Il 1 rnpv Rapport No. AW-31

Vol.- 4

Ce rapport ne doit être ni publié ni cité comme exprimant les vues du ____ _ . -_Mondiale. Le Groupe de la Banque ne garantit en aucune manière son exactitude ou soncaractère exhaustif.

BANQUE INTERNATIONALE POUR LA RECONSTRU1C'TONET LE DEVELOPPEMENT

ASSOCIATION INTERNATIONALE DE DEVELOPPEMENT

LE DEVELOPPEMENT DE

LtENTREPRISE PRIVEE AFRICAINE

(en deux volumes)

VOLUME I

RAPPORT PRINCIPAL

10 décembre 1971

Préparé par John C. de Wilde

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

AVANT-PROPOS

Cette étude de ltentreprise privée africaine, exécutée à lademande du Groupe de la Banque Mondia1e, répond à l'intérêt croissantQue nombre de gouvernements africains Dortent au dévelorpement de cetteforme d'entreprise. L'étude a pour but 1) de déterminer ltextension, lestade de d 4 veloppement et les caracté'ristiques des entreprises privAesappartenant à des Africains, 2) d1évaluer les entraves à son développe-nient. 3) de rassembler des informations sur les rrozrammes et mesuresadoptés en sa faveur et d'en faire une première estimation, et 4) à par-tir de ces renseignements et de cette nalyvspe de rpe.o-mmqncdir certqinpqmesures que pourraient prendre les gouvernements intéressés, avec ltaided'institutions bilatérales et multilatrles irassistance technique et financière.

L'enquête menée pendant environ un an s'est limitée aux payssitus au sud duSahvara. m lea porté snr l'entreprase privée africaine,petite, moyenne ou grande, darns les secteurs de l'industrie (y compris leser.treprlszes quansi industrielles oui ar+isn-.alles; du cowi/mer ce, des tr-ns=ports et de la construction. L'auteur s'est efforcé de consulter le plusEgrMnd nombre po ssib.le de Uc atJ on s et A e docuIents, mais les ré1s,J .'tatsde l'étude sont avant tout le fruit dtenquêtes menées personnellement dansles dier py pe. c-nq.,.oi et d=ii da- l44 a mi-cor in97n à 'la

fin mars 1971. L'auteur a pour ce faire parcouru les 19 pays suivants:Cameroun, Cte d'ivoire, Dahomey, Ethiopie, &hna, Haute-Volta, Nenya,Libéria, Madagascar, Mali, Malawi, N>iigéria, Ouganda, Sénégal, Sierra Leone,TawiZ:livi, Togo, Zalre et /amuie. Avant coirne apres cette enquête surplace, l'auteur a pris des contacts avec le Bureau International du Tra-vail et l'Organisation des Nations Unies pour le Développement industriel,ainsi qu'avec de nombreuses autres agences, organisations et sociétés -tant en Europe qu'aux Etats-Unis - oui se sont intéressées au développe-ment de l'entreprise privée africaine.

Le présent rapport est divisé en deux parties: le Volume Icontient le Rapport proprement dit et le Volume Il des Annexes couvrant17 des 19 pays parcourus. L'objet du Volume Il est avant tout de fournirles faits et observations sur lesquels sont fondées l'analyse et les con-clusions du Rapport.

Cette étude doit être considérée comme un travail préliminairequi n'entend pas épuiser la question. Les conclusions, notamment, surl'efficacité des programmes de chacue pays, doivent être considérées commeprovisoires. Dans certains cas le s6jour dans le pays a sans aucun douteété trop bref pour que l'auteur puisse se faire une idée juste et complètedes différentes mesures prises en faveur de l'entreprise africaine. Engénéral, ces mesures et programmes sont appliqués depuis trop peu de tempspour qutil soit possible de porter un jugement définitif. Conscient de lacomplexité des problèmes rencontrés dans ce domaine, l'auteur tient às'excuser à llavance des erreurs par omission ou des jugements erronés quipourraient être contenus dans ce rapport.

Il n'a pas été cherché dans l'enquête à déterminer quels pro-grammes ou quels projets pourraient éventuellement bénéficier dtune aidefinancière ou technique extérieure. Dans le cas où le Groupe de la BanqueMondiale déciderait de jouer un r8Ele dans le dévelopmement de l entrepriseprivée africaine, il faudrait, en tout état de cause, entreprendre desétudes plus détaillées dans les pays qui marqueraient leur désir d'obtenircette aide.

- iii -

TABLE DES MATIERES

Pages

AVAWT-PROPOS . .......................................... i

CHAPITRES

I. BUT DE L'AFRICANISATION ................................ 1

Les formes que prend l'africanisation ..... ............. 2Le r-l de - In+r,n,-4el

publique et privée ....... ....................... 3Te av«+ages que l'on peut- a-+e-n-1e dudéveloppement de ltentreprise privée ..... ............ 4

JI. CE QUE L'ON PEUT ATTEî1DRE DE L'ENTREPRISETnf T171 à' A r1f Tf' A TT.Trrlx 0 r 1rt X1', ,

Po tr i de VZEXuu AFRffAINTE .... ... .... ... ..................................... 7Prraît,1±L 'Ue J.L1ïoriU-ie 'Ua .'aLres± africain 1. ...... f

L'existence de l'esprit d'entreprisq ..... .............. 9

III. LES OBSTACLES AU DEVELOPPEMENT DE LtENTREPRISE .... ..... 13

Gestion de l'entreprise ......... ....................... 13Qualifications techniques .............................. 13Education .............................................. 14Dispersion des efforts ......... ........................ 16Les difficultés de la cormercialisation

et la concurrence ...................... 17Obstacles sociologiques ....... ............... 18Contraintes financières ....... ............... 19Autres contraintes ...................... 20

IV. ETENDUE ET PORTEE DES MESURES PROMOTIONNELLES .... ...... 22

1) Moyens de financement .......... ............ 222) Identification et préparation

de projets ............ .. ................. 233) Formation des cadres de gestion ..... ....... 234) Formation technique et professionnelle ... 235) Mesures administratives et légales

prises expressément en faveur del'entreprise africaine ................... 24

6) Zones industrielles et groupementsdtateliers ...... ......................... 24

7) Services généraux de promotion etde vulgarisation ..... .................... 24

TABLE DES MATIERES (Suite) Pages

CHAPITRES

V. COM}SX-T SELECTIONNER LES CHEFS D'ENTREPRISE .......... 26

Concentration des efforts ...... ...................... 26T.P rô«le de d- z,n53.c:Ar 1 '1D+n

des entrepreneurs ................................ 27Autesméhoes de -A-.sor '' - ''' ", 304 iLes nouveaux venus dans les affaires .... ............. 31

.I'.. . .J'.jÂ. '4 -; oo 'J.LF ..t................

V.L. V'.JLI'Ld UAL'..> OzU±~,U1,~ Lt iV~L~JC UIlniJ

PORTERCONT LES EFFORTS DE PROMOTION .... ............... 33

Activités industrielles méritant d'êtreer.couré ..........................................

L'industrie manufacturière moderne .... ....... 33Production de biens pour les marchéslocaux ..................................... 35

Transformation des matières premièreslocales .................................... 36

industries de service ..... ................... 36Etablissement de relations inter-

entreprises dans l'industrie ............... 37Les activités de distribution ........................ 37

Le commerce .................................. 38Le bâtiment et les travaux publics .... ............... 39

VII. FORMA.TION ET CONSEILS SUR LE PLAN TECHNIOUEET SUR CELUI DE-LA GESTION ........................... 40

Cours d'administration des entreprises .... ........... 40Stimulation des chefs dtentreprise ..... .............. 41Services de conseils en gestion . .... ... ... 4 3Formation technique ...... ............... h 43Aide à la planification et àl'exécution des projets ............................ 45

Le choix des techniques .............................. 46Remarques finales ....... .............. 49

VIII. MESURES DESTINEES A AMELIORER LE CLIMATDE LIINVESTISSEIOENT . .................................. 51

Réduction du role des non-Africains .... .............. 51Législation et réglementation desactivités économiques .............................. 52

Impdts. primes et subventions ........................ 53Zones industrielles et groupements d'ateliers .... .... 55

-v

TABLE DES MATIERES (Suite) Pages

CHAPITRES

IX. ORGANISATION, FINANCSE2UiT ET RECRUTFENT DU PERSONNELTZ§SR-VICES FE COIT W DES SERVICES DE PfcOMOTION 58

OÙ situer les services de promotion .... ............... 58Une condition d'existence des services

de promotion: ltautonomie ..... ..................... 59Contributions à apporter au financement dtun

service de promotion de l'entreprise .... ............ 59Champ d'activités ..................................... 60Le Dersonnel; oualifications recuises ..... ............ 61Le personnel africain ................................. 62Le personnel étraneer ................................. 63

X. T,E FTNANCEMENT DFS PNTPPTRSES AFRTCATNES ... .......... 68

T.s raisons ronur 1psn,1.1< .1 hrs banques hésitentà préter aux Africains ...... ........................ 68

TL GoYt de 1Inis+rato68

Mauvaise connaissance des hommesc11~ff~-irp~--------------69dtafairs arlcins. ........................=,.==.6

Le problème des garanties ...... ............... 69ri1ilI lcb> oif-rnn- r1.c~c P"-grq+-C! 70Fa i i é e- -t gara .ti ... ....... .............................. 7

Origine des fonds de garantie ..... ............ 71Rat+io g- a r-. t i4 e s /r. essour e s dA u, fonds ......... ..71

Proportion des risques couverts .... ........... 71Cor.ditions im,posées à "a na -re et à

la durée des crédits garantis .... ........... 72U.;AJUt__ fixées u ges .... 72

Commission ....... ............................. 72Co. di+S~.. J%J.ions LIfJO OO i,.oses au LJénéficiaires..L O.LJ ............ . .I............ 73

Administration du fondsde garantie ......... ... 73Conditior.s du4 recours er. arant-i ..4-4.. ........... 7L

Autres méthodes de garantie des crédits ....... 74Avantages des garanties de crédit .............

Conditions de financement ...... ....................... 75Fonds pour la participation au capital ...... ........... 7Un plus simple moyen de financement ................ ... 80Aide financiere exterieure ............................ oê

Chapitre I

BUT DE LIAFRICANISATION

L'africanisation de la vie économique moderne préoccupe de plus enplus les pays africains. Si i'in"épeiidance leur a.apporté le pouvoir poli-tique, le système économique antérieur est pour ainsi dire resté intact.Le conumrerce extérieur et le commerce de gros continuent à être dominéspar de grandesfirmes étrangères, même si elles ont cessé presque toutes decommercer à,l'intérieur des pays qui avaient accédé .ltindépendance. Lesmines et industries modernes sont restées aux mains de compa.gnies . directionet capitaux étrangers. Des noni-Africains résidant en Afrique - en majoritédeorigire levantine (Libanais, Syriens et Grecs) à. ltOuest, et d'origineasia.tique (Indiens, Pakistanais et, dans une certaine mesure, Chinois) aàl'Est - continuent à. détenir une grande part du commerce de gros et de détailainsi que certains secteurs de l'industrie légère et des a.ctivités de service.Le secteur de la. construction, qui est d'une telle importance pour le déve-loppement général, reste essentiellement aux mains d'entrepreneurs étrangers.

Le mécontentement que suscite cet état de choses s'est a.ccru,et, à. des degrés divers, les gouvernements africains ont exprimé que lerythme de llafricanisation de l'économie leur paraissait bien lent. Ilsne se contentent plus de mettre au point des plans ou des politiques des-tinés à. orienter le développement et à en fixer les priorités ni de prendredes mesures pour attirer davantag2e de capitaux étrangers. De plus en plus,les Africains veulent être maîtres chez eux sur le plan économique; ilsveulent a.cquârir une part croissante des intérêts financiers en ieu etdiriger et gérer eux-mêmes les moyens de production et de distribution.Annonçant une série de mesures allant dans ce sens. le Président Kaundaproclamait le 19 avril 1968 que l'le temps est venu de placer ltéconomiezambienne entre des mains zambiennes, comme cela.a. até fait pour le pou-voir politique". Si nombre de gouvernements africains abordent ce pro-gramme avec plus de prudence, tous sans excention désirent que sta,ccélèrele processus dtafricanisation,

Il ne fait pa.s de doute que pour de nombreuses raisons il faudra.du temps pour que les pays afri ciins, rJlat_vemev. jeunes et inexpérimen-tés, parviennent à ltobjectif qu'ils se sont fixé. Les obsta.cles sontnombreux, car .es pays manquent d'entreprenr ds, de techniciens qualifiéset de spécialistes de la gestion. L'impatience manifostée dans ce domainepar nombre de gouverneaments africains peut sembler parfois excessiveet injustifiée a.u regard des obsta.cles qui restent à. surmonter. En mêmetempps, le monde extérieu-r doit reconnaître que f tri-a4 .sa4.on * estun but et une préoccupation légitimes et doit être prêt à. contribuer

* "Africanisation" tel qu'on l'entend dans cette étude ne comporte pa.s'application de mesures discrimi-latoires à, .lUencontre des ressortiLssans

de pays africains qui ne sont pas d'origine africaine.

à sa.'eL.L Oulo U1 sera dif. le, VUroir -unpubbSLuXLe, aux pays airica-iisde parvenir à une stabilité politique durable, s'ils ne sont pas à même deprendre progressivemnuent en rma'i aussi bien leur destin économique que leurdestin politique.

Les formes prernd 1' africanisatîon

Elles sont de trois sortesO Il s'agit tout d'abord de l'africa--t"sa'Iti.on. du persori,e'l dtes fLJ.-L1,.es létraigères q-con>taiuwent àoérreAfrique; dans le deuxième cas, le gouvernement vise à développer le secteurpubliLc aau iloyen de la nationalisation partie le ou tovale des entreprIsesétrangères en place et à lancer de nouvelles entreprises appartenant àL Tat; la troisième iorme consiste a promouvoir et a aeveLopper l nrt-r,

prise privée possédée et gérée par des Africains. Bien que cette étude neporte que sur cette troisième forme, il faut reconnaÎtre que les deux pre-mières ont une incidence non négligeable sur le champs d'action des entre-Drises africaines et sur le rythme auquel elles peuvent se déve-opper.

L'africanisation du personnel des sociétés étrangères a ouvertde nouvelles et attrayantes possibilités d'emploi. Au début, à l'indé-pendance, les Africains instruits trauvèrent surtout des emplois dans lafonction publique. Maintenant que les services de l'Etat ont été en grandepartie africanisés, encore que fort incomplètement dans un certain nombrede pays, l'élite africaine se voit offrir dans les entreprises étrangèresde nouveaux emplois stables et bien rémunérés avec des possibilitésd'avancement rapide. Cela peut, à court terme, retarder le jour où lesAfricains instruits se lanceront nombreux dans des affaires qui leur appar-tiennent; il est à noter cependant que certainse relativement peu nombreux,le font déjà. Il est raisonnEble de penser qu'à plus longue échéance,certaLns de ceux qui ont trouvé ou trouvent dans les entreprises à capitauxétrangers des postes de responsabilité technique ou de direction vontlancer leurs propres affaires, donnant ainsi naissance à une nouvelle géné-ration de chefs d'entreprise africains mieux préparés, qui seront capablesde tirer profit de leur expérience antérieure.

L'expansion des entreprises publiques a un autre effet sur lelancement dtentreprises privées africaines. Bien entendu, l'entreprisepublique peut, en principe, constituer une pépinière de futurs chefs d'en-trenrise Dour le secteur nrivé. Toutefois. dans les Davs où l'effort asurtout porté sur le développement du secteur public, l'entreprise privéerisaiip de pâtir à la fois cd peu d'intérêt relatif ane lui témoiene legouvernement et de l'extension des domaines que l'Etat se réserve. L'Etaten fait peut stemnpner de stArs entiers de l'éconnn.mi e on sous d'autresformes réduire les possibilités offertes à l'initiative privée; de mêmelintérêt+ A,,~ q l guenen.t porte-+.~ à l'entreprise rpubhiie neiît ii fo~iarenégliger la promotion du secteur privé. Enfin, lorsque les r8les respectifsqes rsultes priciable s^l'nvestissement pvé. nc iqui en résulte est préjudiciable a% l'investissement privée

Le rôle de lientreprise africaine publique et privée

La rapidité avec laquelle s'est développée l'entreprise publiquedans un certain nombre de pays tels que le Ghana, le Mali, la Guinée, laZambie, la Tanzanie et l'Ouganda a pluaÎeurs causes. Des considérationsidéologiques ou philosophiques ont sans aucun doute joué leur rôle. EnTanzanie, par exemple, le gouverniement a insisté sur le fait qu'à ses yeuxles principaux moyens de production devaient être confiés à l'Etat ou à descoopératives populaires plutôt qu'à des individus ou à des sociétés privées.Dans d'autres pays, en revanche, la reprise partielle ou totale d'entre-prises étrangères par l'Etat et la création de nouvelles entreprises publi-ques semblent avoîr répondu à un désir des autorités d'accélérer le processusd'africanisation del'économie, plutôt qu'à une opposition de principe à lapropriété privée. En Zambie, nar exemple. cleMt. ensentiellement cette con-sîdération qui a joué, tout au moins au début, un argument supplémentaireétant que la plupart des entreprises étrangères étaient des filiales de-sociétés installées en Afrique du Sud et en Rhodésie.

Le choix de l'entreprise privée comme sujet de cette étude ne doitpas gtre interprété comme une prise de position en faveur de l1'nitiÎativeprivée, à l'exclusion de l'entreprise publique. C'est à chaque gouvernement,bien e-ntend, de déc_der de di r et4ve ' d e accorder auxsecteurs public et privé. Même si un certain nombre de pays - comme leGhana, le MHa1 et, apparemm.ent, I! 'uganda - onrt rmis ur frein, du moins pro-visoire, à l'expansion des entreprises publiques, Il y a tout lieu de croireque ce seeur con-tir.uea àâ se u&ve'iopper pendant lorigemps encore. Tousles pays africains font, à des degrés divers, confiance aux entreprisespubliques, en dehuors mê.e des domaines comme les services puDlics qui sonttraditionnellement réservés à lrEtat. La plupart des gouvernements esti-ment que l'entreprise privée se développe trop lentement dans leur payspour qu'elle puisse être le principal moyen d'africaniser leur économie.Ils sont généralement convaincus que seul liEtat est capable de mobiliserles ressources financières et humaines nécessaires à la création et aufonctionnement dientreprises modernes relativement importantes. Si nombred'entre eux accueillent toujours favorablement l'investissement privé étran-ger, ils insistent de plus en plus pour que ces capitaux servent à lacréation d'entreprises mixtes; et comme très peu d'entreprises privéesafricaines ont atteint un stade de développement qui leur permette d'atti-rer ou de souhaiter une participation étrangère, ces entreprises mixtesprennent généralement la forme d'une association entre des organismes pu-blics ou semi-publics et des entreprises privées étrangères.

