L’apport des nouvelles pratiques du trade Marketing dans le lancement de nouveaux produits

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GHAMMAD Fatima Zahra

Encadrant :

M.T . BADAOUI

Mémoire de fin d’étudeCycle Normal

L’apport des nouvelles pratiques

du Trade marketing

dans le lancement de nouveaux produits

Cas

UNILEVER

OptionOption

Marketing et Vente



Je tiens à remercier tout d’abord, Mr Mohammed BEN HAYOUN ,

Directeur Commercial d’UNILEVER Maghreb et Mme Sofia IFRAH ,

Responsable des Ressources Humaines pour avoir accepté ma demande.

Je remercie tout particulièrement mes encadrants de stage :

¾ Mr Tarik OUAJJOU : Trade Marketing Manager Commerce moderne;

¾ Mlle Awatif BENHAMIDA: Category manager Food Commerce

moderne;

¾ Mme Dounia ABROUQ: Category manager HPC et PP Commerce

moderne;

¾ Mr Adil ALAMI : Modern Trade Manager.

Je ne manquerais pas de remercier aussi l’ensemble du staff d’Unilever Maghreb, qui m’ont agréablement accueillie, et ont facilité mon intégration au

sein de l’entreprise durant ces deux mois de stage.

Mes remerciements vont également à Mr Taib BADAOUI , mon

enseignant mais aussi mon encadrant école, pour son assistance permanente et

ses précieux conseils sans qui la réalisation de ce mémoire n’aurait pu voir le

jour.

Enfin, pour leurs suggestions et leurs encouragements, je dis « Merci » à mon

mari, ma famille et mes amis.



INTRODUCTION

Le domaine de la distribution moderne au Maroc connaît une grande

mutation depuis une décennie, avec l’apparition d’un nombre important

d’enseignes locales et étrangères. Ce développement a contribué positivement à

changer les comportements et habitudes de consommation.

En effet, le niveau élevé de consommation caractérisé par un

consommateur de plus en plus exigeant, qui n’achète plus par besoin, mais par

envie et par coup de cœur, donne toutes les chances à l’art de séduction.

Le producteur, de sa part, a vite rejoint le consommateur en déployant des

techniques de plus en plus sophistiquées pour lui vendre les produits qu’il

fabrique.

Traditionnellement, les relations entre fabricants et distributeurs sont

considérées comme étant conflictuelles et reposent uniquement sur le

référencement, les conditions d’achat, les prix et les quantités. Or actuellement,

fabricants et distributeurs refusent cette logique de conflit, et reconsidèrent leur

relation en tentant de développer un partenariat total, comprenant l’échange

d’informations, des opérations de promotions couplées, la gestion commune des

flux…dans le but d’optimiser le service offert au consommateur.

Apparut entant que concept au début des années 90, le Trade Marketing

vient mettre un terme à cette situation conflictuelle, et s’assigne comme objectif

l’optimisation des relations entre les fabricants et les distributeurs.

C’est dans cette optique que la plupart des grandes sociétés, notamment

UNILEVER MAGHREB, ont mis en place un département Trade Marketing envue d’améliorer leurs relations avec les distributeurs.



Le département Trade Marketing à UNILEVER MAGHREB gère ses

activités aussi bien dans le commerce traditionnel que dans le commerce

moderne, en utilisant un certain nombre de moyens tels que la logistique, les

promotions, l’informatique, le merchandising… dans le but de recruter de

nouveaux acheteurs, d’écouler les stocks, d’animer les produits dans les

magasins…. En somme, tout pour assurer un gain mutuel dans le cadre d’une

approche gagnant/gagnant.

Dans ce mémoire, il sera question de traiter du rôle important du Trade

marketing dans le lancement de nouveaux de produits, et également le

lancement de produits déjà existant dans un nouveau circuit de distribution.

Il s’agit plus précisément du lancement de Douima, un nouveau produit de

Knorr et le lancement de Dove et Signal dans les Pharmacies.

Le mémoire traitera des deux lancements, vu que des techniques différentes ont

été utilisées.

C’est dans ce sens que s’articule le thème de ce mémoire organisé en deux

parties :

- Partie I : Il s’agit d’un aperçu sur le groupe Unilever et sur l’organisation

de la direction des ventes, ainsi qu’une partie théorique reprenant les

différentes notions se rapportant au poste auquel j’étais affecté en

l’occurrence le Trade Marketing, le merchandising, l’ECR et le Category

Management.

- Partie II : comprend les différentes missions auxquelles j’ai participé, et

plus précisément, celle du lancement de Douima et le lancement de Dove

et Signal dans les pharmacies.



PARTIE I:LE TRADE MARKETING : Une nouvelle vision de la relation producteur / distributeur

I- Présentation d’UNILEVER .......................................................................... P 7

1. Le groupe UNILEVER .............................................................................. P 8

a) Organisation

b) Principales marques

c) Stratégie Actuelle

2. UNILEVER MAGHREB ........................................................................... P 11 a) Fiche signalétique

b) Repères historiques

c) Principales marques

d) Organisation du département commercial

II- Qu’est ce que le Trade Marketing ? ............................................................P 16

1- Définition et Naissance ..................................................................................... P 16

2- Les facteurs explicatifs....................................................................................... P 17

3- Les 16 conseils du Kotler passés au crible.........................................................P 19 4- Domaines d’application.......................................................................................P 23

5- Les attributions du département Trade Marketing ........................................P 28

III- ECR et Category Management...................................................................P 31

1- Le volet offre de l’ECR.....................................................................................P 32

2- Le volet demande : le concept de Category Management............................ P 34 3- Les intégrateurs.................................................................................................P 38

PARTIE II :

LE LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

I- Lancement d’un nouveau produit : Douima de Knorr...........................P 41

1- Le plan marketing...............................................................................................P 42 A- Le produit

B- Le prix

C- La communication

D- La distribution



2- L’organisation de la convention de lancement de Douima..................................P 57

A- Brief agence

B- Déroulé de la journée

II- Lancement de Dove et Signal dans un nouveau circuit dedistribution.....................................................................................................................P 64

1- Présentation du projet : ......................................................................................P 64

A- L’idée d’origine

B- Objectifs du nouvel canal

2- Analyse du marché : ............................................................................................P 64

A – Les intervenants sur ce canal

B– Les marques existantes dans ce canal

C – Les critères à prendre en compteD- Opportunités du canal

3- Marketing Mix : ................................................................................................P 67

A- Mix / Produit

B- Mix / Prix

C- Mix / Distribution : le choix d'un intermédiaire: Cooper Dismedic

D- Mix /Communication

ANNEXES

¾ Annexe 1 : Rétro planning du lancement de Douima¾ Annexe 2 : Film publicitaire de Douima¾ Annexe 3 : Livret recette Douima¾ Annexe 4 : Matériel de visibilité dans le moderne trade¾ Annexe 5 : Devis de Hayatt Regency¾ Annexe 6 : Invitation et Badge¾ Annexe 7 : Synopsis Choumicha¾ Annexe 8 : Blocs notes et Stylos

¾ Annexe 9 : Bourses Douima¾ Annexe 10 : Sales Folders¾ Annexe 11 : Brochures pharmaciens¾ Annexe 12 : Brief sales kit¾ Annexe 13 : Leaflet consommateur¾ Annexe 14 : Affiches Dove et Signal





I \ PRESENTATION D’UNILEVER:

1- Le groupe Unilever :

Unilever est un groupe qui a été crée en 1929. Résultat de la fusion de la compagnie

hollandaise « Margarine Unie » et de la célèbre fabrique britannique de savons « Lever

Brothers ». Les deux sociétés utilisaient alors les mêmes matières premières,

commercialisaient des produits de grande consommation et faisaient appel à des canaux de

distribution similaires. Ensemble, elles sont présentes dans plus de 40 pays.

« Margarine Unie » du groupe néerlandais JURGENS et VAN DEN BERG se

développe au travers de fusions avec d’autres sociétés de margarine dans les années 20 et

domine alors le marché européen de la margarine.

« LEVER » fondé en 1885 en Angleterre par William HESKETH, développe des

savonneries dans le monde entier, puis se diversifie en 1917 dans les produits alimentaires,

notamment le poisson, les crèmes glacées et les conserves.

Dans les années 30, Unilever introduit la technologie au sein de ses activités qui se

développe de façon à permettre de nouvelles implantations en Amérique latine.

Pionnière dans l’engagement social, Unilever est une des premières sociétés dans le monde à

avoir proposé des logements sur sites de production à ses salariés.

L’esprit d’entreprise des fondateurs, leur attention vis-à-vis de leurs employés et de

leurs consommateurs demeure au cœur des préoccupations d’Unilever aujourd’hui.

a- Organisation :

Unilever possède deux sièges sociaux, Unilever NV à Rotterdam et Unilever PLC à

Londres.

Par tradition, l’entreprise a deux coprésidents, un d’origine Britannique (Niall

FITZGERALD) et l’autre d’origine néerlandaise (Anthony BURGMANS).

Depuis 1930, NV et PLC ont agi comme une seule et même entité, assurant le

maintien de la cohérence de la politique générale du groupe.

En 2000, Unilever suit la tendance internationale des méga fusions et fusionne avec le

géant mondial de l’agroalimentaire Bestfoods pour devenir Unilever Bestfoods.

Aujourd’hui, le groupe emploie 246.000 personnes dans 150 pays. Il possède des

filiales partout dans le monde : Brésil, Colombie, Egypte, Salvador, Guatemala, Honduras,



Inde, Indonésie, Kenya, Maroc, Mexique, Sénégal, Pérou, Philippine, Sri Lanka, Turquie,

Ouganda.

Unilever réalise aujourd’hui un chiffre d’affaire annuel de 52.2 milliards d’euros et

une marge d’exploitation supérieure à 10%.Ce chiffre d’affaire se répartit entre l’agroalimentaire avec 52%, les produits d’hygiène et

d’entretien avec 46% et des activités diverses avec 2%.

Quant à l’activité, elle est répartie entre 39% en Europe, 26% en Amérique du nord et

35% sur d’autres territoires.

0

10

20

30

40

50

60

Agroalimentai re Produ its

d'hygiène

Act iv ités

diverses

Répartition de l'activité d'Unilever

39%

26%

35%

Europe

Amérique du nord

Reste du monde

b- Principales marques :

Unilever possède un portefeuille marques très important qui peut être réparti en deux

grandes catégories :

¾ Les produits HPC (Home & Personal Care)

- Détergents et poudres à laver : Cif, Omo, Persil, Skip, Sun, Wisk



- Produits d’hygiène : Axe, Signal, Dove, Elisabeth Arden, CK, Organics, Rexona,

Impuls

¾ Les produits FOOD

- Produits frais : Planta Fin, Effi, Aussi bon cru que cuit, Qui l’eût cru.

- Boissons et crèmes glacées : Carte d’or, Cornetto, Magnum, Soléro, Lipton

- Epicerie et plats cuisinés : Benedicta, Amora, Royco, Knorr, Alsa

c- Stratégie actuelle d’Unilever :

La stratégie d’Unilever tourne autour de deux axes principaux, à savoir :

Se tourner vers les pays émergents :La stratégie actuelle d’Unilever vise à commercialiser les produits au niveau des pays

émergents comme la Chine, l’Inde, l’Asie du sud, l’Amérique du sud et l’ex bloc communiste.

En effet, ces pays comptent 90% de la population mondiale. Et même si le pouvoir d’achat

n’est pas très élevé, des produits peuvent leur être adressés en comprenant leurs besoins.

Pour se faire, Unilever reste à l’écoute du consommateur et adapte ses produits au goût

des populations locales spécialement pour les produits agroalimentaires.

Rationaliser son offre :

Aujourd’hui, la stratégie d’Unilever est imprégnée de rationalisation. En effet, le

groupe a entrepris la suppression de 1200 sur les 1600 de son catalogue. Les attentes sont

claires : Rationaliser l’offre et réduire les coût de gestion.

Pourquoi ? Parce que la grande distribution est en phase de concentration galopante, ce

qui implique une hausse des coûts de référencement.

En se resserrant sur quelques marques fortes, Unilever reproduit en fait la stratégie de

ses concurrents. L’abondance des marques provoque des surcoûts de stock, de surveillance de

produits et de publicité.

Cette concentration est également survenue suite à un nouveau comportement du

consommateur. En effet, les spécialistes affirment qu’un consommateur ne peut pas citer plus

de deux ou trois marques par segment de marché.

Ainsi, ce sont prés de 20% des activités du groupe Unilever qui ont été cédées en vue

de se désendetter et renforcer ses positions vers les métiers qu’il juge stratégiques : métiers

traditionnels (margarine et boissons à base de thé) et les produits de toilettes.



2\ UNILEVER BESTFOODS MAGHREB:

a- Fiche signalétique

Le Business Group auquel appartient le Maroc est appelé NAMET ( North Africa,

Middle East, Turkey).

