meilleure version de vous-même. Performer avec signification vous permettra de : □ Donner du sens à vos engagements □ Faire une différence pour les autres □ Nourrir un équilibre de vie □ Réaliser votre potentiel grâce à un leadership inspirant

276 »

Il est écrit sur Ghislaine Labelle (Coaching Vision Action) : « Ses clients reconnaissent sa capacité à développer des outils de motivation et de rendement qui sont adaptés à leurs besoins spécifiques et elle sait les mettre en œuvre de façon rigoureuse. La qualité du suivi après-vente qu’elle offre permet enfin de conclure le processus de coaching et de formation.

277 »

Magali Legault se dit « [c]atalyseur de changement

278 » et écrit qu’elle « accompagne les organisations et les

individus dans leurs transformations. Pour changer le cours des choses. Ensemble.279

» Un témoignage qui concerne les habiletés de Magali Legault porte à l’attention que : « Elle a une façon bien à elle d’illustrer les événements et les situations par des images et des comparaisons. Son humour unique permet de prendre du recul et de trouver de nouvelles pistes de solutions.

271


http://www.chantalbinet.com/coaching_services/services_coaching.php 272

Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/talentsetcompetences2008.pdf 273

Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/Les-

avantages-du-coaching.html 274

Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/Les-

avantages-du-coaching.html 275

Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/pratique 276

Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/c_gestionnaire.html 277

Coaching Vision Action, sur Ghislaine Labelle, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://labellevisionaction.com/profil_coach.asp 278

Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf 279


http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf

81

Nathalie Boies, VP des opérations Blitz Direct, Data & Promotion, Groupe Cossette communication

280 »

Lorsque Nancy Lehoux explique « qu’est-ce que le coaching », elle écrit que« [l]e coaching est l’art d’accompagner une personne dans l’atteinte de ses objectifs personnels et professionnels. À travers le processus du coaching, le client prend conscience de d’autres points de vue, développe d’autres habitudes, améliore sa qualité de vie, développe des objectifs, explore ses rêves, analyse ses obstacles, ses défis et développer un plan d’action qui lui permettra de se réaliser pleinement. À chaque session, le client choisit le sujet de la conversation. À travers l’écoute active, l’observation et le questionnement, le coach contribue au cheminement du client vers ses intentions. Le client : • Partage ses rêves, ses expériences, bons coups et défaites et tout ce qu’il veut créer et accomplir dans sa vie • Focus sur les priorités, sur ses valeurs, ses forces et sa passion. • Apprends de nouveaux concepts • S’engage à poser les actions qui le feront cheminer vers l’atteinte de ses objectifs • Se développe intérieurement, créant des changements permanents qui le support Le coach : • Écoute au-delà de ce qui est dit. • Partage des idées, des commentaires, des ressources, un autre point de vue sur la situation présentée. C’est une voix extérieure, remplie de support. • Encourage le client à passer à l’action, à sortir de sa zone de confort et se dépasser. • Lance un défi vis-à-vis une perception, une croyance, une peur et/ou un changement à apporter. • S’engage à supporter le client dans son engagement à passer à l’action.

281 »

Quant à Céline Letarte (Visée Coaching), elle écrit qu’ « [u]n juste équilibre de théorie/pratique et de réflexion/action est utilisé selon les besoins de la personne. Nous assurons une démarche de coaching éprouvée et pragmatique. Le cadre dans lequel le coaching se déroule est reconnu et éprouvé. Les résultats obtenus sont réalistes et mesurables. Ils sont à l’image de la personne et de l’organisation. Les échanges sont concrets et pratiques de sorte que la personne se sent en contrôle et intègre naturellement les changements.

282 » Plus

encore, la mission est de « [t]ransformer le potentiel de leadership en actions concrètes afin d’atteindre des objectifs professionnels et personnels optimaux.

283 »

France Leblanc imbrique l’action et réflexion comme suit : « Un coach est un professionnel qui agit comme allié, comme support et partenaire à la réalisation de vos projets. Il est aussi un « développeur du Savoir Être » et un agent de processus accéléré à l’atteinte de votre réussite. Le coach professionnel s’adapte à votre personnalité tout en respectant entièrement votre rythme. Il est celui qui vous guide vers un dépassement constant, dans l’éveil à votre plein potentiel. Avec sa collaboration, vous développez de nouvelles aptitudes, une nouvelle vision et de nouvelles habilités. Le coach professionnel supporte inconditionnellement son client. Il l’encourage et l’inspire à développer et surtout à maintenir l’action. Il intervient uniquement dans le moment présent. Il vous aidera à développer votre capacité à définir et à établir vos objectifs professionnels ou personnels et vous permettre d’atteindre un niveau

280

Site de Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.magalilegault.com/magali.html 281

Nancy Lehoux, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.nancylehoux.com/pdf/quoicoaching.pdf 282

Céline Letarte (Visée Coaching), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.viseecoaching.com/coachProfessionnel_coachingdeCadre.asp 283

Céline Letarte (Visée Coaching), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.viseecoaching.com/coachProfessionnel_coachingdeCadre.asp

82

supérieur de réussite et d’épanouissement. Votre performance et votre succès sont d’ailleurs le résultat de la qualité de vos actions et ce, peut importe le domaine que vous avez choisi.

284 »

Par ailleurs, France Leblanc écrit que « [l]e coaching est un accompagnement professionnel qui répond à la demande constante de notre époque : vouloir toujours faire plus avec moins. C’est un outil qui sert à développer davantage notre conscience, nos habilités, nos connaissances et ainsi répondre à ce grand désir de changement, de performance. Le coaching se veut aussi d’être un outil essentiel pour bâtir « le pont » entre ce que vous êtes aujourd’hui et ce que vous désirez devenir demain.

285 »

HABILETÉS TECHNIQUES

Chantal Binet et sa « méthode de travail » qu’elle met en œuvre lors du coaching individuel :

« 1ère

étape : Évaluation des besoins et bilan Dans une relation et démarche de coaching il est primordial de cibler à priori si je suis la bonne personne-ressource pour vous, c’est-à-dire si je vous offre les services dont vous avez vraiment besoin et si je suis le meilleur Coach pour vous. Il est aussi essentiel que la « chimie » passe bien entre le Coach et le coaché et qu’il sente qu’il peut l’amener à atteindre ses objectifs. Pour ce faire, je débute toujours avec une première étape d’évaluation de vos besoins et un bilan de votre situation actuelle pour cibler quelles seraient les prochaines étapes pour vous et si une démarche de coaching est vraiment la solution qu’il vous faut. Cette démarche se fait par le biais de questionnaires de coaching que vous avez à compléter et qui vous amènent à clarifier et identifier vos besoins réels et les objectifs que vous voudriez atteindre. C’est aussi une occasion pour vous d’avoir un avant-goût de mon style de coaching et ce que je peux faire pour vous. Cette étape ne vous engage en rien à travailler avec moi par la suite ni à vous investir dans une démarche de coaching si vous sentez que ce n’est pas la solution idéale pour vous à ce moment-ci. Vous repartirez de cette rencontre avec de la clarté, un plan d’actions, des ressources, une énergie renouvelée et ce en quoi consiste précisément une démarche de coaching. Durée de la rencontre : 2h00 Coûts : 300$+tx – ceci inclut les questionnaires et les analyses

2e étape : Démarche de coaching individuel la démarche de coaching se déroule sous un format de forfait mensuel. C’est-à-dire que ce processus est continu dans le temps pour une période qui s’échelonne mensuellement vs à l’heure ou à la semaine. Un momentum est ainsi créé et c’est ce qui donne une constance et un rythme qui permettent de maximiser la démarche de coaching et de faciliter l’atteinte des résultats et ce, même après la durée du coaching. Ce format mensuel inclut :

o une trousse de coaching qui inclut un ensemble d’outils certifiés et de questionnaires de coaching permettant de cibler les besoins, les enjeux, les défis et les objectifs qui seront traités tout au long de la démarche.

o 2 sessions téléphoniques d’une durée de 45 minutes à 1h00 chacune : une à la 1ère

semaine du mois et la seconde à la 3

e.

o Des sessions « lasers » illimitées entre les sessions prédéterminées : des sessions de 10 à 15 minutes lorsque les coachés ressentent le besoin de contacter leur Coach sans avoir à attendre l’autre session (ex : valider une décision à prendre, difficulté à passer à l’action dans une situation). Ces échanges peuvent se faire via le téléphone ou le courrier électronique.

284

France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-

coach.com/coach.htm 285


coach.com/coaching.htm

83

o Préparations aux sessions par le coaché et le coach.

o Série de questionnaires, évaluations, outils de coaching et ressources qui appui et facilite la démarche du client, en lien avec ses besoins.

o Évaluations ponctuelles afin de reconnaître les bons coups et cibler ce qui fonctionne bien et ce qui peut freiner l’atteinte des résultats souhaités.

286 »

Le modèle de coaching utilisé par Valérie Garrel est le suivant :

(site de Valérie Garrel, « Le coaching »287

)

Quelques modèles de coaching de Lyne Talbot :

Coaching pour cadres, « accompagnement structuré et personnalisé en 3 étapes»

(site de Lyne Talbot, coaching pour cadres

288)

Coaching professionnel, « accompagnement structuré et personnalisé en 3 étapes »

286


http://www.chantalbinet.com/coaching_services/coaching_individuel.php 287

Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/coaching 288

Lyne Talbot, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.lynetalbot.com/CoachingGestion/Cadres.php

84

(site de Lyne Talbot, coaching professionnel

289)

Coaching en entreprise, « accompagnement structuré et personnalisé en 3 étapes »

(site de Lyne Talbot, coaching en entreprise

290)

Par sa démarche de coaching relative à la gestion du temps, Joanne Duquette (Amalgame Coaching) écrit : « [a]vec la pression qui est si forte, gérer son temps, ses priorités, organiser son travail deviennent des priorités incontournables. Mais bien gérer tout ça ne signifie pas courir plus vite pour accomplir davantage. Les professionnels certifiés de Amalgame Coaching vous proposent un accompagnement personnalisé pour découvrir vos valeurs profondes, vos priorités réelles et vos intérêts. Comment? À travers les étapes suivantes : •Établir vos objectifs; •Élaborer des plans d’action; •Apprendre à gérer la liste des activités et en établir l’ordre des priorités; •Apprendre à travailler avec un agenda; •Identifier les grugeurs de temps; •Instaurer un système de suivi; •Apprendre à bien gérer le stress. A l’issue de cette démarche vous aurez développé des outils qui vous permettront de garder le contrôle sur ce qui compte vraiment, conserver un équilibre dans les divers aspects de votre vie… et OBTENIR CE QUE VOUS DÉSIREZ.

291 »

289

Lyne Talbot, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.lynetalbot.com/CoachingGestion/Professionnel.php 290

Lyne Talbot, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.lynetalbot.com/CoachingGestion/Entreprise.php 291


http://www.amalgamecoaching.com/temps.html

85

Quant à Magali Legault, elle propose un processus de « coaching individuel » qui prend la forme suivante : « Le processus des rencontres de coaching A- Souvent c’est l’entreprise qui initie la démarche de coaching pour l’un de ses employés (le coaché) pour l’aider à surmonter des obstacles ou favoriser son développement. B - Le même processus est suivi dans le cas d’une démarche personnelle. L’entente se fait à deux et les étapes 1 et 2 sont adressées lors de la première rencontre. 1- Rencontre entre l’initiateur (le supérieur hiérarchique ou autre) et la coach pour clarifier : •Quel est votre objectif pour le coaché (l’employé)? •Quel est votre objectif à vous (l’initiateur)? •Qu’est-ce que vous attendez de moi? 2 - Rencontre privée entre le coaché et la coach pour discuter de l’objectif et de la démarche. 3- La coach élabore un plan de développement qui servira d’entente contractuelle entre les trois parties (l’initiateur, le coaché et la coach). 4- Déroulement des séances de coaching. Quelques échanges entre la coach et l’initiateur pour suivre les progrès (le contenu discuté demeure confidentiel). Les rencontres comprendront : •Élaboration d’un plan de développement •Nouvelles compétences, savoir-faire et savoir-être •Expérimentations en milieu de travail •Moments de rétroaction, d’approfondissement et d’intégration •Évaluations des progrès au fur et à mesure 5- Bouclage : rencontre à trois pour le bilan final.

292 »

Quant au processus relatif au « coaching d’équipe », Magali Legault propose les étapes suivantes : « 1- Vous prenez rendez-vous pour une conversation d’introduction. 2- On se rencontre, on se présente, pour voir si ça clique... 3- Durant cette rencontre d’introduction, je prends note de la situation globale et nous déterminons ensemble en termes concrets l’objectif visé par mon intervention. 4- Quelques jours plus tard, je vous reviens avec une offre de service pour vous aider à passer du point A au point B. Les outils d’intervention sont de la formation, des rencontres d’équipe et du coaching individuel.

293 »

À ces quatre étapes, Magali Legault joint la figure suivante :

292


http://www.magalilegault.com/coachingIndividuel.html 293


http://www.magalilegault.com/coachingEquipe.html

86

(site de Magali Legault, coaching d’équipe

294)

Lorsque Nancy Lehoux élabore sur le processus du E-Coaching, elle écrit « [c]omment cela fonctionne : 1. Une session téléphonique de 30 minutes (à planifier), où vous apprendrez à formuler un objectif précis et un plan d’action définis sur un aspect de votre choix 2. Un courriel où je vous présenterai les éléments clés pour réussir à atteindre votre but. 3. Communication par courriel : Vous me partagerez, chaque semaine votre cheminement, vos défis, vos obstacles et ce qui vous empêche de suivre votre plan d’action. Je vous supporte en partageant des ressources et je vous motive à poser les actions nécessaires à l’atteinte de votre but. Ensemble nous trouverons les solutions qui vous encourageront à continuer de performer.