Il reste vrai, toutefois, que même là où l'accent a été mis surle développement du secteur public, l'entreprise privée conserveen général un charap dtcrtion. Les gouvernxezerts africain.- ne peu-vent ni créer ni faire fonctionner d'entreprises commerciales sans faireface en même temps à des problèmes de personnel pour les postes directo-riaux et aux contraintes dues à leurs nombreuses autres responsabilités.Ils ont dià concentrer leur effort sur les grandes entreprises pour les-quelles ils peuvent souvent obtenir de la part de ltétranger une aide auniveau du personnel de direction. Le nombre de ces entreprises se trouvefréquemment limité par l'exiguité du marché intérieur. Dans la pratique,

il est presque impossible aux gouvernements de se charger directement desnombreuses petites et moyennes entreprises de toutes sortes dont chaqueéconomie a. besorn pour qatiqfaqre. la. demande locale de biens et serviceset pour a.ssurer la. distribution et la. vente des biens dans tout le pays.

Les avantages que lton peut attendre du développement de l'entreprise privée

Le développement de l'entreprise privée autochtone peut, en prin-cipe contribuer . élarg r le ba.ses du processus de dévelopuemcnt et acçro5treson dynamisme. Dans toute population, il existe des ressources, effectives

ou laenrtes, en persornel de Airection des entreprises, quii neuvent êtremobilisées avec profit. En un sens, l'indépendance a. libéré d'6normesréserves d ' énergie. De nrom.breux Africains ne se contentent plus d' Atre de

simples employés ou ouvriers dans les services de llEta.t ou dans les gran-des en.treprises pulîiques ou étrangères. Ils veUlent exerer ilne acti t-

qui leur soit propre, leur permettant de voir un rapport direct entre leur

e±or't, persobUiliel e'L les résultats Ubt LJLeriu est, Udl.it, pLJ sr +ir desbénéfices en même temps qutune satisfaction morale. Le dtveloppement risque

fort d'être limit tanrt que l'investissement udans les moyens de productionou de distribution dépendra. avant tout des décisions de llEtat et des entre-

prises étrangères qui sont a.utorisées ou oisposées à. investir. Plus ceuxqui sont aptes à. gérer des entreprises seront amenés à. se manifester, plusles initiatives se multiplieront sur toute l:étendue du pays. Le r8ledes petites et moyennes entreprises locales est important lorsqutil slagit

dlexploiter des matières premières très largement dispersées s-ur toult le

territoire et de fournir des biens et services répondant aux besoins du

marché locail que nous -distinguons ici cu march( naticnal. i

la/ Le Professeur Hoselitz a. exposé comme suit les arguments en faveur du

7dveloppemen- de la. petite entroprise:"Le développement industriel des nouvelles nations, ctest très

souvent pour nous une installation industrielle de vastes dimensions, des-tinée, par exem,ple, à la. production de ciment ou dtacier. Or, actuellementdans les pays en voie de développement, les marchés, les cara.ctéristiquesde la. demande et les avantages comparatifs font pencher la.balance en fa-veur de lgindustrie légère, fabriquant des biens de consommation. Dans les

vingt ou trente années qui viennent, il faut donc envisa.ger 1industriali-sation des pays en voie de développement dIAsie et d'Afrique non pa.s sousla. forme de création de nouveaux Pittsburgh ou de nouveaux Birmingham, mais

dtallocations de sommes modestes à, diverses branches de ltindustrie et du

commerce, Même si ces entreprises sta.grandissent pa.r la. suite, elles reste-ront - sur le plan mondial et dans leur secteur d'activité - de taillemoyenne et plus souvent réduite. La raison en est que l'offre de main-d'oeuvre par rapport à. celle de capital est très différente de ce qutelleest dans les pays industrialisés et surtout que les capitaux pouvant êtreinvestis â long terme sont très rares et souvent impossibles à obtenir parles voies ordinaires. Autrement dit, les banques n'a.ccordent que des cré-dits limités aux netits entrepreneurs qui désirent slagrandir rapidement.Dans de nombreux ca.s, les entreprises doivent se contenter au début decapitauix très réduits et ne Dourront se développer quten réinvestissant

La.cr-éa.tioL et, l Pansibon -'til,rpr1rises privees aTrica-nes peu-vent aussi contribuer à. mobiliser une partie de llépargne qui autrementne serviraiv pa.s au ueveloppement de ±l:economie. Au départ, Les petitesentreprises sont presque toujours autofinancées et on a. constaté que, parla. suite, leur expansion est aans la. majorité des ca.s financée sur leursbén6fices propres. Le coefficient de capital est en général faible dansles petites et moyennes entreprises, et de ce fait leur développement tenda. créer davantage dtemplois par unité de capital investi que ce ntest leca.s dans les grandes entreprises. Il nien faut pas conclure que cela.a.toujours des effets favorables sur les conditions de llemploi. Une grandepartie de lieffort de promotion de l'entreprise autochtone devra. être con-sacré à. relever la. productivité des entreprises qui existent déjà.. Etpour cela, il faudra. non seulement améliorer les aptitudes des ca.dres dedirection et des techniciens mais a.ussi aider les entreprises à se procurerdes capitaux supplémentaires. La. sélection se fera alors inévitablement:les chefs dtentreprise faisant preuve de plus dtinitiative et d'adaptationau progrès prospéreront tandis que seront au moins partiellement éliminésceux qui nt auront pa.s su améliorer leur effica.cité ni survivre à. la. concur-rence de leurs rivaux plus agressifs. Il se peut donc qulà, court terme lenombre des emplois diminue; clest seulement à. plus long terme, au fur et à.mesure qutaugmente dans toutes les spécialités le nombre des chefs dgentre-prise capables et expérimentés, que cet effort de promotion peut avoird'heureuses répercussions sur la. situation de ltemploi.

la/ - suite -

leurs bénéfices. Il ne faut iamais oublier rqiu dans les pays en vori didéveloppement il est certain que la. petite et moyenne entreprise va. per-sister Et gi llnn se fie .ce que lton a.pu p.r dns le pa.ssé enEurope occidentale, les chefs des petites et moyennes entreprises devraientjouer uln rôle im.portan.t pnda-nt encore plusieurs dizaines dannées".

Cf. B. Hoselitz, The Entrepreneurial Element in Economic Development

la science et de la technique au profit des régions peu développées, 1962.

Chapitre II

GOE OT,TE. MON PETTT ATIENMDRF. DF. T.'IFNT1mPR.PPTqP. PPTWU. AFRGATNTR

Une étude détaillée du r8le que l'entreprise privée africaine estsacep+vAble de jou-e dar. le -------- t e ne 4

à elle seule l'effort considérable qu'il faut envisager pour favoriser sone-ss-or. En.core devriait-on. pouvoir cor.sidérer co,m cus tvsec,Ann.s

ces pays, d'un nombre suffisant d'éléments capables de devenir des entrepre-neurs .euJ. Pe-uL-on conc ure du-u sbu de Ut-, UVVplope"lent ttiotiu.UUV.LL Lp

l'entreprise africaine qu'il vaut réellement !A peine de conseintir l'efforte~~~~nélcess8di.ere?

laitt_uieu sementi, en cienors cde i.agriclu.iure, on ne dUipous gu.e.lVde statistiques vraiment fiables sur la participation de l'entreprise privéeafricaine aux activités économiques. Pour l;instant il faut se contenterde renseignements fragnentaires. Dans les annexes au présent rapport, ons'est efforcé de donner un tableau au moins partiel du stade de développementde l'entreprise africaine dans un assez grand nombre de pays. Il va sansdire que diun pays à liautre,le rythme du développement et son importancevarient considérablement et,cela est vrai aussi, d'une région ou d'ungroupe ethnique à ltautre à l'intérieur d'un m&ane pays. Au _1ligéria et auGhana, par exemple, l'entreprise privée africaine s'est beaucoup plus déve-loppée que dans la plupart des autres pays; on trouve à l'autre extréme despays comme Madagascar, la Côte d'Ivoire et la Sierra Leone où ce genred'entreprise commence seulement à se manifester. Ces différences ont desorigines diverses : la durée des contacts avec les pays européens; le plus oumoins d'avantages que présentent d'autres possibilités d'emplois bien réniiunérésdans l'agriculture; la concurrence d'hommes d'affaires non africains et desociétés étrangères solidement implant4e3 et plus expérimentées;le degré d'in-térêt que portent les gouvernements au développement de l'entreprise na-tionale, etc.

Les situations sont si différentes qutil est difficile et qu'ilserait imprudent de généraliser. Dans presque tous les pays des milliersd'Africains exercent des activités commerciales aux formes multiples; ellesvont du petit commerce et de la petite entreprise artisanale aux moyennesentreprises commerciales et industrielles utilisant des méthodes plus modernes.L'auteur a pu constater personnellement que depuis quelaues années le nombredes Africains qui s'intéressent aux affaires commerciales a sensiblementaugmenté.

Ctest dans le commerce de détail oue l'on trouve le nlus erandnombre d'hommes d'affaires africains et cela au premier chef parce que lesactivltés dans ce domaiine ne reqièrent qu 'un minimt de capital et de spé-cialisation et parce que ces commerçants africains n'ont guère à subir la

petites agglomérations où ils se sont installés initialement. Par contre,le frmiqcadeAns au cterc et de capet auco a beaucoup or-ipot a pae-ti quetiondes Africains au commerce de gros et au commerce d'export-import dann lesquels

= 7

les entrepreneurs étrangers et les firmes étrangères sont aussi solidementilaplnt-.s Les transports routiers et -b-ains de personnes et de marehai-dises ont attiré de nombreux entrepreneurs africains, d'autant plus qulilsont pu se procurer plus facilement les véhicules nécessaires grâce auxsystèmes de location-vente largement répandus dans ces pays.

Dans maints pays africains, le nombre d'entreprises artisanalesest extrêM-ement élevée Ces entreprises utilisent peu ou pas diénergie etde machines, travaillent essentiellement sur commande, emploient générale-ment peu de personnel en dehors des membres de la famille et de quelquesapprentis et sont dirigées par des artisans qui travaillent eux-mêmes touten s'occupant de la marche générale de leur petite entreprise. A uneextrémité de 1téchelle, on trouve un grand nombre d'artisans exerçant leurmétier tout seuls; à l'autre bout, des magasins ou de petites usines em-ployant de dix à vingt ouvriers ou davantage. On classe souvent lesentreprises artisanales en trois catégories selon qu'elles produisent 1) desobjets ayant une certaine valeur artistique, comme les bijoux, les paniers,les textiles tissés, la céramique, la maroquinerie, les objets sculptés,etc.; 2) des articles "utilitaires", comme les scieries, les industriesde transformation des produits agricoles, les carrières, la boulangerie,la fabrication de meubles, de chaussures, de literie, de vêtements, dematériaux de construction, dlustensiles ménagers, etc.;3) des servicescomme l'impri merie à façon, la photographie, la plomberie. l'électricité,le forgeage, les réparations dtautomobiles, d'appareils radio et autres,le nettoyage à sec, la blanchisserie et la coiffure. Presque toutes cesentreprises travaillent pour un marché local plutôt que national. Il ya relativement peu d'entreprises industrielles modernes exploitées pardes Africains, encore que leur nombre aille en augmentant, en particulierau Nigéria et au Ghana et aussi, depuis peu, au Kenvae Par exemnle;une enquête portant sur 266 entreprises industrielles appartenant à desNigérians. réalisée par Harris et Rowe en 1965 a révélé que 22'2 pourcent d'entre elles employaient plus de 50 ouvriers et 8,3 pour cent plusde cent. 2/

Dans la plupart des pays dt'frique, il est difficile de faireune distinction très nette entre entreprises tartisanales" et "lindustrielles".Parmi les entreprises artisanales les plus importantes, il en est uin bonnombre qui tombent dans une catégorie intermédiaire et que I ton pourraitqualifier indi frffépre.mment de quasi artisanales ou de quasi industrelles0

Dans certains pays, les Africa.ns sont noibreux aussi dans lesecteur du bâtiment et de la construction. La plupart d'entre eux sontde peti-s enterer;peu s0nt er.core capalCUàes dsîexecu'ter lues contretsd'une certaine importance ou de se charger de travaux de génie civil.

Portrait de lthomme diaffaires africain

Quelles sont les caractéristiques des hommes d'affaires africains?Diverses études par sondage effectuées dans quelques pays africains ont permisd'en dégager quelques-unes. En général, les hommes dtaffaires semblent avoir

jJohnl H. Harris, industrial Fntrepreneurship in Nigeria (thèse de doctoraten instance de publication), Chapitre I.

- 8 -

un niveau d'instruction un peu plus poussé que la moyenne des hommes adultes.CGependant+ vp_1t de lai mo4Itié n'ontd a7u miaximum'W, quiŒane 'u-s'trU:tkion priâmare;et parmi eux, un pourcentage considérable, en particulier dans le commerce,nt n+ln. t m ̂ 4q -a"-n- s été à l'é oleou n' son'LL r,estés q-ue for peu de temps. Lf aproportion de ceux qui ont reçu une instruction secondaire ou supérieure

. r' % - nest faible, généralem,ient de t ordue de a à 2û , le pourcentage étant nor-malement plus fort parmi ceux qui possèdent de grands établissements, em-ployant 20 emiployés ou davantage0 >1 Chez les propriétaires d;entreprisesartisanales ou quasi industrielles, rares sont ceux qui ont reçu une for-mation professiornelle ou technique dans les établissements d'enseignement;ils ont presque tous appris leur métier sur le tas. La plupart des hommesd aflaires étaient à liorigine des travailleurs salariés, ordinairementdans des emplois manuels qualifiés ou semi-qualifiés, mais aussi assezsouvent des instituteurs, des employes de bureau, etc. Bon nombre d'entreeux occupaient des postes subalternes dans l'administration de l'Etat,y compris liarmée et la police. Dans quelques pays d'Afrique occidentale,certains métiers ou artisanats traditionnels, tels que le tissage, lajoaillerie et la forge se transmettent de père en fils. Dans la grandemaJorité des cas, il s'agit d'hommes d'affaires de la première générationqui pour la plupart exercent cette profession depuis peu de temps, ce quiexplique au moins partiellement la forte proportion des liquidations d'en-treprises. En moyenne leur chiffre d'affaires, et leur capital sont

3) C'est ce que montrent d'une façon frappante les études de Callowqav etHarris au Nigéria. Calloway a fait une étude complète de l'artisanat etdes petits établissements industriels d'Ibadan en 1961; Harris et Rowe ontfait une enqufte portant sur 268 entreprises industrielles nigériannc-s dontla plupart employaient plus de 20 ouvriers en 1965. Les différences deniveau d'instruction des propriétaires peuvent se résumer comme suit (enpourcentag-es):

Sondage EnqugteHarri:s Calloway

Aucune scolarité 12;7Instruction primaire incomplète 13,5 15Instruction pri mnire complète 3)i,7 16Instruction secondaire et au-delà 39,2 5

Voi-r reas< tivement H:rris Tn al 4:t4it1 Pc,ti Evntrepree,-,7s L Nigeriaop. cit. Chapitre 8, et A. Calloway, "Nigeria.ts Indigenous Education: theipprenticeship System", Uniiversity of Ife Journal of African Studies, Volume.1, No. 1 1-1964

- 9 -a.ssez faibles M. Beaucoup d'entre eux par ailleurs sont à la tête deplusieurs entreprises. Dans leur grande ma.jorit6 ce sont des hommes quise sont élevés par leurs seuls efforts, en ce qu'ils n'ont jamais reçud'aide financière ou autre en dehors de celle de leur famille ou de leursamis. Il convient de noter enfin, auutun pourcentage important - habi-tuellement plus de la. moitié - travaillent dans des locaux lou6s.

L'existence de l`esprit d'entreprise

Dans quelle mesure peut-on dire qutil existe de "véritableschefs d'entreprise" Parmi tous les Africains déjà. dans les affaires?Pour répondre à. cette question, il est nécessa.ire d'indiquer ce quicaractérise un chef d'entreprise. Le chef d'entreprise doit savoircombiner efficacement les divers fa.cteurs de production en vue deproduire un service ou un bien dont la. sociétê a.besoin. Il doit êtreprêt à. prendre des risques, mais seulement après les avoir bien cal-culés. Il doit être capable de percevoir les occasions aui se présen-tent dans le secteur où il opëre et de prendre les initiatives néces-saires pour en tirer rarti. Il doit rassembler et oreaniser les mevensde production - main-d oeuvre, matières premières, outillage et finances -

et être capable de bien diriger SOn eronnel et de traiter efficacementavec ses fournisseurs, ses clients et ses bailleurs de fonds. Il doitfaire nrpieve drlln esprit novateur, cherchanttoujours r renouveler et a.améliorer ses méthodes. Il doit enfin aimer l'a.ction et le succès, c'est-à-dire nrendre plaisirâ à.s'a.tteler auxr tâ.ches les plus ard.q es et à __ a'monter les obsta.cles qu'il rencontre.

Face à, ces exigences, les hommes d'affaires africains paraissentsouvent ne pa.s 8tre tout à.fait à.la. hauteur. Quil s'a.gissede dcaresde direction ou de techniciens, leur nivea.u de qualification est en gé-

flOtfe _ Ce, h., n5+ +v,r en,rn4 41 e Q A,iaw+ te Act +,,A4+4

a~~~.0 OV U JtJ.9 çv vOÂL .LJ SÂOw v0O 146

C 5

0& nO t& 163 WU OXUJ.' UJ.O±1

dont ils ont hérité. Peter Kilby, a.uteur d'un certain nombre d'étudessur les e p pié J igLr4.ue, enL est 5±--.Lv- à. cele conclu--sion a.ssez pessimiste.

"Les insuffisances de leur.technologie et de leurs méthodes4.40 iov 5 V UJ.UL& JULIt. U,t: J.D tItJ .l,D e.LIL, y±UtJ.DvD X *J.4.Ui LD .J-~ fi ' BD ULII -d.LeIIlXv1.Â

des centres de progrès ou des écoles où l'homme d'affaires se formera

L/ Ici encore il y a bien sur des exceptions. Des 265 entreprises.5.-f. .. TI _. L n_ _ _ Â T ettf r, .L .a...j. -. rÂ1geriarUUe qu onui etuu-Lutbe nsarr.i. tu Rowe en Ly96 U5 UOUb -La, liiaJJ.juobU

employait plus de 20 employés, 41,5 pour cent avaient un a.ctif deplus de 10.000 livres ragérianiius et neuf pour cent de plus de 5û.ûûûlivres nigériannes; leur chiffre d'affaires était proportionnellementélevé. Cf. Harris, Industrial Entrepreneurship in Nigeria., op.. cit.chapitre 8.