UNILEVER BESTFOODS MAGHREB gère l’ensemble de la région du Maghreb qui

comprend le Maroc, l’Algérie, la Tunisie et la Libye.

b- Repères historiques

1919 : Implantation de la société de TRADING AETCO au Maroc.

1974 : Le groupe Karim LAMRANI prend une participation dans le capital de la société

dans le cadre de la loi sur la marocanisation.

1991 : Le groupe Unilever reprend le contrôle de la société à 100%.

1998 : Création d’une structure ayant pour mission le développement des marchés des

pays du Maghreb « UNILEVER MAGHREB ». Cette structure a la responsabilité d’une

sous région qui comprend le Maroc, l’Algérie, la Tunisie et la Mauritanie.

2000 : LEVER MAROC devient UNILEVER MAGHREB

2002 : Unilever fusionne avec la société BESTFOODS et devient UNILEVER

BESTFOODS MAGHREB

c- Les principales marques

UNILEVER BESTFOODS MAGHREB dispose d’un portefeuille marques très étoffé réparti en

deux catégories :

¾ Les produits HPC (Home & Personal Care)

Dénomination de la société : UNILEVER BESTFOODS MAGHREB

Capital social : 171 millions de dirhams

Forme juridique : Société anonyme

Adresse : Km 10, Route côtière Aïn Sebaa Casablanca

Nombre de salariés : 800 personnes dont 45 cadres

Chiffre d’affaires : 1 milliard 400 millions de dirhams



- Détergents et poudres à laver :

Détergent pour lavage

main

Détergent pour Machine

- Produits d’hygiène :

Dentifrice et brosse à dents

Dentifrice

Shampooing, huiles et crèmes pour

cheveux

Savonnettes et gel douche

Pain de toilette, déodorant, stick, lait

pour le corps

Déodorants

Déodorants

Crème pour visage

¾ Les produits foods

- Epicerie :

Moutarde, Mayonnaise, Ketchup,

Cornichon, Câpres, Piment

Bouillons, Potages, Harira

- Biscuiterie et dessert :



levure chimique, sucres aromatisés,

crème pâtissière, flans mousses

Fécule de Mais

Thé :-

Thé noir

d- Organisation du département commercial :

Depuis quelques années, UNILEVER BESTFOODS MAGHREB a renforcé sa position

arques fortes et de produits

nigramme du département commercial, une distinction est faite entre

dans le marché marocain et maghrébin en général, en devenant leader sur plusieurs segments

de marchés notamment ceux du détergent (OMO), des dentifrices (SIGNAL) et du food

( KNORR, ALSA, AMORA et LIPTON ).

Le succès qu’a connu le groupe est dû à la politique de m

innovants, à la construction de bonnes relations professionnelles avec les différents

intervenants du marché et surtout à un bon travail de fond fourni par le département des

ventes bien structuré de sorte à ce qu’il couvre tout le territoire et répond ainsi à toutes les

attentes des clients.

D’après l’orga

deux circuits de distribution à savoir : le circuit Commerce Traditionnel et le circuit

Commerce Moderne.

Commerce Traditionnel

Ce circuit réalise 80% du chiffre d’affaires global de la compagnie. Il comprend : les

r région et par catégorie

Ce circuit est caractérisé par la multiplicité des intervenants et une difficulté relative

sociétés de distribution, les grossistes, les détaillants et les souks.

Pour couvrir tout le territoire marocain, une organisation pa

(HPC et Food) est instaurée. Ainsi, on distingue quatre régions : Nord, Centre, Atlantique,

Sud.

au contrôle des prix à cause de la forte spéculation.

Commerce Moderne :



Le département Commerce Moderne est encore jeune, et a été créé au regard du

-

développement des grandes et moyennes surfaces au Maroc.

Ce circuit comprend :

Cash & Carry : METRO

- Hypermarchés : MARJANE et ASWAK ASSALAM

- Supermarchés : ACIMA, LABEL VIE et autres

- Superettes

- Coopératives et Economats

on particulière à ce circuit vu son fort potentiel de

oissa

ui gère tout le département.

¾ 2 Customer Business Managers qui s’occupent de la négociation

¾ Responsable des ventes qui a une fonction purement commerciale et

qui chapeaute :

3 Chefs de régions nord, sud et atlantique.

Ce circuit représente 20% du chiffre d’affaires total, dont 85% est réalisée par METRO.

Unilever accorde une attenti

cr nce. Ceci se traduit d’ailleurs par une organisation un peu particulière qui diffère de

celle du commerce traditionnel. Ainsi on trouve :

¾ Modern Trade Manager q

avec les enseignes en matière de contrats de coopération, de plans de

ventes, de plans promotionnels et de merchandising.

Merchandisers affectés aux différents magasins, s’assurent de

la bonne présentation des produits dans les rayons et de la

remontée d’informations.

Le Trade Marketing

Le département Trade Marketing à Unilever est lié à la direction commerciale. Il

ce en 1997, et depuis il s’est

représente l’interface entre le département des ventes et le département marketing, et assure

donc un échange d’informations et une étroite collaboration dans tout le processus de la

conception à la commercialisation du produit entre les deux.

Le département Trade Marketing a été mis en pla

développé avec le développement de l’activité de la société, la diversification des circuits et la

prise de conscience du changement d’attitude dans les relations en passant d’une approche

fournisseur / client à une approche de partenariat.



L’organisation du département est faite en fonction des catégories et des circuits de

distribution.

Ainsi, on trouve :

- Trade Marketing Manager HPC

- Trade Marketing Manager FOOD

- Category Manager FOOD commerce traditionnel

- Category manager FOOD commerce moderne

- Category Manager HPC commerce traditionnel

- Category Manager détergent commerce moderne

- Category Manager produits de toilettes commerce moderne

Pour ce qui est des attributions du département, on trouve :

Sales Operation Plan par marque, par circuit et par client

Split d’objectif de vente par marque, par circuit, par zone et par client

Argumentaire produit

Plans promotionnels de vente

Projet de Brand Activation

Suivi des budgets par marque et par circuit de distribution

Plans de visibilité par marque et circuit de distribution

Participation aux lancements et relancements de produits

Mise en place et suivi de la veille concurrentielle

Suivi des prix et des marges

Organisation de concours trade pour les clients

Organisation de concours pour la force de vente

Pour comprendre tous ces concepts de Trade Marketing, et de ces conséquences

organisationnelles, la partie suivante se propose d’y mettre l’accent d’un point de vue

théorique.



II- QU’EST CE QUE LE TRADE MARKETING ?

1- Définition et Naissance :

Définir le Trade Marketing est à la fois facile et complexe :

Facile , parce que, dans les grandes lignes, le Trade Marketing est la mise en œuvre

d’une politique Marketing et commerciale orientée vers le distributeur avec comme

finalité une réponse optimisée aux attentes des consommateurs.

Complexe, parce que le champ d’application du Trade Marketing est très vaste et

englobe un certain nombre de notions plus ou moins connexes telles que l’ECR

(Efficient Consumer Response) et le Category Management.

C’est l’auteur Kotler en 1972 (lors de sa deuxième édition) qui parla en premier du

trade marketing mix, en parallèle au consumer marketing mix et illustre ainsi son propos avec

le cas d’une société du secteur confiserie.

Procter & Gamble, l’un des premiers industriels à montrer aux distributeurs l’intérêt

d’adopter une stratégie Win Win, définit le Trade Marketing comme : « une volonté de

l’industriel et du distributeur d’intégrer les contraintes et les objectifs de leurs partenaires

respectifs afin de mieux répondre aux attentes des consommateurs ».

Jean Chaloin, pionnier du Trade Marketing en France et fondateur de la société

conseil Perspective D&C, précise que « le Trade Marketing a pour but, dans les filières de

produits, d’associer une marque et une enseigne pour le développement de la catégorie.

Cela intègre leur mise en scène, le discours client, les optimisations merchandising et

l’animation promotionnelle ».

Le Trade marketing est décrit de façon très différente suivant les actions assignées à

chacun des acteurs du commerce moderne.

Ce qu’il faut savoir, c’est que l’ensemble des actions entreprises amélioreront la marge

des industriels comme celles des distributeurs et apporteront un plus grand service aux

consommateurs.

Les sommes investies par les uns et les autres sont considérables et ne seront

rentabilisées qu’à moyen terme. Mis à part les industriels ou distributeurs qui n’en ont pas les

moyens et ceux pour qui le trade marketing n’est qu’une mode, les autres investissent

fortement et développent des chantiers à tous les niveaux de l’entreprise.



Pour mieux comprendre l’enjeu du trade marketing, nous allons indiquer comment est

perçue cette nouvelle tendance.

Depuis de nombreuses années, une réelle relation business to business a été entreprise

entre industriels et acteurs de la distribution, relation qui, parfois, ne prend pas en compte les

attentes des consommateurs.

En Europe, les industriels usent, voire abusent, de tests avant de lancer un produit ; les

japonais, eux, grâce aux relations permanentes que les distributeurs et les industriels

entretiennent, réalisent des tests grandeur nature. C’est un avantage conséquent puisqu’il ne

permet pas, comme en Europe, de développer des alternatives pour contrer le concurrent. La

primauté reste à celui qui a innové en premier. Les études sur la perception des produits par

les distributeurs sont également inutiles puisque des systèmes d’information ont été mis en

place et permettent instantanément, de suivre les ventes, de réaliser les prévisions des ventes

et de connaître les contraintes logistiques.

Pour conclure, on peut dire soit du côté de l’enseigne ou du fabricant, que sous ce

terme déjà un peu galvaudé, se cache différentes notions :

- Partage des connaissances et de l’information,

- Amélioration de la logistique,

- Optimisation des techniques de merchandising,

- Amélioration des conditions commerciales,

- Développement d’actions consommateurs susceptibles de créer des volumes additionnels et

de dynamiser les rayons de la grande distribution.

Ces différentes opérations doivent avoir lieu avec le souci constant du partage des

dépenses, seul moyen d’augmenter la rentabilité.

2- Les facteurs explicatifs :

Il s’agit d’expliquer pourquoi, on a cherché à reconsidérer les relations producteurs –

distributeurs.

En effet, il existe 4 types de raisons :

¾ Raisons dues au consommateur :

La remise en question de la relation existant entre producteur et distributeur est uneconséquence de l’évolution des habitudes et du comportement du consommateur.



En effet, le consommateur est devenu plus mûr, de plus en plus infidèle aux marques

et aux enseignes.

Des études ont montré qu’en France, par exemple, un consommateur fréquente

régulièrement plus de trois magasins différent, consacre 45 minutes à ses courses en

hypermarché au lieu de 1 h 30 il y a un peu plus de 10 ans, cherche le meilleur rapport

qualité/prix et est devenu plus averti sur les promotions et plus sensible aux ruptures de

produits.

De plus, le consommateur considère de plus en plus les courses en grandes surfaces

comme une corvée et préfère les magasins à taille humaine situés sur son trajet où il bénéficie

d’un accueil et d’une aide à l’achat.

¾ Raisons dues au distributeur :Les mouvements de concentration des enseignes ont montré leur volonté de devenir

plus puissantes et moins indépendantes vis-à-vis d’un nombre restreint de marques.

En plus de cette tendance de concentration, les enseignes cherchent à s’internationaliser.

L’autre raison poussant à reconsidérer les relations entre producteur et distributeur est

liée aux politiques commerciales et marketing des enseignes. Celles-ci développent leurs

propres marques (MDD). Ces MDD connaissent une fulgurante ascension du fait qu’elles

laissent de meilleures marges aux enseignes.

La fidélisation du consommateur devient également une préoccupation majeure. Pour

cela, les enseignes essayent de maximiser le confort d’achat et la clarté de l’offre par plusieurs

moyens : diversification de l’offre, multiplication des services au consommateur (livraison à

domicile, service après vente…), utilisation de la PLV et des codes couleurs….

¾ Raisons dues au fabricant :

Parallèlement à cette mutation au sein de la grande distribution, les producteurs

revoient leur politique de distribution. Ils cherchent à concevoir une autre manière dans la

relation qui les lie aux distributeurs.

L’une des dispositions concerne la force de vente. Le producteur considère que sa

force de vente n’est plus uniquement un moyen de vendre le produit, mais elle devient surtout

un vecteur de conseil.



¾ Raisons dues au produit

Quant aux produits, leur éclosion est spectaculaire. En effet, chaque jour on assiste au

lancement de nouveaux produits correspondant à de nouvelles marques, de nouveaux

conditionnements, de nouvelles variétés ou répondant à de nouvelles attentes.

3- Les 16 conseils du Kotler passés au crible

Le Trade Marketing n’est pas une réelle innovation mais la seule logique du marketing

et de ses composantes. A ce titre, l’illustre Philip Kotler s’est penché sur la question et a décrit

les principales évolutions du partenariat industrie commerce.