295 »

Quant à Daniel Giguère, il présente son service de coaching corporatif comme suit : « À la base, le coaching est une démarche où le client apporte ses objectifs et son engagement à s’y investir, alors que le coach, comme un « entraîneur », met à contribution son expérience, sa formation, son habileté à questionner, à écouter et à supporter, afin que le FOCUS (l’attention) soit maintenu sur la mire. Ainsi, le client peut combler plus facilement et plus rapidement que s’il le faisait seul, l’écart entre les résultats actuels et ceux qu’il veut VRAIMENT! Par voie de conséquence, le coaching corporatif est une démarche structurée qui s’adresse aux équipes de direction de PME, à des entrepreneurs, des dirigeants, des gestionnaires désireux d’améliorer leurs résultats et les performances de leur organisation. Ainsi, l’emphase est mise sur la réalisation de projets d’affaires, l’atteinte d’objectifs mesurables, la résolution de problèmes, la croissance des individus et de l’entreprise, le

294


http://www.magalilegault.com/coachingEquipe.html 295

Nancy Lehoux, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.nancylehoux.com/pdf/ecoaching.pdf

87

développement des qualités d’un gestionnaire, tout en tenant compte des autres dimensions de la vie de l’individu ou des individus qui sont coachés afin de favoriser l’équilibre nécessaire pour RÉUSSIR… sa vie et ses affaires. C’est en personne, par téléphone, par courriel et par télé-classe que le coach apporte le support et l’accompagnement nécessaires pour maintenir vivantes la conversation et l’attention autour des objectifs fixés et des mécanismes à mettre en place pour y arriver. C’est par la pratique et la rétroaction que certains « muscles de réussite » sont développés. De plus, une banque d’outils de réflexion, de planification et d’organisation est disponible sans frais supplémentaires pour faciliter le travail et accroître la satisfaction.

296 »

Dans sa section Entreprise, Nathalie Masson propose le coaching pour « rétablir l’harmonie professionnelle

297 » et décrit comment elle procède. On note trois grandes étapes :

«Analyse situationnelle ■Rapport d’analyse Recommandation de plan d’intervention ■Évaluation de la situation ■Élaboration d’objectifs Mise en place du plan d’intervention ■Recommandations de pistes de solutions appropriées ■Accompagnements à travers le processus ■Support dans la mise en place de moyens retenus ■Suivi personnalisé aux besoins ■Rencontres selon les besoins (hebdomadaires, bimensuelles, mensuelles)

298 »

Quant au processus à Regnum Coaching (Andrée Munger), on élabore sur les « [é]tapes essentielles d’un coaching d’affaires 1. La rencontre : Rencontrer le prescripteur (ou toute autre personne impliquée dans l’initiative) et seulement par la suite, rencontrer le client cible. (Habituellement cette étape se fait dans la première séance ou peut se continuer en deuxième séance.) 2. La formalisation : Définir les objectifs et du prescripteur, et du client cible. Établir les modalités de coaching telles que le cadre temporel, la durée, les coûts, les valeurs, etc. Signature du contrat financier ainsi que du contrat d’objectif de coaching. (Habituellement cette étape se fait dans la première séance et se continue également en deuxième séance.) 3. L’analyse : Cueillir des informations plus approfondies et élaborer un plan de coaching selon les thèmes abordés et les objectifs visés. (Cette étape peut se faire dans la première séance, mais généralement s’étend au-delà et peut se continuer en deuxième séance et troisième séance même.) 4. Les opérations : Appliquer différentes techniques, utiliser les outils appropriés, conscientiser les apprentissages et les changements, maintenir et aller vers les objectifs visés. (À chaque séance de coaching ou au besoin). 5. L’évaluation : Vérifier et actualiser les acquis, faire un retour sur la démarche et une séance de bouclage.

299 »

296

Daniel Giguère & Associés, coaching d’affaires (Daniel Giguère), (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL

: http://www.danielgiguere.ca/corporatif.html 297

Nathalie Masson, (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.coachprofessionnelle.com/entreprise.php 298


http://www.coachprofessionnelle.com/entreprise.php 299

Regnum Coaching (Andrée Munger), (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.regnumcoaching.com/PDF/etapes_essentielles.pdf

88

4.1.1.6 Contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs

Comme nous pouvons le remarquer au tableau 14, il y a une forte diversification des

contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs de l’échantillon. Les contextes

marqués par leur fréquence élevée en nombre et pourcentage sont : le développement des

habiletés liées à la planification et/ou à l’organisation (97,5%; 39 coachs), le

développement de compétences liées à l’intelligence émotionnelle (95%; 38 coachs),

l’émancipation par la réflexivité imbriquée à l’action en intensif (95%; 38 coachs),

l’amélioration de la performance, du rendement et/ou des résultats (95%; 38 coachs), la

mobilisation, le développement et/ou la gestion des talents, du plein potentiel, des

compétences, des ressources intérieures et/ou des forces personnelles (92,5%; 37 coachs),

le développement des compétences liées à la gestion globale (management) et/ou support

à ce contexte (87,5%; 35 coachs), la cohérence, gestion et/ou l’équilibre entre vie

professionnelle et personnelle, du projet de vie, du bien-être et/ou du bonheur global

(85%; 34 coachs), la gestion et le développement des ressources humaines (82,5%; 33

coachs), le développement, la mobilisation et/ou la gestion des équipes (77,5%; 31

coachs), le développement du leadership (75%; 30 coachs), la gestion du changement

(72,5%; 29 coachs), l’orientation professionnelle (70%; 28 coachs), la prise de décision

(62,5%; 25 coachs), la gestion des priorités (57,5%; 23 coachs), l’adaptation à un

nouveau poste, à une nouvelle fonction et/ou développer les nouveaux cadres (52,5%; 21

coachs), la gestion du temps (50%; 20 coachs), la gestion du stress (42,5%; 17 coachs),

puis la création d’une vision et/ou la mobilisation autour de celle-ci (42,5%; 17 coachs).

Par ailleurs, encore faut-il ajouter à la liste des contextes du tableau 14 un aspect

d’ouverture non limitatif quant aux contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des

89

coachs. En effet, les données empiriques recueillies témoignent d’une grande ouverture

assujetti à des contextes moins pointus (exemples : offre de coaching qui propose un

accompagnement pour surmonter une difficulté ponctuelle, composer avec une nouvelle

situation, aider à relever ses défis professionnels et/ou personnels, se développer

davantage, user de créativité dans sa vie personnelle et/ou professionnelle, etc.). Bref,

contacter le coach pour discuter s’il y a possibilité de coaching à partir d’un contexte ou

objectif de coaching particulier semble l’ultime solution! Maintenant, bien que nous

ayons inséré les idées et contextes généraux du domaine de l’individuel et de la vie

globale, tous les détails des contextes n’ont pas été inclus dans la liste du tableau 14. À

titre d’exemple, si un coach offrait un accompagnement pour planifier des vacances, nous

avons comptabilisé ce contexte dans la catégorie « développement des habiletés liées à la

planification et/ou à l’organisation », mais nous n’avons pas créé de catégorie spécifique

à ce sujet. Plus encore, nous n’avons pas inclus les multiples contextes de vie personnelle

très pointus tels les offres d’accompagnement allant de la perte de poids, passant par un

rapprochement avec son ex-époux, à l’accueil d’un nouveau-né, à mieux composer avec

ses phobies, jusqu’à réduire sa consommation d’alcool ou de drogue (et plus encore). De

ce fait, nous avons analysé chacun des sites et en avons dégagé les contextes et idées clés

pour leur donner un sens plus large, si possible. Par exemple, il était parfois possible et

pertinent d’injecter l’information à la catégorie du développement de compétences liées à

l’intelligence émotionnelle. De ce fait, une comptabilisation depuis la catégorie de

l’intelligence émotionnelle était effectuée. Sans être réductionniste dans notre approche,

il fallait contenir les contextes dans une liste qui a un début et une fin, donc nous avons

fidèlement représenté les contextes, tout en les recelant dans le tableau 14.

90

Tableau 14 Contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs

Nb. %

CONTEXTES

Développement des compétences liées à la gestion globale (management)/

support 35 87,5

Développement / mobilisation /gestion des équipes 31 77,5

Développement du leadership 30 75

Développement du coaching comme pratique de gestion (offre aux coachés) 12 30

Développement de compétences liées à l’intelligence émotionnelle 38 95

Amélioration de la performance/du rendement/des résultats 38 95

Gestion du changement 29 72,5

Émancipation par la réflexivité imbriquée à l’action en intensif 38 95

Gestion des priorités 23 57,5

Gestion du temps 20 50

Gestion du stress 17 42,5

Développement des habiletés liées à la planification et/ou à l’organisation

- Exemples d’habiletés de planification et/ou d’organisation : du travail, des

projets, d’une démarche d’intervention, des mandats, des défis à relever.

- Exemples de contextes : organisation du travail, élaborer des plans d’action,

développer une stratégie, préciser les rôles de différents collaborateurs, établir

des objectifs professionnels, développer son sens de l’organisation, clarifier et

définir nos objectifs et nos priorités, planifier stratégiquement, élaborer des

stratégies, élaborer un plan d’affaires, revoir vos objectifs, planifier une

réunion, orienter la démarche selon ses objectifs et ressources personnelles,

clarifier les buts d’une situation en cours, etc.

– Par ailleurs, la démarche PODC du coaching en soi renvoie à ces deux

habiletés (s’il y a contexte d’expérience et/ou d’offre des coachs)

39 97,5

Adaptation à un nouveau poste/nouvelle fonction, développer les nouveaux

cadres 21 52,5

Préparation de futurs gestionnaires 6 15

Gestion innovatrice 9 22,5

Création d’une vision, mobilisation autour de celle-ci 17 42,5

Gestion/résolution de conflits 26 65

Gestion des comportements difficiles/problématiques 16 40

Motiver et travailler avec ses collaborateurs, voir dans toute leur diversité 28 70

Amélioration de la qualité de vie au travail (soi et/ou les autres) 13 32,5

Prise de décision 25 62,5

Délégation 7 17,5

Développement des habiletés à communiquer 28 70

Négociation 4 10

Mobilisation, développement, gestion des talents/du plein potentiel/des

compétences/des ressources intérieures/forces personnelles 37 92,5

Démarrage d’une entreprise 10 25

Transférer son entreprise à la relève 1 2,5

Développement des affaires (global) 14 35

Ventes (augmentation, stratégie, gestion, encadrement d’une équipe de ventes,

etc.) 14 35

Service à la clientèle (ex. gestion des relations et du service avec les clients,

satisfaction client, fidélité des clients, augmentation du volume de la clientèle,

etc.)

11 27,5

Finance/ comptabilité (ex. gestion du budget, gestion des comptes, comprendre

et travailler avec l’état des résultats, diminuer les dettes, gestion de la 11 27,5

91

rentabilité, etc.)

Marketing (développement par le marketing – ex. publicité, mise en marché de

nouveaux produits, stratégie marketing, etc.) 7 17,5

Gestion de l’information 2 5

Gestion d’une fusion, restructuration, réorganisation, rationalisation ou crise 9 22,5

Orientation professionnelle

- Exemples : transition de carrière, développer un plan de carrière, choisir sa

voie professionnelle, préparation à un entretien, restructuration

professionnelle, recherche d’emploi, évaluer un projet de changement de

carrière, etc.

28 70

Cohérence/ gestion/équilibre entre vie professionnelle et personnelle, du projet

de vie, bien-être/bonheur global 34 85

Gestion et développement des ressources humaines

– Exemples de champs et thématiques: recrutement, évaluation de la

performance, formation, départs à la retraite, planification et gestion de la

relève, intégration des nouveaux employés, rétention, développement

organisationnel, transfert des apprentissages et gestion des connaissances,

rotation de personnel, etc.

33 82,5

4.1.2 Le coaching : on offre quoi, à qui et comment s’y prend-t-on?

Dans la section précédente, nous avons mis au jour la réalité des coachs et ce faisant, des

éléments constitutifs de l’offre du coaching proposée par les coachs à l’étude sont

ressortis. À ce stade-ci, il s’agit de faire état des données empiriques relatives à l’offre du

service de coaching, à savoir qu’est-ce que l’on offre, à qui l’offre-t-on et comment s’y

prend-t-on? À ce titre, nous pouvons dégager quatre catégories, soit 1) l’offre du service

de coaching, 2) les clients et le type de vente, 3) les approches et outils des coachs et 4)

la dynamique relationnelle du coaching. De plus, il est à considérer que pour tirer des

conclusions fidèles aux sites web à l’étude, nous avons révisé la totalité de chacun des

sites web.

92

4.1.2.1 L’offre du service de coaching

Les récurrences au niveau des idées maîtresses entourant le service du coaching se

déploient en sept catégories qui sont décrites au tableau 15. Comme en témoigne ce

tableau, outre la catégorie qui propose que le coaching soit en ligne avec les valeurs du

coaché (50% de récurrence dans la catégorie 5, soit 20 coachs), l’échantillon des coachs

supporte clairement les idées maîtresses de l’offre du service de coaching mentionnées

aux catégories 1, 2, 3, 4, 6 et 7. D’ailleurs, le tableau 15 décrit ces catégories et la

récurrence en nombre et en pourcentage :

Tableau 15

Service de coaching

Nb. %

SERVICE

1) Démarche d’accompagnement professionnel personnalisé 39 97,5

2) Développement des compétences/habiletés/talents/du plein potentiel

du coaché (savoir-faire et savoir-être inclus) 36 90

3) Émergence et définition des stratégies et objectifs professionnels et

personnels par le coaché, puis leur atteinte plus rapide et efficace

(notamment par les remises en question des modèles mentaux, le

développement d’une autonomie dans le processus réflexif et de

décision, l’imbrication de la démarche de croissance et développement

dans l’action - c’est-à-dire que le coaché est au cœur des

transformations, du changement, du développement humain très concret)

33 82,5

4) Accélération et maximisation d’atteinte de performances et résultats

d’ordre professionnels et personnels, dans un but de succès et réussite

par rapport aux stratégies et objectifs fixés. D’ailleurs, au cœur du

coaching se trouvent le développement accéléré et le souci de succès du

coaché et de son environnement organisationnel.