- 10 -

a% 'a gest0in de firmes plus importanctes. Au ba.s d1 l'r!helep uie grande partde la. petite industrie se heurte à. une concurrence atomistique, abaisse la.niiul- i+.d r1e 'ro-r1,ii-.c- e-. ne r'lise a.ucn énéf-ice; r-e ca .rct triiiues

combinées avec dïautres font qu'il y a un nivellement général vers le ba,s0Toutefois, en tar.t queoyen de rtsorber le chPmageurbainetdefourrirdes biens de consommation bon marché où l'élément importé est minime ourul, Ce sctCeu.r joe u.. rô.IUw tle IF..JJ. - ai.Jtw ..LJ.£ sert d sp -_ --

et qu'il contribue à. améliorer les conditions de vie de la population. Safonct-ion la, r, -p 4.-. plus po iA et d p ue -.a s,-s-ane A 'un no.n.re cr-m1oisa.

.L ~ J..%lLJ. .V.I9.u. frwwJtJJUJ. VU C WOU '.4. I / J.j c IL.~. *:a.OEI0S flsC 'J -.LLÂ'.AaJ J J._JLJJ.~

de firmes qui se développent au sein du secteur des petites entreprisespour sien déacerpa '' -4- -_ *'P-"4- -- p"

MVU D- :iX Vç COL: U,C:L UO.ÂlI±Cl. IU ' .d. tLjU; L/= V ' a.UU'.x UjIJ v vu c U '.LIJIC _I.V.L CU */

TI1 es' certarinem,er- vrai4 quae bea.ucou,p dh,a.sdafie ecains se montrent de piètres chefs d'entreprise. Nombre d'entre eux- souvent petits coUi-t.u-ercaUdJUs ou artLOi±sans Uinst,Uiaelal a. lc eur coUlip.' - sor.t,venus là. faute de trouver un autre emploi et sans avoir de disposition__a -.&.: __1 __ !- -_:_1 - J t_ -.3 _ _: __t E __ _ _ __ , _o_ pard ie.e ;uu ±U ,. .LUUU D D UI Ub uiiej.U- UXU-. i eu o iUa±uiu.i - .lericea. montré que de véritables chefs d'entreprise peuvent se révéler parmi lesco-immerçan-ts ou les artisans. C'est souvent dans le's erntrpr±ie atisanalesou cormmerciales que les industriels ont a.cquis leur première expérience desafIaires. 0/

D/ Peter i.ilbOy, Inaustrialization in an open Economy: Ni eria. 15L45-196oTCambridge University Press, Londres, 1969), P. 310.

6/ John R. Harris fait remarquer:"La. plupart des industriels qui réussis-sent ont d'abord exercé un métier commercial ou une profession, particu-lièrement celle de technicien. On constate que l'industrialisationconsiste, au départ, en une expansion des petites firmes artisanalesou industrielles, sans doute due a.u fait que les connaissances et l'ex-périence techniques sont très limitées. Par la. suite, â. mesure que lionrecrute plus facilement des techniciens, ce sont les commerçants qui pré-dominent. Mais les chefs d'entreprises industrielles ont toujours poursigne distinctif qu'ils ont dtabord exercé des a.ctivités axées sur lemarché, alors que l'a.griculture n'a. guère produit de chefs d'entreprisesindustrielles". (Cf. John R. Ha.rris, Industrial Entrepreneurship inNigeria, op. cit. chapitre 2)

Au cours d'une enquête effectuée dans l'Etat de Madra.s en Inde,qui a porté sur 52 entreprises de travail des métaux, employant entre50 à. 250 ouvriers, James J. Berna a. découvert que plus d'un tiers étaientau départ de petits ateliers de réparation et de bricola.ge (Cf. J.J. Berna.,Industrial Entrepreneurship in Madras State, Asia.Publishing House, Londres1960)0

- il -

Cn trouve dans presque chaque pays des homnmes d'affaires quiréussiront. Une enquête, par exemple, menée en 1965 par Harris et Roweet portant sur 269 firmes nigériannes, dont 143 employaient plus de 20travailleurs, a révélé qu;un grand nombre d1 entre eux avaient pu sensi-blement augmenter l'actif de leur entreprise depuis leur démarrage. Alorsque 12,9 pour cent seulement d'entre eux avaient commencé avec un actifsupérieur à 10.000 livres nigériazme, la proportion à l'époque de l'en-auête de ceux qui avaient un actif dépassant ce chiffre était de h1,5pour cent. Z/ Beaucoup avaient suffisanxnent progressé pour nourrir l'es-poir que leurs enfants leur succéderaient. ftpst Ainsi quJTiar-ris écrit:"Deux cent dix huit chefs d'entreprise comptent fermement que leurs en-f;%nt.t rrn'rpnrront iur nffAir ree n^mhre aI-mtr e eT nnt dni%env^yéleurs fils acquérir à ltétranger une formation dans les écoles de compta-bilité de gestion et d'ingé.nieurs. Lorsqueoes fils ,mieux formés pren-dront la relève, la gestion des entreprises ne pourra que staméliorer *f. La proportion des hommes Ad'aff-ireA de cette csté ri aest11

doute,plus élevée au Nigéria que partout ailleurs au sud du Sahara. Néan-

mo;~ ~ ~ ~~~~J s,lsc^tcsqe au.t'u. a puavoir~ dÂal. d'..autres pays a"' co'-t

de son enquête sur place montrent que presque partout des hommes d'affaires.fr4 ,s , partsavec d .--- enn em.t r.Aode or.t n,.gâc

surtout à leurs propres efforts, à mettre sur pied des entreprises qui,petites dAUs l'absolu, - - - - - -m -Jonnanes qu&n on lescompare à ce qu'elles étaient avant. Il reste que le pourcentage de

_L. ___L _ L - _ v _ s_ n_>_ _ __ _lI .1 ...A. __ _v_ __v

des entreprises plus vastes et à opérer selon des méthodes plus modernesest très faibie. Si l'on veut mettre au point des programmes efficacesen vue de promouvoir l'entreprise privée dans ces pays, il faudra Far desmoyens de sélection appropriës réussir à trouver cette poignée dihommesd?affaires capables dlaller de llavant. Les critères de sélection

(s~,uite)/ XndLe.LbULL ai .Uemar4-Uté4 qUua< rsLL.JLjJJ.L .LCOS les acti-4ésdact

et de vente, bien que symptomatiques dans une certaine mesure des in-su.ffisane ue ± ctn%ube, avaiUtv ÇoIns.Lt,uéte rét e de ch'Lef s ut,ern-

treprise qui avait permis le développement des activités commercialeset îndustrie les (Cf. James N. Anderson, "IBuy and Seli and Econorni-Personalism: Foundations for Philippine Entrepreneurship", Asian Survevinstitut diétudes internationales, université de Califor.ie, volume IX,No 9, septembre 1969).

/ Harris, Industrial EhItrepreneurship in_Nigeria, op. cit. chapitres1 et 7.

/ Ibid. , chapitre 7.

- 12 -

feront ltobjet d'une étude détaillée dans une section ultérieure duprésent rapport.

Il faut reconnaître que même une sélection minutieuse n'em-pêchera pas que par la suite le pourcentage d'échecs soit très élevé.Les hommes qui se lancent dans les affaires doivent apprendre surtoutnar ltejn6rience et lInn nIacqiiiert de l'e,nérence outen prenant de grosrisques. Au moment où lton envisage de promouvoir et de financer l'en-trenrisqe aricaine, il est bon de ne pas se bercer dtillnsions: les écherssont inévitables. C'est la raison pour laquelle, comme on le verrarulus loin; de dicositi on prin es doivent 8tre-p nri ses pouir nrottéyerles organismes de-financement contre les dettes irrecouvrables que llonne Q M e T + t-_

- 13 -

r%lnitro TTT

LES OBST1tCLES AV DEVELOPPEMENT DE LtElNTREPRISE

Dans tout prograrane qui sera élaboré pour développer ltentre-prs prve- Lb.L 4^- J.e %'.4V conv4er/.+~ de L~.S bien e-4r c. .pe.de.ostale

qui ne manqueront pas d'en freiner l'exécution. Nous essaierons dansleo para.,.l 4 .,4 suiv A .,..Aen+ .t;.4- f4 dAI -+ - vrnes

e-.-~ ~54 1~~%± U .L V LU. v .A %4.&L.LU~ J.J.J.W.&~ wu £ .. L àcL. JQJ.y

On peut uire que presq-ue tous les auteurs diétudeS tea-éaux entreprises africaines sont parvenus à la conclusion que l'obstaclermaleur étaLt la médiocrité de la gestLion, Cela est dU en part%e toutsimplement à un manque d'expérience et de formation, mais il faut aussi,yvoir le fait qu'en majeure partie, les entreprises africaines sont diri-gëes et gérées par une seule personne. Le propriétaire-directeur doits9occuper lui-même de tous les aspects de la gestion, cuest-à-dire dufinancement, du recrutement et de la surveillance de la main-dsoeuvre,de i;achat des matières premières et de l'équipement, du contrôle de laproductio-, de la comptabilité, du calcul des prix de revient et de lacommercia -isation. Cu bien il lui semble inutile de déléguer - tunequelconque de ses responsabilités parce que son entreprise est encore dedimensions restreintes, ou bien il a des difficultés a trouver un person-nel capable en qui il ait confiance et sur lequel il puisse se reposerlorsque son entreprise atteint des dimensions telles qu'un seul homme nepeut plus suffire à gérer efficacement l'affaire. Ce qui pèche le plusdans la gestion africaine c'est la comptabilité et le calcul des prixde revient, la gestion des stocks, la direction de la main-d'oeuvre,l'évaluation du marché et la planification financière. Le défaut leplus critique est sans aucun doute l'incapacité à dresser un plan finan-cier rationnel, c'est-à-dire à prévoir à l'avance les soTme3 qu'ilfaut réserver pour le service de la dette, la reconstitution ues stockset le remplacement de l'équipement. Nombreux sont les hormes d'affairesqui n'ont que des notions élémentaires de l'amortissement et qui ne serendent pas compte de la nécessité de constituer à cet effet des réservesau moyen des recettes courantes. Cette insuffisance de la gestion finan-cière est aggravée par la tendance chez le propriétaire-directeur à con-fondre ses finances personnelles et celles de l'entreprise.

Qualifications techniques

Nous avons déjà noté nulune proportion assez faible de ceuxqui gèrent des entreprises artisanales ou des petites entreprises indus-triel 1Resont. reçu ulne formation tecbhninns ou pirnfssi rinelle dans de.sétablissements d'enseignement. Cette remarque s'applique également àicleuar elwr.pio-yés T el lupar+ des hna d'aiffaires nf,'-r .ns or.t appvr_

- 14 -

leur métier en travaillant dans des services de l t Etat ou dans dessociétés étrangères. Cette formation sur le tas a certainementdes avantages; ces Africains ont des connaissances pratiques et ilsfont souvent preuve d'une aptitude remarquable à improviser avec desmoyens très limités. Mnis il Iler mnanoui une base theorioue et i:Lssont souvent loîn de posséder les connaissances techniques qui leur se-

De plus, ils manquent en general de temps ou n'ont pas les aptitudes pourinstrlire leurs apprentis. G'est pourquoi la productivité de la main-d'oeuvre, la qualité de son travail et son aptitude à se plier rigou-

reusemer.t à --snf- sor.t souirvent if_r à ce nuti, ifaudrait.

Education

Le personnel africain n'a reçu jusqu'ici qu'un enseignementthéorique assez sommlaire, "mais cela n'a pas cn.stitué jusqu?ici unobstacle grave. On peut encore trouver en Afrique de nombreux hommesd.affaires auodidactes qui onti réussi par leurs seuls effo-ts. Dansune enquête sur les horanes d'affaires du IKenra qui avaient reçuléaide d:un étab ssement financier de l Eat, rris et Somerset n'ontdécélé auclne corrélation entre le niveau d'instruction des entrepreneurset leur reussite. / Dans une étude relative aux fabricants de chaus-sures nigérians, Nafziger a conclu qu'il y avait même une corrélationnégative entre llinstruction quïont reçue les entrepreneurs et la ren-tabilÏté de leur entreprise. 10/ Cet auteur attribue ce fait à deuxcauses: les hommes dtaffaires plus instruits n'ont pas eu la possibi-lité dlacquérir les connaissances pratiques nécessaires et les plus ca-pables dlentre eux ont par le passé préféré les emplois mieux rémunérés,plus stables et plus prestigieux que leur offraient la fonction publiqueet les sociétés étrangères. Pour sa part Kilby a constaté dans son étudesur les entreprises de boulangerie au Nigéria qu'il y a un rapport neutreentre ltinstruction reçue et le succès dans les affaires. Il/ Harris dans

2/ Peter Marris et Anthony Somerset, African Businessmen: A Study ofEntrepreneurship and Development in Knnya, Routledge et IKegan Paul,Londa'es 1971, p. 215.

10/ E. Wayne Nafziger, "The Relationship between Education and Entrepreneur-ship in Nigeria", The Journal of Developing .reas. Vol. 1!, N° 3, avril 1970.

ç Peter Kilby, African Enterprise: the Nigerian Bread IndustrY FooverInstituts Sqti +.-Nr. -v.

son enquête sur les chefs d'entreprise nigérians a conclu qutil existait une'correlation pratiquement significative": entre !-enseignement scolaire et lesuccès mais que cela variait considérablement dlune branche industrielleà l'autre. v ajoute: "Lorsqu'on étudie chaque industrie séparément,on constate que l'enseignement et le succès ont une corrélation positivedans les entreprises de scierie, l'ameublement, l'imprimerie et la con-fection, qutil nty a aucune correlation dans la boulangerie et autresactivités analogues et que la corrélation est négative dans la transfor-mation du caoutchouc". Tl a trouvé toutefois qu'en général la corréla-tion entre l'enseignement théorique scolaire et le degré de succès desentrepreneurs étaient "beaucoup moins accusée" qu'il ne l'avait pensé. 12/

Les personnes plus instruites sont en général poussées parl'ambition et la confiance en soi à se lancer dans des entreprises deplus grande envergure. Si dans bien des cas les résultats qu'elles obtien-nent sont inférieurs à ceux de leurs homologues moins instruits, celasemble être dû9 essentiellement à leur manque relatif de connaissancestechniques, à leur tendance à lancer de grandes entreprises qu'elles sontincapables de gérer dans la pratique et à leur penchant pour les dépensesde prestige.

In est probable toutefois qu'à longue échéance l'entrepreneurplus instruit va bénéficier d'avantages considérables. In sera mieulxarmé pour ass ̀miler les techniques de gestion plus complexes. notammentles méthodes modernes de comutabilité et dianalvse des coûts oui sont in-dispensables pour gérer une grande entreprise. Son instruction devraitle mettre mieux à même dacqnuprîr et d'aprlinuer les connaissanceset les idées nouvelles. Il lui sera plus facile de traiter avec lesétablissements financiers Pt d'nrganiser le financement n5ca .Il devrait aussi mieux se rendre compte de la nécessité d'engager unrersonne1 crnyn4pnent t bi en r-nlni-érA et. rde lui i- rl l r , certaine

responsabilité. Il est dlailleurs assez réconfortant de noter qu'unnomhre croiss'mnt de persones relativejrent bien instruites montrent del'intérêt aujourdthui pour les affaires. Leur nombre ne peut allerqu'en auwmentanF. Tflm. si pendant longtemps encore il ne représenteraqu'un faible pourcentage de tous les entrepreneurs. En attendant, lesefforts faits pour dévrelopper l'entreprise privée africaine devrront viseressentiellement à instruire et former un groupe d'entrepreneurs choisisen fonctiron des aptituds A-o+r ils fo-ntr+ +u- T 'objectif de-,.n4 +

de les aider à parvenir au point où ils peuvent percevoir les possibilitésd!e^,a.sion e leur ent reprise et entendent A-onn er a l1eurs eneAan.ts ur,e

meilleure instruction qui les rendra capables de reprendre l'affaire etde La dévelO p r Aenoe_aanae _royea _4 41 q i 4. -es Ip _obl ques X ; u V si X p1=; G;* Wà%V À O -UCV * QUvtO v i ijiàjlO; li LUV 1 =o J.. p. %U4Ù U O t

de la deuxième génération d'hommes d'affaires africains sortira une pro-porl. P1UASL fo.LLrte U eL LeIe.UJ mtoiuernLes axes sur Le progrès.

12/ Harris, Industrial Entrepreneurship in Nigeria . pp. cit, chapitre 9.

1 16 -

Dispersion des efforts

De nombreux hommes d'affaires africains gèrent plus d'une entre-prise et souvent ils essaienAt m,êmle de diriger simul tanénient trois entre-prises ou davantage. Une enquête effectuée au Kenya par Marris et Somersetet portant sur hh hommes d'!afaires, qui avaient reu des prêts d êtablis=sements financiers publics, montre que 90 pour cent d'entre eux géraient-lus d U -Wtie entrepri se. l)/ Au 'Tge-Ja., ` y a Lrjiar±;ué que Ud Ls -cla bou-

langerie les Nigérians Taisaient preuve "d'une disposition marquée àchalger d'activité ; suivant les possibilités qui s'offr-aient C eux sou-vent au détriment d'une spécialisation efficace dans une seule branche". 1h/L'auteur du présent rapport a noté ce mérne phn-'orène daïns dûautres p aysd'Afrique.

Cette dispersion a probablement diverses causes. Comme Kilby lelaisse entendre, les hommes d'affaires, une Lois qu'ils se sont lancésdans une entreprise donnée, s'aperçoivent souvent que d'autres possibilitésnouvelles sioffrent à eux. Si leur réussite dans une affaire ne correspondpas à leurs espérances, ils sont souvent tentés d'en laisser urne autre.Sur ce point les contraintes du marche local jouent aussi un roJe; Le petitmagasin ou atelier qui travaille pour une clientèle locale dont le pouvoird'achat n'est pas très élevé parvient assez vite au point ou l'entre-preneur se rend compte que son affaire ne se développera plus. Dans cesconditions cu bien il décide de lancer une autre entreprise d'un type dif-férent, ou diimplanter une entreprise du type de celle qu'il exploite déjàdans une autre agglomération. TI arrive souvent que les autorités localesinterviennent auprès des chefs d'entreprise qui ont fait preuve d'unecertaine efficacité dans leur gestion pour qu'ils profitent d'autres oc-casions qui se présentent. Enfin de nombreux hommes d'affaires africainssemblent hésiter à stattaquer au problème de la délégation de pouvoirs unefois que les dimensions de l'entreprise l'imposent. Plut6t que d'agrandirune seule affaire, ils préfèrent souvent créer un certain nombre de petitesentreprises avec l'espoir qutils pourront continuer à les diriger toutespersonnellement.