P. kotler donne 16 conseils aux industriels :

1- Ne conserver dans son portefeuille de marques que celles qui ont une chance

d’être n°1 ou n°2 et améliorer, sans cesse, leur qualité.

Le consommateur ne change plus aussi facilement de produits qu’auparavant (un produit sur

dix connaît un succès consommateurs ; les autres ne font qu’une brève apparition en linéaire ;

ensuite, ils disparaissent aussi vite qu’ils sont apparus).

Le lancement de ce type de produits nécessite de lourds investissements. Or il vaut mieux

aujourd’hui investir sur les points forts de l’entreprise plutôt que d’occuper de façonartificielle le terrain.

Unilever suit ce conseil, puisqu’elle est passée de 1400 marques à 600.

2- Développer un programme actif d’extension de lignes pour occuper le linéaire.

Il s’agit là de développer les forces de l’entreprise en prenant appui sur la confiance que peut

avoir le consommateur dans une marque ou un produit pilier. Il vaut mieux occuper le linéaire

par une déclinaison produit plutôt que de laisser l’espace aux concurrents . Un consommateur

pourra se laisser tenter par une marque dont il connaît la renommée, la qualité, si celle-ci

propose une déclinaison de produits qui répondent à ses attentes.

Cela n’est valable qu’à partir du moment où la marque détient une part de marché importante,

car l’introduction d’une nouvelle référence est toujours un combat commercial vis-à-vis du

distributeur. Tout comme le consommateur, l’acheteur en GMS ne veut plus prendre de

risques et n’accorde sa confiance qu’à une marque forte.



3- Etre plus prudent sur la création de nouvelles marques, compte tenu de

l’importance des tickets d’entrée.

Le ticket d’entrée est une appellation qui permet de mesurer les sommes nécessaires à

l’introduction d’une marque sur un segment ou sur un marché. Evidemment plus le segment

est important, en termes de chiffre d’affaires, plus le ticket le sera.

4- Développer des marques susceptibles de mieux contrer les marques distributeurs

Pour cela, deux stratégies sont applicables :

- Soit le développement de marques 1er Prix,

- Soit le développement de marques fortes.

Dans le premier cas, c’est une concurrence directe des MDD puisque les industriels vont

proposer une véritable alternative aux consommateurs.

Quant au développement de marques fortes, il nécessite, de la part des industriels, des

investissements importants en matière de recherches et développement, de communication.

5- Accroître les investissements publi-promotionnels en qualité et en quantité afin de

maintenir la demande consommateurs.

Si les consommateurs restent fidèles à une marque et à un produit, c’est bien évidemment

parce qu’il présente un bon rapport qualité/prix. Toutefois, compte tenu de la pression publi-

promotionnelle réalisée par l’ensemble des acteurs du commerce, le consommateur doit se

sentir rassuré par son achat (rôle de la publicité) et avoir le sentiment de faire une bonne

affaire (un des rôles du hors média). La communication doit aiguiller le consommateur dans

ses choix en imposant, haut et fort, les bénéfices réels de sa marque. Si cela n’est pas le cas, le

consommateur se tournera naturellement vers les marques 1er prix qui apportent un « plus »

concret et tangible.

6- Considérer chaque enseigne comme une cible particulière, identifier les besoins

et les associations commerciales pour améliorer la profitabilité de chacun des clients.

L’ensemble des industriels ont bien pris cela en compte puisque :

- La fonction compte-clé s’est généralisée : directeurs commerciaux suivant chacun une

enseigne pour mieux répondre à leurs attentes ;

- La fabrication de lots promotionnels ou de références spécifiques à chaque enseigne,

est également en train de se généraliser.



7- Mettre en place des chantiers de coopération dans tous les domaines :

Production, logistique, merchandising, actions publi-promotionnelles communes.

8- Développer une autorité de compétences, se créer une légitimité, « récompenser »

et abandonner toute attitude autoritariste.

La légitimité dans la création et la mise au point de produit était indiscutable chez les

fabricants puisque les distributeurs se cantonnaient à mettre les produits à disposition des

consommateurs.

Depuis quelques années, en fait depuis l’apparition des marques propres, les distributeurs se

font fort de mettre en place des concepts marketing et communication et doutent des capacités

des fabricants.

Les lancements de produits, dans la plupart des cas, ne répondent pas forcément à la demande

consommateurs mais peuvent démontrer le dynamisme d’un industriel.

Il appartient maintenant aux industriels de démontrer qu’ils font leur métier de façon

professionnelle : c’est cela que P.Kotler entend par autorité et compétence.

Ceci est valable, également, pour chacune des fonctions :

- Production avec respect des délais,

- Commerciale avec la sauvegarde de la parole donnée,

- Merchandising avec une réelle plus-value de conseils.

9- Baisser ses prix tarif ou, tout au moins, chercher à baisser les coûts de

coopération commerciale.

Les investissements, en coopération commerciale, représentent un poste de coût très important

pour les industriels. La baisse de rentabilité de certaines marques commerciales et liée,

étroitement à tous les coûts inhérents au référencement et aux mises en avant.

10- Réduire, dans la mesure du possible, les coûts afférents à toute la chaîne, des

approvisionnements à la mise en linéaire. Cette mesure tend à l’amélioration de la logistique.

11- Améliorer la flexibilité des entreprises, les orienter vers les commandes et non

pas vers les stocks.

12- Réduire les coûts du distributeur via l’implantation de l’échange de données

informatisées (EDI).



13- Apporter aux distributeurs une qualité de service très élevée : respect des délais

de livraison, respect des bons de commande et de facturation. Une des solutions apportées est

l’EDI qui a pour objectifs :

- D’améliorer le temps entre la commande et la livraison ;

- De diminuer les effets désastreux du stockage.

14- Diminuer le nombre d’intervenants au sein de la chaîne.

Plus il y a d’intervenants et plus l’information est diluée. Les différents niveaux hiérarchiques

augmentent les délais de prise de décision. Chacun dispose d’une certaine autonomie mais

doit, tout de même, en référer à son supérieur. Cette lourdeur administrative est souvent

source de conflits et nuit à la bonne marche des commandes et des livraisons. Pour se faire, on

a recours au « category management » qui instaure de nouvelles fonctions chez l’industriel

(véritables spécialistes d’une enseigne) et chez le distributeur (hommes de marketing).

Chacun travaille à mieux développer les compétences de l’autre sans oublier son « métier de

base ».

15- Développer, activement de nouveaux canaux de distribution.

Ce conseil à double tranchant, concerne les industriels qui ne se trouvent pas en position de

leader dans un circuit. Pour eux, l’augmentation du business passera, nécessairement, par le

développement de nouveaux circuits ; pour les autres, ils auront plutôt intérêt à se focaliser

sur les acquis.

16- Soyer réellement convaincus que la qualité de vos propositions rejoint, voire

dépasse, les besoins de vos clients et de vos consommateurs.

Depuis des années, les industriels, au travers de leurs produits, se sont forgés une expérience

et un savoir-faire. Malgré les difficultés de négociation, les forces de vente ne doivent pas

oublier qu’ils restent un passage obligé pour les distributeurs, même si ces derniers ont parfois

tendance à l’oublier.

L’industriel doit tenir compte du fait que son client n’est plus seulement le consommateur,

mais aussi le distributeur.

P.Kotler affirme que les industriels doivent crédibiliser leur savoir-faire en développant des

produits qui répondent réellement à la demande consommateurs.

Ils doivent proposer des actions qui améliorent leur rentabilité et celle des distributeurs, sansoublier leur métier de base. La « planche de salut » des industriels et des distributeurs doit être



la connaissance, le partage de l’information, comme pour mieux « profiter » des compétences

de l’autre. Si chacun reste à sa place et met à la disposition de l’autre son expérience, la

« langue de bois » tant pratiquée sera abandonnée.

De même, si tous les acteurs du commerce deviennent de vrais professionnels et respectent

leurs engagements, la rentabilité des entreprises sera automatiquement croissante.

4- Domaines d’application :

Le Trade Marketing repose sur plusieurs fonctions qui sous-entendent une coopération

accrue entre producteur et distributeur.

Organisation logistique :La qualité de service devient un argument majeur de différenciation pour les fabricants

aux yeux de leurs distributeurs, puis par voie de conséquence pour les enseignes aux yeux de

leurs consommateurs.

Le consommateur dans un environnement hyperconcurrentiel recherche le bon produit

au bon endroit au bon moment (et au bon prix) et oblige le distributeur et le fabricant au

respect d’une chaîne logistique sans faille.

Ceci entraîne la superposition :

D’une logistique de production gouvernée par les impératifs des processus de

fabrication et des contraintes industrielles.

D’une logistique de distribution en flux tendu, conditionnée par l’obligation de

satisfaire en temps réel les besoins des consommateurs sous des contraintes de gestion

d’espace linéaire et de stock minimum.

Le trade marketing incite à travailler conjointement sur les flux de matières et à en

améliorer le réapprovisionnement, le stockage, le mode et le délai de livraison, la mise en

rayon) la notion de taux de service fait ainsi partie des thèmes de travail communs aux

distributeurs et aux fabricant l’analyse du taux de service ne concerne en effet pas seulement

les écarts en amont (produits manquants, erreurs, retards, ruptures) mais également en aval,

notamment les ruptures en linéaires.



Les actions de partenariat en matière logistique se traduisent :

Pour le distributeur Pour le fabricant

- Une amélioration de la rentabilité du

linéaire (meilleur rotation du produit)

- Une réduction des délais logistiques

- Une réduction du coût de stockage

- Une réduction du nombre de références à

faible rotation

- Une réduction du coût de stockage

- Une optimisation de la gestion des stocks

de matières et de produits finis

Il apparaît que les gains logistiques sont indissociables d’une exploitation commune

d’information disponibles chez le distributeurs (les informations recueillies en sortie de caisse

par exemple permettent un meilleur ajustement des commandes aux ventes et une application

plus efficace du juste à temps).

Coopération en matière de merchandising :

Si le marketing est fondé sur la connaissance du consommateur, de ses besoins, de ses

attentes, le merchandising est fondé sur une approche identique, mais centrée sur le

distributeur.

Classiquement, l’action du fournisseur( qui peut être un industriel, mais également un

grossiste, un importateur) consiste à vendre ses produits à des commerçants, qui le revendent

au détail aux consommateurs en prenant au passage une marge de fonctionnement. Il y a dix

bonnes raisons qui incitent le fournisseur à développer une politique de merchandising.

1- Connaissance : il faut connaître les problèmes propres aux différents canaux de

distribution, à tous les niveaux, du circuit de la décision d’achat à celui de la

gestion marchandises, en passant par les critères de rentabilité et les contraintes de

la logistique.

2- Consommateur : il faut appréhender le plus précisément possible les

comportements d’achat du consommateur sur le lieu de vente, ses réactions face au

rayon, ses motivations, ses hésitations, le détournement effectué par d’autres

produits, l’attitude face aux problèmes sémiologiques, effectuer des tests de vente

selon les types de classification et de présentation possibles. Il faut également

observer les effets des promotions, des prix, des conditionnements.



3- Préconisation : il faut pouvoir préconiser –selon les régions, les circuits, les

surfaces de vente, les politiques commerciales, les typologies de zones de

chalandise - l’assortiment et la présentation correspondant aux meilleurs résultats

de vente et de rentabilité de l’espace, après des études validées par des tests dont

les résultats peuvent être prouvés.

4- Rentabilité : Il faut calculer exactement la rentabilité de ses produits pour le

distributeur, en intégrant la totalité des données, c'est-à-dire le prix de vente, le

prix d’achat, les remises, les quantités vendues, le stock, la rotation, le linéaire, les

promotions, la ristourne de fin d’année et les accords spéciaux ‘coopération)

éventuels, sans oublier…; le délai de paiement.

5- Maintenance : il faut maîtriser parfaitement les données de commercialisation en

magasin des produits référencés, en particulier contrôler le présence, le prix, le

linéaire, le stock, afin que les produits prévus soient correctement en vente dans les

magasins prévus. Certes, il faut des hommes entraînés à exercer cette pression

constante, mais également des « outils » de contrôle simples et fiables, permettant

de rectifier instantanément une anomalie.

6- Tarification : il faut définir une politique tarifaire rigoureuse et équilibrée, très

dynamique, rémunérant des services effectifs, justifiables et contrôlables,

qualitatifs et quantitatifs.

7- Potentiel : Il faut pouvoir évaluer le potentiel de vente réel d’un magasin, en

fonction d’études merchandising précises, pour ne pas se satisfaire par exemple

d’un +20% qui ne signifie rien si l’on est au tiers du potentiel réel.

8- Structures : Il faut adapter les structures de la force de vente aux structures de la

distribution, afin d’accroître son efficacité, et qu’à chaque niveau décisionnel du

distributeur, il y ait un interlocuteur non seulement compétent, mais responsable et

décisionnaire (définitions de fonction du chef de région, des représentants ou

merchandisers, tableau de bord, plan de couverture, cadences de visites, types de

travaux à effectuer, problèmes de maintenance en magasin, etc.)