32 80

5) Coaching en ligne avec les valeurs du coaché 20 50

6) Une démarche où le coaché doit être motivé au changement, se fixer

des objectifs précis, participer activement au dialogue et aux

questionnements, concrétiser les découvertes et les pistes d’action dans

la vie concrète, participer à créer une dynamique relationnelle

d’ouverture, et de création/inspiration/imagination avec le coach.

30 75

7) Offre de coaching en cohésion avec les réalités suivantes : la

complexité contemporaine du contexte de management, les défis de

gestion des affaires, des personnes en entreprise, de soi et des

environnements organisés (cohésion depuis les thèmes, contextes et la

globalité de l’offre mis au jour dans les sites web)

37 92,5

93

Par ailleurs, le tableau 15.1 contient des citations en lien avec le service de coaching :

Tableau 15.1

Citations sur le service de coaching

CITATIONS

SERVICE

Chantal Binet mentionne que « [l]es Coachs certifiés sont formés pour écouter, observer, adapter leur

approche aux besoins du client et faire émerger les solutions et les stratégies par le client. Ils croient

que leur client est naturellement créatif et plein de ressources et que le travail du Coach est de fournir

un support afin de mettre en valeur les compétences, les ressources et la créativité que le client possède

déjà. Pendant que le Coach donne de la rétroaction et amène une perspective objective, le client est

responsable pour prendre les actions qui produiront les résultats désirés. La relation de coaching en est

une de partenariat et de collaboration.300 »

Par ailleurs, Chantal Binet élabore sur son engagement : « [m]on engagement est d’agir en tant que

guide et alliée dans votre quête vers l’accomplissement et le succès. Ma promesse est de vous soutenir

inconditionnellement à cibler et ancrer solidement les stratégies qui fonctionneront pour vous et à

éliminer celles qui vous freineront et vous empêcheront de vous réaliser en équilibre. Mon rôle est de

vous accompagner à faire émerger vos forces et votre sagesse intérieure, de vous amener à faire plus

facilement et efficacement vos choix et à poser les actions qui seront en harmonie avec votre vision,

vos valeurs, vos désirs, vos besoins et les objectifs qui en découlent.301 »

La mission de Madeleine Savard est d’« [a]ccompagner les gestionnaires, cadres et dirigeants vers la

réussite de leurs objectifs professionnels et personnels en adéquation avec leurs aspirations

profondes.302 »

Madeleine Savard, sur ses « [valeurs et croyances]

La qualité de présence et d’écoute

La relation basée sur la confiance mutuelle

Le respect et l’importance de l’autre

La personne dans sa globalité

La confidentialité

La congruence entre nos actions et nos valeurs

La co-création 50%-50%

L’importance de donner du sens à ses actions

La grandeur du potentiel humain303 »

Madeleine Savard écrit que « [l]e coaching suppose:

une relation de confiance entre le coach et le coaché

un objectif précis

un changement, une transformation de la part du coaché ex. d’une attitude, d’un

comportement, d’une façon de voir, d’être, etc.

une co-responsabilité de réussite pour les 2 parties.304 »

Valérie Garrel fait mention qu’elle « souhaite également vous permettre d'envisager en toute liberté et

sans jugement toutes les solutions possibles pour atteindre vos objectifs. L'absence de jugement ou de

300

Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 301

Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/gestioncoach/coaching_gestion.php 302


http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/MISSIONVISIONVALEURS2008.pdf 303




http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/Questcequelecoaching2008V2.pdf

94

censure, de votre part comme de la mienne, vous offrira une plus grande créativité et fera émerger des

idées insoupçonnées.305 »

Steve Bélanger écrit :

« [u]tilisez votre QE (quotient émotionnel) comme moteur

Saviez-vous que ce sont les perceptions, les croyances, les émotions et les pensées qui sont les moteurs

qui vous mèneront vers la concrétisation de vos objectifs de bien-être et de bien faire ? Eh oui.. Elles

sont encodées en vous et dictent vos résultats.306 » Il ajoute :

« [m]aximisez votre performance en investissant dans votre QE

Lorsqu'il est équilibré, votre QE vous amène à exprimer pleinement votre leadership et votre

performance puisque vous avez un accès privilégié à votre QI (quotient intellectuel).Par exemple,

lorsque vous êtes confiant et calme votre pensée est optimisée et le résultat en sera tout autant307 »

Par ailleurs, Steve Bélanger mentionne que « le principe du coaching est basé sur les besoins de

croissance, de changement et d'actualisation de soi et non sur le manque.308 » Lorsqu’il élabore sur le

méta coaching, il écrit que « [l]e meta coach :

•Fixe avec son client un objectif tangible et mesurable pour la rencontre

•focalise sur l'objectif du client

•écoute la structure de la pensée

•questionne afin de clarifier la pensée de son client

•démasque les croyances du client

•amène son client à avoir de nouvelles positions de perception

•encourage le client à être l'expert et son propre patron

•facilite le changement

•facilite les prises de conscience

•met l'emphase sur la maximisation de ce qui est important pour le client

•élimine ce qui est dans le chemin pour l'Atteinte de l'objectif309 »

Dans la section « services affaires » d’Amalgame coaching (Joanne Duquette), il est écrit : « [c]omme

dirigeant, entrepreneur ou gestionnaire, vous sentez-vous parfois isolé, seul dans vos questionnements?

Vous semble-t’il impossible d’accomplir tout ce que vous avez à faire chaque jour, chaque semaine?

Le temps, les priorités, l’organisation de votre travail deviennent-ils des problèmes criants, de plus en

plus critiques? Couché tard, levé tôt, vous courez toute la journée et avez peu de temps pour vous?

Vous négligez les êtres qui vous sont chers et avez pourtant l’impression de bâcler vos dossiers? Vous

mettez de côté les activités familiales et vous sentez souvent coupable, écartelé, insatisfait? Chez

Amalgame Coaching, il nous importe de considérer la gestion du temps et la conciliation

travail/famille dans la perspective plus globale du temps de vie…310 » Par ailleurs, dans la section sur

la « gestion du temps » incluse sous les « services affaires », on écrit « [v]ous êtes confrontés à :

•des clients plus de plus exigeants?

•une concurrence féroce?

•des délais trop courts?

•des réductions de budgets?

•une rationalisation d’effectifs?

•une difficulté à déléguer?

Avec la pression qui est si forte, gérer son temps, ses priorités, organiser son travail deviennent des

priorités incontournables.

Mais bien gérer tout ça ne signifie pas courir plus vite pour accomplir davantage.

Les professionnels certifiés de Amalgame Coaching vous proposent un accompagnement personnalisé

pour découvrir vos valeurs profondes, vos priorités réelles et vos intérêts.311 »

Dans la section « coaching de gestion » de Coaching Vision Action, on mentionne que le « Coaching

305


Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/approche.html 307

Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/approche.html 308

Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/metacoaching.html 309



http://amalgamecoaching.com/affaires.html 311


http://amalgamecoaching.com/temps.html

95

Professionnel permet de :

•Verbaliser ses rêves

•Déterminer ses priorités

•Prendre conscience de sa manière d’être dans ses relations interpersonnelles

•Identifier ses frustrations et ses freins personnels

•Élaborer une stratégie avec actions et échéances précises

•Passer à l’action rapidement

•Sortir de sa zone de confort afin d’amener des solutions nouvelles à des problèmes persistants312 ». De

plus, dans cette même section, il est écrit que « [l]es coachs et les formateurs de Coaching Vision

Action développent une relation personnelle avec le coaché ou les participants, basée sur une écoute

authentique et un processus d’enquête approfondi. Ils et elles transmettent leur passion du succès et

encouragent les participants à entreprendre rapidement les actions requises pour bénéficier de façon

durable de la formation reçue. Ici, pas de formule toute faite ou de recette commune : chaque

intervention est adaptée aux besoins particuliers des participants.313 »

Magali Legault écrit qu’« [u]n coach c’est le miroir de votre potentiel qui vous aide à vous réaliser

pleinement314 ». Elle ajoute : « [e]n collaboration avec mes clients, je m’applique au quotidien à

trouver des solutions simples et adaptées aux défis organisationnels et individuels. Je favorise

l’approche systémique et les interventions sur mesure.315 »

Par ailleurs, Magali Legault explique sa perspective sur le coaching de la façon suivante : « [l]e

coaching est un processus d’accompagnement individuel ou d’équipe visant la maximisation du

potentiel et l’atteinte d’une performance saine et optimale. Cela implique de faire ressortir les forces

des individus et de les accompagner dans le dépassement de leurs barrières personnelles afin de les

aider à s’accomplir et à se réaliser pleinement.316 »

Finalement, Magali Legault écrit que « pour se surpasser et dénouer les impasses qui ne manquent pas

d’arriver, les individus ou les équipes d’une entreprise ont souvent besoin d’être accompagnés par une

tierce personne. Tel un guide, j’interviens auprès d’eux pour faire émerger des solutions nouvelles,

augmenter la créativité et ainsi maximiser leur potentiel.317 »

Martine Doucet utilise quelques citations pour faire comprendre l’essence du coaching et ce qui

englobe et transperce le service proposé. À titre d’exemples :

« Comme le disait si bien Socrate : «Le plus grand bien que tu puisses faire à autrui n’est pas de

lui partager tes richesses, mais bien de lui faire découvrir les siennes.318 »

« « Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être et vous les aiderez à devenir ce qu’ils

peuvent être,» - Goethe319 »

Un passage de Nathalie Guilbeault sur le coaching exécutif fait part des éléments clés suivants :

«Le coaching exécutif : pour un encadrement humain pour l'humain!

Plusieurs d’entre-nous associons la présence d’un coaching exécutif à la contre-performance d’un

individu. Oui, le coaching exécutif aide au redressement d’une performance. Mais plus encore, le

coaching exécutif tire vers le haut la performance de ceux et celles qui, déjà, représentent la relève

312

Coaching Vision Action (coach à l’étude : Ghislaine Labelle), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://labellevisionaction.com/coaching_de_gestion.asp 313

Coaching Vision Action (coach à l’étude : Ghislaine Labelle), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://labellevisionaction.com/coaching_de_gestion.asp 314



Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf 316

Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/coaching.html 317


Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.martinedoucet.com/services/ 319

Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.martinedoucet.com/a-

lire/pensees.html

96

d’une organisation. Le coaching exécutif incarne un moyen par lequel cette relève est guidée vers des

performances inspirantes et satisfaisantes pour l’individu qui vit cette expérience de coaching

exécutif.

En procurant une plate-forme où l’authenticité et l’écoute sont au rendez-vous, le coaching exécutif

offre un encadrement individuel capable de faire ressurgir les ressources de l’individu.

Le coaching exécutif : pour des résultats!

Pour plusieurs entreprises, le coaching exécutif est au cœur du développement de leur organisation. La

présence plus accrue du coaching exécutif est légitimée par l’impact immédiat qu’il entraîne sur la

performance d’un individu, en temps réel. On voit les résultats, on les entend, on les ressent. Le

coaching exécutif est orientée sur le maintenant avec un regard sur le futur.320 »

4.1.2.2 Les clients et le type de vente

Tout d’abord, la section 4.1.1.3 sur la spécialisation des coachs nous avait permis de

mettre au jour les clients-cibles des coachs, et ce, dépendamment de leur(s) champ(s) de

spécialisation. Cela dit, encore faut-il spécifier comment les approche-t-on via le web.

Comme nous pouvons le constater au tableau 16, le type de vente via le web est

relationnel (100% de l’échantillon, soit 40 coachs).

Tableau 16

Le type de vente

Nb. %

TYPE DE VENTE VIA LE WEB

1) Vente relationnelle 40 100

2) Vente transactionnelle

D’ailleurs, que ce soit par l’utilisation d’un lexique et d’une grammaire qui tente de tisser

un premier lien de type relationnel avec le client potentiel, ou encore, par un discours

écrit qui propose une dynamique relationnelle intense et bénéfique, le type de vente via le

web est relationnel. Voici quelques citations à l’appui :

320

Nathalie Guilbeault, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.coachingexecutif.com/coachingExecutif_1.asp

97

Tableau 16.1

Citations sur le type de vente

CITATIONS

TYPE DE VENTE

Chantal Binet écrit « [v]otre partenaire », « [v]otre validation », « [v]otre motivation », « [v]otre

support inconditionnel », « [v]otre assistant », « [v]otre avocat du diable », « [v]otre co-créateur »,

« [v]otre phare », « [v]otre signal d’alarme », « [v]otre associé » (Chantal Binet, sur ce qu’« [u]n

Coach professionnel et certifié est… »321)

Madeleine Savard écrit322 :

« À titre de coach professionnelle, je peux vous y accompagner... »,

« Miser sur vos forces, vos valeurs, vos passions, vos talents... Miser sur les talents des membres de

votre équipe... »,

« V O T R E C O A C H » ,

« A S S O C I E Z - V O U S À U N C O A C H P O U R D É V E L O P P E R V O T R E

P L E I N P O T E N T I E L ! » ,

« Vous êtes gestionnaire, cadre, dirigeant...