Quelles que soient les causes de cette dispersion, il ne faitpas de doute qutelle aggrave les problèmes de gestion et notamment clu faitqu'il devient dangereusen;ent difficile de surveiller à la fois toutes lesentreprises. n2 faut donc accepter le .jugement de Marris et Somerset?"Comme il ne fait confiance ni à sa famille ni à ses associés ni à ses em-ployés expérimentés, l'horme d'affaires a sur les bras diverses petitesentreprises dont chacune séparement serait facile à gérer et à contr6ler,mais qui réunies ensemble dépassent -ses possibilit6s". lî/

13/ Marris and Somerset, African Burind&sein: A Study of Entrepreneurshipand Development in Kenya, op. cit., pp, 122-26.

le/ Kilby, African Enterprise: The Nigerian Bread Industry, op. cit.,

15/ Marris and Somerset, African Businessmen: A Study of Entrepreneurshipand Develonment in Kenva.. on. cit.; n. 126.

- 17 7

Les difficultés de la commercialisation et la concurrence

Les dimensions du marché national n'ont pas une importancec.rciaIc' A le d plupart des entreprises africaines dont aIproduction est en général vendue sur des marchés locaux plus restreints.z'- ces marchés les peti+es affaires africaines, en particulier dan.s lecommerce, le travail du bois et le travail du métal, où elles sont sou-

-tr|+ 4_ .N 4l-A'q 1 V.,4

_ ,flN.flflt T A C--+ll+.V1il u i 4 LÂr s nombreussD, s une eil a U.Ic > J .. sJ .C UlS -v l , --.

lorsque le pouvoir dlachat dans ces régions est limité. De plus, quandles ln]..s 4 ries- artsa. - 'es, s-_e_ ~ à ne- méc&nisation___ p4 tile de leurs

.Le U.LJLJ .L.L UD Vi.J.Cb d. V.L 4Ud.-LC, èL.L-ttu CL 12.1eii IIdc.LLc.U.LV4.L dI . JJ..e _LIC, ~ LeS.4

opérations, parviennent à accroître considérablement leur production,e'Ltes se hieurtent iLnéevLtablemenit a ue no-uveaux prouu±eisii ude 12u"ui1erLL-i.L'i-d

sation. Si elles ont jusque-là travaillé surtout ou même uniquement surcommande, ii leur faudra dans !-avenir mettre en vente une grande part deleur production à l'aide d'intermédiaires. Ces changements dans lesmétnodes de commercialisation posent alors de nouveaux problèmes de gesbion.

Les industries manufacturières modernes, le commerce import-export, le commerce de gros, et même encore le commerce de détail, seheurtent à une forte concurrence des entreprises étrangères solidementinstallées et plus expérimentées. Au stade actuel de développement del'entreprise africaine, la concurrence vient surtout de petits cnefsdtentreprise non africains qui sont en majorité des asiatiques en Afriquede lEst et des individus d'origine levantine dans l'Afrique de l'0uest.Cette concurrence a soulevé un problème particulièrement grave en Afriquede ltEst où l'entreprise africaine commence seulement à se développer etoù les hommes dtaffaires asiatiques,par leurs connaissances techniques etleur habilité commerciale, bénéficient dtune supériorité qu'il est dif-ficile de leur arracher. Les Africains ont certes progressé dans le com-merce de détail, mais l'extension, dans les grands centres urbains,de supermarchés, dont la gestion est beaucoup plus complexe, a dans unecertaine mesure, renforcé la position des non-Africains dans le commercede détail. Par contre, ceux des Africains qui ont réussi à s'insérerdans le commerce avec l'étranger, ou qui font du commerce de gros, seheurtent à une concurrence vigoureuse de la part des grosses sociétéscommerciales étrangères qui opèrent depuis longtemps en Afrique. Parcequ'ils n'ont qu'une expérience limitée de ce genre de négoce et qu'ils nese sont pas encore fait une réputation sur la place, les hommes d'affairesafricains ont généralement dans ce domaine des difficultés à se faire ac-créditer comme agents et distributeurs de firmes étrangères et même defabricants de leur pays. Dans le secteur des articles manufacturés norma-lisés, distribués sur les marchés de l'ensemble du pays, les Africains ontà faire face à la eoncurrence particulièrement vive aussi bien desfournisseurs étrangers que des usines déjà installées dans les paysafricains et qui appartiennent à des étrangers, voire parfois à l'Etat.

Afin de réduire la concurrence des hommes d'affaires étrangerspLUs expérJIentés sVouVer.Lueients d..LJ.VO o ULi wu recours à divLer

procédés: création de sociétés commerciales publiques pour favoriser lesdistributeuL-s a^ricainb, exigence d'Ule patente pou- le coti,Uerce dedétail, délivrance de permis dtimportation et d'achat de devises, exclu-sion des étrangers de certaines branches de l'activité économique. On1peut dire qu'au fond ces mesures constituent une sorte de "protection àlienvers"i destinée à îaciliter la pénétration dchommes d;affaires afri-cains dans les domaines que depuis longtemps les entreprises étrangères sesont réservés et où elles se sont solidement implantees. Nous examineronsplus en détail dans le présent rapport la nature de ces mesures et leureffilcacité.

Obstacles sociologiques

D'aucuns soutiennent que le système de la famille élargie im-pose à l'entrepreneur africain des obligations qui l'empêchent souvent dedévelopper son entreprise. T1 est certes indubitable que le membre d'unefamille qui a reussi se voit imposer par la famille des obligations fortlourdes. I1 est sollicité d'en employer les membres ou de leur venir enaide financièrement, de contribuer au coût de l'éducation des jeunes dela famille et d'aider la famille dans toutes les situations critiques,telles que la maladie ou la mort. Mais il ne faut pas nier, cependant,que ces lienE familiaux ne jouent pas toujours à llencontre de l'individu.C'est ainsi que celui qui crée une entreprise bénéficie souvent de l'aidede la famille et dans presque toutes les enquêtes qui ont eté faites surl'entreprise commerciale africaine,on a souligné l'importance des contri-butions de la famille au financement initial de l'affaire. Au début deleur carrière, les hommes d'affaires africains constatent souvent queleurs parents sont les seules personnes en qui ils puissent avoir con-fiance. Par la suite, une fois au'ils ont été à même de développerleur affaire, ils se montrent souvent tout à fait aptes et décidés àne pas se laisser submerger par leurs obligations familiales. 1R sembledonc, tout compte fait, que les liens de la famille élargie n'aient pasbeaucoup nui au succès des affaires; il suffit d'ailleurs à cet égard derappeler qu'une structure familiale aussi étroite chez les Asiatiques etles Levantins opérant en Afrioue n'a nullement nui à leur succès.

; srltnut.rnn ^rrli diq s fictpiirs sociologiques imrosent descontraintes. Geiger et Armstrong ont souligné que, de part la force deschoses, l'entrepreneur modern.e a, avec ses collègues, ses fourni ssepursses clients et ses concurrents, des relations impersonnelles, qui se

Hit;nicnt nt.tayrin± des~ relat~ io'ns perso ç.pçiées t affe,tivpes de la~

société traditionnelle. 16/ Les Africains qui restent sous l'influence

16/ T. Geiger et W. Armstrong, The Development of African PrivateEnterprise, (National Planning Association, Planning Pamphlet N° 20,Washington, D.C., 1964), p. 39.

- 19 -

de leur société traditionnelle éprouvent de la difficulté à édifier cesrelations nouvellesfNS oTlc t tendanej par exemple A pnser que leursfournisseurs qui sont plus riches devraient être plus généreux, et offrir

personnels de solvabilité. Eux-mêmes sont souvent enclins à accorder des

leur société traditionnelle est souvent accordée sans que soient préciséesla~~'1 daee+l ature des olgtnsde ------rsme+u 4 les Arc sne࣠.. L.U~ .UUJ& JJL %£ .. C I t.U.A I C. -_.. ~ *'.

comprennent pas toujours au début que les emprunts contractés auprèsd!établisse,mets f.ilivrs tr.ûdernesI UdoV.i-et, êtr~e aemvré à léchéan^e.

LCt: AIId.LUUC LLt SUO i Ij.L. tI1Lt DI-U [U5LXb U ' .|J±t d±LJ| 1J.±D [ d|O/CD

l'un des problèmes les plus graves. lis se méfient les uns des autres aupoint où ils renonicen'u à fo-rmer oes assÙciaùion ou des sociéUés à res-*sabilité limitée. Le manque de confiance dans leurs subordonnés les pousseégalement a refuser de deléguer leur autorité et explique le mode de gestionindividuelle par le propriétaire qui caractérise encore une grande partiedes entreprises africaines. Les Africains ont davantage confiance aansl'intégrité et l'honnêteté des hommes d'affaires étrangers que dans cellesde leurs compatriotes. Dans ce stade transitoire où ils passent de ieursociété traditionnelle à une société plus moderne, ce qui suppose au moinsde leur part un renoncement partiel aux valeurs et aux moeurs tradition-nelles, les hommes d'affaires africains, en grande majorité, ne les ontpas encore remplacées par un code nouveau de comportement qui régisse surle plan moral leurs relations réciproques. C'est avec le temps seulementque l'on pourra résoudre ce problème.

Contraintes financières

Dans la grande majorité des cas les hommes d'affaires jugentque le problème principal qu'ils ont à résoudre est celui du financement.Or ces difficultés financières ont souvent des causes plus fondamentalesqui sont une gestion défectueuse, des qualifications techniques insuf-fisantes ou le manque de justification des projets que les chefs d'entre-prise soumettent aux bailleurs de fonds. De nombreux exemples montrentqulen Afrique la fourniture d'une aide financière peut être inutile sielle ne staccompagne pas d'une évaluation de la capacité de l'entreprise,des aptitudes de son chef, et d'une assistance en matière de gestion, detechnologie et de commercialisation. Ainsi qu'on le verra les renseigne-ments présentés dans les Annexes au présent rapport confirment amplementcette conclusion.

Cela ne signifie pas pour autant que les problèmes de finance-ment n'existent pas. Nous exposerons en détail par la suite les raisonspour lesquelles les établissements financiers ne sont pas en général bienoutillés pour venir efficacement en aide aux hommes d'affaires africains.Dans bien des cas, ils ne sont pas capables de déceler les Africainsqui ont fait preuve de qualités en matière de gestion. Bien tropsouvent les conditions de financement sont trop rigides et ne scnt pas

- 20n -

adaptpes aux besoins des entrepreneurs africains. Dans de nombreux paysri.4en nia encore têté f tpour -assurer 1Q S et-ali Jssem,ernts fncers contre>L J~Â. L~0. ~L~.L ~C Ld. .Pu"£ d,DOUJ.&UL .AC C w.' .' D

au moins une partie des risques que comportent les prêts à des hommesU daLfa±-Lres saris griuMde ex perien<ce core Laeu.ra --'-ser.vi l_iIleIce qui est corroboré par des études effectuées par d'autres enquêteurs,que dans maints pays, il e.xiste un nombre considérable de chefs d'lentre-prises africains qui, par la manière dont ils conduisent leur affaire ontprouve qu!un financement se justziiait mais qui de ioute eviueice nivnL.pas pu se procurer auprès dtinstitutions de crédit les capitaux qui leurseraient nécessaires pour développer plus rapidement leur entreprise.

un prétend souvent que les Africains n'aiment pas épargner etsont enclins à dépenser leur argent inutilement ou pour des raisons deprestige. En réalité, il est surprenant de voir à quel point les Alri-cains épargnent, en particulier si l'on tient compte de la médiocrité deleurs revenus. La majeure partie de leur capital initial provientnormalement de l'épargne personnelle qu'ils ont péniblerent constituee.Dans bon nombre de pays africains, on peut trouver des sociétés ou desclubs d'epargne au.quels les membres, à intervalles réguliers, contri--:buent une certaine somme, chaque membre 'tant à son tour autorisé) partirage au sort ou par un accord préalable, à retirer les contributionsversées par l'ensemble des membres. Le bénéficiaire peut utiliser cettesomme comme il l'entend, mais en fait elle sert souvent à lancer ou àdévelopper une petite entreprise commerciale. Les hommes d'affaires quiont réussi se livrent souvent à des dépenses qui consacrent leur positionsociale; c'est ainsi ou'en particulier ils achètent une maison aux dimen-sions impressionnantes, ou une automobile sans que cela les empêche engénéral de réinvestir la plus grande part de leurs bénéfices dans leur af-faire. Les enquêtes qui ont été faites sur l'entreprise coimercialeafricaine montrent presque invariablement que les bénéfices réinvestisentrent pour une large part dans son financement.

Autres contraintes

Les contrdles, les réglementations et les mesures fiscales ap-pliqués par l'Etat peuvent aussi bien freiner que favoriser le dévelop-pement de l'entreprise commerciale africaine. Des réelementations com-plexes fixant les conditions d'octroi des patentes et de la conduite desaffaires. les normes et les spAcifications imposées aunx produits. cr'entsouvent des difficultés pour le petit ou le moyen entrepreneur africain.Il ne fait nas de doute que sur te point les grandes entreprises étran-gères,qui sont à même de comprendre ces réglementations et de s'y con-former. sont avantagees= Dns l es pays où ie gonuvernement_ à cause de lapénurie des devises, impose des restrictions aux importations, ce sontsouvp.nt lps petites Pntrpr'riR quil en rnetiqqent le plus T l est -nifniraussi que le gouvernement règle souvent avec retard les achats qu'il faitet là enc-ore cela joue aU détrimewnt des petites entreprises africaines,dont les ressources financières sont limitées. Dans bien des cas les in-pets et la législation sociale pèsen.t louJd en sur le budget des entre=

- 21 -

prises africaines naissantes; si les grandes firmes peuvent se faire ac-corder des exonérations fiscales substantielles grâce aux dispositionsdes codes d'investissement actuels, les honmes d'affaires africains n'yparviennent qutavec difficulté parce que la procédure à laouelle ilsdevront se plier est trop complexe ou parce que l'investissement prévuest trop nAglieeable nour iustifier les exonerations. Dans ces circon-stances, les hommes dtaffaires africains se trouvent souvent aux bordsde ltill1galité. violant intentionnellement ou non les r'elements et nestacquittant pas des obligations que leur imposent les lois fiscales et12 ~1 éghtion- socale. 2n va s^ns d-ire rilitil faudrait régulariser leursituation, mais lton n'y parviendra probablement que si l'on veille à cecuie l i aivv e pnins qui st en ---- ns---n--reste supportable.

- 22 -

Chapitre IV

ETENDUE ET PORTEE DES MESURES PROMOTIONNELLES

Au cours des annees, les gouvernements ont pris toute une sériede mesures (notamment la. création dlinstitutions) qui contribuent direc-tement ou indirectement au développement de l'entreprise africaine. Lesannexes contenues dans le volume II exposent en dc.tiil les m-esures ml-i ontété prises et le rôle des institutions. Il est possible en général de lescla.sser sous les rubriques su_vante:

1) Movens de financement- Par le pa.ss, lAs npemiprs effomrtts faits,pour lancer e1t aider l'entreprise privée africaine ont porté essentiellementsur leoctroi de capitanx- Dsnc r. ains nn. . fnnH< q renoulables desoffices de prêt et des sociétés financières ont été creés spécialement à.cette fin. Ailleursi-i l gouvernements ont constitué drl __d éloppement à capitaux entièrement ou partiellement publics pour fa.ciliter ledévelonnement de certains secteurs z tels que lma.gricmltue, ltindus+rie etle logement et les entreprises privées africaines ont bénéficié de leur aidedans une certainen mere. ans le pac s francophones,C ne-a.iede Coopération Economique (CCCE), institution française, a.une pa7rticipationmi nori-irSan_ ces éablissem.e.ts aà-. q elle onsen+ des avances. Mzisdans certains pays ont été créées des institutions de financement à. capitauxessentiellemer.t priLvés qui sontU spéc-i.laer,ient .dILe â. L faide au -t--eurprivé. Parmi ces institutions, il en est qui ont été constituées avec la.p i a de la J-. Société LLeL~I.Je._ L Fiînancière I n.t i.l, et cert-ai I UoIn

aussi reçu des prêts ou crédits de la. Banque Mondiale ou de lIDA; nousci+erons no+akLIL,J... la. Nig~eria.Ind. .LUustr-.al Ve±U9ltmie. BIDdL. (1I'.L.Dj, -la. L±LbeXr±ld.

Bank for Industrial De lent and Investment (LIDI), la. Société deFiran1cem,.en -LndUsLrtri eut ud i-vuloppuiaerl, Econioiqueu (OFIDEnj, auZaïre, et la-Banque Ivoiriene de Développemet Idstriel (BIDI) enCôte dvIvoire, La p:lurt de ces institutions ont surtout financé desentreprises étrangères ou mixtes. Pour encourager les banquescommercialeset a.utres établissements de créit , qui lournissent des capita.ux aux entre-prises conmmerciales en général, à. prêter à l'entreprise privée africaine,certains go-uverneeniets depuis quelques années ont pris des mesures speciaiespour couvrir en partie, ou dans certains ca.s en totalité, les risques quece gerze de prêt comporte. Ces mesures, prises au Ghana., au Sénegal, enCôte d?Ivoire et dans certa.ines parties du Nigéria., ont consisté en généralà. créer des caisses speciales de garantie. En outre, dans deux pays, leSénégal et la.Côte d'Ivoire, le gouvernement prend une participa.tion temporaireau cdpital d'entreprises privees africaines. Un certain nombre d'autres paysenvisagent de créer sur ce modèle des caisses de garantie et de participation.

- 23 -

2) Identification et préparation de projets. Dans bon nombre depays des services gouvernementaux ont été créés pour identifier et prépa-erdes projets industriels; parfois même ces services ont exécuté des étudesindustrielles générales. On peut citer par exempie l'Industrial DeveLopmeritCentre en Tanzanie, l'Industrial Surv and Promotion Centre au Kenya,liIndustrial DeveloPmelt Centre en Ouganda, le Bureau de Développement etPromotlon Industrielle à iIadagascar et le Bureau de Développement Industrielen Côte d'Ivoire. Ces établissements ont pour tâche l'élaboration des projetsindustriels, quels que soient le statut ou la nationalité de l'entrepreneuret de l'investisseur effectif ou éventuel, et en général ils s'occupentsurtout de projets de grande envergure que l'homme d'affaires africain n'estordinairement pas en mesure d'exécuter. Notons dtailleurs que les organisationsqui ont été créées expressément pour promouvoir l'entreprise privée africaine(voir ci-après) considèrent normalement que l'identification et la préparationde projets sont de leur ressort.