9- Formation : Il faut former les hommes à un type nouveau de dialogue, où ils sont

plus conseillers que vendeurs. Il faut transformer les représentants en spécialistes

qualifiés de la vente moderne, les entraîner à la nouvelle négociation qui doit

pouvoir se dérouler d’égal à égal, sans qu’il y ait un rapport de soumission, encore

trop fréquent.

Les moyens de formation actuels, les outils merchandising spécifiques,

l’informatique portable permettent maintenant ce nouveau rapport, fondé sur la

confiance et le respect mutuel, sur la technique et la compétence merchandising, et

non plus sur des rapports de force exacerbés où le perdant est toujours le même…

le gagnant se trouve le dernier acheteur en bout de chaîne. En réalité le tout dernier

est bien le consommateur.

Attention, son pouvoir augmente sans cesse, et c’est lui qui va finalement mettre

tout le monde d’accord.

10- Argumentaire : Il faut réaliser des outils de négociation clairs, objectifs,

incontestables, fortement documentés et argumentés, parfaitement fiables,

constamment remis à jour et validés, qui apportent des arguments solides, prouvés,

apportant un « plus » très net au distributeur.

Ces dix raisons de faire du merchandising sont fondamentales pour un fournisseur. Elles lui

permettent d’échapper à la stérile et aux discussions sur les ristournes, avantages plus au

moins différés et justifiés, souvent générateurs de fausse rentabilité apparente….et de

relations tendues. On substitue alors à ces rapports primaires et à court terme une politique

raisonnée d’amélioration des résultats de vente et de la rentabilité, avec un dialogue

constructif entre spécialistes compétents.

Un fournisseur ne peut se désintéresser de son produit dés lors qu’il la vendu : il doit

continuer d’agir, avec le distributeur, sur l’écoulement de son produit au point de vente.

Comment le merchandising vient-il interférer dans le circuit commercial, où chacun vend à

l’autre, exerce donc une action de « pousser la marchandise » vers l’aval.

Le schéma suivant (découpé en séquences) explique de façon claire l’apport du

merchandising au commercial,et surtout la démultiplication de l’efficacité, le renfort des liens

entre les trois partenaires que sont le producteur (P) le distributeur (D) et le consommateur (C).



Schéma vente traditionnelle Schéma vente/merchandising

P

D C

Le producteur (P) vend son produit au

distributeur (D)

P

D C

Le producteur connaît et prend en compte

les attentes du distributeur

P

D C

Le distributeur le revend au consommateur

P

D C

Le distributeur connaît et prend en compteles attentes du consommateur

P P

D C D C

Le producteur exerce une action d’information sur le consommateur

Le producteur connaît et prend en compte les attitudes et comportement des

consommateurs pour améliorer son offre

produit et son service merchandising au distributeur.Ces trois actions sont des actions Push Ces trois actions sont des actions Pull

Un flux à sens unique vers le

consommateur

Un flux merchandising inverse

Un flux à sens unique qui vient du consommateur

effet push-pull (action plus performante)

Schéma de la vente

Vente Vente

Vente Vente

VenteVente

Informations

Vente

Informations

Vente

Attractivité

Vente Vente

InfosPublicité

Publicité

Com portement

Attractivité

1) 1)

3)3)

2)2)



Opérations promotionnelles :

Un producteur peut s’associer à une enseigne pour organiser et mettre en application

une opération ponctuelle lors d’une manifestation commerciale ou un événement : dépliant,

ouverture, anniversaire….

Compte tenu de la profusion des techniques promotionnelles, les consommateurs

semblent délaisser certaines actions entreprises par les industriels. Les concours avec

obligation d’achat ont quasiment disparu au profit de jeux gratuits sans obligation d’achat.

La crise aidant, le choix des consommateurs s’oriente vers des techniques simples qui

leur permettent d’obtenir une réduction immédiate sur leurs achats.

C’est pourquoi qu’aujourd’hui les promotions les plus utilisées sont : le couponning

électronique (réduction immédiate par informatique), les actions promotionnelles

transmarchés (une promotion de tous les produits d’un groupe), les bon de réduction, les

animations point de ventes (grâce à l’aide d’une animatrice), les décrochages prix, les PLV

(qui sont plus des support que des techniques promotionnelles)….

Conseil en marketing :

Le producteur met à la disposition du distributeur son expertise en matière de

marketing en lui proposant la conception de produits et de conditionnements exclusifs.

Ils peuvent aussi établir en commun les objectifs commerciaux et les opérations

promotionnelles grâce à l’échange d’informations sur le marché.

Le but étant de convaincre le distributeur de porter ses efforts sur la vente à la

clientèle.

Les marques co-gérées :

Il s’agit d’une collaboration entre producteur et distributeur dans la conception, le

lancement et la gestion d’une marque en commun, soit temporairement ou de façon

permanente et en partageant les responsabilités et les risques.

5- Les attributions du département Trade Marketing :

Le responsable Trade Marketing doit compléter le plan établi par les chefs de produits. Il a

comme cible principale les responsables des grandes et moyennes surfaces.

Il doit aussi assurer :



- L’optimisation et le suivi de l’assortiment

- Le développement de partenariat merchandising avec les enseignes

- La diffusion et l’analyse des nouveaux produits

- Le suivi des prix

- L’octroi des remises au distributeur

- La définition et l’application du planning promotionnelle

- Le suivi des offres de la concurrence

On peut résumer les champs d’application du trade marketing, chez l’industriel et le

distributeur dans les tableaux suivants:

@ Chez l’industriel :

Stratégie Moyens Suivi opérationnel

Définition de la

politique commerciale

→ Directeur

commercial

Définition de la

politique tarifaire

→ Directeur des ventes

Définition de la

politique merchandising→ Directeur

merchandising

Mise en place de la

revue d’enseigne

→ comptes-clé

Mise en place d’un

système d’informations

→ Directions

régionales

Interface production

force de ventes→ Responsable de

l’administration des

ventes

Visite centrales

→ Comptes-clé et

directeurs régionaux

Fourniture d’outils

d’aide à la vente

(tarifs…)

→ Chefs secteur

Fonction commerciale

Mise en place d’un

service consommateurs→ Responsable service

après vente

Fonction marketing

Définition de la

politique marketing et

communication

→ Directeur marketing

Mise en place du plan

promotionnel

→ Chefs de groupe ou

responsable promotion

Interface force de vente

marketing

→ Chefs de produit

Prévisionnel de vente

→ Responsable

production

Optimisation des flux

et acheminement

→ Responsable

logistique

Création de lots

promotionnels ou

spécifiques Fonction

production→ Adjoint duresponsable de

production

Fonctioninformatique

Elaboration d’une

stratégie d’EDI

→ Responsable

informatique

Développement

d’outils de gestion

commerciale et

merchandising

→ Chefs projet

Aménagement et

optimisation des outils

→ Programmeurs

Informaticiens



@ Chez le distributeur :

Stratégie Moyens Suivi opérationnel Fonction achat Définition de la

stratégie de vente

revue fournisseurs→ Directeur des

achats

Choix des

fournisseurs

→ chefs produitscentrale d’achats

Elaboration

d’opérations

ponctuelles ounationales

→ Chefs de file et

directeurs magasins

Fonction marketing Définition de la

politique

d’assortiments

fournisseurs et MDD

→ Directeur

marketing

Développement de la

stratégie MDD

→ Directeur

marketing

Surveillance de la

cohérence entre

fournisseurs et

positionnement de

l’enseigne

→ Service marketing

Fonction logistique Interface

fournisseurs

→ Responsable

logistique

Organisation des flux

en entrepôts ou plates

formes

Livraison des points

de ventes

→ responsable

plates formes et

directeurs de

magasin

→ Responsable plates

formes

FonctionCommunication

Définition de la

politique de

communication

Définition et

organisation des plans

publipromotionnels

Livraison des

supports de

communication

→ Directeur

communication

→ Directeur

communication

→ Directeurs

magasin

Fonctioninformatique Définition de la politique de l’EDI Développementd’outils de gestion

merchandising

Optimisation etvalidation des outils

fournisseurs→ Directeur

informatique →chefs de projet → Analystes

programmeurs

Ainsi, l’évolution naturelle du Trade Marketing s’appelle aujourd’hui ECR et fait partie d’un

ensemble de nouveaux concepts qui agitent le monde de la distribution et qui, à la différence

du Trade Marketing des débuts, place avant tout autre chose le consommateur au centre de

l’analyse.



III- ECR ET CATEGORY MANAGEMENT :

L’ECR, Efficient Consumer Response ou Réponse Efficace au Consommateur est une

stratégie industrie – commerce dans laquelle les partenaires coopèrent afin de mieux satisfaire

le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon moment et au bon prix.

Il s’agit de mieux organiser l’ensemble la chaîne logistique en rendant les systèmes plus

efficients, moins coûteux et plus réactifs aux demandes du consommateur.

L’ECR est une initiative née aux Etats-Unis, développée sur le marché des produits

d’entretien à partir de 1987, sous l’impulsion de Procter & Gamble et de Wal-Mart.

L’ECR est apparu dans un contexte de mondialisation des échanges et d’évolution rapide du

comportement d’achat, dont les principaux axes de réflexions sont :

- Assurer un flux de marchandises sans rupture

- Fiabiliser et fluidifier les flux d’informations correspondants via les nouvelles

technologies de l’information et de la communication (EDI, Internet…)

Les différents concepts de l’ECR sont regroupés en trois familles :

- Pour le volet offre de l’ECR, on trouve :

• La gestion des approvisionnements qui regroupe toutes les techniques

d’organisation logistique visant à diminuer les stocks tout en préservant le taux

de service.

• Les technologies de support qui décrivent les outils au service de l’optimisation

de la chaîne d’approvisionnement.

- Pour le volet demande de l’ECR on trouve la gestion de la demande qui intègre les

concepts de Category Management.

- Les intégrateurs qui reprennent les concepts développés dans les trois familles pour les

intégrer dans des processus globaux.



1- Le volet offre de l’ECR :

a) La gestion des approvisionnements

La gestion des approvisionnements vise à optimiser l’efficacité de la supply chain à

l’aide de techniques logistiques tendant à diminuer les stocks tout en préservant le taux de

service.

Parmi les techniques utilisées on trouve :

¾ La Commande Assistée par Ordinateur (CAO :)

La CAO est un outil de calcul automatique de commande qui est alimenté par les

données de vente collectées en magasin ou les sorties de produits en entrepôt, intégrant

des paramètres de réapprovisionnement définis préalablement par les utilisateurs(saisonnalité, stock de sécurité, capacité du linéaire…).

Les avantages de ce système sont :

- Réduire les coûts de stockage sur toute la chaîne d’approvisionnement

- Diminuer les taux de rupture en linéaire

- Diminuer les coûts et erreurs liés au traitement des commandes

- Réduire les litiges commerciaux

-

Libérer du temps aux chefs de rayon au profit de la vente

¾ Le Cross-Docking :

Le Cross-Docking est une démarche qui tend à réduire les stocks sur la supply chain tout

en préservant la disponibilité du produit en linéaire, en partant du besoin de consommateur.

Il permet ainsi aux distributeurs d’optimiser leurs livraisons en faisant entrer sur leurs plates-

formes d’éclatement des camions pleins en provenance de leurs fournisseurs.

Ils peuvent alors gagner beaucoup de temps dans la mesure où ils ne se font plus livrer

de petites quantités de produits par un nombre de camions égal au nombre de fournisseurs,

mais par des camions remplis de produits hétérogènes en provenance de leurs plates-formes

d’éclatement.

Les avantages de ce système sont :

- Réduire les stocks

- Réduire le nombre de points de stockage dans l’ensemble de la chaîne

d’approvisionnement

- Augmenter la durée de vie du produit en linéaire



- Augmenter la disponibilité du produit

- Gain en moyenne de 20% sur la durée de stockage d’un produit sur toute la chaîne

¾ La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) :

Il s’agit d’approvisionner des entrepôts et/ou des magasins suivant des règles de gestion

définies dans un contrat de coopération entre un distributeur et un industriel.

Les avantages de système sont :

- Réduction des stocks

- Optimisation du remplissage du camion

- Réduction des coûts de transport

- Réduction des ruptures en entrepôts / magasins

- Anticipation des flux produits : production et logistique

b) Les technologies de support :

¾ La codification :

La codification chez le distributeur est gérée par un organisme nommé GENCOD

(Groupement d’Etude et de Normalisation pour une Codification).

Cet organisme paritaire réunit les fabricants et les distributeurs, il est chargé de créer et de

promouvoir un langage commun dans la codification des articles, afin de faciliter les

opérations liées aux échanges. Il attribue un code, traduit par le code barre dont les différentes

barres permettent d’identifier les fabricants, les distributeurs, leur localisation, les opérations

(commandes, factures, avoirs…), les produits.