Vous gérez dans un contexte de changement constant, de fusions, restructurations, départs à la retraite,

d'intergénérationnel...

Vous trouvez que les défis sont nombreux...

Vous avez même parfois l'impression de gérer le chaos...

Quoique déterminé(e) et investi(e)

Vous apprécieriez vous donner les moyens de vous faciliter un peu la vie Que diriez-vous d'un accompagnement personnalisé? » (Madeleine Savard)

Jennifer Brochu met à l’avant-scène en page d’accueil « VOULEZ-VOUS RÉUSSIR? Atteindre vos objectifs, Plus rapidement ET plus efficacement. OSEZ-LE COACHING!323 »

Valérie Garrel énonce sur le coaching: « [l]e coaching est avant tout une méthode d'accompagnement

qui s'appuie sur vos propres compétences et qualités. Le coaching, grâce à des méthodes de

questionnements et à des exercices, vous permettra de mieux comprendre les situations que vous

rencontrez et vos comportements. Vous pourrez ainsi définir vos objectifs et amorcer leur atteinte sans

tarder. Dans un premier temps, nous préciserons ce que vous voulez vraiment et nous fixerons des

objectifs concrets et mesurables. Ensuite, nous définirons ensemble quelles actions sont nécessaires

pour atteindre vos objectifs et vous découvrirez à cette occasion toute l'étendue de vos talents et de vos

compétences. Votre motivation étant un facteur essentiel dans la réussite de vos projets, nous ferons en

sorte de la renforcer tout au long du processus. Vous ferez l'expérience de l'action et de la réussite et de

séance en séance pourrez aller de plus en plus vite en savourant votre succès et le bien être qu'il vous

apporte. Je vous accompagnerai jusqu'à l'atteinte des objectifs que vous vous serez fixés en vous encourageant et en vous faisant découvrir toutes vos forces. Mon objectif est VOTRE réussite.324 »

Steve Bélanger écrit : «[d]'une station à une autre, l'intention de mon coaching est de vous assurer

d'être la meilleure version de vous-même, et ce, dans tous les aspects de votre vie.. Pour ce faire, Le

leadership personnel sera préconisé afin de vous assurer le respect de soi et le respect de ses valeurs.

321

Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 322

Les cinq citations de Madeleine Savard sont tirées de son site, depuis le lien suivant, (page consultée le 20 décembre 2010), [En

ligne], adresse URL : http://www.madeleinesavard.com/mt/ 323

Jennifer Brochu, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/default.html 324

Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/coaching

98

Être le leader de sa vie c’est se positionner au centre de sa vie, au centre de ses décisions et au centre de soi.325 »

Joanne Duquette (Amalgame Coaching) écrit :

« Vous êtes confrontés à :

•des clients plus de plus exigeants?

•une concurrence féroce?

•des délais trop courts?

•des réductions de budgets?

•une rationalisation d’effectifs?

•une difficulté à déléguer?326 »

Quant à Regnum Coaching (coach : Andrée Munger), l’établissement d’une dynamique de vente

relationnelle s’appuie sur les bénéfices et l’engouement liés à l’offre du coaching, tout comme la

dynamique relationnelle intense et prometteuse que le coaching propose et que la vente strictement transactionnelle ne permettrait pas de faire valoir. Voici deux passages qui démontrent ces constats :

1. « Pourquoi du coaching ?

Le but du coaching est de clarifier une problématique et/ou un objectif, d'explorer les options et de

passer à l'action afin obtenir des résultats. De plus, le coaching stimule le développement des

compétences et assure une congruence chez la personne en donnant plus de sens à ses paroles et à ses

actions.

L'être humain a un besoin fondamental de reconnaissance, en conséquence, le regard porté par le coach permet l'émergence des ressources intérieures ainsi que la reconnaissance de son propre potentiel.

L'être humain utilise au quotidien moins de 10% de son potentiel. Comme l'iceberg, il n'y a que la

pointe qui est apparente et pourtant la partie la plus importante se situe sous l'eau. Il est donc important

que l'individu porte un regard différent sur lui-même afin de découvrir et d'actualiser le potentiel en lui.

Tout comme l'iceberg, les ressources sont disponibles, il suffit de leur porter un regard afin de les

réactiver. C'est ça reconnaître son potentiel.327 »

2. Un passage sur ce qu’est le coach professionnel certifié en PNL – certification que possède Andrée Munger - mentionne que :

« [l]'approche PNL est globalement et principalement un accélérateur de changement. Ce changement

est possible grâce à l'utilisation de méthodes PNL reconnues pour leur performance et leur efficacité,

par l'emploi d'outils et de techniques spécifiques, et en s'attribuant certaines attitudes et croyances

325

Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/acceuil.html 326


http://amalgamecoaching.com/temps.html 327


http://www.regnumcoaching.com/coachingVieAffaire.asp

99

particulières.

Le Coach Professionnel certifié en PNL permet, par son accompagnement, le développement d'un

potentiel humain plus ample, c'est-à -dire le déploiement d'un plus grand savoir-faire jumelé à une

meilleure qualité d'être.

De surcroît, le Coach certifié en PNL rend possible :

•la mobilisation de ressources intérieures;

•la transformation de croyances limitantes;

•et aussi le surpassement des limites personnelles.

Il offre, de ce fait, plus de choix et plus d'options à son client. Par son expertise, le Coach PNL assure

également la détermination d'objectifs mesurables, observables et surtout atteignables, ainsi que la

motivation pour l'atteinte des objectifs fixés.

Le Coach PNL amène un dialogue positif et n'émet aucun jugement quant aux attitudes et idées de la

personne. Il devient le partenaire destiné à accompagner la personne afin de produire des résultats satisfaisants. Il inspire, responsabilise et autonomise. Le coach amène le coaché :

•à penser en dehors du cadre habituel;

•à changer sa perspective;

•à modifier sa perception;

•à prendre du recul;

•et à « ralentir pour mieux accélérer ».328 »

4.1.2.3 Les approches et outils des coachs

Comme le témoigne le tableau 17, les coachs de l’échantillon ont des préférences

multiples relativement aux approches et outils qu’ils préfèrent utiliser. Bien qu’il soit

souvent recommandé de compléter une formation en vue de l’utilisation de plusieurs des

approches et outils du tableau 17, il est à considérer que les formations complétées par les

coachs de l’échantillon ne sont pas nécessairement fonction des approches et outils qu’ils

utilisent dans le cadre du coaching – ou alors, certains coachs n’ont pas indiqué ces

informations de formation. Par ailleurs, quelques fois, un même coach écrit faire usage de

328



100

plusieurs approches et outils, et ces derniers ne proviennent pas nécessairement de la

même école de pensée.

En ce qui concerne les fréquences les plus élevées en nombre et en pourcentage, c’est en

consultant le tableau 17 que l’on constate quelques approches et outils qui se démarquent

au niveau des préférences des coachs de l’échantillon, tels le coaching à distance/virtuel

(52,5%; 21 coachs), la PNL (42,5%; 17 coachs), l’approche systémique (20%; 8 coachs),

les outils de communication (20%; 8 coachs), les outils de créativité (12,5%; 5 coachs),

les Tables Rondes et/ou les tables de concertation et/ou l’animation de groupes de

codéveloppement et/ou les tables de consolidation d’équipe (12,5%; 5 coachs).

Tableau 17

Les approches et outils des coachs

Nb. %

APPROCHES ET OUTILS : PRÉFÉRENCES

S.M.A.R.T. 1 2,5

PNL (Programmation Neurolinguistique) 17 42,5

NS (Neuro-Sémantique); un modèle de construction du sens 1 2,5

Approche et outils « méta » : méta coaching et/ou méta-

modèle et/ou méta-programmes et/ou méta-états 4 10

Synchronisation verbale et non verbale 2 5

Cadre d’intervention orienté sur les solutions (versus les

problèmes) 3 7,5

Thérapie brève orientée vers les solutions (TBOS) de Steve de

Shazer 1 2,5

Thérapie narrative (psychothérapie stratégique) 1 2,5

Thérapie d’impact 1 2,5

Thérapie par l’intégration des mouvements oculaires (IMO) 1 2,5

« La thérapie des schémas » (approche cognitive des troubles

de la personnalité de Jeffrey E. Young) 1 2,5

Outil pour modifier les stratégies internes inefficaces et/ou

pour mobiliser nos ressources personnelles (croissance

personnelle)

2 5

Méthode de modélisation (Grille de classification des

expériences de David Gordon) 1 2,5

Approche systémique 8 20

Approche pluridisciplinaire 2 5

Approche globale et stratégique 2 5

Approche éclectique 2 5

Approche V.I.T.A.L. 1 2,5

101

ICB (Ingénierie des croyances de base) 1 2,5

Énnéagramme 3 7,5

Modèle des états émotionnels 1 2,5

Outils de communication 8 20

Programme avancé de communication en management 1 2,5

Outils de créativité 5 12,5

Outils de changement 4 10

Outils de motivation et de rendement 1 2,5

Outils de diagnostic sur les forces, les talents et le potentiel

(de l’équipe et du leadership mobilisateur) 1 2,5

Modèles de comportement 1 2,5

Approche ontologique 1 2,5

TransformACTION 1 2,5

Hiring Smart 1 2,5

L’athlète en milieu d’affairesMC

1 2,5

Les Tables Rondes et/ou tables de concertation et/ou

animation de groupes de codéveloppement et/ou tables de

consolidation d’équipe

5 12,5

Coaching à distance/virtuel : soit par le E-Coaching, coaching

à distance, télé-coaching (ex. skype ou téléphone), télé-classe

(pour le coaching de groupe, avec pont de téléconférence),

portion de la démarche de coaching à distance ou virtuel (ex.

quelques sessions par téléphone, ou par courriel) et/ou E-Book

(de préparation au coaching).

*Une ou plusieurs de ces options

21 52,5

TRIMA (approche avec sociogrammes) 1 2,5

Méthode « ramps » (pour déterminer les objectifs) 2 5

Le programme « Grand BalayageMC

» 1 2,5

Le programme « Vraies ValeursMC

» 1 2,5

Le programme « Satisfaction des besoinsMC

5 » 1 2,5

Le programme « Fondements personnelsMC

» 1 2,5

Le programme « RéserveMC

» 1 2,5

Outils-formulaires (ex. pour les objectifs (annuels-

trimestriels), le bilan, le coaching hebdomadaire, la stratégie,

les « 6S », feuilles de travail pour les techniques et autre(s))

3 7,5

Interventions orientées solutions (IOS) 1 2,5

Utilisation des Niveaux Logiques 3 7,5

Hypnose (éricksonnienne et humaniste et/ou éricksonienne

d’Olivier Lockert et/ou autre(s)) 3 7,5

Synergologie 1 2,5

Utilisation de métaphores et d’allégories 2 5

Emotional Freedom Technique (EFT)

Note : la traduction française est « technique de libération

émotionnelle »

2 5

Décodage Biologique et Biologie Totale 1 2,5

Tests de sphères de vie personnelle et professionnelle 1 2,5

Visualisation 1 2,5

Formulation positive 1 2,5

Reiki 1 2,5

102

La méthode Arc-en-CielMD

2 5

Les ateliers de Journal créatifMD

1 2,5

Outils diagnostics Human Synergistics,

Matériel de développement personnel,

Inventaire des styles de vie :

- Autodescription (ISV 1)

- Tel que perçu par les autres (ISV 2) - 360°

- STYLUS ISV 1

- STYLUS ISV - 360°

- ISV - Gestion des conflits

- Profil d’efficacité en gestion de services

- Profil de gestion du stress

- Système du profil d’efficacité en gestion (SPEG)

Matériel de développement du groupe

- Situations de survie

- Simulations de situations de gestion : Inventaires des styles

de groupes (ISG)

Matériel de développement organisationnel – Simulations

- La culture organisationnelle

- Simulations de situations de gestion de projet

- Tenir des réunions efficaces

1 2,5

Méthodes/outils/rapports/profils de Psychometrics Canada:

- L’indice de personnalité de travail (IPT)

- Le système de jumelage d’emploi de l’IPT (avec le rapport

de jumelage d’emploi)

- Le rapport d’efficacité personnelle

- Le rapport des compétences de leadership

- La méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit (avec le

rapport de profil et le rapport explicatif)

- L’inventaire d’intérêt de carrière

- L’échelle de valeurs de carrière

- Le Test Personnel Wonderlic

- L’étude du style individuel (ESI)

- Le questionnaire sur les joueurs d’équipe Parker

1 2,5

Tests psychométriques (général) 2 5

Tests de personnalité et organisationnel 1 2,5

Observation sur le terrain (en entreprise; en milieu de travail) 2 5

Concept «Croissance & Performance» (12 ateliers

thématiques) 1 2,5

nd 1 2,5

À ces approches et outils, il est intéressant de faire mention ce dont témoigne le tableau

18 sur l’agrégation et l’offre en formation des coachs : 22,5% des coachs sont formateurs

agréés par Emploi Québec, 72,5% offrent des formations et/ou ateliers divers et 45%

offrent des formations et/ou ateliers de coaching spécifiquement. De plus, à la lumière

103

des nombres présentés au tableau 18, il est à mentionner qu’un des coachs de

l’échantillon est qualifié de formateur agréé par Emploi Québec, mais n’offre aucune

formation.