3) Formation des cadres de gestion. Les institutions créées pourla formation des cadres de gestion et pour fournir également dans ce domainedes services deconseil aux entreprises sont en nombre considérable.Beaucoup d'entre elles ont été constituées sous l'égide de l'OIT et sontfinancees par le PNUD. Ce sont notamment le National Institute forProductivity en Tanzanie, le Management Develoment and ProductivityInstitute au Ghana, le Centre for Entrepreneurship and Management en Ethiopie,le Managemen,v^Training and Advisory Centre au Kenya et une institution dumême non en Ouganda. Dans l'Afrioue francophone, l'organisme françaisquasi public, Association pour la Formation des Cadres de l'Industrie etde l'AdministrationFiÉCT a organisé des services de formation etde conseil au Zaïre, au Congo-Brazzaville et au Cameroun,. et-la Fédérationdes Industries M_cnnionues et TransTorriatriees des M"Laux de France. a fournison aide pour l'exécution d'un petit nombre de programes de formation auSénégal et en Gote r('Tvoir-hp Dans 'e rcs de presque toutes ces institutions,l'intention était initialement de former des Africains pour occuper des

.postes de cadres moiens et supér_- eurs dans des l t.epÇ4 ptrnD'prp5 lesentreprises publiques et dans l'administration de l'Etat, mais ces dernièresanrnées elles ontc des degrés divers orienté davar.tage lers activités versla formation d'entrepreneurs privés africains. Des écoles d'administrationdes affaires ont été organisées au nilveau de l'enseignement supérieur da nsun certain nombre de pays africains, mais rares sont les diplômés de ces

L) Formall tech..iqu e et profeLsio,-L.LJ..C* Dar,a ce dlmoyens de formation ne manquent pas mais, pour des raisons que nous analyseronsnIuslnA.;_ 41 À _ n eson -- Q. -_ ' Q1-. Qr ; Q Ac n _A;Q A oe n tr_ncQ

africaines. Seuls quelques établissements, tels que l'Industrial TrainingInst.J.1.Uitut et le . V.l4..lage £1Jly UcULU.LL. a'. ae.VÂyO. ont exrssmn portéJ C'CI1-o 'JI.

eTfort sur la formation d'entrepreneurs installés à leur compte. De mêmeon s-u urè pëu préoccLupée Uu les etprnu ai n àCJ.LII>£ Lutliser

les services créés pour parfaire la formation technique de leur personnel.

- 24 -

5) Mesures administratives et légales prises expressément enfaveur de l'entreprise africaine. Dans un certain nombre de pays tels queGhana, la Sierra Leone et la Zambie, le gouvernement a promulgué des loisréservant aux ressortissants du pays l'exercice de certaines activités éco-nomiques. C'est ainsi que pour faciliter la pénétration des Africains dansles secteurs du commerce et des transports, on stest servi parfois de l'octroi

des licences d'exploitation. Les offices publics de commercialisation se sontsouvent servis de leurs pouvoirs pour privilégier les Africains dans l'achat

et le transport des produits agricoles. Les licences d'importation et le

contrôle des changes ont souvent servi à accorder aux Africains une part dansle commerce d'importation où jusque-là les sociétés étrangères se taillaientla part du lion. Dans quelques pays, le Kenya et l'Ouganda par exemple, dessociétés commerciales publiques ont été créées expressément pour faire davan-tage participer les Africains à la distribution des produits dont ellesadministrent la commercialisation0 Ou encore, les contrats d'un montantinférieur à un certain chiffre sont réservés aux ressortissants du pays; dansle même ordre d'idées, la préférence est donnée. sous diverses formes, auxentrepreneurs africains de travaux de construction0

6) Zones industrielles et groupements d'ateliers. Des zones indus-trielles r-ré,-q ew auxanusE?tîies ont été constituées au Sénégal,

au Nigéria et. au Kenya, et bon nombre d'autres encore en sont au stade de la

pnif icati on ou de iA 1 A=lleuirs. en Tanzanie et en Zaambie

par exemple, le souci de donner à la petite industrie de meilleurs moyensde production a pi sla o rme- de12 c-réa on dLtrne s'rie d'ateliers ou de"groupements d'ateliers" réunis sous un même toit. Dans les deux cas, le but

a été de foulrn-i des localu mie amérnagés et moins chers, dotés de l'élec-tricité et de réseaux d'adduction d'eau, de faire bénéficier les entrepreneursdtI-in st'1 ationS et d'a+ei comvm.-.ns pour leurs travauxy de transforma2tionet de réparation, de faciliter la formation et de rendre plus accessibles'les ser-vices -le cor:se41.

7) Servicties généraux de prorotion et de vulgarstin. Dans lin

certain nombre de pays, des organismes officiels ont été créés avec unmandat plU,s ou molns large de promotion et de dévelpp-e-ent de l 'entrepr se

privée autochtone. Ces organismes ont généralement un statut autonomeou semi.-autonome et leur personnel est comLposé d'étrangers aussi bierque de ressortissants du pays. Ces organismes sont, en Côte d'Ivoire,

l'Office National de Promotion de ;'Entreprise Ivoirienne (OPEI); au Togo,le Centre de Promotion des Petites et Moyennes Entreprises (CPFPE); au Cameroun,

le Centre dAssistance aux Petites et Moyennes Emtreprises (CÎ4PME); an T Cu 4nLle llational Small-Scale Industries Corporation (NSIC); a Zaria au Nigéria,11l'Lustria 2t 2 ntr. (IUC); et au Sénégal la Société NationaledtEtudes et de Promotion Industrielles (SONEPI). De son côté le Gouvernementzaîrois est en train de créer un Office National de Promotion des Petites et

Moyennes Entreprises Zai_roises (OPEZ). Le champ d'action de ces organismesvarie beaucoup. Certains, tels l'OPEI, le CPPME, le CAHYlM et celui qui sera

1'O.-'EZ, peuvent en théorie apporter leur aide à tous les types d'entreprisesprivées africaines D'autres, comme la MSTC. 1'IDC et la SONEPI bolment leursactivités de promotion au secteur de l'industrie. Selon son statut, laSONEPI exerce ses activités promotionnelles en faveur de toutes les entre-prises industrielles, quel qu'en soit le propriétaire. Dans un petit nombrede pays plusieurs organismes promotionnels ont été, créés avec un mandat plusou moins identique, et sans que leurs compétences respectives aient éténettement définies. C'est ainsi nulau Cameroun l'$FCA et une autre orga-nisation française, la Société d'Aide Technique et de Coopération (SATEC),opèrent dans le même d ue le CAPMc Au Sén_ agal les activités de laSONEPI et de l'Office Sénégalais de l'Artisanat (OSA) font parfois doubleemploi. Notons'enfin nque dans quelques pays, des organisation5 ont étécréées pour promouvoir ltentreprise africaine dans certains secteurs parti-culiers. Au enrya, la National Construction Compae.ny four-.it des capitax,des moyens de formation et une assistance technique à l'industrie africainede la construr-t-ion, & C8te d'Ivoire, une organisa-n40 spéciale a étéconstituée q,ui a pour mission de développer les entreprises ivoiriennes, etd'en former les chefs, dns le commerce de gros e t de détaiL0

Dwans les chapitres qui suivent, nous exa,inerons !eeff-cacité deces mesures et de ces organisations et pour cela nous nous référerons à ceque doit être un programme in-tégré de promotion de j * es privé eafricaine. Les têtes des chapitres suivants indiquent ce qu'il faut attendred'u- +el prcgrame que nous réswmonis ainsi: !) méthodes de sélection desindividus,qui ayant fait preuve de qualités suffisantes dans la gestion deleur affaire et d!aptitude à la développer, méritent d'être aidés; 2) moyensd'identifier les secteurs ou les types d'activité économique dans lesquelsles hommumes d'aflaires africains sont les plus susceptibles de réussir etd'apporter une contribution de plus en plus imporîtate à la vie économique dela nation; 3) formation efficace et fourniture de conseils d'assistance enmatière de technologie et de gestion; 4) création d'un climat favorablea l'investissement qui servira au développement de l'entreprise privéeafricaine; 5) méthodes et organismes de financement de ces entreprises àdes conditions adaptées à leurs ressources; 6) organisation judicieuse(notamment recrutement du personnel qualifié nécessaire) d'institutions promo-tionnelles capables diexécuter dans de bonnes conditions les éléments duprogramme énumérés sous 1) et 3) ci-dessus.

- 26 -

Chapitre V

(r1Onxt^-'r t'T v (=EC 1TMt'D TP LESC PTTS' DtENTP'nDrcl'

Concentration des efforts

Il faut bien reconnaitre dès l'abord que tout effort d'un gouvernementpour développer lientreprise privée africaine se heurte à de graves obstacles.On peut citer en premier lieu la pénurie de personnel, aussi bien étrangerque national, qui ait les qualités et liexpérience pratique nécessaires pouraider effectivement les entrepreneurs africains. Vient ensuite, encore quece soit un obstacle plus facile à surmonter, le manque de ressources finan-cières. Un service de promotion de l'entreprise, doté d'un personnel expé-rimenté, peut, tout autant qu'un service de vulgarisation agricole, coûtertrès cher, d'autant plus qu'il lui faut travailler en liaison étroite etcontinue avec les entrepreneurs qu'il veut rendre plus aptes à gérer leuraffaire. Il doit donc être capable de concentrer suffisamment ses effortspour obtenir le maximum de résultats avec les moyens limités dont il dispose.

Trois points retiendront ici notre attention. Il faut d'abordconcentrer les efforts sur le plan géographique. Essayer de lancer et d'exé-cuter un programme de promotion des entreprises dans l'ensemble d'un pays nesaurait aboutir qu'à une dispersiai des efforts sans résultats tangibles.Il parait souhaitable, au début, d'agir principalement dans la capitale dupays et les régions qui la jouxtent ou dans quelques grands centres urbains.C'est en effet là qu'en tout état de cause résident le plus grand nombred'entrepreneurs exerçant déjà des activités commerciales ou industrielles;ctest aussi dans ces agglomérations que le pouvoir d'achat est le plus élevéet par conséauent que les marchés sont les Dlus prometteurs. Certes il sepeut bien que dans un vaste pays où la structure fédérale entraine une fortedécentralisation de l'administration oublinue, comme au Nigéria, l'aide àl'entreprise privée autochtone incombe à chacun des Etats; mais là encoreil est indispensable de faire porter l'effort sur queloues points biencirconscrits du territoire de l'Etat. On pourra nous objecter que cenrincTih de concentrat-ion va à 1 tpnnntre degs ;ntentfionS de gouvernementssoucieux de décentraliser les activités économiques et de développer dans1lie certa-ne r.esure l' n H on des riréga o r l'es NTous afli+ettonsvolontiers qu'il peut exister des zones rurales ou des petites villes où leAn'i veloppe.me de lgi ' t ue11 + de rapport a beauoupon-. v aîî rl povi

d'achat des habitants et où il existe de réelles possibilités de créer des4 y.A,, stri de ts. et- des - Ases, ,. v a .t , nsaVo a v actii tésagricoles. Dans ces pays (et le Kenya semble fournir un exemple typique)il est peuvêt Are VIt.outl V faVit Jt;ié UnL .Lu sans ta-4rde5r le0s 4i s

promotionnelles à ces régions. Mais même dans ce cas, il importe de faire'unpe rasiornnel et ale ne lobtr l'ades rultats tanibes.

d'un personnel qualifié pour obtenir des résultats tangibles,

- 27 -

Mais il faut aussi anpliquer le prirncipe de la concentration desefforts lors du choix des types ou secteurs d'activité économrque oÙ seraexécuté le programme de promot-ion des entreprses Gnme - et l es n enimpossible de développer simultanément tous les types d'activités conlumer-cialaes africaines, i1 importe de retenir cele5s setent le -"ud'importance pour l'économie et que les Africains, avec leurs aptitudesactuelles et poter.tielles, 4 les plus…,%Àê capa.'bGles de Udévelopper ldaJVU faven. lv aU.Nous consacrerons un chapitre du présent rapport à l'analyse des principesselor.n luesquaels, devma se L'aie la avilect=ion.

>-i, c'est probablerrent sur la sélection des chefs d:enTreprl.eles plus prometteurs et qui réagiront donc le mieux aux programmes de pro-

.otior., qu'il conrviet le plus de concentrer les efforts. Dans le présentchapitre on va s'efforcer de déterminer quels sont les critères à appliquerpour ce cho2x.

i4iais avant dàaborder ce sujet, il fauit rappeler que dans de nom-breux pays africains.cette concentration des efforts se heurte à de fortesrésistances. Des pressions s'exercent sur le gouvernement pour qu'il vienneen aide au plus grand nombre possible de ses administrés et il est doncopposé aux approches sélectives, même si une analyse de la situation, fondéesur des critères objectifs, les justifie. Le gouvernement est donc enclin àvouloir ignorer, au moins en partie, les contraintes qui imposent une concen-tration des efforts et ltétablissement d'un ordre de priorité, alors qulenméme temps il exige souvent, dans son impatience, des résultats rapides etspectaculaires. Or, il ne fait pas de doute que, vu les insuffisances de lagestion et le manque de connaissances techniques dans l'entreprise africaine,ainsi que la pénurie de personnel des organisations oui s'attachent à sapromotion, seul un effort persistent et concentré a quelques chances de menerau succès. Il faut donc aue les gouvernements acceptent de donner unecertaine autonomie à ces organisations et de leur laisser toute latitudede choisir en connaissance de cause les points sur lesquels porter leureffort.

Le rÔle des enquêtes dans la sélection des entrepreneurs

Nous avons déjà indiqué que l'on manque en général de renseignementscomplets sur le nombre, la taille et l réparti+ion des entreprises afri-caines. Les recensements de l'industrie et des activités manufacturièresne Dortent d'ordinaire que sur les établissements portats ayt,par exemple, plus de 10 ou 20 employés), la grande majorité des entre-prises africaines n'y firgnL'e donc pas. En gé.éra les recenseementsne fournissent pas non plus de renseignements sur la nationalité du proprié-taire des entre-rises nmrés e .or,-,za-1-ns r.mn-quezt- erncore plus sur

t,ai re ei'~~~~.i-v *4 ~ 1 TJ "àl-. .i

les commerces de distribution et sur la participation des africains auc-o.m-. -erce Ge lde gros, et 'ut L ia situation est la même

en ce qui concerne les transports routiers. On dispose en général debeaucoup plus de renseiFnements sur les entrepreneurs de travaux publics,

- 2ô -

les départements ou ministères des travaux publics tenant normalement unregistre de ces derniers, classés d'après le type et le arIontrant des ccn-rrratsoqu'-il s peuvent exécuter. Toutefois, ces listes ne mentIonnent pas habi-tuellement la nationalité de l'entrepreneur ou constructeur (bien qu'ellesoit Iresu-e t n- o rs connue des des publics) et surtout

ne renseignent pas sur le volume d'affaires réel des entrepreneurs.

En l'absence d'enquêtes exhaustives sur les entreprises africaines,.les organisuLL,es de promotion. ontuL.d recourir Uà '±e ± l.-LPro-vbL.sa±uiIon pour sélectionUnerles entreprises avec lesquelles ils peuvent commencer à travailler. Pourprenrdre leS contacts ilitiaux, Ils ont souvent utilisé la recommandation debanoues, de Chambres de Commerce,des Ministères du Commerce et de l'Industrie,etc. La publicité faite autour de ces services promotionnels a permisd'attirer un certain nombre d'hommes d'affaires en quête de soutien. Mêmesi lion est souvent contraint au départ d'utiliser ce genre de méthodes,l'importance à long terme d'enquêtes plus systématiques, permettant desélectionner les chefs d'entreprise les plus doués, nien est pas diminuée.Les hommes d'affaires qui, de leur propre mouvement, viennent demander del'aide, surtout s'il s'agit d'obtenir un prêt,ne sont pasnécessairement les

plus capables. D'ailleurs, les enquêtes sont indispensables non seulementpour l'identification de ces chefs d'entreprise, mais encore pour comparerle volume de production de certains secteurs économiques au marché qui s'ouvreà eux. L'Industrial Development Centre (Centre de Développement Industriel)de Zaria en Nigéria du Nord,qui a participé à un grand nombre d'études deprojets et facilité l'octroi de prêts pour leur réalisation, a constaté qu'uneenquête sur toutes les entreprises dans chaque secteur de production doiventêtre effectuée de toute urgence de façon à déterminer dans quelle mesure ellesont encore des chances d'accroître leur production.

Il est certain que l'énormité de la tâche a pu retarder l'exécutionde ces enquêtes. Il devrait cependant être possible de les mener par étapes.On commencerait, par exemple, par établir une liste des entreprises afri-caines du ou des grands centres sur lesquels portent les preniers effortsde promotion puis on étendrait le recensement à d'autres régions. Il n'estpas nécessaire non plus de recenser immédiatement toutes les entreprises dechaoue secteur Aconomique. On neut choisir certaines entreprises dansl'industrie, le commerce, les transports, le bâtiment et la construction,selon uœn ordre de priorité préalablement établi. Lorsque le travail dépasseles possibilités des bureaux officiels de statistique et de recensement,on peiuti nuoir recniur à l'id-irie rliuniversités ou dlinstituts de recherche.L'Industrial Research Unit (Département de Recherche Industrielle) del'Universi+vé d_Ife au 'Nigria n effectué ne enquête assez complète sur12.012petits établissements industriels et artisanaux des Etats de l'Ouestet du Cnr Pa i p tuel 1 sur. la base de son ennuêtejun annuaire de toutes ces entreprises 17/. Ce sont des étudiants qui ontété chargéss r llil s renseignements de base sur toutes les entre-prises couvertes par l'enquête.

17/ Cf. Annexe TvIII, Volume II, page 3.

Il est possible d'économiser à la fois temps et énergie, enernrlMitrnt 1P* S rPn*Pia nPmqn+. r ,'omhls #.& ,ielrgmpnt. Alors queles recensements industriels publiés jusqu'ici ne fournissent aucune_nfor.m.ati r' millée sur chaque ontpisc lecs questjiornnaires remplis parles entreprises peuvent être communiqués à titre confidentiel aux organismesde rvz'omotion. I1 est possible d'obtenirJa cop , des chernheurs ouinstituts qui ont effectué des enauêtes ou des études sur l'entreprisea f ricain Z-r a nsur, A pays o , 1-;+i s i0 rPlnPsl-

gnements qui n'ont pas été publiés. Les listes ou registres compilés parles LaufJ. us OUi dél3.ivrenvIl les_L&. _ -I-ec -o _r à -téc local o

national peuvent également s'avérer très utiles.