Les avantages du système sont :

- La codification fait disparaître l’opération de marquage des prix et permet au client

un passage rapide aux caisses

- Le symbole est lu à l’aide d’un scanner inséré à la caisse

- La codification permet au distributeur d’obtenir une gestion des stocks plus pointue

et une connaissance plus rapide de la rotation exacte des articles

¾ L’Echange de Données Informatisées (EDI) :

C’est un système d’échange d’informations s’appuyant sur le « zéro papier » et un flux

marchandise sans rupture. Il consiste en l’établissement d’un lien direct entre les ordinateurs

des partenaires commerciaux au moyen de réseaux de communication.



L’EDI s’est développé d’abord dans le secteur de l’habillement avant de se répandre dans

l’alimentaire.

L’EDI permet de réduire :

- Le temps de saisie : une information n’a besoin d’être saisie qu’une fois

- Le nombre de litiges : plus de factures égarées, plus d’erreurs lors de la saisie des

données

- Les coûts : suppression des documents papiers, des coûts de communication

- Les délais entre l’émission et la réception des documents

- Les stocks : la rapidité de l’information permet de se rapprocher du travail en flux

tendu

En somme, toutes ces méthodes ont un objectif d’éviter les ruptures de stock qui défidélisent

le client et induisent à la perte de parts de marché pour le fournisseur.

Cependant, dans les années 90, une nouvelle organisation de la distribution est apparue

dans le but de combattre la concurrence et fidéliser le client, c’est le Category Management.

2- Le volet demande : Le concept de Category Management

a) Le concept de Category Management :

Le Category Mangement est l’un des différents concepts de l’ECR liés à la gestion de

la demande. Son objectif est de définir des catégories constituées de groupes de produits et de

services perçus par le consommateur comme liés ou substituables. Il regroupe le

merchandising, les promotions, les prix et l’assortiment de produits.

Le Category Management repose sur quatre éléments :

• La gestion de l’offre d’une enseigne magasin par magasin ;

• La satisfaction du client dans sa logique d’achat ;

• L’utilisation des compétences du distributeur pour une organisation marketing de la

distribution ;

• Une circulation de l’information dans le magasin pour définir les unités stratégiques.

Les objectifs sont :

Faciliter la coopération entre le fournisseur et le distributeur en optimisant les

approvisionnements et les stocks



Trouver de nouvelles solutions pour attirer le consommateur tout en diminuant les

coûts de fonctionnement

Supprimer le biais introduit par les marques qui cherchent à augmenter leurs parts de

marché et le remplacer par un point de vue plus objectif

Les distributeurs cherchent à se différencier de façon durable et à obtenir un avantage

concurrentiel catégorie par catégorie. Le but étant de concevoir le marketing mix

d’une catégorie de manière à donner davantage de valeur au client

b) Le processus en huit étapes :

Avec quelques variations, le processus en huit étapes a été adopté par les consortiums ECR

aux Etats-Unis, en Europe et au Brésil :

¾ 1/ Définition des catégories

Le distributeur démarre ce processus de gestion par la répartition des produits en

catégories.

Une catégorie est idéalement définie par l’utilisation chez le consommateur (ex : produits

pour bébés, cosmétique…).

¾ 2/ Rôle des catégories

On attribue ensuite à chaque catégorie le rôle qu’elle doit jouer au niveau du magasin.

On définit quatre rôles fondés sur le positionnement vis-à-vis des consommateurs :

Les catégories de destination : par lesquelles le distributeur essaie de se distinguer de

la concurrence en offrant une valeur supérieure au consommateur.

Les catégories de routine : que le consommateur achète régulièrement au magasin.

Les catégories occasionnelles ou saisonnières : achetées moins fréquemment.

Les catégories de proximité : le client sait qu’il peut avoir un choix plus étendu et de

meilleur prix ailleurs, mais il les achète dans le magasin le plus proche parce que la

qualité est suffisante pour éviter un déplacement dans un autre point de vente.

¾ 3/ Evaluation des catégories

Cette étape consiste à évaluer les sous catégories, segments, marques et les unités en

stock de chaque catégorie d’après les informations émanant du consommateur, du



distributeur, du fournisseur et du marché. On évalue les points forts et les points faibles, les

opportunités et les risques.

¾ 4/ Classement des catégories

Le but est d’établir des fiches de performances qui mesurent l’écart entre les objectifs

et les réalisations. Cette opération sert à noter la gestion par catégorie. La mesure dépend du

rôle et des stratégies attribuées à chaque catégorie. Les critères utilisés sont la part de marché,

le chiffre d’affaires, la marge…. Les notes attribuées permettent d’évaluer le processus de

Category Management, et de définir les objectifs du responsable de ce management.

¾ 5/ Stratégie par catégorie

Il faut déterminer des stratégies de marketing, d’offre produits et de services en

magasin pour chaque catégorie. Les stratégies marketing pour chaque catégorie consistent en

général à renforcer la contribution au résultat, la génération de trésorerie, l’animation des

rayons….

¾ 6/ Le plan tactique par catégorie

Une fois la stratégie choisie, il convient d’élaborer un plan indiquant les tâches à

accomplir pour la catégorie concernée. Le plan porte à la fois sur les côtés offre et demande

de cette catégorie.

Côté demande, on détermine l’assortiment optimal de produits, les prix, la présentation en

rayon et la tactique de promotion.

Côté offre, il s’agit plutôt de l’approvisionnement et de la distribution des produits.

¾ 7/ La mise en œuvre du plan

Cette étape permet de préciser qui doit exécuter le plan par catégorie, quand et

comment. On prévoit notamment une affectation des tâches, un calendrier d’exécution et la

fourniture des ressources nécessaires.

¾ 8/ L’examen final

Un suivi permanent et des ajustements seront réalisés si nécessaires lors des revues

annuelles, voire semestrielles. Cette opération s’articule autour d’une base de données et

dépend très fortement de son analyse. Les évaluations par catégorie visent à intégrer les

données du magasin, les données sur le marché, et sur les consommateurs en vue d’identifier



des segments de marché intéressants en terme de chiffre d’affaires, de résultat et de rentabilité

des capitaux investis.

c) Une collaboration nécessaire :

La gestion par catégorie implique un partenariat entre fabricant et distributeur.

Auparavant, pour qu’un nouveau produit trouve sa place sur les rayons, mieux valait

proposer une bonne prime de lancement qu’insister sur sa capacité à répondre aux attentes des

consommateurs. Les techniques commerciales se fondaient davantage sur les sommes versées

au distributeur que sur la valeur apportée au consommateur.

Avec le Category Management, le fournisseur doit être objectif puisqu’il est considéré

comme le meneur de catégorie par le fait qu’il a été sélectionné par le distributeur et considéré

comme étant le plus apte à gérer la catégorie concernée.

En fait, le distributeur confie le sort de l’ensemble d’une catégorie à un fournisseur

unique, modifiant ainsi le rôle fondamental de la vente. Plutôt que de chercher à gagner des

parts de marché au détriment des marques de ses concurrents, le gérant de la catégorie

cherche à réaliser des bénéfices en augmentant la taille et la performance de toute la catégorie

de sorte que toutes les marques, y compris celles des concurrents, contribuent au bénéfice.

d) Conséquences d’application du Category Management :Les évaluations de catégories aux Etats-Unis et en Europe aboutissent en moyenne à la

recommandation de réduire de 10% à 15% les unités de stock d’une catégorie.

La satisfaction de la clientèle devrait augmenter dans la mesure où le distributeur est plus à

même de garder en stock les articles les plus appréciés.

De plus, les achats deviennent plus faciles et moins déroutants pour les clients du fait de la

diminution du nombre de choix possibles.

e) Les obstacles du Category Management

Les perspectives offertes par le Category Management rencontrent sur le terrain des obstacles

encore très importants :

- Relations conflictuelles entre fournisseurs et distributeurs

- Le category manager doit avoir accès à la totalité de l’information opérationnelle et

de l’ensemble des opérations de trade marketing pour être efficace.

- Le choix du fournisseur ne sera plus en fonction de la marque, mai de l’ensemble de

son offre.



En résumé, l’un des résultats les plus importants de la méthode est que le rôle de l’acheteur

dans la distribution a changé. La planification par catégorie détermine l’assortiment, les

linéaires et la présentation des produits de manière à satisfaire au mieux le client d’après les

informations recueillies.

Ainsi, les méthodes d’achats traditionnels sont reléguées à un simple rôle logistique. Il s’agit

de réduire au minimum la distribution, les livraisons et les stocks en veillant à ce que les

rayons restent toujours approvisionnés.

3- Les intégrateurs :

Le concept de CPFR (Collaborative Planning, Fore casting and Rplenishment) ou

(Plan de Collaboration, Prévision et Réapprovisionnement) est né en1996 et a été développéaux Etats Unis grâce aux efforts d’une quarantaine d’entreprises américaines.

L’objectif est de combiner dans le même processus de gestion collaborative les

problématiques de l’offre et de la demande afin de mieux satisfaire les attentes des

consommateurs, réduire les disfonctionnements de la chaîne de valeur et dynamiser le

commerce.

Le CPFR est la première approche qui unisse la gestion de l’offre et celle de la

demande dans le même processus. C’est le lieu de rencontre et d’intégration de tous les

acteurs participant au flux de commercialisation des produits. Cela va sans dire que les

échanges d’informations vont s’accroître davantage, renforçant le besoin de standards

internationaux pour garantir la fluidité des communications interentreprises et intermarket

places.

Le CPFR permet de planifier certains événements pour éviter les ruptures ou au

contraire les surplus. Il se traduit par le partage et la transparence des informations échangées.



) Pour résumer toute cette partie, voici un tableau récapitulatif, qui retrace la

comparaison entre le trade marketing, l’ECR et le category management :





I- LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT : DOUIMA DEKNORR

Unilever et à travers sa marque Knorr, a lancé ces deux dernières années, deux

nouveaux produits, qui représentaient deux bonnes idées, mais sans succès, à savoir le

bouillon Poudre lancé en 2003 et le concentré de tomate en 2004.

Le bouillon poudre a été lancé pour répondre à un besoin clair, car les consommatrices

effritent le Bouillon en cubes. Mais ce lancement a connu un échec vu que la qualité du

produit n’était pas parfaite et que le support marketing et Trade marketing étaient insuffisants,

pour des raisons de budget. Cet échec a entraîné une perte de confiance de la force de vente et

du marché dans le produit et dans la marque.

Le concentré de Tomate, quand a lui a était lancé puisque c’est un marché porteur de

15000 T qui croit de 3% par an, et de plus c’est un ingrédient central dans la cuisine

marocaine, très approprié à l’image de Knorr et à son rôle.

Ce lancement est accompagné par une innovation en packaging (en sachet), mais en vin, pour les raisons suivantes :

• Lancement tardif ce qui n’a pas permit de profiter de la haute saison.

• Problèmes de packaging secondaire.

• Difficulté à atteindre une bonne distribution numérique.

• Budget marketing gelé en raison des mauvaises performances en terme de distribution.

Après ces deux échecs, on peut constater qu’il est difficile pour Knorr de lancer un

nouveau produit que cela soit du côté de sa force de vente ou du côté de sa clientèle, mais

l’essentiel, c’est que Knorr a appris qu’il faut :

• S’assurer d’avoir la meilleure qualité de produit.

• Prévoir un support Marketing et trade marketing suffisant pour supporter l’innovation.

• Lancer les innovations au bon moment.

• Prévoir un bon plan de vente pour aider à atteindre une Distribution numérique rapide

et efficace.



• Supporter l’innovation dés le lancement et tout au long de l’année, pour aider la

distribution, et créer la demande.

La question qui se pose, Pourquoi un nouveau produit pour Knorr? Et pourquoi est

ce différent cette fois-ci?

La réponse est la suivante :

• Pour diminuer la dépendance de la marque vis-à-vis du bouillon.

• Pour consolider la position de Knorr en tant que leader.

• Pour entrer dans un marché où aucun des concurrents n’est présent.

• Parce qu’il y’a un grand besoin pour ce type de produit.

• Parce que tous les éléments de ce produit ont été testés auprès des consommatrices:

– Qualité du produit.

– Packaging et format.

– Prix.

– Nom du produit.

– Film Publicitaire.

• Parce qu’ils ont pris le temps d’ajuster le produit afin d’avoir la meilleure qualité

possible.

• Parce qu’ils ont développé un plan de lancement permettant de donner toutes ses

chances à cette innovation.