Tableau 18

L’agrégation et l’offre en formation des coachs

Nb. %

AGRÉGATION ET OFFRE EN FORMATION

Formateur agréé (par Emploi Québec) 9 22,5

Facilitation de formations et/ou ateliers (divers thèmes) 29 72,5

Facilitation de formations/ateliers de coaching

spécifiquement 18 45

Aucune agrégation ou offre de formation (ou nd) 10 25

4.1.2.4 La dynamique relationnelle du coaching

Comme on peut le constater au tableau 19, la dynamique relationnelle entre le coach et le

coaché se déploie en neuf catégories qui caractérisent cette relation de coaching:

Tableau 19

La dynamique relationnelle du coaching

Nb. %

DYNAMIQUE RELATIONNELLE

1) Co-création; créativité qui émerge dans la démarche et la

dynamique relationnelle coach-coaché 22 55

2) Co-responsabilité; partenariat coach-coaché avec

responsabilités des deux parties (rôles et responsabilités de

chacun)

36 90

3) Valorisation et respect de l’autre, de sa diversité, de ses

aspirations 37 92,5

4) Support, qualité de présence et d’écoute 37 92,5

5) Collaboration dans un climat de confiance 25 62,5

6) Implication dans le processus à la fois réflexif et intensément

imbriqué dans l’action 38 95

7) Se dévouer au développement/transformations positives (les

actions étant réalisées par le coaché) 39 97,5

8) Établissement d’une dynamique créative et/ou imaginative

et/ou inspirante 31 77,5

9) Formulation d’une entente claire entre nous (formalités sur la

démarche/le processus suivit) – qu’ils donnent des détails sur la

rémunération ou non.

29 72,5

104

Par ailleurs, le tableau 19.1 contient des citations en lien avec la dynamique relationnelle

du coaching :

Tableau 19.1

Citations sur la dynamique relationnelle du coaching

CITATIONS

DYNAMIQUE RELATIONNELLE

Chantal Binet, en écrivant sur ce qu’« [u]n Coach professionnel et certifié est… » : « Votre co-créateur lorsque vient le temps de mettre sur pied un projet extraordinaire329 » Madeleine Savard, sur ses « [valeurs et croyances]

La qualité de présence et d’écoute La relation basée sur la confiance mutuelle Le respect et l’importance de l’autre La personne dans sa globalité La confidentialité La congruence entre nos actions et nos valeurs La co-création 50%-50% L’importance de donner du sens à ses actions La grandeur du potentiel humain330 »

Madeleine Savard écrit que « [l]e coaching suppose: une relation de confiance entre le coach et le coaché un objectif précis un changement, une transformation de la part du coaché ex. d’une attitude, d’un comportement, d’une

façon de voir, d’être, etc. une co-responsabilité de réussite pour les 2 parties. 331 »

Chez Amalgame coaching (Joanne Duquette), on élabore sur les « compétences indispensables d’un bon coach » depuis celles de l’ICF (International Coach Federation) : « •Savoir établir un accord de coaching avec chaque client; •Savoir établir avec chaque client une relation basée sur la confiance et l'intimité; •Savoir être pleinement disponible à son client; •Savoir écouter avec beaucoup d’attention; •Savoir poser des questions puissantes qui ont du sens; •Savoir communiquer d’une façon directe; •Être capable d’analyse et de synthèse pour donner un feed-back efficace; •Être habile à maintenir le client en action; •Savoir établir des objectifs efficaces et un plan d’action approprié; •Savoir gérer le progrès de son client et susciter sa responsabilité; •Connaître et respecter le code de déontologie et les normes professionnelles.332 » On y ajoute le code d’éthique que doit honorer le coach accrédité de l’ICF : «•Bâtir et maintenir sa compétence professionnelle; •Préciser les responsabilités; •Établir une convention claire de coaching (objets et modalités); •Être centré sur les intérêts du client; •Respecter la confidentialité; •Éviter et déclarer tout conflit d’intérêt;333 » Magali Legault écrit « [j]’accompagne les gens avec dynamisme et beaucoup d’humanité. Je veille à créer un climat d’ouverture et inspirer de nouvelles possibilités. Mon souci est de favoriser l’apprentissage par le plaisir et la collaboration.334 »

329

Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse

URL :http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 330




http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/Questcequelecoaching2008V2.pdf 332


http://amalgamecoaching.com/coaching.html 333


http://amalgamecoaching.com/coaching.html

105

4.2 Conclusion

Dans le présent chapitre, nous avons présenté les résultats qui proviennent des données

empiriques recueillies. De ce fait, nous avons tous les outils nécessaires pour faire le pont

entre théorie et pratique, ou encore, entre notre modèle de compréhension et les résultats.

Plus encore, si l’on considère notre hypothèse de départ, nous devrons démontrer la

concordance, ou non, entre les résultats obtenus depuis les données empiriques et les

caractéristiques primaires de l’ultra-modernité. Ceci effectué, nous pourrons également

répondre à notre question de recherche. Voyons donc tout cela de plus près, au chapitre

d’analyse.

334



106

5. ANALYSE

Dans le chapitre d’analyse, notre visée sera de travailler à partir de l’hypothèse de départ

et de répondre à notre question de recherche. Pour se faire, nous allons d’abord faire le

pont entre les résultats et le modèle théorique, pour ensuite confirmer, ou non,

l’hypothèse de départ. Quant aux éléments de réponse de notre question de recherche, ils

seront mis en évidence tout au long du chapitre.

5.1 Pont entre les résultats et le modèle de compréhension

Dans un premier temps, il convient de frotter la réalité du coaching à la théorie. En fait,

nous tisserons des liens entre le modèle de compréhension construit au second chapitre et

les résultats présentés au chapitre 4.

5.1.1 Pont entre les résultats et l’époque traditionnelle

D’abord, reprenons les caractéristiques fondamentales de l’époque traditionnelle que

nous avions schématisé au second chapitre (voir la Figure 5 : L’époque traditionnelle), à

savoir : 1) la contemplation, 2) le caractère traditionnel (Weber), 3) le contrôle de

l’humain par le divin (Todorov) et 4) le monde domestique (Boltanski et Thévenot). Bien

que le coaching, comme toute pratique de management, ne se présente pas comme étant

107

complètement « pur » si l’on réfère au concept d’idéaltype de Weber, les résultats

marquent une discordance entre le coaching et l’époque traditionnelle. En effet, il y a une

distance prononcée, voir drastique, entre chacune des caractéristiques traditionnelles et

celles du coaching. Là où la contemplation, le caractère traditionnel, le divin et le monde

domestique chapeautent l’ensemble des valeurs sociales traditionnelles, le coaching

propose une démarche complètement différente.

D’une part, le service du coaching est imbriqué dans l’intensité de l’action et stimule

énergiquement les transformations et les changements prometteurs quant au

développement et à l’évolution des personnes et leurs environnements organisés.

D’ailleurs, les résultats relatifs aux idées maîtresses de l’offre du service de coaching sont

clairs à ce sujet. D’abord, 82,5% des coachs de l’échantillon confirment qu’une des

composantes clés du service de coaching est qu’il y ait «émergence et définition des

stratégies et objectifs professionnels et personnels par le coaché, puis leur atteinte plus

rapide et efficace (notamment par les remises en question des modèles mentaux, le

développement d’une autonomie dans le processus réflexif et de décision, l’imbrication

de la démarche de croissance et développement dans l’action - c’est-à-dire que le coaché

est au cœur des transformations, du changement, du développement humain très

concret) ». Ensuite, 80% des coachs mettent de l’avant l’importance du critère

d’«accélération et de maximisation d’atteinte de performances et résultats d’ordre

professionnels et personnels, dans un but de succès et réussite par rapport aux stratégies

et objectifs fixés. D’ailleurs, au cœur du coaching se trouvent le développement accéléré

et le souci de succès du coaché et de son environnement organisationnel. »

108

D’autre part, le service du coaching centre son approche sur la gestion des humains et des

affaires par l’humain, dans toute sa potentialité et ses talents. En effet, tels que les

données empiriques l’indiquent, les coachs capitalisent sur leur formation tant

universitaire que professionnelle, leur expérience, leur spécialisation, leur caractère, leurs

habiletés et les contextes de leur expérience, de leurs champs d’intérêt et de leur offre de

coaching pour accompagner les coachés dans leur démarche personnelle et

professionnelle et ainsi contribuer à leur croissance. De plus, les propos des coachs

appuient le constat que le coaching est un accompagnement de l’humain par l’humain

(dans toute sa potentialité et ses talents). Voici quelques citations à cet effet. Jennifer

Brochu écrit « [j]e suis une passionnée de la vie et je suis reconnue comme une femme

engagée à contribuer au bien-être et au succès des gens335

». Dans son blog, section « oser

croire que tout est possible », Joanne Duquette (Amalgame Coaching) écrit :

«[p]assionnée par mon métier de coach, je pratique depuis 10 ans auprès de dirigeants,

cadres et gestionnaires de tous niveaux, déterminés à augmenter les chances de succès de

leur organisation et d’individus qui souhaitent développer leur leadership, se donner des

objectifs significatifs en maximisant leurs potentiels naturels336

». Notons aussi la vision

de Nancy Lehoux : « [d]’être maître dans l'art de motiver les gens, de les inspirer et de les

aider à exploiter leur plein potentiel.337

» À cela, ajoutons la passion de Nancy Lehoux :

« [a]ujourd’hui, toujours entrepreneur, coach professionnel et mère de deux enfants, je

me concentre à passer la majeure partie de ma journée à faire ce qui me passionne le plus:

335

Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/Qui-suis-

je.html 336


http://amalgamecoaching.com/blog/ 337


http://www.nancylehoux.com/aproposde.php

109

faire une différence dans la vie des gens338

». Finalement, pour sa part, France Leblanc se

décrit comme suit : « [p]ar ses expériences et par sa passion, elle « contamine » son

entourage au développement d’une vie passionnante et d’une carrière fleurissante. Elle

agit auprès de sa clientèle telle une source d’inspiration, de motivation et

d’accompagnement. Elle croit à un équilibre de vie comme standard d’accomplissement

à atteindre et à conserver339

».

Pour terminer, le service du coaching se veut une démarche d’inspiration, de création et

par laquelle on traduit positivement les aspirations du coaché, tout comme celles des

collectifs organisés avec lesquels il interagit. À ce titre, Magali Legault écrit que « pour

se surpasser et dénouer les impasses qui ne manquent pas d’arriver, les individus ou les

équipes d’une entreprise ont souvent besoin d’être accompagnés par une tierce personne.

Tel un guide, j’interviens auprès d’eux pour faire émerger des solutions nouvelles,

augmenter la créativité et ainsi maximiser leur potentiel.340

»

5.1.2 Pont entre les résultats et les idéaux modernes, la modernité et l’ultra-

modernité

À cette étape de l’analyse, il s’agit de puiser dans les schémas du second chapitre sur les

trois colorations de l’idéal moderne, la modernité et l’ultra-modernité, puis de faire les

liens pertinents avec les résultats.

338



France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-coach.com/index.htm 340

Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/coaching.html

110

5.1.2.1 Le coaching et la coloration 1

Un premier lien peut être fait depuis la coloration 1 sur la théorie de l’action : encore

plus de pragmatisme (voir la Figure 6). Bien que l’ultra-modernité renvoie aux

fondements de l’idéal moderne, les résultats indiquent une concordance avec la

coloration ultra-moderne 1, à savoir les spécificités de l’ultra-pragmatisme. D’ailleurs,

comme le témoigne le tableau 20, le coaching présente les caractéristiques types de

l’ultra-pragmatisme :

Tableau 20

Le coaching et l’ultra-pragmatisme

LE COACHING ET L’ULTRA-PRAGMATISME341

Le coaching met de l’avant l’intensification de l’action et l’importance de l’entremêler à toute conception et action

sociale. De plus, le coaching stimule les transformations; voir les makeovers complets. En effet, les résultats en font

preuve :

- Le contexte d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs marque la prédominance de l’émancipation par la

réflexivité imbriquée à l’action en intensif (95%; 38 coachs)

- L’offre du service de coaching que propose les coachs implique que 82,5% des coachs mettent de l’avant le

fait qu’il doit y avoir «émergence et définition des stratégies et objectifs professionnels et personnels par le

coaché, puis leur atteinte plus rapide et efficace (notamment par les remises en question des modèles

mentaux, le développement d’une autonomie dans le processus réflexif et de décision, l’imbrication de la

démarche de croissance et développement dans l’action - c’est-à-dire que le coaché est au cœur des

transformations, du changement, du développement humain très concret)».

- Plus encore, 80% des coachs marquent l’importance du critère d’«accélération et maximisation d’atteinte de

performances et résultats d’ordre professionnels et personnels, dans un but de succès et réussite par rapport

aux stratégies et objectifs fixés. D’ailleurs, au cœur du coaching se trouvent le développement accéléré et le

souci de succès du coaché et de son environnement organisationnel».

- Si l’on considère que 92,5% des coachs ont des habiletés techniques qui leur permettent d’orienter l’action

par la mise en œuvre d’un PODC de coaching (Fayol : Planification, Organisation, Direction, Contrôle), c’est

dire que les actions concrètes et les rajustements prometteurs que ce cycle impose et prévoit juxtaposé au

critère d’accélération et de maximisation donne pleine vigueur à l’intensification de l’action.

- Par ailleurs, 95% des coachs ont des habiletés cognitives et pragmatiques. Cela signifie qu’ils «combinent la

réflexion sur les schèmes de pensée et les contextes pour l’orienter vers de pistes de réflexion et d’action. En

outre, les changements et les transformations sont au cœur de l’intervention.»

- Quant à la dynamique relationnelle entre le coach et le coaché, 95% des coachs font valoir l’«implication

dans le processus à la fois réflexif et intensément imbriqué dans l’action».

- Au sujet de la stimulation des transformations, des changements, voir les makeovers complets, rappelons que

90% des coachs proposent un service de coaching qui se donne pour mission le «développement des

compétences, habiletés, talents et du plein potentiel du coaché (savoir-faire et savoir-être inclus)». Bien sûr,

341

Les citations et les concepts sont tirés du présent mémoire; chapitres 2 et 4.