Les premières enquêtes doivent porter sur le nombre d'entreprisesdans chaque type d'activité et sur ia taille de unaune d'entre elles mesuré-selon divers critères, tels que le nombre d'employés, le volume de laproduction et des ventes ou le capital investi. Les renseignemients ainsiobtenus ne seront sans doute qu'approximatifs mais rendront néanmoins degrands services. La plupart des entreprises ne tiennent pas de registresqui puissent fournir des renseignements exacts et certains chefs d'entreprisehésiteront à donner des informations, encore que liexpérience montre au:ilsseront presque toujours disposés à coopérer s'ils sont convaincus de labonne foi des enquêteurs.

A partir de ces enauêtes on peut déjà dégager les entreprisesimportantes susceptibles de bénéficier des efforts de promotion. Il estraisonnable, semble-t-il, de penser que les hommes d'affaires qui ont réussià donner à leur entreprise une certaine expansion ont fait la preuve deleurs capacités. Ce qu'on entend par "certaine expansion" dépendra dudegré de développement dans chaque pays de l'entreprise privée africaine.Là où cette entreprise a déjà atteint un bon niveau de développement - auNigéria par exemple - cette définition pourra s'appliquer aux entreprisesde 10 employés ou plus5 ailleurs, le minimum pourra être de cinq employés.

Sur ces entreprises d'une certaine dimension, il sera indispensabled'obtenir des renseignements plus complets, soit pendant l'enquête initiale,soit dans une seconde étape où l'enquêteur aura des entrevues plus longuesavec le propriétaire. Les informations obtenues devront couvrir certainspoints qui présentent de l'intérêt pour ceux qui vont exécuter le programmepromotionnelz citons notamment la génèse de l'entreprise et son évolutiondepuis sa création, le niveau d'instruction et l'activité antérieure dupropriétaire, les sources de capitaux, la nature et la taille des autresentreprises que possède et dirige le propriétaire, le type d'équipementutilisé, le tvpe de locaux occupés par l'entreprise (achetés ou loués),l'organisation de l'entreprise (appartient-elle à une personne ou à plusieurs,est-ce une association. une société à responsabilité limitée ou unecoopérative?), enfin le jugement que le chef d'entreprise lui-même porte surles prJncipain problèmpes autxquels il s9 heurte! il est narticulièrementsouhaitable de connaître le point de vue du chef d'entreprise sur lesobstacles les plus raves qu'l rnconte, que ce soit an matière de finan-cement, de commercialisation, d'approvisionnement en matières premières,

- 30 -

d'équipement, d'organisation de la production, dtanalyse des coQts, ou qu'ilS'aRisse de la qualité de son peronne ou de s associés et la confacequ'il peut avoir en eux, etc. Si un organisme de promotion décide de veniren aide à un homme d'affaires, il doit naturellement évaluer lui-.même, entoute objectivité, l'importance relative de ces contraintes. Dans la mesureOÙ son opinion diffère, comme il arrive souv4nt, de celle du chef dlentre-prise, l'organisme de promotion devra faire son possible pour que l'hommed'affaires pren-ne conscience des problrèmes critiques dont il ne soupçonnaitpas encore l'existence. Il est évident que sans une conscience claire desdifficultéspersonne ne peut prendre les rmiesures qui s'iposernt.

Autres mAéhodes de sél ction

Une fois obtenue, grâce à ces enquêtes, une première liste dientre-prises qui, de prime abord, semblent pouvoir tirer profit des activi.tés depromotion, il sera possible d'utiliser d;autres procédés de sélection. Unpersonnel oualifié pour découvrir les aptitudes des chefs d'entreprise serendra à plusieurs reprises dans l'établissement, et ces visites ne peuventmanquer de mieux renseigner sur les capacités du chef d'entreprise. On a puconstater que, selon la sorte de métier qutil a exercé ou la formation qu'ila reçue, tel chef d'entreprise réussira sans doute mieux que les autres.Ceux qui, par exemple, appartiennent à un milieu traditionnellement artisan,qui ont hérité de leur affaire et appris leur métier de leur père,n'ont guèrede chance ds devenir des entrepreneurs "modernes". Par contre, ceux quiont longuement travaillé dans les entreprises étrangères où ils ont eul'occasion de s'initier aux méthodes modernes de gestion et d'acquérir desconnaissances pratiques seront sans doute mieux armés pour réussir; et ceuxqui ont reçu une formation pratique et travaillé à l'étranger, feront preuvede capacités encore supérieures. Enfin, la participation à des stages et àdes seminaires de formation peut souvent servir à révéler les plus intelligentset les plus désireux de réussir, ceux, par conséquent qui ont le plus de chancede profiter de t'aide qui leur sera accordée. Dans certains pays africains,le programme de promotion consiste toujours, dans une première étape, àconvaincre des hommes d'affaires de participer à de brefs cours de "gestion"qui ont lieu le soir et durent habituellement de huit à quinze jours. Cescours portent sur les principes élémentaires de la gestion et ont en grospour but de faire prendre conscience aux responsables des entreprises decertains problèmes critiques, à partir delà, on pense que ces entrepreneursseront plus aptes à profiter d'une formation plus spécialisée et apnrofondieet aussi à mieux tenir compte des conseils qui leur seront apportés dansleur entreprise même. Si ceux qui dirigent ces cours sont assez habilespour éviter le ton dogmatique et amènent les chefs d'entreprise à discuterde leurs problèmes, à les analyser et à procéder à des échanges de vues nonpas uniquement avec la personne chargée du cours mais aussi entre eux, cesentretiens jetteront souvent une lumière révélatrice sur les capacités desparticipants et leur réceptivité aux idées nouvelles. Toutefois, si l'und'entre eux n'arrive pas à participer activement et positivement à unediscussion, il ne faut pas en déduire automatiquement qu'il ne possède pasles qualités nécessaires à un chef d'entreprise. Certans participants assezréticents et qui ont du mal à s'exprimer peuvent, si on les sollicitedavantage, montrer qu'ils ont profité de la discussion et révéler certainesaptitudes.

Les nouveaux venus dans les affaires

Les méthodes de sélection que nous venons de décrire partent duprincipe que les efforts de promotion doivent viser surtout à aider, parmiles personnes déjà engagées dans les affaires, celles qui sont le pluscapables. Ce principe est en général fondé. Les chefs d'entreprisequi ont acquis une certaine expérience et qui ont donné la preuve concrètede leurs capacités en développant à force de travail l'entreprise qu'ilspossèdent, ont les plus grandes chances de profiter d'une aide extérieureconstructive. Cela ne veut pas dire cependant qu'ils ne devraient recevoird'assistance que pour développer l'affaire outils ont déjà en main. Il estsouvent possible d'aider, par exemple, des commerçant entreprenants à selancer dans des activités de transformation ou de fabrication. En fait,ce commerçant a en moyenne une meilleure chance de se transformer en industrielmoderne et de réussir qu'un chef dtentreprise-artisan. Comparé à ce dernier,le commerçant, surtout s'il s'est occupé d'un commerce de gros oud'import-export, a eu plus souvent l'occasion d'entrer en contact avec lemonde des affaires, d'opérer sur un marché assez vaste, de traiter avec lesorganismes de prêt et d'accumuler des capitaux Pour les ilnvestir dans sonentreprise ou ailleurs. Son principal handicap est son manque de connaissancesteclhniques, mais il peut, au moins théoriquement, le compenser en recrutantdes techniciens et des ingénieurs. Faire un effort spécial pour trouver deschefs d'entieprise-commercants et les aider à s'orienter vers l'industriemanufacturi5re peut très bien se justifier. De fait, au Cameroun unorganisme de prconotion. la SATEC. axe ses activité-s sulr ce genre depromotion. 18/

Il est plus difficile de déterminer dans quelle mesure on devraitaider les personnes qui veulent entrer pour la pra.mière fois dans les affaires6Etant donné qu'elles ne possèdent aucun antécédent dans les. affairesguère facile d'évaluer leurs aptiudes ventuelles. la plupart cas, on devrait exiger qu'elles aient un minimum d'expérience qui prouveleur compétence avant de leur accorder une aide, particulièrement lorsqu'ils'agit de leur donner accès aux organismes de prêt. Il peut cependant êtrenécessaire der fai're des exceptions. T àoù les au+och+onesont rtlaiveruentpeu nombreux dans les affaires, comme en Côte d'Ivoire et à Madagascar, lesprogrammes de r omotion seront inévitabler.ent aUné à s: OOse xpersonnes qui se lancent pour la première fois dans les affaires. Même dansles pays O l'or doit s'attacher au premier chef à développer les aptitudesd'entrepreneurs déjà en place et qui font preuve de qualités certaines,1' e aux nouveaux venus se justifie dans certains cas préci s. Par exem-tple,les ingénieurs de travaux publics qui ont travaillé longtemps pour le-ouver.n.ren, et on-- aiu.si acaus urne expp erece considérable de la cons-

truction et du contrôle des entrepreneurs privés travaillant pour le gouver-nement, méritent sas doute qu!on les aide a lancer leur propre entreprise de

18/ Cf. Annexe 1, Volume II, page ...

construction. De même, les personnes qui ont occupé des postes de cadremoyen ou supérieur darns de grandes entreprises étrangères pourraient aussibénéficier d'une aide lorsqu'elles s'installent à leur compte. Au Nigéria,par exemple, nomore de personnes quittent les entreprises étrangères danscette lntention. En revanche, il y a moins de raisons d'étendre cette aideaux personnes dont 1'expérience se limIte à celle acquise dans des postesrelativement inférieurs, tels oue ceux d'employés de bureau, de magasiniersou d'ouvriers semi-qualifiés ou qualifiés dans une entreprise publique ouétrangère, alors qu'il existe déjà des quantités d'hommes d'affaires richesd'avenir.

Le risque d'oligopole

Bien qu'en raison des contraintes inévitables aue représententpour eux le manque de personnel qualifié et l'insuffisance de leurs ressourcesfinancières, les organismes de promotion soient obligés de faire une sélectionsévère lors du choix de ceux qu'ils jugent aptes à bénéficier d'une aide,il leur faut également éviter le danger contraire qui consisterait pour euxà s'intéresser à un trop petit nombre de chefs d'entreprise. Dans l'intérêtde la stabilité politique et sociale, le but ultime doit être de chercherdans des limites raisonnables à répartir le plus largement possible lapropriété den moyens de production. Il faut empêcher l'apparition d'oligopoles.Même s'il semible que ce danger ne doive pas se présenter dans l'avenirimmédiat en Afrique, on ne doit pas totalement en éliminer le risque. Du faitque les entrepreneurs qui présentent les aptitudes nécessaires pour développerleur affaire sont relativement peu nombreux, leur supériorité va s'affirmerassez rapidement par rapport à leurs concurrents. Il leur sera beaucoupplus facile d'accumuler des fonds par leur épargne et d'obtenir des prêtsd'organismes officiels. Tant les services de nroMotionn niu les établissementsde prêt seront tentés de réduire au minimum leurs risques en ne s'occupantque des chefs d'entrenrise dont les initiatives ont toujours été heureuses,même s'ils n'ont en réalité besoin que d'une aide minime, voire d'aucune aide.De n us, les chefs d'entreprise quiréussi n vront ê doutecites de lancer les nouvelles affaires que le gouvernement tient à entre-prendre pour accélérer le développement. C'est _ansi que si l'on ne prend pasdes mesures spéciales pour accroitre le nombre des chefs d'entreprisequalifiés, le risque est grand de voir na4tre des e snustriels.

Chapitre VI

CHOIX DES SECTEURS ECONOMIQUES SUR LESQUELS

POR'EONT LES EFFORTS DE PROMOTION

il existe, en gros, quatre secteurs diactivité où il est pos-sible de dpvelopper l'entreprise africaine. Ce sont l'industrie, le com-merce, les transports, et le batiment et les travaux puDlics. L;atten-tion relative à prêter à chacun d'entre eux doit être déterminée enfonction des capacités des chefs d'entreprise et des besoins de l'écono-mie. A l'intérieur même de lindustrie et du commerce - notammment - ilfaudra encore choisir entre les activités celles qui ont quelqueschances de tirer profit des efforts entrepris en leur faveur.

A l'heure actuelle, l'effort de promotion est essentiellementdirigé vers l'industrie, et porte aussi bien sur l'amélioration et ledéveloppement de l'entreprise artisanale que sur ltexpansion de l'indus-trie manufacturière moderne. Cet accent mis sur l'industrialisation re-flète non seulement le souci des gouvernements de diversifier l'économie,mais aussi une conviction largement répandue, selon laquelle l'industrie,en particulier l'industrie manufacturière, est la pierre angulaire duprogrès écoromique. Le fait qu'il existe une Organisation des NationsUnies pour le développement industriel - l'ONUDI - explique aussi enpartie l'importance accordée à cette activité.

Activités industrielles méritant d'être encouragées

Jusqu'à présent, les organismes de promotion ne se sont guèrepréoccupés de déterminer dans quels tvyes d'activités industrielles lesAfricains avaient le plus de chances de réussir; ils ont eu tendance àaider presoue toutes les branches de itindustrie, sans tenir suffisammentcompte du marché, de la concurrence ou des besoins de telle ou telle indus-trie en personnel de direction ou dtexécution qualifié.

'industrie Tnanufacturifre moderne

Pauri.i t-vi'ièra o.en~ctr f,~rappar pt-. à actérdi et. le cas deps inl; stries

manufacturières - c'est-à-dire les industries fabriquant en série desartilesdestnésau macénat ------ a-^ dome. lestddedvlp.-n

de leurs pays> les hommes d'affaires africains qui se lancent dans ce type dervr'r-trlo'iinn trt t-t- ,n+ 1 I L'1,c.,s cft, 41 et n )nv.+tn+ Ann!orte r nm; A-tc 1 _ rsirlrr- ^^ v _ __ vv .._"ns ce--- v.av,.. rence sévère des importateurs d'articles en provenance de pays plus développés

et possédant une grande expérience. En effet, en raison des économies d'échelledor@`beéfcnnt es«nDéris 1- le %lricFins- rte pevetscr ute enu d-u ma-chi

intriïeur limité, prbduire à des co«ti leur permettant de concurrencer lesproduit im-1por-tus. Par alleurs, si irirL consldère l-effort de méc-ni-I

- 34 -

sation necessaire et le nombre relativement faible d'emplois nouveauxcréés. on peut se demander s'il est conomiauement justifiable de dévelcp-

per ces industries qui, et c'est un point essentiel, demandent en généralde vastes e-onnaissnces techniques et administratives qui dépassent lacompétence de la grande majorité des chefs dtentreprise africains. Danscertains cas, ceux-ci sont obligés de mobiliser uln capital important,notamment par Ln apport personnel ou par l'accumulation de réserves, afind'attejn- e la surface fin-ancière qui l eu enettrd tenir des capi-taux extérieurs supplémentaires. Ils doivent également bien connaître lemarché national, et être capables d'organiser la distribution de leursproduits à l'échelle du pays, ainsi que l'achat d'équipement et dematières premÎÎ!iores à dones sources fe

entreprises impose d'autres exigences: il faut en effet tenir une compta-b'Lité très précise pour contrCler les coUts, procéder à -ne planifica-tion financière d'urn niveau relativeinent élevé; prévoir des ressources

d!autoinance,ent .ui pe-lulettor> àleri-tu-epr4se de faire feaitlx obli-gatiors du service de la dette, de reconstituer ses stocks de matièresyreimies e't de pièces détachées, et de reripplacer son cutillage; accmu-

ler des réserves pour être en mesure d'affronter les fluctuations tempo-raires du volume dos affaires; s'occuper avec le plus grand soi>n de laformation, l'organisatÎmn et 1i. direction de la main-d'oeuvre, ce quisuppose qiie leo cIfJ.ses dir_ntlrsc aîricais preive-eï cn c C-Erce de -anécessité de daëguer leurs resporsabilitéa et soient prits à le faire.

il n'est donc pas sururer-rnt que le taux d'échec enregistrédans ce secreur de l'Thckstrie so i élevé. A la suite ci1une enquête parsondaLc portant sur les entrepreneurs kényens qui avaient reçu une aide

de 1' k.dustrial and Comiierc*la Peveloument Corporation, HlarrLs a montréque ceux oui produisaiei tr le maràles naF-onal-ré7assissa;ent moinsbien que les autres. 15i L'auteur a trouvé une confirmation de sa con-clusion en étudiant le entÛreprises africaines qui exercent depuis peudes activités similaires dans la zone industrielle de Nairc{.i: non seule-ment la plupart d'entre elles se heurtent à de sérieuses difficultés,mais leur contribution à la croissance de l'economie nationale est parfoisdiscutable. 20/

Cela ne veut pas dire, bien sûdr, que l'on devra dans tous lescas s'abstenir d'aider au développement de l'industrie manufacturière,mais il faudra se montrer beaucoup plus sévère dans le choix des entre-prises qui seront encouragées. Seules ont en effet des chances de réus-sir celles oui sont dirigées par des hommes chevronnés. C'est ainsi quedans des pays comme le Nigéria ou le Ghana, on trouve des Africains dontl'expérience garantit qu'ils seront à même de faire face aux problèmescomplexes et variés que pose la gestion d'une entreprise manufacturièremoderne. Comme il a déjà été dit, les négociants qui sont rompus à cegenre d'activités obtiendront plus probablement de meilleurs résultatsaue les petits industriels ou les artisans habitués à travailler à lacommande et pour un marché local très limité.

19/ Voir Annexe VI, Vol. II. p. 10.2U/ Ibid, p. 14.

En l'état a.ctuel des choses, les Africains ont plus de chancesde réussir dans la, petite et moyenne irndustrie où ils ne rencontrent pa.sde forte concurrence de la. part d'entreprises étrangères installées enA£ .U2 - -- .- - - - --- - _ -Afrique depuis longtemps et possédant une plus grande experience, Quellessont alors les activités dans lesquelles ils peuvent raisonnablement es-pérer obtenir quelque succès?

Production de biens pour les marchés locaux

Parmi les entreprises qui méritent d'être encoura.gées figurentles petites industries qui produisent des biens pour les marchés locaux,et non pour le marché national. Dans t.e large mesure les pa*sd'Afrique sont, en effet, encore divisés en une série de marchés locauxqui, tout en étant distincts, empiètent souvent ltun sur lVautre.Plusieurs fa.cteurs expliquent la. persistance de cette situation. D'abord,dans la. plupart des pays africains, la, diversité des populations entraîneune multiplicité de goûts, que seules des industries locales peuventsatisfaire. Ensuite, la.faiblesse du pouvoir dia.cha.t suscite une demandespécifique de produits bon marché et de qualité inférieure, à. laquelle nepeuvent pourvoir automatiquement les articles de qualité uniforme importésou produits par l'industrie nationale; ce faible pouvoir d'achat, en outre,fait que la. distribution nationale de certains produits manufa.cturés estparfois peu rentable. Enfin et surtout,. l'absence d'un résea.u de trans-ports nationaI effica.ce et peu coûteux favorise indiscutablement le dévelop-pement des industries locales. Certa.ins de ces facteurs vont sans douteperdre progressivement de leur importance; avec l'augmentation du pouvoird'a.chat, la.tendance à l'uniformisation des 2oûts et l'amAlioration desmoyens de transport, les marchés nationaux vont se développer a.u détrimentdes industries et des marchés locaux. Toutefoisi l'étndue et les gigan-tesques ba.rrières naturelles de certains pays d'Afrique vont, pendantlongtemps encore. constitunr des nbqtW.1pq % milse en pla.ce d'uln réseaude transports national efficace. Qui plus est, même là. où un tel réseauexiste ou sera créé. il V aura. toujours place p production localede biens qui, en raison de leur volume, de leur poids ou de leur cara.c-tére périssable. ne nmzrront. 'Atrp: tfrqnnnort.s n' bon marché sIur de 1lncgudistances.