1- Le plan marketing::

Une fois le processus d’innovation réalisé, il faut se poser et réfléchir pour faire les

bons choix stratégiques. C'est l'une des étapes de l'élaboration d'un plan marketing de

lancement. Il s'agit de prendre du recul pour répondre aux questions : « Comment vais-je me

placer avec mon offre sur un marché concurrentiel ?» « Quel est le moment opportun pour

« Durant ma période de stage, je me suis occupée principalement du plan de

distribution de Douima et de la préparation de la convention de lancement, vu que

j’étais affectée au Trade Marketing. Mais cela ne m’a pas empêché d’assister

également le chef de produit Knorr, notamment dans le volet communication. »



effectuer le lancement ? » « A qui s’adresser ? Quelle technique utiliser pour le lancement de

mon nouveau produit ? »

Il s’agit plus exactement d’un calendrier synchronisé qui tente de réaliser l’adéquation

action/objectif/coût/temps, et de formaliser un plan d'action, de verrouiller l'ensemble de son

dispositif avec le meilleur timing possible, en déroulant un rétro planning pour chaque action,

cela aide aussi à mieux anticiper. (Voir Annexe n° 1)

Il véhicule les valeurs de la société à, l’égard du nouveau produit et sa stratégie de

lancement, il sert à tracer la ligne de conduite marketing et marque la naissance d’un nouveau

produit l’inscrivant dans la phase première de lancement.

Axé autour des quatre variables du mix marketing, la plan de lancement se décline comme

suit :

A- Plan produit :

KNORR introduit sa nouvelle gamme de produits « Douima » qui vient en trois

variantes :

« Douima » Ail « Douima » Oignon « Douima » Herbes.

Cette gamme a la particularité de répondre à un besoin important de la consommatrice

marocaine, puisque ce produit lui permet de simplifier sa cuisine en lui évitant les corvées les

plus dures de la cuisine, mais surtout lui permet d’être plus créative dans sa cuisine de tous les

jours car elle a plus de plaisir à cuisiner.

« Douima » est une gamme de produits qui peut remplacer l’Ail, l’Oignon ou les

Herbes, qui sont des ingrédients utilisés dans tous les plats de la cuisine marocaine

traditionnelle et moderne.



Ces produits sont faits à partir d’ingrédients frais. Les cubes de « Douima » sont petits

pour un dosage très précis, mais leur goût est très intense. (1cube = 4 grs).

C’est la petite touche magique qui apporte aux plats le goût recherché d’une manière

beaucoup plus simple.

La qualité de ces produits est garantie par le label de Knorr, la marque culinaire

connue et respectée pour la constance de sa qualité.

L’autre avantage de cette gamme est l’absence totale de tout concurrent, puisque c’est

le seul produit présent aujourd’hui au Maroc qui permette d’offrir le goût de l’Ail, l’Oignon

ou les Herbes, facilement et à un prix qui le rend abordable pour toutes les bourses.

# Tests produits :

Afin d’éviter un nouvel échec, Plusieurs tests concernant le produit ont été mis en place :

- Des tests sur la recherche d’un nom; le choix du nom est important, car il doit évoquer le

positionnement et personnaliser le produit

- Des tests sur la création d’un emballage, d’une stylique : l’emballage a pour missionessentielle d’éveiller une résonance affective chez le consommateur ; il communique et incite

à l’achat les matériaux, formes, couleurs, graphismes, doivent être choisis et étudiés un à un,

puis globalement.

- Des tests sur le concept produit et sur son utilisation qui ont révélés des commentaires

tels que :

« Ca va nous faciliter la vie.. »

« C’est une très bonne idée de Knorr…cette marque comprend vraiment nos besoins… »

« Ca va être plus économique….ça va m’économiser le prix des ingrédients frais… »

« Ca va m’éviter l’odeur désagréable de l’Ail sur mes doigts »

« Je ne supporte pas de pleurer à chaque fois que j’épluche les oignons... avec « DOUIMA »

plus de larmes.. »

Les consommatrices qui ont essayé « DOUIMA » ont également jugé son

conditionnement en petits sachets de 6 cubes de 4g très commode, et ont particulièrement

apprécié son prix très abordable.



Les avantages de Douima pour le client :

La petite boite présentoir de « DOUIMA » la rend facile à ranger, et le porte chapelets

qui se trouve dans chaque boite permet de l’accrocher pour plus de visibilité, élément

essentiel à sa réussite.

B- Plan prix :

Le prix a été fixé à 2dhs pour 6cubes.

Plusieurs études ont été menées afin de fixer le prix, et de connaître la relation entre le prix et

l’intention d’achat des consommatrices. Voici, quelques résultats :

ETUDE CONSOMMATEURS : Intention d’acheter le produit SANS CONNAITRE LE PRIX

) 71% des personnes qui ont testé le produit ont affirmé qu’ils l’achèteraient AVANT D’EN CONNAÎTRE LE PRIX.

Intention d’acheter le produitAPRES EN AVOIR DECOUVERT LE PRIX

) 83% des personnes qui ont testé le produit ont affirmé qu’ils l’achèteraient APRESEN AVOIR DECOUVERT LE PRIX.

778984

83 8184 80

4 , 78 4 , 73 4 , 81 4 , 77 4 , 7 5 4 , 694 , 87

020

406080

100

Any

variant

at 2

MAD

Garlic Garlic Garlic

12345

766663

71

4,61 4,66 4,594,73

0

20

40

60

80

100

Concept All Post

trial

Onion

1

2

3

4

5



C- Plan de Communication :

Les différents acteurs du marché, consommateurs, prescripteurs, distributeurs, doivent

connaître l’existence du produit. L’entreprise doit veiller à prendre en compte dans sa

politique de communication, la nécessaire liaison entre le positionnement, la cible et l’axe de

communication.

Le public doit connaître la marque, à travers ses couleurs, ses sigles ou un signe

distinctif et aussi un style de publicité. C’est donc dans ce cadre que peuvent se réaliser les

différentes actions de communication spécifiques aux produits de l’entreprise que ce soient

les emballages, les annonces de presse, les documentations, voire les messages radio ou télé,

l’entreprise doit veiller à réaliser deux éléments :

-ne pas passer inaperçue

-pouvoir être facilement identifiée

Il faut noter aussi que la communication n’est pas forcément synonyme de publicité.

Une action de promotion (une démonstration, une dégustation, une remise contre coupon, un

concours), une qualité d’accueil (physique ou téléphonique), un look donné à l’atelier, au

magasin, aux vendeurs, c’est aussi de la communication.

Cependant cette phase de lancement reste fort caractérisée par une communication à

dominante cognitive pour développer la connaissance du produit et de ses avantages ; la cible

préférentielle est constituée par les prescripteurs et les innovateurs c’est à dire les

consommateurs les plus réceptifs à l’innovation que mettent en relief les différents tests de

marché.

Pour le lancement de Douima en Févier, Unilever a suivi le plan suivant :

Plan de lancement



a- Film Télé :

Le spot Tv est un spot qui a été conçu pour le lancement de ce produit en Brésil, et a

été adapté au contexte marocain. (Voir annexe n°2)

Des études qualitatives auprès des consommatrices ont montré que le film publicitaire a

dépassé la moyenne à atteindre sur tous les critères :



b- Insertions presse :

Elles vont s’étendre du mois de Mars à Décembre, dans le but de toucher 380 000 contacts.

C’est des insertions dans les principaux magazines du Maroc, tels que nissaa min al maghrib, cuisines

du Maroc, Femmes du Maroc,…

c- Affichage :

2 types de panneaux ont été utilisés durant le mois de mars :

- Affiche 3*4 : 20 panneaux sur les principales villes marocaines

- Panneaux sucette : 200 panneaux sur les principales villes marocaines

d- Festival des Marchés

e- Livrets recettes (Voir annexe n° 3)

e- Livrets de recette :

Création et production de 400000 exemplaires de livrets recettes, dans le but de les distribuer

gratuitement dans les marchés municipaux, et dans le commerce moderne.

D- Plan de distribution :

La politique d’Unilever est de maximiser la distribution avant d’investir en communication. Et ce

en implémentant le système « AVA » avec efficacité :• Availibilty (Disponibilité) :

⇒ Plan du mois

• Visibility (Visibilité) :

⇒ Plan de Visibilité ,

• Affordability

⇒ Activation au niveau du Gros (« Destockage »),

⇒

Offre de lancement au niveau du Détail,⇒ Activation Consommateurs au niveau du Moderne.

Animer tous les magasins commerce moderne avec la Caravane Knorr dans

les Parkings, mais également dans les marchés municipaux, afin de

permettre une dégustation du produit et la distribution des livrets recettes.

Cette opération visait 50 marchés urbains animés dans 10 villes, couvrant

toutes les régions, afin de cibler 150 000 contacts utiles.

La création de la caravane est faite en partenariat avec l’agence de création.



a- Availibilty :

L’objectif d’Unilever est d’optimiser et Maximiser la Distribution de DOUIMA pour atteindre les

objectifs assignés.

Jan-Fev Mars-Avri l Ma i-Juin Jui l l -Août Sept-Oct Nov-Dec

Distribution Numéri que 35% 70% 100%

100%

55%

70%

100%

100%

100% 100% 100%

Distribution Val eur 50% 90% 100% 100% 100%

Distribution Numéri que 11% 16% 26% 30% 40%


Distribution Numéri que 50% 75% 100% 100% 100%


Objectifs de Distribution 2006

Détail

Modern Trade

DOUIMA

Gros

Circuit Traditionnel :

Pour le circuit traditionnel, il existe de types de présentoirs :

Support de Distribution de DOUIMA :

La Stratégie adoptée par Unilever est de coupler DOUIMA avec la vente d’une SKU (un autre

produit) dont le niveau de distribution est optimisé :

Présentoir Regular (30 sachets) :

Ail ou Oignon ou Herbes

-avec Chapelet pour le Gros /Détail

-sans Chapelet pour le Moderne

Présentoir Multivariantes :

1 Présentoir Ail

+

1 Présentoir Oignon

+

1 Présentoir Herbes

Support 1 : Insérer en in-pack, 4 sachets

KNORR DOUIMA (gratuits) dans l’UV

KNORR Bouillon Boeuf 45L.

Circuit : Gros (VP FOOD) et Détail (VLFOOD).Support 2 : Donner en gratuité 4 sachets KNORR



b- Visibilité dans les Points de ventes :

ªMatériel de visibilité Détail :

ªMatériel de visibilité Gros :

ªMatériel de visibilité dans le modern trade : (voir annexe n° 4)

Il s’agissait de préparer en partenariat avec une agence spécialisée, le matériel nécessaire pour la

visibilité dans le modern trade, à savoir :

¾ Présentoir de raillons ou de comptoir pour faciliter le rangement des trois produits ;

¾ Présentoir promotionnel regroupant la gamme du produit ;

¾ Un stand d’animation pour présenter la gamme du produit ;

¾ Un stand de dégustation pour tester le produit au consommateur ;

¾ Une PLV suspendu ;

¾ Un habillage de tête de gondole ;

¾ Habillage d’un camion d’échantillonnage ;

¾ Une enseigne pour les différents distributeurs.

Voici quelques exemples des briefs agence, et du matériel :

¾ Présentoir de raillons ou de comptoir pour faciliter le rangement des trois produits :

¾ Présentoir promotionnel regroupant la gamme du produit :

¾ Une PLV suspendu :

Mobile (10 000 unités)Porte Chapelet (A l’intérieur

de chaque présentoir)

Le brief agence peut se résumer comme suit :

« Il s'agit d’un regroupement de trois petits

présentoirs, ranger cote a cote.

Les présentoirs peuvent être placé sur un rayon d’unGMS ou sur un comptoir d’épicerie.

Chaque un de ces présentoirs est destiné à un produit,

un présentoir pour Douima Oignons, un pour Douima

Ail, et un autre pour Douima Herbes

Le produit et déverser dans le présentoir.

Les présentoirs sont munie d’une PLV incorporé, et

munie d’un portier pour faciliter le remplissage »

incipe : Le présentoir promotionnel

un présentoir sur pied pouvant être

tallé a côte des caisse ou a côte des

paces légume.

peut comprendre trois ou quatre

gères et il est muni d’une PLV qui

tingue le produit.



⇒ Activation Consommateurs au niveau du Moderne :

Pour le moderne trade, je me suis chargée personnellement de l’organisation de la dégustation

en partenariat avec une agence d’animation, de mettre en place le mécanisme d’échantillonnage et de

tombola, mais également décidé des lots à offrir, les commander et suivre toute la logistique qui va

avec.

Sans oublier, une mission principale qui est celle de la formation des animatrices pour le

moderne en général (animatrices chargées de la dégustation, du rayon, de la tombola,...).

Cette formation consistait à présenter aux animatrices le concept produit, autrement dit l’argumentaire

sur lequel, elles doivent se baser pour convaincre les consommateurs de l’achat ou du test du produit.

J’ai remis aux animatrices des échantillons produits, pour qu’elles le testent chez elles, et par

conséquent être plus convaincantes au niveau de leurs argumentaires.

Une fois le concept saisi, je leur ai expliqué les mécanismes des différentes opérations

d’activation et leurs rôles dans chaque opération.