111

tel que nous l’avons mentionné précédemment, tout cela n’a que de pertinence que lorsque le coaché les

concrétisent dans l’action, et ce, en accéléré. À cela, ajoutons que les coachs utilisent une multitude d’outils,

dispositifs, approches et méthodes afin de personnaliser leurs techniques d’intervention et que celles-ci se

veulent très concrètement porteuses de succès. Le tableau 17 sur les approches et outils des coachs en

témoigne. De plus, citons Magali Legault qui se dit « [c]atalyseur de changement342 » et écrit qu’elle

« accompagne les organisations et les individus dans leurs transformations. Pour changer le cours des choses.

Ensemble.343 » Par ailleurs, France Leblanc écrit que « [l]e coaching est un accompagnement professionnel

qui répond à la demande constante de notre époque : vouloir toujours faire plus avec moins. C’est un outil

qui sert à développer davantage notre conscience, nos habilités, nos connaissances et ainsi répondre à ce

grand désir de changement, de performance. Le coaching se veut aussi d’être un outil essentiel pour bâtir « le

pont » entre ce que vous êtes aujourd’hui et ce que vous désirez devenir demain.344 »

Cette dernière citation rend également compte de la préoccupation pratico-pratique de donner direction à l’avenir qui

reste à construire. Quant à l’angoisse ultra-moderne sur la gestion du temps, des temps et de son propre temps, quelques

résultats sont à porter à l’attention :

- La gestion du temps est un contexte d’expérience, d’intérêt et d’offre de 50% des coachs

- La gestion du stress est un contexte d’expérience, d’intérêt et d’offre de 42,5% des coachs

Par ailleurs, puisque la préoccupation temporelle est au cœur des temps ultra-modernes, tout ce qui peut produire des

résultats en temps réel devient très stimulant. Le coaching n’y fait pas exception :

- Nathalie Guilbeault écrit sur le coaching exécutif :

« Le coaching exécutif : pour des résultats!

Pour plusieurs entreprises, le coaching exécutif est au cœur du développement de leur organisation. La

présence plus accrue du coaching exécutif est légitimée par l’impact immédiat qu’il entraîne sur la

performance d’un individu, en temps réel. On voit les résultats, on les entend, on les ressent. Le coaching

exécutif est orientée sur le maintenant avec un regard sur le futur.345 »

- 52,5% des coachs utilisent le coaching à distance/virtuel

Finalement, tel que nous l’avons mis au jour au chapitre précédent, les coachs à l’étude ont intégré plusieurs récits

expérientiels personnels de leurs clients. Ce phénomène est également propre à l’ultra-modernité.

En conclusion, comme semble en témoigner les résultats, le coaching est ultra-

pragmatique. D’ailleurs, voici un rappel des éléments clés de la théorie liée à l’ultra-

pragmatisme que nous avions élaboré et schématisé au second chapitre:

342






coach.com/coaching.htm 345



112

Tableau 21

Rappel de la coloration 1 de l’ultra-modernité

ULTRA-PRAGMATISME346

- L’ultra-pragmatisme s’entremêle à toute conception et action sociale.

- Il s’agit d’une amplification de l’idéal moderne pragmatique revigoré et accentué qui

comprend et valorise :

- l’hyperaction,

- la vie hyperactive en tant que jouissance par son potentiel d’hyperactivité, de makeovers

complets,

- l’ultra-pragmatisme en tant que synonyme d’hyperactivité, de makeovers complets, de

récits expérientiels personnels et scientifiques à raconter et faire circuler, de la multiplication

des bestsellers how to et la préoccupation pratico-pratique de donner direction à l’avenir qui

reste à construire par une angoisse profonde à caractère cognitif et émotionnel de la gestion

du temps, des temps (passé, présent, futur) et de son propre temps (sur le temps: Lipovetsky

et Ricoeur). Au sujet de cette dimension temporelle, notons que la rencontre des temps et la

gestion du temps créent des tensions temporelles qui s’accentuent au local et au global

d’une part, et que l’ère contemporaine se caractérise par sa chronoréflexivité, d’autre part

(Lipovetsky).


Un deuxième lien peut être fait avec la coloration 2 sur l’idéal humaniste et tangentes

subséquentes (voir la Figure 7). Les résultats mis au jour au chapitre 4 indiquent une

concordance avec la coloration ultra-moderne 2, à savoir les spécificités de l’humanisme

divisé ultra-moderne. En effet, de prime abord, il faut éliminer la version de l’humanisme

divisé moderne, car la globalité de la démarche du coaching ne fait pas écho à l’une des

deux options modernes que sont le projet humaniste pur en suspens, ou la subordination

d’une forme d’humanisme à l’économique. D’une part, parce que le coaching fait preuve

de caractéristiques comprises dans l’humanisme pur renouvelé, donc la suspension du

projet humaniste est une option à éliminer, d’autre part car la possibilité d’une

subordination d’un humanisme self-tensionnaire à l’économique reste admissible à ce

stade-ci de l’analyse. Cela dit, appuyons ces propos avec les résultats.

346

Les concepts sont tirés du présent mémoire; chapitre 2.

113

Dans un premier temps, élaborons sur l’humanisme pur renouvelé propre à l’ultra-

modernité. Comme nous pouvons le constater au tableau 22, le coaching présente les

caractéristiques types de l’humanisme pur renouvelé :

Tableau 22

Le coaching et l’humanisme pur renouvelé

LE COACHING ET L’HUMANISME PUR RENOUVELÉ347

Le coaching renoue avec l’idéal humaniste, tel que l’exige l’humanisme pur renouvelé :

D’abord, tel que justifié en début de chapitre lors de l’élaboration sur la discordance entre le coaching et l’époque

traditionnelle, « le service du coaching centre son approche sur la gestion des humains et des affaires par l’humain dans

toute sa potentialité et ses talents. » Donc, le coaching se raccorde au principe qui stipule que la gouverne humaine doit

être au centre du contrôle de la vie humaine.

Plus encore, le coaching marque d’un trait l’importance de la finalité humaine de l’action. Voici des citations à l’appui :

- Chantal Binet mentionne que « [l]es Coachs certifiés sont formés pour écouter, observer, adapter leur

approche aux besoins du client et faire émerger les solutions et les stratégies par le client. Ils croient que leur

client est naturellement créatif et plein de ressources et que le travail du Coach est de fournir un support afin

de mettre en valeur les compétences, les ressources et la créativité que le client possède déjà. Pendant que le

Coach donne de la rétroaction et amène une perspective objective, le client est responsable pour prendre les

actions qui produiront les résultats désirés. La relation de coaching en est une de partenariat et de

collaboration.348 »

- Par ailleurs, Chantal Binet élabore sur son engagement : « [m]on engagement est d’agir en tant que guide et

alliée dans votre quête vers l’accomplissement et le succès. Ma promesse est de vous soutenir

inconditionnellement à cibler et ancrer solidement les stratégies qui fonctionneront pour vous et à éliminer

celles qui vous freineront et vous empêcheront de vous réaliser en équilibre. Mon rôle est de vous

accompagner à faire émerger vos forces et votre sagesse intérieure, de vous amener à faire plus facilement et

efficacement vos choix et à poser les actions qui seront en harmonie avec votre vision, vos valeurs, vos

désirs, vos besoins et les objectifs qui en découlent.349 »

- Magali Legault explique sa perspective sur le coaching de la façon suivante : « [l]e coaching est un processus

d’accompagnement individuel ou d’équipe visant la maximisation du potentiel et l’atteinte d’une

performance saine et optimale. Cela implique de faire ressortir les forces des individus et de les accompagner

dans le dépassement de leurs barrières personnelles afin de les aider à s’accomplir et à se réaliser

pleinement.350 »

- De plus, Magali Legault écrit « [j]’accompagne les gens avec dynamisme et beaucoup d’humanité. Je veille à

créer un climat d’ouverture et inspirer de nouvelles possibilités. Mon souci est de favoriser l’apprentissage

par le plaisir et la collaboration.351 »

Ces citations, riches en elles-mêmes, renvoient à l’idée centrale de l’humanisme, c’est-à-dire que l’accent est mis sur

347

Les citations et les concepts sont tirés du présent mémoire; chapitres 2, 4 et 5. 348

Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 349

Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/gestioncoach/coaching_gestion.php 350




114

les personnes. D’ailleurs, les résultats relatifs aux contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs marquent la

portée de la mobilisation, du développement et/ou la gestion des talents, du plein potentiel, des compétences, des

ressources intérieures et/ou des forces personnelles (92,5%; 37 coachs). Bien sûr, cet accent mis sur les personnes ne

peut faire abstraction du principe d’universalité qui implique que chacun doit se penser en tant que personne qui

participe au projet collectif (alter ego). Cela dit, des données et citations font honneur à ce principe et à la nécessité de

« bonne entente et émancipation entre nous » (alter ego). En voici les détails :

- Les résultats relatifs aux contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs témoignent de l’importance

du développement de compétences liées à l’intelligence émotionnelle (95%; 38 coachs). En effet,

l’intelligence émotionnelle comporte des aptitudes et des compétences personnelles (soi) et d’autres envers

autrui (les autres). À terme, on vise une harmonie et émancipation tant personnelle, interpersonnelle, que

sociale. En outre, le projet de soi et le projet collectif en bénéficient. À cela, ajoutons que 100% des coachs

de l’échantillon font preuve d’intelligence émotionnelle.

- Sur le rapport positif entre soi et les autres, Martine Doucet utilise quelques citations qui renvoient à

l’essence du coaching, tout comme à l’émancipation tant personnelle que collective par les relations

généreuses et riches entre soi et les autres :

«Comme le disait si bien Socrate : «Le plus grand bien que tu puisses faire à autrui n’est pas de lui

partager tes richesses, mais bien de lui faire découvrir les siennes.352 »

« « Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être et vous les aiderez à devenir ce qu’ils peuvent

être,» - Goethe353 »

Le coaching renvoie également aux concepts de l’ultra-réflexion philosophie et de l’ultra-démocratie, tout comme à

leur territoire partagé qui se déploie en quatre volets centraux, soit la parole, l’égalité, le doute et l’auto-institution.

Pour en faire état, capitalisons d’abord sur le territoire partagé (les quatre volets), pour ensuite élaborer sur l’ultra-

réflexion philosophique et l’ultra-démocratie.

1. La parole ouvre la voie aux échanges, au dialogue, aux partages d’idées et aux discussions sur celles-ci. Les

résultats nous permettent de confirmer que le coaching alimente ce premier volet :

- À ce titre, Nancy Lehoux explique « qu’est-ce que le coaching » et écrit que « [l]e coaching est l’art

d’accompagner une personne dans l’atteinte de ses objectifs personnels et professionnels. À travers le

processus du coaching, le client prend conscience de d’autres points de vue, développe d’autres habitudes,

améliore sa qualité de vie, développe des objectifs, explore ses rêves, analyse ses obstacles, ses défis et

développer un plan d’action qui lui permettra de se réaliser pleinement.

À chaque session, le client choisit le sujet de la conversation. À travers l’écoute active, l’observation et le

questionnement, le coach contribue au cheminement du client vers ses intentions.

Le client :

• Partage ses rêves, ses expériences, bons coups et défaites et tout ce qu’il veut créer et accomplir dans sa vie

• Focus sur les priorités, sur ses valeurs, ses forces et sa passion.

• Apprends de nouveaux concepts

• S’engage à poser les actions qui le feront cheminer vers l’atteinte de ses objectifs

• Se développe intérieurement, créant des changements permanents qui le support

Le coach :

• Écoute au-delà de ce qui est dit.

• Partage des idées, des commentaires, des ressources, un autre point de vue sur la situation présentée. C’est

une voix extérieure, remplie de support.

• Encourage le client à passer à l’action, à sortir de sa zone de confort et se dépasser.

• Lance un défi vis-à-vis une perception, une croyance, une peur et/ou un changement à apporter.

• S’engage à supporter le client dans son engagement à passer à l’action.354 »

- Quant à Valérie Garrel, elle mentionne qu’elle « souhaite également vous permettre d'envisager en toute

liberté et sans jugement toutes les solutions possibles pour atteindre vos objectifs. L'absence de jugement ou

de censure, de votre part comme de la mienne, vous offrira une plus grande créativité et fera émerger des

idées insoupçonnées.355 »

352

Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.martinedoucet.com/services/ 353

Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.martinedoucet.com/a-

lire/pensees.html 354

Coache, Nancy Lehoux, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

http://www.nancylehoux.com/pdf/quoicoaching.pdf 355

Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/pratique

115

- Lorsqu’il élabore sur le méta coaching, Steve Bélanger écrit que « [l]e meta coach :

•Fixe avec son client un objectif tangible et mesurable pour la rencontre

•focalise sur l'objectif du client

•écoute la structure de la pensée

•questionne afin de clarifier la pensée de son client

•démasque les croyances du client

•amène son client à avoir de nouvelles positions de perception

•encourage le client à être l'expert et son propre patron

•facilite le changement

•facilite les prises de conscience

•met l'emphase sur la maximisation de ce qui est important pour le client

•élimine ce qui est dans le chemin pour l'Atteinte de l'objectif356 »

- Plus encore, 75% des coachs de l’échantillon indiquent que le service du coaching est « une démarche où le

coaché doit être motivé au changement, se fixer des objectifs précis, participer activement au dialogue et aux

questionnements, concrétiser les découvertes et les pistes d’action dans la vie concrète, participer à créer une

dynamique relationnelle d’ouverture, et de création/inspiration/imagination avec le coach. » À la lumière de

ce résultat, on note l’importance du dialogue, des questionnements, donc des échanges entre nous. Cette

composante du service de coaching est clairement mis de l’avant par les coachs.