Parmi les articles susceptibles d'être produits localementfigurents 1) le béton, en bloc ou sous d'autres formes, les briques, tuileset tuyaux, 2) les portes, fenêtres et cloisons, 3) d'autres types de pro-du7ts finis en bois, 4) les meubles, 5) les em.ballages de bois et de car-ton, 6) les petites embarcatinns et les carrosseries de camions et d'autobus,7) les articles de mn. t cm l laO.s_,et 8) la. gla.ce. La. production de vêtements, de chaussures et autres arti-r-1 p.. dip riiii rlp r~r'Žî~ cin oInr1c2 1,%r%i m-,y~~-,c A-t ,-~.--ic'es de __lrr; de rèmes glacées, de -----ins en buel, jde a_nà etud'autres produits de boulangerie peut aussi être rentable selon l'étenduedu marché local, les caractéristiques de la. deAnde et le coût du trans-port dtarticles concurrents fabriqués ailleurs.

- 36 -

Transformation des matières premières locales

La deuxième catégorie d'industries susceptibles d'étre encoura-gées comprend les activités d'exrloitation et de transformation desmatières premières locales, et notamnment 1) l'extraction et la concassagedes pierres, graviers et sables. 2) le sciage et le traitement du bois deconstruction, 3) la fabrication du charbon de bois, 4) la briqueterie,5) la salaison et lp tannage des -peanu et cuirs. 6) le séchage. le fumageet la congélation des poissons, et 7) la transformation des produits agri-coles - mouture des cr 'éles produites localement, extraction de lthuilevégétale et, éventuellement, mise en conserve et préservation des produits

azns la troisièm catég+or^ie e ntrent le _^ activi+ ^.^1 n n n, r dpfi _

nition, fournissent des services à des groupes de consommateurs localisés.On peut citer par exem-- le 1) tous les établissemerts - se chargent deréparer les automobiles, bicyclettes, motocyclettes, machines agricoles,pompec, mteurs, postes -le radi,44-is eclaiato,mnrs

chaussures, etc., 2) l'imprimerie, la photogravure et la lithographie,Q\ 1 .\ _l r __\ la nu,1Jâ F J.U V_dFl|« L4 ) -L GUUl . U U11 UA_ sur r -esre, .) -L datsusoU

6) la plomberie et l'électricité, 7) la coiffure, 8) la blanchisserie etle nettoyage à sec, etc. Ces activités de service n pas, en général,été encouragées comme elles devraient l'être, sans doute parce qu'ellesne bénéficient pas d:un grand prestige. Pourtant, il faut insister surleur importance. Comme on a pu le constater dans les pays industrielsmOUdernes, la petite industrie qui produiz des biens pour le marene loualfinit par disparaître en raison surtout de la forte concurrence exercéepar des entreprises plus grandes et plus efficaces couvrant par ieursactivités et leurs produits l'ensemble du pays. Par contre, le besoin enindustries de service augmente à mesure que le pouvoir diachat s'élève etque la quantité de biens d'équipement s'accroit. Le développement desindustries sioccupant de lTinstallation, la réparation et lientretien desbiens d'équipement et des biens de consammation durables, condition sinequa non de leur conservation, devient de plus en plus impératif enAfrique. Aujourd'hui, par exemple, celui qui veut acquérir un véhiculepar la formule de la location-vente ne peut obtenir en général un cré-dit supérieur à dix-huit mois, car les automobiles comme les camions, malentretenus, se déprécient trop rapidement. De même, dans les régions oùlion utilise un outillage agricole de plus en plus important - arroseuses,matériel à traction mécanique ou animale -les installations de réparationsont souvent insuffisantes. Actuellement, les firmes étrangères quiimportent des véhicules et d'autres équipements préfèrent avoir sur placeleurs propres services dtentretien, en raison de l'inefficacité de laplupart des garages et ateliers africains existants. Les organismesresponsables de la promotion des entreprises africairns devraient consa-crer davantage leurs efforts au développement des installations d'entretienet de réparation appartenant à des Africains, en incitant, et au besoinan contraignant, certain3s firmes étrangerss à apporter leur coopérationà cetts acticn.

Etablissement de relations inter-entreprises dans l'industrie

Dans les pays industriels modernes, les petites et noyennesentreprises indust-rielles. en dehors des a.ctivités de service, ont réussià. se maintenir en grande partie parce qu'elles se sont orientées vers la.rïrodueicti on dil r.rticles indisnsn5h1es à des firmes plus importantes. Ilest évident qu'à. long terme, on devra. encoura.ger le développement detelles relations de sous-traitance dAns les navs d t Afri ue. Pour cefaire, les organismes de promotion pourraient entrer en conta.ct avec lesgrandes entreprises étrangères, publiques ou mixtes. afin de déterminer,parmi les pièces détachées quîelles fabriquent ou importent, celles quede petits établissements indegènes pou-raiern+. 'entuellement leur fournir.Toutefois, l1expérience montre que les progrès dans ce domaine sont géné-ralement très lerts en raison dtuln certain nomhre de contraintes. Dtune

part, les perspectives de développement de ces entreprises auxiliairessont le plus souvent litees par le +rès fa ble volume de la. ronduictionindustrielle totale. En outre, il est difficile d'instaurer le climat deconfriance nécessaire, les grandes entreprises db'-r pas dépendre defournisseurs peu sûrs, qui risquent de livrer des marchandises ne répondantpas aux eritères de quualité désirés, et qu'il faut surveiller de pre`s.

Cer't*aix s expedrts ont prôntétablisseme nt de rao du mêm.e

genre entre 'es petites et moyennes entreprises africaines. Selon eux, unetelle actiron pourrait amener urne certaine spéciaLisa.tion. En effet, lta.cqui-

sition par une entreprise dtun outillage mécanique est rarement, à. l'heureactuelle, une opération rentable, car la.productii-on et le marché so.t insuf=fisants pour en assurer la. pleine utilisation. Aussi suggèrent-ils, parexemple, qu'un ébéniste qui vient d'a.cheter un certa.in type d'outil fabriquegrâce à lui telles ou telles pièces pour d'autres ébénistes, ou qutun cor-donnier possedant une ma-chine à. coudre les semelles effectue ce travail pourd'autres cordonniers. 21/ On a. également préconisé le regroupement sur uneméme zone industrielle dtunités de production ayant une infrastructure tech-nique identique, ceci pour les encoura.ger a. se spécialiser. 22/ Ces concep-tions de la coopéra.tion et de l'interdépendance sont, dans leur principe,séduisantes. Mais comme dans le ca.s des relations de fournisseurs à. a.che-teurs entre établissements de taille différente, elles ne sont applicablesque si les firmes africaines réussissent à, instaurer entre elles des rapportsde confiance.

Les a.ctivités de distribution

Les transports et le commerce sont parmi les a,ctivités aux-quelles participent le plus les Africains. Ceux qui s'occupent de trans-port routier ou de services de taxis n'ont, jusqu'a présent, reçu pourainsi dire aucune aide. Certes, on a. parfois essayé, par la.voie admi-nistrative ou juridique, de réserver les transports routiers, en totalite

-21/ VoiJohn Nichols, Handicraft and. Light Industries Programs in theEastern Region (Nigeria.).(miméographié,27 avril 1962)

22/ G0 Alan MaJor, Report to the Government of the Federation of Nigeria.on the Development of Small-scale and Handicraft Industries in Mid-West Region (OIT, 1967).

- 38 -

ou en partie, aux Africains; on a déployé des efforts, çà et là, pour orga-niser la répartition des chargements entre les transporteurs ou même pour

leur garantir des prêts à l'achat de véhicules. Mais pratiquiement aucuneaide ne leur est accordée pour améliorer la gestion et le fonctionnementde leur entreprise ou leurs conditions de travail. La plupart des pays

d'Afrique ignorent toute réglementation des transports routiers; la con-

currence y est très sévère, et, corrélativement, les tarifs et les prixsont très bas. Le matériel, mal entretenu, se détériore trop rapidement,

et les entreprises de transport sont souvent .phémères. Par ailleurs,

les études consacrées aux transports routiers font presque totalementdéfaut. Pour remédier à cette situation déplorable et quelque peu anarchique,

il faut commencer Dar étudier de près les principaux problèmes auxquels

se heurtent les transporteurs et trouver le moyen de les résoudre, à la

fois nar une réglementation et nar une assistance technique et administra-tive.

Le commerce

Les efforts déployés en faveur du commerce varient beaucoupSuivant les pays= Ceux dans lesquels le déveloDnement du commerce au-

tochtone est freiné par la concurrence de non-Africains plus expérimen-tés mr1itent evidermaent une attenton prticliêre. En soi. la promotiondu commerce africain est aussi une bonne chose parce que les individus qui

réussissent dans ce doma-ne peuvert apTnliq1'er lt Yxpnrience qutils y ac-

quièrent à diautres secteurs, comme l'industrie ou les transports parexemple. Au KYa, où les Asiatiques ont longtem.ps accaparé toutes lesactivités commerciales, le gouvernement a facilité l'accès des Africains

à ce secteur grâce à diverses mesures - licence obligatoire, établisse-ment de distributeurs indigènes par la National Trading Corporation, et

octroi de crédits spé aux x acquéreurs d entreprises non africainres.

En Ouganda, des mesures similaires ont été prises. Ailleurs, comme au

Ghana ou en Slerra Leone, certai.nes branches du comms.ercce ont été réservéesaux nationaux. M*alheureusement, dans presque tous les cas, les Africainsqui ont pu entrer de cete açn dariLs les affaires ont é ensuite livrésà eux-mêmes malgré leur inexpérience et, souvent, leur incapacité dediriger 'eur ent-reprise avec un minimunwm d eÇ' ca+ité. ans beaicoup Cde

pays anglophones, de hauts fonctionnaires sont théoriquement à la dispo-sition des commerçants po-ur les conseiller et les guider, mais e--mêmes

manquent souvent d'expérience pratique, et ils sont trop peu nombreux

pour fournir une aide efficace. Les organismes qui ont été créés spé-cialement pour promouvoir l'entreprise africaine s'occupent trop, en gé-

néral, de l'industrie, et ne peuvent accorder au commerce une attentionsuffisante. Seulela C6te d'Ivoire, où le commerce de gros et de détail

a toujours été presque entièrement aux mains d;étrangers - africains ou

non - a lancé un programme original, auquel participent le gouvernementet une firme française de gestion, et qui se propose de former, installer,aider financièrement et conseiller les jeunes Ivoiriens prêts à faire du

commerce. A cette fin, une école speciale a été ouverte et des chaînesde distribution, comprenant chacune une quinzaine de détaillants groupés

- 39 -

autour d'un grossiste, ont été mises en place d-une façon qui perLi-e dieconseiller et surveiller en permanence les commerçants de la "chaîneI.23/ri est encore trop tôt pour dire si cette tentative, qui consiste enquelque sorte à créer de toutes pièces une classe autochtone de coinmer-çants, donnera les résultats que lion escompte. Dans ilaffirmative,l'exp rience pourrait être appliquée à d'autres pays, comme Madagascar,où le commerce africain est encore peu d,éveloppé. Il existe encore enAfrique quelques pays où la participation très modeste des Africains aucommerce impose des efforts immédiats de promotion; dans certainsd'entre eux, l'accent doit être mis en priorité sur le commerce de détail;dans d'autres, où ce dernier est essentiellement aux mains diautochtones,il faudra d'abord s'occuper du commerce de gros.

Le bâtiment et les travaux publics

Dans le cadre de la promotion de l'entreprise privée africaine,le secteur du bâtiment et des travaux publics fait figure de parentpauvre. Les ressources, tant intérieures qu'extérieures, fournies pourla développement, sont surtout utilisées pour financer différents con-trats de construction. Les plus importants de ceux-ci et presque tousles contrats de travaux de gknie civil sont exécutés actuellement par desfirmes étrangères. C'est dire que l'industrie africaines a devant ellede très belles perspectives. Une telle situation n'est certes pas sansposer des problèmes délicats, comme nous le verrons plus loin. Ou'ilsuffise de mentionner ici les rares initiatives qui ont été prises dansce domaine. La Commission économique pour l'Afriaue a organisé à l'in-tention des entrepreneurs de bâtiments et de travaux publics quelquesséminaires régionaux. mais ceux-ci, faute d'un programme de formationcontinue,n'ont eu qu'une efficacité limitée. 24/ Une petite sociétélondonienne. la Building for Develorment. a cnntribuéYà l'orgAnIsa-

tion de séminaires analogues dans le nord du Nigéria et au Kenya et leura procuré du- matérie1 d'enseignement. Au Togoj le Centre de la Construc-tion et du Logement,financé par le PNUD, a donné quelques élMments deformation à des construLcteulrs africains, dans le cadre d'un programmepour le développement de nouvelles méthodes plus économiques utilisantdes matériaux 1o-allxe 25/ MSe-'est aU KenYa q eu'a été lancé le seulprogramme global de déTi1oppement de l'industrie locale de la construe-

tio. G prgrame,prépnaré par la Natior.al Construcotion- Gom.-nany assis-tée d'un groupe d'experts norvégiens, prévoit la conclusion de contratsde sous-traitance entre le gouvernement et certains entrepreneulrs localuxsélectionnés, qui recevront les capitaux nécessaires et bénéficieront sur

1 e~~~~~~~~--r- ±--- le -- ~--- …Sa,lace des conseils et de la f ormation disp-ernés ps-ar des sp'e-i nli stes 26/

23/ Voir Annexe V, Volume Il, pages i4-15.72/ Voir, par exemple, la Commission économique pour l'Afrique, dixième

session, Conférence des ministres, Tunis, 8-13 février 1971, westAfrican Course for Building Contractors, juillet-septembre 1969 (Con-seil économique et social des Nations Unies, E/CN. 14/469 et E/CN.14/Hou/59, 30 janvier 1971).

25/ Voir Annexe XI, Vol. II, p. 4.C/ Voir Annexe VI, Vol. II, p. 16-17.

- 40 -

Chapitre VII

FORMATION ET CONSEILS SUR LE PLAN TECHNIQUE

ET SUR CELUI DE LA GESTION

On a déjà remaroué oue les efforts dénlovés pour assurer le fi-nancement de l'entreprise privée africaine ont dans beaucoup de cas étéinutiles, faute d'être accomnagnés de mesures destinées à améliorer les con-naissances des hommes d'affaires africains sur le plan technique et sur celuide la gestion. Souvent, en effet, de telles mesures delaient être une con-dition préalable au financemnent des entreprises, qu'il faudrait presque tou-!ours eContiniier à nripeil1" An msn e qu'elles e1 loient ne ce.-ment les ressources financières qui leur sont accordées et augmentent aumaximum Ineirrs chace ds_

Crciirs Il minis+4rxv o dse '-" 0

Dans rncertain nor,.bre due pays, dès Cour s d'a-,=itado eaffaires ont été organisés à l'intention des chefs d'entreprise africainspnr des orgniscmes tels que le CIFPES (Sér,égal), le CFPPE (Côte d'iv-oi-e),l'AFCA (Cameroun et Zalrs) et les centres de formation à la gestion

patronnés par l'± OIT(Kenr,a, Ouganu-u, EbhLiopi j. Li'elxpérienicu montre q-ueces cours doivent avoir lieu le soir ou en fin de semaine, quand les chefsd'entreprise sont libérés de leurs obligations professionnelles. On a viteconstaté par ailleurs que les résultats étaient meilleurs lorsque les par-ticipants a-vaient un ni-veau d'insTruction à peu près identique. Il est evi-dent en effet qu'un minimum de connaissances est nécessaire, et c'est pourcette raison qu'en Côte d'Ivoire on a dû demander parfois aux Africains desuivre d'abord des cours d'instruction élémentaire ou fonctionnelle.

Ces cours de gestion des entreprises sont en général de brève durée.±Ils sont conçus pour enseigner à l'homme d'affaires les notions et les prin-cipes élémentaires de gestion: rôle de l'entrepreneur, importance de lacomptabilité, du calcul du prix de revient et de la tenue des livres, pro-blèmes de la commercialisation, moyens de financement, organisation de la pro-uuction et du travail, etc. Si les cours de brève durée ne peuvent trans-mettre des connaissances solides en matière de gestion, ils peuvent en re-vanche contribuer à développer le désir dien savoir plus, permettre de dis-tinguer les meilleurs et susciter chez les participants un certain degré decomprénension et de confiance favorable à la cooDération, voire à la naissanced'associations. C'est ainsi qu'au Sénégal, en Ethiopie et en Ouganda, lesparticipants à ces cours ont de leur propre initiative formé des associationsafin de promouvoir leurs intérêts communs. En Ouganda, par exemple, l'Asso-ciation des travailleurs de la métallurgie (Metal Workers Association), or-ganisée par les participants aux cours, a installe un comptoir de 'l'acieret de la quincaillerie, qui achète pour ses membres des matières premièreset des outils et obtient des grandes firmes un certain nombre de contratsde sous-traitance. 27/

L/ Voir Annexe XII, Vol. II, p. 11.