Dégustation :

• Mécanisme : Dégustation d’un plat préparé à base de KNORR DOUIMA,

• Période : Du 10 Février au 24 Février 2006 (Marjane - Aswak),

• Nombre de contacts : 50 000.

Tombola :

• Mécanisme : A l’Achat de KNORR DOUIMA =>Participation à la TOMBOLA DOUIMA

pour gagner « 1 Cuisinière / 1 Micro-ondes / 1 Cocotte Minute »,

• Période : Du 17 Février au 1er Avril 2006 (Marjane- Aswak),

2- La convention de lancement de Douima :

Ma mission principale durant mon premier mois de stage, était celle de l’organisation de

l’événement de lancement de « Douima », cette convention a pour objet de regrouper toute la force de

vente ainsi que tous les intervenants sur la marque (Equipe marketing, Equipe Trade marketing, la

direction, les vendeurs livreurs, les merchandiseurs, les distributeurs,...etc.), afin de leur communiquer



le lancement de cette nouvelle gamme, les supports marketing et trade marketing qu’Unilever a mis

en place pour faciliter le travail de la force de vente.

Durant l’événement de lancement, une activité ludique est programmée, afin de générer le

sentiment que ce lancement est un projet d’équipe, dont le succès repose sur les efforts de chacun.

Ma mission consistait à briefer les différentes agences de ce que l’on souhaite, coordonner

entre elles et la direction, faire le suivi, recevoir les différentes propositions et trancher sur la solution

finale, suivre toute la logistique, gérer le budget disponible, ... (Ceci bien sûr, nécessite des réunions

fréquentes, et des modifications à chaque étape).

Le travail est fait en partenariat avec une agence de création, une agence d’événementiels, une

agence de production et une agence de communication.

- Relation avec l’agence de création:

Etablir le déroulé de la journée (réservation salle, dîner, décoration, humoriste,

discours et présentations power point, ….) ;(Voir annexe n° 5)

Préparation des invitations et des badges ; (Voir annexe n° 6)

Etablir la liste des invités ;

Assister à toutes les réunions et en faire des comptes rendus ;

Réserver l’hôtel pour les invités ;

Rédaction du synopsis de choumicha ; (Voir annexe n° 7)

Toute la logistique de l’évènement, …etc.

- Relation avec l’agence de communication :

Création et impression des blocs notes, stylos, enveloppes pour invitation

(sérigraphie) (Voir annexe n° 8)

- Relation avec l’agence de marketing direct :

Achat des présentoirs, différents supports pour le visuel.

- Relation avec l’agence de production :

Rédiger l’argumentaire produit pour le tournage d’une simulation entre un

vendeur livreur et un détaillant ; Assister au tournage



A- Brief du lancement du nouveau produit KNORR

1. Contexte :

Knorr est une marque mondiale de produits culinaires, et existe au Maroc

avec plusieurs gammes notamment le Bouillon cube, les soupes et le Double

concentré de Tomate.

Cependant, le bouillon reste la gamme phare de Knorr, avec 80% de parts

de marché. Knorr est d’ailleurs le terme générique de la catégorie des bouillons.

Un tel héritage fait que les consommatrices perçoivent la marque comme

étant traditionnelle et digne de respect.

L’année 2004 a vu le lancement d’une nouvelle identité visuelle,

accompagnée d’un changement dans le style de communication, plus axé sur les

valeurs émotionnelles.

Ceci permettra de faire évoluer Knorr d’une marquerespectée à une marque aimée.

L’année dernière s’est caractérisée par le lancement du Double concentré de

tomate Knorr, qui avait pour objectif de faire entrer la marque dans de nouvelles

catégories et d’assurer sa présence dans plus de préparations culinaires marocaines.

En 2006, et toujours dans un souci d’apporter du plaisir et de la joie à la

cuisine et répondant à ses objectifs d’innovation, Knorr élargit sa gamme et lance

un nouveau produit, sous forme de petit cube d’ingrédients spécifiques très

concentrés en goût.



2. Objectifs du lancement :

• Communiquer le lancement de cette nouvelle gamme.

• Fédérer la force de vente ainsi que tous les intervenants sur la marque autour de

cet événement.

• Générer le sentiment que ce lancement est un projet d’équipe, dont le succès

repose sur les efforts de chacun.

3. Travail demandé à l’agence :

L’agence devra proposer un thème pour cette journée de lancement. Le choix de

l’endroit et des activités à prévoir sera lié à cette thématique.

4. Considérations relatives à l’organisation

• Sélectionner la ville où se déroulera l’événement

• Proposer des activités ludiques liées à l’environnement de la marque et

répondant à sa vision.

• Réserver les espaces nécessaires

• Proposer un agenda pour la journée.

La proposition méthodologique devra être accompagnée d’une proposition

financière.

5. Deadline

Brief: 16/01/06

Première proposition: 19/01/06

Feed back: 20/01/06

Proposition finale: 23/01/06

L’événement est prévu pour le 06/02/2006.



B- Le déroulé de la convention de lancement :

Après plusieurs débriefs et réunions, il a été décider du lieu de la convention, à savoir Hyatt

Regency à Casablanca et on a opté pour le déroulé suivant :

Heure Déroulement

Dimanche 5 Février

Mise en place de la régie technique par Joël Musso

Lundi 6 Février

9H30 Réception des Toques Cuisiniers, Tabliers, Cadeaux, Blocs notes & Stylos

Aménagement de la salle (tables rondes équipées de blocs notes & stylos)

10H00

11H00

Mise en place des desks Hôtesses

Mise en place des cuisines de Lionel « Gappy »

13H30 Mise en place des hôtesses

14h00 Arrivée des invités,

Accueil & Distribution des badges (avec pastilles de couleurs) par les hôtesses,

Tous les noms seront numérotés, de façon à permettre aux hôtesses de

rapidement pointer les arrivants et d’établir les listes (présents/absents, présences

par région,...)

Thé, Café d’accueil.

Intérieur de la salle :

- 17 tables de 8 pax,

- Tables habillées avec nappes de couleurs,

- Décoration Florale,

- Bloc Notes & Stylos,

- 3 premières tables avec panneaux réservés,

- Le fond de scène est composé d’une toile de 15x4, 50m, servant de support écran à 3

projections vidéo (un central et deux latéraux de 4x3m). Y est diffusé, lors de l’entrée dans la

salle, une animation du cube (pivote sur lui-même), mixée à des effets lumière.

- Sur les murs, des plasma placés verticalement, soutenus par des ponts habillés de tissu de

couleur verte, rose ou blanche, servant de porte affiche et diffusant, à l’entrée, en boucle, de



façon aléatoire, des images Knorr.

14h30 Mot de la Direction,

3 à 4 intervenants (Durée d’intervention de 5mn)

Durée 15 mn

14h45 Intervention du Marketing (Chef de produit Knorr : Saloua)

+ 1 Film consommateur

+la révélation

Durée de 30 mn

Introduction de Choumicha (arrive par derrière le Cyclo)

15h15 Synopsis de Choumicha

Durée de 10 mn

15h25 Saloua toujours sur scène

Lance le Film de 5’’

Lance le Film de 35’’ (2 fois de suite)

Distribution des bourses (Voir annexe n° 9)

Durée de 10 mn

Introduit Tarik (Responsable Trade Marketing)

15h35 Intervention de Tarik

Durée de 30 mn

Distribution des sales folders par les hôtesses (Voir annexe n° 10)

Projection du Film Détaillant

16h05 Questions / Réponses

Les hôtesses en place pour distribution des micros (4 micros)

Explication du principe du Team Building

Durée de 15 mn

16h30 Pause Café, viennoiserie

Lieu : le Hall

Durée de 30 mn

17h00 Entrée coté piscine couverte

Début du Team Building

Un jury de 3 personnes (Choumicha, Lionel & Chef Cuisinier du Hyatt)

Liste des participants déjà prête

100 participants : 4 groupes de 25 personnes



Chaque groupe est constitué de 3 équipes

3 équipes de 9, 8 & 8 personnes

Les équipes seront nommées respectivement (Ail, Persil, Herbes)

Principe : Préparation de 3 plats

Deadline de 30 mn

1er plat (20 mn) / Délibération (10 mn)

2ème plat (20 mn) / Délibération (10 mn)

3ème Plat (20 mn) / Délibération (10 mn)

19h00 Fin du Team Building,

Remise des cadeaux,

Sac Unilever distribué entre piscine & lobby par les hôtesses.

20h00 Les invités entrent en salle et seront accueillis par l’humoriste.

Show humoriste accompagné de l’orchestre.

Durée 30mn

20H30 Dîner : Entrée accompagné de l’orchestre

21H30 l’humoriste reprendra la 2ème partie au moment du dessert

22H00 l’orchestre reprend et joue de la musique dansante.

23H00 Fin de la soirée



II- Lancement de Dove et Signal dans un nouveau

circuit de distribution

1- Présentation du projet :

A- L’idée d’origine :

L’idée d’origine a émané d’une part, du fait que la plupart des gammes d'Unilever, notamment

dans les produits de toilette et beauté sont certifié de haute qualité. Certains produits sont mêmes

prouvés sur le plan médical.

Et d’autres part, le développement du canal de pharmacie, vu que le nombre de pharmacie ne

cesse d’augmenter : 250 dans les années 60, 1200 dans les années 80, 2500 dans les années 90... Et

plus de 7500 points de vente en 2004, dont 15% à Casablanca (1 200).

De plus, le secteur Paramédical enregistre une croissance en deux chiffres "15% en 2003".

B- Objectifs du nouvel canal :

¾ A court terme :

- Contribuer à l'amélioration de nos marques en entrant dans un nouveau canal en expansion ;

- Pousser les pharmaciens à utiliser et prescrire les marques d’Unilever régulièrement.

¾ Au moyen et long terme :

- Développer l'image de nos marques en communiquant leurs effets médicaux et les avantages qu’elles

peuvent présenter pour le client

- Devenir leader du canal pharmacie dans la catégorie du dentifrice, en atteignant 20% de parts de

marché en 2010.

2- Analyse du marché :

A – Les intervenants sur ce canal :

- la Pharmacie :

La pharmacie présente plusieurs avantages pour le client : c’est un lieu sûr, où on trouve des

produits de bonne qualité, dont les consommateurs ont confiance ; puisque seuls les produits qui ont

des spécificités précises peuvent être vendus dans la pharmacie.

De plus la Majorité des pharmaciens propose des facilités de paiement à leurs clients.



- Le consommateur :

Les clients des produits pharmaceutiques sont en général des adultes, homme ou femme, qui ont un

besoin précis, et qui recherchent des produits répondant à leurs besoins, avec une qualité irréprochable.

Dans la plupart du temps, ils viennent pour répondre à une prescription médicale.

- Le Pharmacien :

Il n'est pas toujours présent dans la pharmacie, donc il sert rarement le client. Néanmoins, il joue un

rôle important dans le processus d’achat, puisque les vendeurs suivent ses directives et sa stratégie

globale de vente.

- Le vendeur :

Il est l'acteur principal dans la pharmacie. Grâce à son conseil, il détermine très souvent l'achat du

client.

Ses compétences en matière de vente, ses connaissances sur les avantages des produits et sa

motivation sont les facteurs clés de succès d’une pharmacie.

B– Les marques existantes dans ce canal :

De nos jours, un grand nombre de marques concurrentes existe dans les pharmacies :

¾ Dentifrice:

Fluocaril, Arthrodant, Colgate, Elgydium, Soakil, Emoform, Selmarin, B Oral sensible, Sensigel,

Clinomint, Parogencyl, Sanogyl,

¾ Shampooing:

Dercos, Klorane, Bio-Shampooing, Pierre Fabre, Ducray, Neutrogena.

¾ Savon:

Physiogel, Klorane, Dermopain, Lipikar, septogel, Septium, Nobacter, Effaclar, Papulex, Laroche

Posay, Dermado, de Sebopain Lutsine

C – Les critères à prendre en compte :

Pour que les produits Unilever, prennent une partie des étagères d’une pharmacie, ils doivent répondre

à certains critères :



¾ Dentifrices:

Fluor, agents des astringents, bon allène, anti - bactérien, anti tartre…

¾ Shampooing:

Anti chute de cheveux, anti-pellicules, cheveux secs, problèmes liés au cuir chevelu…

¾ Savon:

Agents hydratants, agents antiseptiques, hypoallergenics, exfoliants, (PH presque 5,5).

D- Opportunités du canal :

ª Soin de la Peau :

43% de valeur des Ventes des produits SOIN de la PEAU passent par le canal pharmacie!

Others

25%

PHARMACY

43%

PERFUMERI

ES

23%

SUPER MINI

MARKET

9%

Seulement 16 % des volumes des Ventes du SOIN de la PEAU sont faits par les pharmacies, ceci est

causé par le phénomène de la contrebande, ce qui permet au circuit traditionnel de vendre à des prix

inférieurs que ceux des pharmacies.