- Finalement, 97,5% des coachs à l’étude ont une habileté à communiquer. Évidemment, cela contribue à

stimuler le dialogue, les échanges, les partages d’idées et bien plus.

2. L’égalité assure que chaque personne puisse prendre parole et s’exprimer librement. D’ailleurs, en tant que

membre égal, nul ne pourrait empêcher la personne de partager son point de vue. Les résultats en 1 (la parole)

appuient également ce deuxième volet, mais ajoutons quelques résultats relatifs à l’égalité entre les

membres :

- 92,5% des coachs partagent l’idée que dans la dynamique relationnelle du coaching, il doit y avoir

« valorisation et respect de l’autre, de sa diversité, de ses aspirations ».

- De plus, une dynamique relationnelle « 50-50 » est mis de l’avant : 1) 90% des coachs indiquent que dans la

dynamique relationnelle du coaching, il doit y avoir la « co-responsabilité; partenariat coach-coaché avec

responsabilités des deux parties (rôles et responsabilités de chacun) » et 2) la co-création est également à

préconiser (55% des coachs supportent cette idée). À ce sujet, quelques items d’une citation de Madeleine

Savard sont pertinents et intéressants. Madeleine Savard écrit sur ses « [valeurs et croyances]

La qualité de présence et d’écoute

La relation basée sur la confiance mutuelle

Le respect et l’importance de l’autre

La personne dans sa globalité

La confidentialité

La congruence entre nos actions et nos valeurs

La co-création 50%-50%

L’importance de donner du sens à ses actions

La grandeur du potentiel humain357 »

D’ailleurs, cette citation renforce également le point 1 sur la parole.

- Finalement, France Leblanc écrit qu’«[u]n coach est un professionnel qui agit comme allié, comme support et

partenaire à la réalisation de vos projets358 ». Là encore, une dynamique relationnelle égalitaire et supportante

est mise de l’avant.

3. Le doute signifie que les personnes sèment constamment le doute. D’ailleurs, ce doute entrecoupe les

dialogues et les discussions. Ainsi, les idées, schèmes de pensée et contributions de chacun sont questionnés

plutôt que dogmatisés ou idéalisés en tant que vérité. Bien que certains résultats et citations en 1 (la parole)

356





coach.com/coach.htm

116

témoignent de la présence du doute dans la démarche du coaching, voici d’autres citations et données

empiriques à l’appui :

- Valérie Garrel écrit : « [j]e vais vous écouter, vous questionner, vous pousser quelquefois en dehors de votre

zone de confort et ainsi vous amener à passer à l’action.359 »

- Claude Landry fait part de ses services de coaching de gestion en s’introduisant de la façon suivante :

« Individu passionné, aventurier, il est toujours à l’affût de nouveaux défis. Sa passion est d’explorer,

découvrir et apprendre et son but est de faire découvrir, faire explorer et faire apprendre.360 ». Ainsi,

l’exploration, la découverte et l’apprentissage qu’il met de l’avant renvoie à l’enrichissement des

connaissances qui passe non pas par la transmission de vérités, dogmes ou idéologies à transmettre, mais bien

par le développement et l’exploration perpétuelle. Tout cela entrecoupe le doute.

- D’autre part, la récurrence de la prise de décision dans les contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des

coachs (62,5% des coachs de l’échantillon, soit 25 coachs) connote aux questionnements et à la réflexion par

rapport à l’univers des possibles; ce qui ouvre au doute et à l’incertitude, donc qui enlève vigueur aux vérités,

dogmes et idéologies à se programmer et à mettre systématiquement en action

- Pour conclure au sujet du doute, un passage du site web d’Andrée Munger sur ce qu’est le coach

professionnel certifié en PNL (certification que possède cette coach) est percutant et mentionne que : « Le

coach amène le coaché :

• à penser en dehors du cadre habituel;

• à changer sa perspective;

• à modifier sa perception;

• à prendre du recul;

• et à « ralentir pour mieux accélérer ».361 »

4. L’auto-institution connote au principe de liberté et signifie qu’«aucune décision extérieure ne vient créer la

démarche philosophique ou la communauté démocratique, aucune autorité ne les légitime «du dehors», rien

ne les garantit «du dessus», elles ne reçoivent leur force que d’elles-mêmes et ne se trouvent soumises à

aucune autorité dont elles ne seraient pas la source362 ». Ici, on se retrouve au cœur du travail des coachs qui

se veulent d’accompagner leurs clients en collaborant avec eux dans une perspective de développement de

leur autonomie, tout en capitalisant sur leur liberté de pensée et d’action, bien qu’ils cherchent à les faire

progresser à ces niveaux. De ce fait, il est central que leur habileté à diriger soit centrée sur les personnes.

D’ailleurs, 100% des coachs à l’étude font preuve d’intelligence émotionnelle, tout comme d’habiletés à

personnaliser l’accompagnement, diriger et mobiliser/motiver. C’est dire que leur pratique de direction est

centrée sur les personnes et n’est point autoritaire, voir imposante. Si les résultats mis au jour en 1 (la parole),

2 (l’égalité) et 3 (le doute) appuient et enrichissent ces propos, voici d’autres résultats pertinents à l’auto-

institution :

- France Leblanc écrit : « [l]e coach professionnel s’adapte à votre personnalité tout en respectant entièrement

votre rythme. Il est celui qui vous guide vers un dépassement constant, dans l’éveil à votre plein potentiel.

Avec sa collaboration, vous développez de nouvelles aptitudes, une nouvelle vision et de nouvelles habilités.

Le coach professionnel supporte inconditionnellement son client. Il l’encourage et l’inspire à développer et

surtout à maintenir l’action. Il intervient uniquement dans le moment présent. Il vous aidera à développer

votre capacité à définir et à établir vos objectifs professionnels ou personnels et vous permettre d’atteindre un

niveau supérieur de réussite et d’épanouissement. Votre performance et votre succès sont d’ailleurs le

résultat de la qualité de vos actions et ce, peut importe le domaine que vous avez choisi.363 »

359


Services de consultation Claude Landry, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.claudelandry.com/coaching_de_gestion.ws 361


http://www.regnumcoaching.com/coachingVieAffaire.asp 362

Roger Pol-Droit, Ibid., p. 22. 363


coach.com/coach.htm

117

- De plus, la mission de Madeleine Savard est d’« [a]ccompagner les gestionnaires, cadres et dirigeants vers la

réussite de leurs objectifs professionnels et personnels en adéquation avec leurs aspirations profondes.364 »

- Magali Legault écrit qu’« [u]n coach c’est le miroir de votre potentiel qui vous aide à vous réaliser

pleinement365 ».

- Un autre passage du site web d’Andrée Munger sur ce qu’est le coach professionnel certifié en PNL

(certification que possède cette coach) énonce que : [l]e Coach PNL amène un dialogue positif et n'émet

aucun jugement quant aux attitudes et idées de la personne. Il devient le partenaire destiné à accompagner la

personne afin de produire des résultats satisfaisants. Il inspire, responsabilise et autonomise.366 »

À terme, il ressort que le coaching fait très concrètement écho au territoire partagé entre philosophie et démocratie. À

cela, et en s’appuyant des données empiriques que nous avons mis en lumière dans notre élaboration sur les quatre

volets du territoire partagé entre philosophie et démocratie, ajoutons que le coaching amplifie l’importance de la

démocratie et la philosophie par une démarche que l’on peut désormais qualifiée d’ultra-démocratique et d’ultra-

réflexive sous l’angle philosophique.

Par ailleurs, le caractère du coach professionnel renvoie au caractère charismatique de Weber. Que ce soit par la

capacité d’adaptation du coach aux différents contextes des coachés, son caractère passionné, dynamisant et créateur,

ou encore, l’intelligence émotionnelle dont il fait preuve et l’importance mise sur les aspirations intérieures, le coach

est fondamentalement un leader charismatique et la légitimité de sa pratique se colle à ce type de domination. Voici des

données empiriques relatives à ces propos :

- La capacité d’adaptation du coach aux différents contextes des coachés : nous avons comptabilisé 37

catégories de contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs, qui, en elles-mêmes, recoupent d’autres

sous-contextes plus précis. Par ailleurs, rappelons la grande ouverture des coachs face aux contextes des

coachés. À cela, ajoutons que 92,5% des coachs de l’échantillon témoignent de l’importance « d’offrir un

coaching en cohésion avec les réalités suivantes : la complexité contemporaine du contexte de management,

les défis de gestion des affaires, des personnes en entreprise, de soi et des environnements organisés

(cohésion depuis les thèmes, contextes et la globalité de l’offre mis au jour dans les sites web) ».

- Le caractère charismatique des coachs : 92,5% des coachs de l’échantillon ont un caractère soit énergique,

enthousiaste, positif, dynamisant, stimulant et/ou motivant, 60% sont passionnés et 42,5% sont créatifs.

- L’intelligence émotionnelle des coachs : 100% des coachs de l’échantillon ont fait preuve d’intelligence

émotionnelle.

- L’importance de mettre l’accent sur les aspirations intérieures : 92,5% des coachs soutiennent que dans

la dynamique relationnelle du coaching, il doit y avoir « valorisation et respect de l’autre, de sa diversité, de

ses aspirations ». De plus, la catégorie de contexte d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs sur « la

mobilisation, le développement et/ou la gestion des talents, du plein potentiel, des compétences, des

ressources intérieures et/ou des forces personnelles » touche 92,5% des coachs à l’étude.

Finalement, le métier de coach est d’une économie instable, ce qui est typique de ce type de domination.

En ce qui concerne les mondes communs de Boltanski et Thévenot, le coaching enclenche les éléments de grandeur qui

fondent le monde de l’inspiration par le profil du coach professionnel et les éléments de l’offre de service du coaching .

- Le profil du coach professionnel : c’est surtout par son caractère et ses habiletés relationnelles que le coach

s’entremêle au monde de l’inspiration. D’abord, 92,5% des coachs de l’échantillon ont un caractère soit

énergique, enthousiaste, positif, dynamisant, stimulant et/ou motivant, 60% sont passionnés, 42,5% sont

créatifs, 32,5% sont inspirants et 22,5% sont intuitifs. Ce sont là les traits de caractère les plus récurrents dans

l’échantillon des quarante coachs. Quant aux habiletés relationnelles, on constate que 100% des coachs

témoignent d’intelligence émotionnelle et d’habiletés à personnaliser l’accompagnement, diriger et

364







118

mobiliser/motiver. À cela, notons que 97,5% des coachs font preuve d’habileté à communiquer.

- Les éléments de l’offre de service du coaching : les éléments compris dans l’offre de service du coaching

font écho à des éléments clés de grandeur du monde de l’inspiration tels : l’innovation, l’imaginaire, la quête

intérieure, l’authenticité, la valorisation de la personne et la présence de questionnements. D’ailleurs, voici un

rappel de l’offre de service présenté au chapitre précédent (référence : Tableau 15 : Service de coaching) :

Nb. %

SERVICE

1) Démarche d’accompagnement professionnel personnalisé 39 97,5

2) Développement des compétences/habiletés/talents/du plein

potentiel du coaché (savoir-faire et savoir-être inclus) 36 90

3) Émergence et définition des stratégies et objectifs

professionnels et personnels par le coaché, puis leur atteinte

plus rapide et efficace (notamment par les remises en question

des modèles mentaux, le développement d’une autonomie dans

le processus réflexif et de décision, l’imbrication de la

démarche de croissance et développement dans l’action - c’est-

à-dire que le coaché est au cœur des transformations, du

changement, du développement humain très concret

33 82,5

4) Accélération et maximisation d’atteinte de performances et

résultats d’ordre professionnels et personnels, dans un but de

succès et réussite par rapport aux stratégies et objectifs fixés.

D’ailleurs, au cœur du coaching se trouvent le développement

accéléré et le souci de succès du coaché et de son

environnement organisationnel.

32 80

5) Coaching en ligne avec les valeurs du coaché 20 50

6) Une démarche où le coaché doit être motivé au changement,

se fixer des objectifs précis, participer activement au dialogue

et aux questionnements, concrétiser les découvertes et les pistes

d’action dans la vie concrète, participer à créer une dynamique

relationnelle d’ouverture, et de création/inspiration/imagination

avec le coach.

30 75

7) Offre de coaching en cohésion avec les réalités suivantes : la

complexité contemporaine du contexte de management, les

défis de gestion des affaires, des personnes en entreprise, de soi

et des environnements organisés (cohésion depuis les thèmes,

contextes et la globalité de l’offre mis au jour dans les sites

web)

37 92,5

À cela, rappelons que le coaching peut être interprété en tant que mode de management et que le coaching, dans une

perspective générale, a introduit sa démarche auprès du grand public en début d’ultra-modernité et les coachs

professionnels, tout comme les différentes associations, fédérations, sociétés et regroupement de coaching, travaillent à

construire et perfectionner leur image de marque. Cela dit, le coaching s’entrelace également au monde de l’opinion.

Par contre, on constate que le coaching présente plusieurs caractéristiques du monde

industriel de Boltanski et Thévenot - c’est-à-dire que les coachs professionnels utilisent

des techniques et pratiques normés, scientifiques et faisant preuve d’efficacité, qu’ils font

preuve d’expertise et ont des spécialisations, qu’on recherche la productivité et la

performance en termes de développement et de rendement. D’ailleurs, voici quelques

119

résultats qui supportent nos propos sur la présence de caractéristiques du monde

industriel : 1) sur l’habileté technique des coachs : 92,5% des coachs sont habiles à

mobiliser le PODC (Planification, Organisation, Direction, Contrôle) de Fayol dans la

démarche et le processus du coaching, 2) sur l’expertise et la spécialisation des

coachs : 77,5% des coachs de l’échantillon diversifient leur gamme de services de

coaching offerts en se spécialisant en coaching d’affaires et de gestion, tout comme ils se

spécialisent également en coaching lié à d’autre(s) champ(s) de spécialisation. Les 22,5%

de coachs de l’échantillon restants ont une (ou plusieurs) spécialisation(s) de coaching

qui se lie(nt) aux affaires et à la gestion des organisations, 3) la performance en

coaching : l’amélioration de la performance, du rendement et/ou des résultats est au cœur

des contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs avec une récurrence en nombre

de 38, soit 95% des coachs de l’échantillon. Cependant, bien que ces caractéristiques

soient présentes, la pratique du coaching ne peut pas s’appréhender en tant que démarche

rationnelle, ni même en tension entre l’humanisme et le type rationnel. La finalité et le

cœur de son projet sont tout autre que celui du monde industriel, tout comme celui du

monde marchand. En effet, il y a certes une rupture profonde entre le coaching et le

monde marchand. À titre d’exemple, la misère marchande est diamétralement opposée

aux valeurs et à la mission au cœur du coaching qui se situe autour d’un projet humaniste.

Si le projet économique oriente l’action sociale marchande, c’est le projet du vivre

ensemble typiquement politique qui est à la gouverne du coaching. D’ailleurs, au sujet de

l’humanisme du coaching, revoir notre élaboration au tableau 22 : Le coaching et

l’humanisme pur renouvelé.

120

Cela dit, le coaching est en discordance avec l’essence économique qui se raccorde au

caractère rationnel-légal de Weber, au monde marchand et au monde industriel de

Boltanski et Thévenot. Par ailleurs, tel que nous l’avons démontré empiriquement, la

pratique du coaching en soi n’expérimente aucune tension entre l’univers rationnel et

l’univers humaniste.

Au regard de cette analyse sur la coloration 2, il ressort que le coaching renvoie à

l’humanisme pur renouvelé inclus dans l’humanisme divisé de l’ultra-modernité. Pour

conclure à ce sujet, en voici un rappel :

Tableau 23

Rappel de la coloration 2,

partie sur « l’humanisme pur renouvelé » de l’ultra-modernité

L’HUMANISME PUR RENOUVELÉ

HUMANISME DIVISÉ

1) L’humanisme pur renouvelé :

- Revirement du projet humanisme par une montée en puissance d’un courant humaniste pur

qui:

- renoue avec les critères de l’idéal humaniste et le territoire partagé entre philosophie et

démocratie,

- amplifie l’importance de la réflexion philosophique et de la démocratie en contexte

contemporain tant dans la pensée que dans l’action – ce qui inclus les composantes de leur

territoire partagé (parole, égalité, doute et auto-institution - Droit)-, pour donner lieu à

l’ultra-réflexion philosophique et à l’ultra-démocratie.

- Caractère charismatique au centre de la légitimité du pouvoir: la domination

charismatique (Weber).

- Monde de l’inspiration et monde de l’opinion (Boltanski et Thévenot).


Un troisième lien peut être fait avec la coloration 3 sur la raison instrumentale;

suprématie de l’économique (voir la Figure 8). D’abord, faisons l’opération inverse et

débutons en présentant à nouveau le ton ultra-moderne de cette coloration, à savoir :

121

Tableau 24

Rappel de la coloration 3,

partie sur « l’amplification de la supériorité de l’économique »

de l’ultra-modernité

AMPLIFICATION DE LA SUPÉRIORITÉ DE L’ÉCONOMIQUE

- Amplification du phénomène de supériorité de l’économique sur une forme d’humanisme

dite self-tensionnaire en contexte d’ultra-modernité. D’ailleurs, cette supériorité de

l’économique présente et marque davantage :

- le caractère rationnel au centre de la légitimité du pouvoir: la domination rationnelle-légale

(Weber),

- le monde marchand et le monde industriel (Boltanski et Thévenot).

Le lien que l’on peut faire entre le coaching et cette amplification de la supériorité de

l’économique n’est pas que la pratique du coaching soit en elle-même une amplification

de ce phénomène. D’ailleurs, nous venons de clarifier ce point dans notre dernier

fragment d’analyse. En fait, les coachs professionnels doivent accompagner les coachés à

composer avec cette réalité, cette complexité qui envahit la vie organisée tant en

entreprise, que dans la vie personnelle. À ce sujet, les 37 contextes d’expérience, d’intérêt

et d’offre des coachs comptabilisés en témoignent. Par ailleurs, 92,5% des coachs de

l’échantillon dénotent l’importance « d’offrir un coaching en cohésion avec les réalités

suivantes : la complexité contemporaine du contexte de management, les défis de gestion

des affaires, des personnes en entreprise, de soi et des environnements organisés

(cohésion depuis les thèmes, contextes et la globalité de l’offre mis au jour dans les sites

web) ». À cela, ajoutons tous les dispositifs, objets et méthodes qu’ils « taillent sur

mesure » pour leurs clients qui sont différents et qui vivent un contexte professionnel et

personnel propre à eux, mais certes complexe et avec des défis contemporains qui sont

notamment le reflet de cette amplification de la supériorité économique de la vie ultra-

122

moderne. Magali Legault écrit : « [e]n collaboration avec mes clients, je m’applique au

quotidien à trouver des solutions simples et adaptées aux défis organisationnels et

individuels. Je favorise l’approche systémique et les interventions sur mesure.367

» Cela

dit, le monde des affaires et de la gestion des organisations est submergé des spécificités

de cette coloration ultra-moderne, donc va de soi que les coachés y sont confrontés et que

le coaching offre un accompagnement à cet égard, mais dans une finalité tout autre.

5.2 Hypothèse de départ

Au regard de l’analyse que nous venons d’accomplir, il est désormais possible de soutenir

que le coaching peut être compris en tant que pratique faisant partie intégrante de

l’ultra-modernité. En effet, le coaching s’imbrique à l’ultra-modernité, car il entrecoupe

l’ultra-pragmatisme, l’humanisme pur renouvelé et les défis ultra-modernes

d’amplification de la supériorité de l’économique. Donc, le coaching est véritablement et

concrètement le fruit de sa société et l’un de ses vecteurs de construction; constat qui lui

donne son ancrage social.

367

Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf

123

6. CONCLUSION

Tout au long du mémoire, nous avons tenté de rendre compréhensible le coaching en

portant un regard différent, frais et enrichissant tant pour les scientifiques que pour les

praticiens. Pour ce faire, nous avons ancré le phénomène du coaching dans la perspective

sociologique. Si l’architecture formelle et les concepts qui y ont été emboîtés furent

éclairants quant à la société contemporaine, le coaching a certes trouvé son ancrage social

et donc, son essence, son caractère, sa portée et l’ensemble des valeurs qui le contient et

qu’il transforme. De plus, le projet fût doublement intéressant, car il a permis d’imbriquer

le coaching aux modes de management. D’ailleurs, à ce sujet, il sera stimulant de voir

comment la société ultra-moderne se transformera pour ainsi laisser place à un autre

mode d’accompagnement plus adapté à son contexte si nécessaire, ou alors, hybrider le

coaching à d’autre(s) mode(s) d’accompagnement plus prometteur(s) en termes

d’efficacité. Peut-être le coaching ne sera tout simplement plus en concordance à ce

nouveau contexte et les préoccupations sociales qui en découlent? Si tel est le cas, quelle

pratique de management sera alors maître à bord? Sans tomber dans les prédictions, il est

vrai que nous aurions pu esquisser un portrait social du futur et préciser comment le

coaching devrait se transformer pour conserver sa portée dans ce nouveau monde social.

En outre, où se commence et se termine cette portée? Sans changer les fondements du

coaching, peut-il se ‘stabiliser’ dans l’univers du social et de l’humain, tout comme dans

celui de la gestion des organisations très longtemps? Pouvons-nous assuré sa pérennité?

Chose certaine, si le projet humaniste redevenait en suspens car le projet purement

124

rationnel et économique aurait réussi sa mission d’englober les contours de la société

future, alors il serait à prévoir que le coaching tomberait en chute libre.

6.1 Apport et limites de la recherche

Comme nous l’avons démontré au chapitre d’analyse, il s’avère que le coaching

s’entrelace à l’ère du temps. Ainsi, l’apport de cette recherche a été de concrètement lever

le voile sur la dimension sociale du coaching. En effet, bien que nous avions l’intuition

que le coaching s’inscrit dans l’ère ultra-moderne, les résultats nous ont permis de

confirmer cette hypothèse de départ.

En ce qui concerne les limites de la recherche, elles sont principalement liées à son

caractère exploratoire et aux choix méthodologiques que nous avons faits. Plus

précisément, nous aurions pu recueillir plus de sites web, élargir la zone géographique à

l’étude et ajouter des entretiens avec de vrais coachs professionnels à notre méthode, pour

ensuite les juxtaposer aux résultats virtuels et dégager davantage d’informations

descriptive du coaching.

Finalement, nous aurions pu confronter plusieurs réalités des modes d’accompagnement,

à savoir celle du mentorat, de la formation, de la consultation et bien sûr, du coaching. De

ce fait, nous aurions eu la palette d’offre complète des modes d’accompagnement.

125

ANNEXE

Tableau 25 : Les coachs à l’étude

NOM DU

COACH ENTREPRISE

SITE WEB

Madeleine Savard Madeleine Savard, coach de gestion et formatrice http://www.madeleinesavard.com/mt/

Diane Delisle Diane Delisle, coach de gestion http://www.dianedelisle.com/

Chantal Binet Chantal Binet – Coaching de gestion http://www.chantalbinet.com/coaching_gestion/coaching_gestion.php

Jennifer Brochu Jennifer Brochu Coach http://www.jenbrochucoach.com/

Valérie Garrel Valérie Garrel http://www.valeriegarrel.com/

Steve Bélanger Steve Bélanger, coach en leadership personnel http://www.stevebelanger.ca/

Francyne Ste-Marie Francyne Ste-Marie, coaching de vie et coaching de gestion http://www.francynestemarie.com/

Lyne Talbot Lyne Talbot Coach http://www.lynetalbot.com/

Joanne Duquette Amalgame coaching http://www.amalgamecoaching.com/

Ghislaine Labelle Coaching Vision Action http://labellevisionaction.com/

Claude Landry Services de consultation Claude Landry http://www.claudelandry.com/

Magali Legault Magali Legault Coach http://www.magalilegault.com/

Nancy Lehoux Nancy Lehoux, Entrepreneure et coach professionnelle http://www.nancylehoux.com/

Céline Letarte Visée Coaching http://www.viseecoaching.com/

Danielle Coulombe Danielle Coulombe • coaching http://coulombecoach.com/

Jean-Pierre Bekier Axe Coaching http://www.axecoaching.com/

Johanne Ménard Coaching Johanne Ménard http://www.coachingjohannemenard.com/

Sylvie Dagenais Sylvie Dagenais Coaching http://www.sylviedagenaiscoaching.com/

Daniel Giguère Daniel Giguère & Associés, coaching d’affaires http://www.danielgiguere.ca/

Nathalie Masson Nathalie Masson, Coach professionnelle http://www.coachprofessionnelle.com/

Andrée Munger Regnum Coaching http://www.regnumcoaching.com/

Line Demers CoachProPlus http://coachproplus.ca/

Michel C. Lavoie Coaching MCL http://www.coachingmcl.com/

François Pépin François Pépin, Coach professionnel http://www.fpepin.com/

Marcel Gemme Coach Option http://www.coachoption.ca/

Annie Viel-Rioux Annie Viel-Rioux http://www.coach-vie-carriere.com/

Charles K. Bernier Eurêka Coach International http://www.eurekacoach.ca/

Danielle Lapointe Danielle Lapointe m.a. http://dlconsultation.org/

France Leblanc FL-Coach http://www.fl-coach.com/

Marc Lacroix Quartz Coaching http://www.quartzcoaching.com/

Claude Bressani Claude Bressani R. H. Inc. http://www.coachingcarrierecv.com/

Martine Doucet Martine Doucet http://www.martinedoucet.com/

Guillaume Leroutier Guillaume Leroutier, coach professionnel http://guillaumeleroutier.ca/

Michel Boutin Leitmotiv coaching http://www.leitmotivcoaching.com/

Claudine Bergeron Claudine Bergeron Coaching http://www.claudinebergeron.com/

Claude Menghile Claude Menghile Coach professionnel PNL http://www.coachdeviepnl.ca/

Céline Legault ELEVATION Coaching http://www.elevationcoaching.ca/

Nathalie Guilbeault Nathalie Guilbeault Coaching exécutif, coaching d'affaires et de vie http://www.coachingexecutif.com/

Jacqueline Noël Services de coaching Jacqueline Noël Enr. http://servicesdecoaching.com/

Jean Vézina Coach Gestion Vézina http://coachgestionvezina.com/francais/

126

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http://www.stevebelanger.ca/approche.html


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adresse URL : http://amalgamecoaching.com/temps.html

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Coaching Vision Action (coach à l’étude : Ghislaine Labelle), (page consultée le 20 décembre

2010), [En ligne], adresse URL : http://labellevisionaction.com/coaching_de_gestion.asp






http://www.magalilegault.com/coaching.html


http://www.magalilegault.com/coaching.html

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Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :

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133

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http://www.valeriegarrel.com/coaching


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Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse

URL :http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php






adresse URL : http://amalgamecoaching.com/coaching.html


adresse URL : http://amalgamecoaching.com/coaching.html



Note 1 : quelques-unes de ces citations ont été reprises au chapitre 5.

Note 2 : les sites web se trouvent à l’annexe du présent mémoire.

Documents

HEC MONTRÉAL Coaching, management et société par Valérie