** SSoouurrccee NNiieellsseenn MMaaii 22000055

SUPER

MINI

MARKET

15%

PERFUMER

IES

32%

PHARMAC

Y

16%

Others

37%



ª Dentifrices :

Le marché des soins dentaires dans le canal pharmacie est estimé à 40 Millions de dhs.

Le canal pharmacie représente 20% de Marché total des Dentifrice (120 millions de dhs)

7,2,

23

1 M

Fluocaril est leader sur ce marché, elle détient presque 50% de part de marché des dentifrices,

mais elle connaît une croissance négative ces dernières années.

Colgate représente 10% de part de marché.

ª Shampooing :

Absence de données sur le marché des soins de Cheveux dans le Canal Pharmacie, mais ce

qu’il faut noter, c’est que le shampooing le moins cher dans la pharmacie coûte 60 dhs, et que les

shampooings d’Unilever sont beaucoup moins chers que cela.

3- Marketing Mix :

A- Mix / Produit :

ª Soin dentaire

¾ Signal Intégral:Grâce à son action de défense du germe du au triclosan et sa protection longue durée (18

heures), ce produit peut être commercialisé dans les pharmacies.

¾ Signal système blancheur:

Grâce à sa capacité de blanchir les dents et ses agents fortifiants. C’est un produit importé de

France, inexistant dans le circuit traditionnel.

00 1,5 1,5 1,01,2

3,0

0,5

01

45

67

8

F l u a c a r i l

A r t h r o d a n t

C o l g a t e

E m o f o r m

P a r o g e n c y l

P y r a l e x

K i d s

m e n t h

i l l i o n d h



ªSoin de la peau - soin des Cheveux

¾ Shampooing Dove :

Grâce à son ¼ de lait hydratant et à sa protection de la nature de tout type de cheveux, ce

shampooing est capable se vendre en Pharmacie.

¾ Savon Dove :

Il est composé d’agents nettoyants et hydratants et principalement son ph neutre et le ¼ de

crème.

Le savon Dove a été spécialement développé pour nettoyer, hydrater et préserver tous les types

de peau.

B- Mix / Prix :

ª Soin dentaire

Au niveau de la pharmacie, les prix de dentifrice varient entre : Un prix de 11dhs pour

« Emoform 45gr » et 96dhs pour « Clinomit 75ml ».

Alors que le prix de Signal sont :

- Signal 75 ml Intégrant : 23 DHS

- Signal blancheur 100ml : 19 DHS

- Frensh alignent : de 16 à 25 dhs

Conclusion, la gamme de dentifrice Signal est bien adaptée en terme de prix pour ce nouveau

canal.

ª Soin des CheveuxAu niveau de la pharmacie, les prix des shampooings varient entre : Un prix de 62dhs pour

« Klorane » et 149dhs pour « Neutrogena ». Alors que le prix de Shampooing Dove se situe à 24 dhs.

ª Soin de la peau

Au niveau de la pharmacie, les prix des savons varient entre : Un prix de 38dhs pour « Effaclar » et

158 dhs pour « Dermopain». Alors que le prix du savon Dove 100g se situe à 8dhs.

C- Mix / Distribution : le choix d'un intermédiaire: Cooper Dismedic

Cooper Maroc a été fondé en 1933:

- Dans le domaine de la distribution médical, Cooper est n°1 avec 1.2 Bdhs de C.A.



- Comme Laboratoire, c'est le deuxième après "Maphar + Aventis" avec 400Mdhs.

Après avoir présenté le projet à Dismedic, qui est un expert sur ce domaine, son point de vue est le

suivant :

¾ Dentifrice & Brosse à dents Signal: Très optimiste

¾ Shampooing Dove: Optimiste

¾ Savon Dove : Hésitant

D- Mix /Communication :

Deux types de promotion sont à mettre en place:

¾ Des promotions commerciales vers le vendeur et le pharmacien pour qu’ils prescrivent les produits

Unilever.

Pour la première commande, j’ai travaillé sur la préparation des brochures (Voir annexe n° 11) pour

les informer et leur présenter l’argumentaire produit. En plus d’un sale kit, c’est un genre de mallette,

où on offre un échantillon de chaque produit qui sera vendu en pharmacie, afin que les pharmaciens le

teste, et puisse le prescrire par la suite. (Voir annexe n° 12)

¾ Des promotions Consommateur : produits girafe, promotion de prix, paquet promotionnel...

Pour la première commande, il n’y avait pas encore de promotions matériels, mais tout le travail

devait se concentrer sur l’information des clients de l’existence de tels produits dans la pharmacie.

(Voir annexe n° 13)

D’où la création de matériel de visibilité sur le point de vente et affiches à mettre en place dans les

pharmacies. (Voir annexe n° 14).



¾ Annexe 1 : Rétro planning du lancement de Douima

¾ Annexe 2 : Film publicitaire de Douima

¾ Annexe 3 : Livret recette Douima

¾ Annexe 4 : Matériel de visibilité dans le moderne trade

¾ Annexe 5 : Devis de Hayatt Regency

¾ Annexe 6 : Invitation et Badge

¾ Annexe 7 : Synopsis Choumicha

¾ Annexe 8 : Blocs notes et Stylos

¾ Annexe 9 : Bourses Douima

¾ Annexe 10 : Sales Folders

¾ Annexe 11 : Brochures pharmaciens

¾ Annexe 12 : Brief sales kit

¾ Annexe 13 : Leaflet consommateur

¾ Annexe 14 : Affiches Dove et Signal



Annexe n° : 6

Invitation recto :

Invitation verso :

Badge :

Ticket Bourse :





Annexe n° 8 :



Annexe n° 11 : Brochure Pharmacien



Annexe n° 13 : Leaflet consommateur



Annexe n° 14 : Affiches



Retroplanning.xls



MagnésiumCasablanca, le 21/02/2006

A l’at tention de Phi lipe Valéra

Prière de trouver ci-après le debrief du leaflet pharmacien Dove.

• A modif ier dans votre 1ère proposition:

1ère Page : OK

2ème page : Vous insérez le texte suivant : Des cheveux hydratés plus beaux que jamais…Hydrater le cheveu, c’est le protéger. Chaque shampooing et après shampooing de la gammeDove, contient ¼ de lait hydratant ainsi que des agents hydratants qui captent l’eau et laretiennent dans les cheveux.Dove propose des soins capillaires adaptés à chaque type de cheveux :• Cheveux normaux• Cheveux fragilisés• Cheveux colorés• Cheveux à tendance grasse• Antipelliculaire• 2 en 1• Après shampooing pour cheveux secs et abîmés(Au lieu des puces, on peut ut iliser le signe de Dove)

+ Visuels Shampooing et après shampooing Dove3ème page :Reprendre la page N°3 du leaflet consommateur (Ci-joint) + visuels4ème Page : Tableau indiquant les prix d’achat et de vente (Merci de rajouter les visuels de chaque produit).Programme de soutien (flyer conso, poster, et présentoir).Et dire qu’il y aura un plan de soutien tout au long de l’année.(Les données sont en P.J )- Pour le format du leaflet : vous nous proposer un A4 plié ou un A5 ?

Timing• Votre proposition le 23 Fev.

Cordialement,Fatima Zahra GHAMMAD

Unilever Maghreb S.AKm 10, Route Côtière Ain Sebaa Casablanca



MagnésiumCasablanca, le 21/02/2006

A l ’attention de Phil ipe Valera Prière de trouver ci-après le brief de la conception du sale kit.Contexte

Dans le cadre du lancement des produits Dove et Signal dans les pharmacies, nousenvisageront de remettre un sales kit aux pharmaciens, afin de leur permettre de mieuxconnaître nos produits, de les tester et de mettre à leurs dispositions des argumentairesproduit et les prix de ventes.Le sales kit sera sous la forme d’un petit coffret regroupant des échantillons de produitsDove et Signal, ainsi que les argumentaires (qui sont en cours de développement chezvous).

L’idée est de présenter les échantillons et l’argumentaire produit de la manière la plus

esthétique.

Cible

• Les pharmaciens

A concevoir :

• La créa pour la façade et les côtés.• Le coffret comprendra les produits suivants :1. Dove Cream bar 75g ;2. Dove Fresh Touch cream bar 75g;3. Dove Shampooing anti pelliculaires 250ml;4. Brosse à dents Signal système blancheur ;5. Dentifrice Signal doseur système blancheur ;6. Les argumentaires Signal et Dove.• Les dimensions du coffret sont :

Format : A4

Coffret ouvert

Timing

• Votre proposition le 26 Février.

Cordialement,Fatima Zahra GHAMMAD

Unilever Maghreb S.A



TELEFAX

Hyatt Regency Casablanca

Place des Nations Unies20000 CasablancaMorocco

Phone: + 212 (0) 2243 1234Fax : + 212 (0) 2243 1230www.casablanca.hyatt.comwww.casablanca.meetings.regency.hyatt.c

Date : 18 Janvier 2006

Attention : Madame GHAMMAD Fatima Zahra From : Amina Moumny

Company : Unilever Tel : 022.43.12.34

Mail Fax : 02.43.12.31

CC E-mail : [email protected]

Subject : Offre tarifaire révisée Pages :

Chère Madame Ghammad,

Nous vous remercions pour votre visite ainsi pour l’intérêt que vous témoignez à l’hôtel Hyatt Regency

Casablanca. Nous avons bien pris note de vos besoins et c’est dans ce sens que nous vous soumettons ci-

joint notre offre tarifaire bien révisée avec des menus marocain et international pour votre événement prévu

pour le 5 et 6 Février 2006 pour 155 personnes.

Nous vous en souhaitons bonne réception et nous restons à votre entière disposition pour tout renseignement

complémentaire.

Dans l’attente de vous servir dans les meilleures conditions, recevez, Chère Madame Ghammad,

l’expression de nos meilleures salutations.

Amina Moumny

Directeur des banquets et séminaires

PJ. Offre tarifaire



TELEFAX




OFFRE TARIFAIRE

DATE : 5 Février 2006 pour la mise en place

Disponibilité des trois salons pour commencer votre mise en place

Aménagement de la salle par vos soins

Au prix de 30.000 Dhs TTC au lieu de 60.000 Dhs

6 Février 2006 – finition de la mise en place pour les répétitions

Début de votre événement

14 :30

Pause café d’accueil comprenant au prix de 50 Dhs TTC par personne :

⇒ Café

⇒ Thé

⇒ Eaux minérales

⇒ Jus d’orange frais

⇒ Petits fours

⇒ Vaisselle pour servir la soupe préparée par les produits de

Uniliver

Pause café à 16 :30 au prix de 80 Dhs TTC par personne

⇒ Thé

⇒ Café

⇒ Eaux minérales

⇒ Assortiment de limonades

⇒ Jus de fruits

⇒ Assortiment de viennoiseries

⇒ Assortiment de cake au chocolat

⇒ Finger sandwich au saumon

⇒ Quiche au fromage

Repas pour 155 personnes à 19 :30

⇒ Table pour 8 à 10 personnes

⇒ Menu imprimé sur carte

⇒ Menu : voir les propositions ci-jointes

⇒ Boissons de table

⇒ Pupitre transparent – nous avons un en verre mais si vous voulez un

transparent, le prix de location est de 4500 Dhs TTC



TELEFAX




RESTAURATION :

APERITIF A L’ARRIVEE : 90 Dhs TTC par personne

. Amandes grillées, Cacahouètes, Olives marinée, Allumettes au fromage, Canapés de

luxe (4 pièces par personne)

. J us de fruits

. Limonades

OU

APERITIF A L’ARRIVEE : 150 Dhs TTC par personne

. Amandes grillées, Cacahouètes, Olives marinée, Allumettes au fromage, Canapés de

luxe (4 pièces par personne)

. Bar avec alcool pour une heure

DINER

. Voir les propositions ci-jointes

CONDITIONS DE PAIEMENT

. Option : Votre réservation est prise en considération jusqu’au 15 Janvier 2006

. Merci de nous communiquer les données pour établir le contrat et préciser pour le paiement

. Paiement : 80% à la commande et 20% à la fin de la réception.



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MENU MAROCAIN

MENU 1

Assortiment de salades fines de fesPastilla aux fruits de mer

Méchoui d’agneau entier à la façon traditionnelGarniture : Riz bitfaya et amandes grillées

Pâtisseries Marocaines Thé à la menthe

Eaux minéralesLimonades

TARIF PAR PERSONNE : 560 DHS TTC par personne

MENU 2

Assortiment de salades marocaines et orientalesAssortiment de briouates tétouanaise Tagine de poulet au citron et olives

Tagine d’agneau aux pruneaux et amandesPâtisseries Marocaines

Thé à la mentheEaux minérales

Limonades

TARIF PAR PERSONNE : 500 DHS TTC



Retroplanning.xls

Documents

L’apport des nouvelles pratiques du trade Marketing dans le lancement de nouveaux produits