- 41 -

Bien que ces cours de brève durée fassent habituellement ressortirla nécessité d'une formation prolongée, il est rare que des cycles plus longsaient été organisés. Au Cameroun et au Zafre, l'AFCA a proposé aux:>.chefs de petites entreprises deux cycLes de coulrs consécuitifs de 10 mois. cha-cun à raison de deux soirs par seraine. Si, au cours des premiers mois,on enregistra un pourcentage élevé d'abandons, tous les participants restantsont terminé au moins ltun des cours. Cette expérience témoigne non seule-ment du vif désir d'apprendre des Africains. mais aussi de la qualité et ducontenu pratique de l'enseignement. Les visites que l'auteur du présentrapport a rendues à un certain noimibre d'entrenrises locales ont bien confirméson idée que les hommes dtaffaires reconnaissaient la valeur d'une telle for-mation. 28/

Il est essentiel que les colirs de gestion soient adaptés aulx besoinsdes chefs d'entreprise, et que les techniques d'enseignement soient assez sim-ples pour que les participants comprennent ce qui leulr est expliqué. Cer-tains centres de formation ont'semble-t-il, fait une erreur, en mettant aupoint des ccurs sans connaître sRLffnnanment les problèmes rencontrés par leschefs d'entreprise et sans se préoccuper de savoir s'il était opportun etpossible d'introdui-re telle ou telle technique de gestion. Ainsi, il estévident que tout chef d'entreprise doit tenir une comptabilité générale,ainsi que des registres de commande et une coptabil té deefs et payeret à recevoir, car ces documents doivent accompagner toute demande de prêtet sont indispensables pour déterminer les coûts. Toutefoi, éan' donnéles nombreuses tâches qui incombent au dirigeant d'une entreprise africainemovenn-e, n 'exig de . q le pc les d-on' ii ne sa-uraiton ntexigera d- ce b CoLuiIp-LueuL> uOIL il [1- iUXse passer pour assurer la bonne marche de son affaire. Il devra par exempleclasser les dépenses de 1entsuirant le nombre minimum de rubriquespermettant de calculer le coût de production et de déterminer où des écono-mi;es sont possibles. Il lui- faut également se rendre compte que les béné-fices ne sont pas seulement fonction des rentrées et sorties de caisse, maisdéperdent aussi des -variations de stock et de l'amortissement (lorsque l-équi-pement utilisé en fait un facteur important). La tenue de comptes et de re-

gistres doit "ou"ors être - corfme un instrument de gestion. Tropsouvent, on a poussé ou aidé les hommes d'affaires à établir des bilans etdes comptes de pertes et profits im-pressionnants, mais qui, dans la pratique,n'ont Jamais contribué à améliorer la marche de l'entreprise. Même les gandesentreprises n'établissent de tels documents que pour éviter, la plupart dutemps, une évaluation arbitraire de leurs impôts.

Stimulation des chefs d'entreprise

Dans le cadre de la formation à la gestion, il y a lieu de men-tionuner les tech-nLques de stimulation mises au point par le professeur DavidC. McClelland et ses associés du Behavioral Science Center de l'Université

28/ Voir Annexe I, Vol. II, p. 5, et Annexe II, Vol. II, p. 10-11.

- 42 -

Harvard. Ces techniques partent du principe que les dispositions à laréussite, indispensables à qui veut faire marcher une entrenrise. peuventêtre non seulement décelées, mais aussi développées par une formation psycho-logique appropriée. Aussi des cours spéciaux dliine dixrée de rcinq à djix in1_ront-ils été conçus pour favoriser l'apparition de certains modes de comporte-ment caractéristiques d entrepreneurs, et qui sont 1l'aptitude à (1) se fixerdes objectifs élevés inais accessibles et s'engager à les réaliser, (2) établirpour ltindividu etson affaire, le pla-n précis des ctivités qui permettrontdfatteindre ces buts, (3) prendre des risques calculés en matière d'investisse-ment et lorsatii stfi 't de -r,e des décision e-a-g--.- -- t l'aven4 , et___ -- eVIllOErw0Ji

UV(4) analyser les échecs et les succès passés pour essayer de faire mieux. Di-verses méthodes - jeux-concours, simulation, études de cas, discussion degroupe, tests et questionnaires - sont utilisés pour faire naître et favoriserune meilleirrp rm..p,rA_ ----- du di face à * staidonnée mp, éhensio**n.-U* IIJ V~DLIiIMat UU ±-AU±LV±LUULt&UtL Ci LUIIUs bJ.uUdL.ulIndonnée, élucider et définir ses motivations et analyser les facteurs qui con-ditionnent sa réussite. L'application de ces tecnques en- Inde et aux Etats-Unis (en particulier parmi les chefs d'entreprise "minoritaires") aurait per-mTEis.dlaméliorer sensib£Ô.-,,-les résultats des participants par rapport àceux d'un groupe-témoin de non-participants. Des progrès ont notamment étérélises e n ce qui concerne le lancenient de nouvelles entreprises, l'emploiet le chiffre d'affaires, le nombre dtheures de travail effectif et les béné-fices- 0

Lau'tQ que puisse le savoir l'auteur de la présente étude, le seulpays d'Afrique où ces techniques aient été expérimentées est l'Ouganda. 3/Un Centre de Conseil en gestion et de formation à la gestion &Hanagement Train-ing and Advisory Centre) y a donné des cours de ce genre à des cadres moyenset Su*Pl-i-L- uentreprises publiques ou étrangères relativement irportanteset à des hommes d'affaires ougandais installés à leur compte. On n'a pas faitappel, ceLe Iois, à un groupe-témoin, mais on a comparé les résultats des

participants à ceux qu'ils obtenaient avant de suivre les cours, en se fondant,pour les errrployés,sur la témoignage de leurs supérieurs, et pour las antrepra-neurs indépendants, sur l'avis du p-rsonnal du Centre qui lDs connaissait unpeu. Bien que ces résultats n'aient pas toujours été concluants, ils encoura-gent à poursuivre l'expêrience. Même si les techniques de stimulation psycholc-gique ne permettent que de découvrir les individus qui ont l'espri-t d'entre-prise et de développer celui-ci, elles ne sont pa.s inutiles. Néanmoins, ilfaut être conscient du fait qu'elles ne sauraient en aucun cas se substituera. une formation plus spécifique.et qnui pour être-un succes.les ccurs demendentun encadrement tr-'s qualifié.- On notera à ce propos que le Sterling Institute,en liaison avec le Behavioral Scienca Center de Harvard. a été créa

1Pour une description de ces techniques de stimulation et de leurs ré-sultats, se reporter à l'ouvrage de David C. IcClelland et David Gointitulé onomic Achievenent (The Free Press, New York, 1971).

L/' Voir Annexe XII, Vol. II, p. 11-12.

- 43 -

pour concevoir ces cours et assurer la formation de ceux qui les dispensent.

Services de consals 3n__ee5tion

Pour que les cours de formation et de perfectionnement en matièrede gestion aient quelque efficacité, il faut fournir aux entreprises l'aidede conseillers spécialisés. En général, il existe en effet une très grandedifférence entre les t+chniques de gestion telles uitelles sont ensei-éeset les conditions de leur application. Par ailleurs, l'attitude des hommesd'affaires et la natur1,e des problèmes de gestion axquels ils sont confrontésvarient sensiblerient diune entreprise à l'autre. Beaucoup de dirigeantssont impatients de mettre en pratique ce a oentpar où counencer. Il faudrait donc les y aider. Or, les centres de forma-tion la gestion e, plus généralemMent, les organismes de promAotion sontrarement en mesure de conseiller les entreprises individuelles. Seule l'AFCAsemble avoir réussi àcûinbirier de façon relativemenLt efficace ses activîtesde formation et son role de conseil. Pourtant, cette dernière fonction estessentielle, non s'e"lement parce q-ueelle co1,Upite la fora-Iuation dispensée, maisparce quielle contribue à intéresser les entrepreneurs aux problèmes de la ges-tIon,v qUi est souvent, pour beaucoup,d'entre e-x, une notion assez abstraite.Rares sont ceux qui se rendent compte par eux-memes de la nécessité le consa-crer une'i,arte de le-ur le ps à sui.vre des cours de gestion. Mais si un con-seiller, venu examiner le fonctionnement d uné entreprise, décèle un problèmede gestion croncret eb est CalaDie de l'expliquer clairement à ±nhorne d'Ln'aresafricain, il pourra plus facilement convaincre celui-ci de l'utilité des coursde formation.

Formation technique

Si les efforts déployés pour faire face aux problèmes de gestion ontété multiples etb variés, la formation technique du chef d'entreprise et deses ouvriers a été presque totalement oubliée. On a déjà remarqué que seulun faible pourcentage cientre eux a reçu une formation professionnelle outechnique dans un établissement spécialisé, et que la formation pratique surle tas, reîmnrquable à bien dos égards, est encore souvent très insuffisante.Il suffit de visiter una petite antreprise industrielle ou l'atelierd'un artisan pour se rendre compte que la faible productivité du travail ré-sulte dans une large mesure d'un manque de compétence technique. Toutefois,il ressort dienquëtes menées aupres de chefs d'entreprises que ceux-ci voientrarement dans cette carence l'origine de leurs difficultés. Seule la démon-stration concrète que de meilleures connaissances techniques permettent deréduire les coûts ou d'élever la oualité de la production les en convaincra:iL faut pour cela que des techniciens confirmés, possédant une expériencepratique suffisante, se rendent dans une entreprise et montrent sur place lesresultats que l'on peut obtenir en améliorant par exemple le plan et les mé-thodes de travail, l'alignement des machines, etc. Une fois convaincu parla démonstration, le chef dtentreprise sera plus enclin à suivre des cours daporfhctionnemcnt et à Dermettre à ses ouvriers d'y assister. Malheureuse-ment, la plupart des organismes de promotion n'ont pas à leur disposition lestechniciens dont le savoir-faire serait susceptible d'impressionner le pro-priétaire d'un petit atelier qui, après tout, a déjà acquis une certaineexpérience pratique.

Il existe en Afrique un gratnd nombre deétablissements qui dis-pensent des cours de perfectionnement à ceux qui travaillent. On en trou-vera des exemples dans les Annexes au présent rapport. En général, seulsprofitent de ces facilités les fonctionnaires et les employés des grandesentreprises étrangères, publiques ou mixtes. Les quelques tentatives quiont été faites pour intéresser les entreprises africaines ont échoué danspresque tous les cas, et pas seulement en raison diune mauvaise connaissancedes besoins: la formation donnée est souvent trop théorique et inadaptéeaux nécessités pratiques. Trop fréquemment, on prepare les participants auxexamens professionnels d'Etat, ce qui leur permet d'accéder à un échelon supé-rieur dans la hiérarchie des salaires minima fixés par le gouvernement, mêmes'ils ne méritent pas cet avancement, en raison de leur expérience pratiqueinsuffisante. D'autres fois, les ateliers de ces établissements sont beaucouptrop perfectionnés, et l'on apprend aux participants à se servir de machinesspécialisées que les er.treprises africaines ont rarement l'occasion d'utiliser.Cela n'exclut pas qu'un grand nombre de centres dispense une très bonne for-mation. Malheursusement, les frais de scolarité constituent un obstacle sup-plémentaire. 11ème s'il est souhaitable en principe que de tels centres soientaussi indépendants que possible sur le plan financier, les chefs d'entreprise,qui disposent de maigres ressources et restent sceptiques quant à la valeurd'une telle formation, trouveront probablement que cette dépense est tropforte pour qu'eux et leurs ouvriers y participent.

QMelques tentatives ont eu lieu pour créer des centres de formationspécialement destinés aux travailleurs indépendants et à leurs ouvriers. AuNigéria, la Fondation Ford a Parrainé et financé la création de centres de per-fectionnement (Vocational improvement Centres, ou VIC), dans le nord dupays. Ces centres sont instaâi d1ans les locaux des écoles professionnellesexistantes ou à proximité d'établissements similaires déjà en place. Ilsdispensent des cours du soir et enseignent différents métiers, suivant les be-soins de la région où ils se trouvent. La Fondation Ford a dirigé elle-mêmeces centres pendant une durée déterminée avant de les confier aux eouverne-ments des Etats où ils sont implantés. Pendant que la Fondation s'occupaitdirectement de ces établi ssements, des efforts particuliers, quli on-t. t, par-fois récompensés, ont été déployés pour inciter les artisans installés àleur compte à suivre cette formatione Toutefois, ltautepur a pii noter qu'àKano, où le Centre était dirigé par le gouvernement, ces efforts avaient cesséet que presque toutes les npaces étaient occupées pnar desfonctionnaires et deeindividus travaillant dans des entreprises publiques ou étrangères. 312

L'AFCAt au Za1 re, a connu plus de- succès. Cet organisme,qui stoccune essentielleement de diRpenser conseQils et formation en matièrede gestion, a conclu avec l'Institut National de Préparation Professionnelle(INPP); chargé de la formtnion technique et du perfectionnement du personneldes entreprises existantes, des accords grâce auxquels ont pu être organisésdes c.ours spécian-ux de forma+ion tec!pn.im à 1 'intention des chefs d'entreprise

i1/ Voir Annexe xII, Vol. I)l p. 18.

africains (1969) et de leurs ouvriers (1970). A cette fin, les instructeursde l'INPP ont visité de très nombreuses entreprises pour déceler les problèmestechniques auxquels elles se heurtaient et y adapter leur enseignement. Lescours de perfectionnement ont été dispensés à raison de deux à quatre ma-tinées par semaine, et ont duré entre deux et six semaines. L'Institut autilisé un atelier mobile pour que les entreprises éloignées bénéficient ellesaussi des installations indispensables. Dans l'ensemble, le taux de partici-pation des employeurs et des ouvriers a été encourageant, et il semble que cescours de formation technique ont eu en outre pour résultat concret de faireprendre conscience aux chefs dtentreprise des possibilités dtaméliorer égale-ment leurs techniques de gestion. Cependant, ce programme a dû aussi faireface à certains Droblèmes. D'une facon générale; en effet, les em»loyeursn'aiment pas quitter leur entreprise le matin. Les cours ont donc été reportésen fin d'après-midi: l'idéal serait sans doute dtorganiser des cours du soirjmais cela ne paraît guère possible en raison des longs horaires de travail dela plupart des entreprises Enf±in et es.s tnuo 1Q ypoye11lrs semblent de rl1 i.en plus réticents à libérer leurs ouvriers pour ces cours parce que nombreuxsont ceux qui, après en avoir bénéficié, abandonnrent leuor place pour nl,n emploimieux rémunéré et offrant de meilleures perspectives d'avancement. 3/ Lesemployeurs africains, traditionnellement, en, effet des salairesinférieurs à ceux des entreprises publiques et étrangères. Il reste donc uneffort considérable à fa-re por les convaincre que seuls des sala re- s élevsattirent et retiennent les ouvriers compétents et permettent d'augmenter la-productivité.

Ai.de àla planification et à l!exécution des projets

Le développer,ent ou 'le 'lancem"en. u dLruuie entreprise est -un problèi"lqui mérite une attention particulière. Il peut s'agir aussi bien d'aider unartisan à se procurer une ou de-ux machiines pour mécaniser quelques opérationsque d'installer et de faire démarrer une usine e Dans le premier cas, on pourrapar exem-.ple aider l'i.ntéressé à choîsir,acheter et installer le type de machinedont il a le plus besoin, et résoudre avec lui les problèmes nouveaux de com-mercia'isationL qsen-traelra cete r"icarisation partielle. En effet, l'aug-mentation de la production résultant de l'acquisition de quelques pièces dtou-tillage suffit parios bà provoquer de profonds changements dans les méthodesde commercialisation. Ainsi, un artisan habitué à travailler à la commandepour une clientèle proche peut être amené à commercialiser la totalité ou laplus grande partie de sa production par l'intermédiaire de détaillants. Dansce cas, ses risques augmente, ce qui lui impose de se tenir informé de l;évo-lution du marché et de la concurrence qui s'y exerce. Fbur bien connaîtrela situaat ion de l'offre et de la demande, il est obligé diétudier tous lesétablissements semblables aux siens qui opèrent sur le marché. En ce qui con-cerne l'installation d'une usine, les problèmes sont évidemment plus nombreux,

i:3/ Voir Annexe II, Vol. Il, p. 12.

- J,6 -

et le chef d'entreprise doit accorder une plus grande attention au choixdes techniques, à l'approvisionnement en matières premières, au recrutementet à la formation des ouvriers, au personnel de direction néeessaire, auxméthodes de financement et au fonds de roulement requis pour la période dedémarrage de l'usine. En outre, il est plus important pour lui d'effectuerdes projections de ses ressources d'autofinancement.

Dans un cas comme dans l'autre, le chef d'entreprise doit faire uneétude de projet, simple ou complexe, ne serait-ce que pour appuyer ses demandesde prêt. De fait, les organismes de promotion de l'entreprise consacrent enAfrique des ressources importantes à ces études de projets. En revanche, ilest difficile de savoir dans quelle mesure il est onnortu-n d'effectuer desétudes de justification économique tant que l'on n'a pas trouvé les entrepre-neurs susceptibles d être intéressés nar l'exécution de ces nrojets. Commeon l'a déjà indiqué, il serait sans doute utile de déterminer quels typesd'entreprises - contribuant, autant que possible, auL développement économique -les homes d'affaires africa-ns sont capables de diriger avec quelques chancesde succès. Cela ne signifie nas nécessasrem.ent qu'il faille, en prévisiond'une éventuelle demande, entreprendre de nombreuses études. Certes, dansdes pays comme l'Inde ou le Pakistan, où les marchés sont plus ê+end- etl'entreprise privée beauicoup plus développée qu'en Afrique, les organismeset sociétés chargés de la pnrnomotîon de la petite industrie ont consacrébeaucoup de temps à la préparation d'études préliminaires de justificationou "dossiers d-invesAtssementU couvrant 1- l a rJca-on possible Alun grandnombre de produits. Mais en Afrique, préparer un éventail de projets avantd'avoir trouvé les chefs d'entreprise susceptibles de les executer est ex-trêmement risqué. L'élaboration de tels projets est généralement coûteuseet irposne l'utilisation de ressoces er soel qai p a-ie Itr mieuxeemployées ailleurs. Au Sénégal, par exemple, des sommes importantes ont étéconsacrées à i'étude de oJets pou 'La réalisationl desquels on n'a pu trouveraucun entrepreneur. Mieux vaut donc commencer par choisir des hommes d'af-faires dedéSire= de donner de l! axpans on à leur entreprise ou d'encréer de nouvelles, et les aider ensuite à préparer des projets qui soienten rapport avec leu-rs besoins Lorsque JsLes études de justification sonteffectuées à ltavance, il faut presque toujours les modifier substantiellementpour les adapter auwx possibilités de lentreprene-ur lntéressé et aux carac-téristiques du marché dans lequel il pense s'insérer.

Le choix des techniques

Les projets posent souvent de délicats problèmes en ce qui concernele choix des techniques. 33/. C'est une évidence que la technologie avancee

3/ Ce problème a déjà fait l'objet de nombreuses études. La question a ététraitée sous un anigie général par Jack Baranson, dans Industrial Techno-logies for Developing Economies (New Yorlc, Frederick A.- Praeger, Inc.,1969) et dans le document intitulé Science and Technology in Relation toIndustrial Development, préparé par l'tONUDI pour le Conseil Economiqueet c i. â" es- 7 a t n sUnmec, (L/AC.I3 x2 10e 27 .nars 1970); voir éga-lement Keith 1Iarsden, "Progressive Technologies for Developing Countries"International Labour Review, vol. 101, N° 5, mai 1970.

- 47 -

dee pays d&veloppés est souvent inadaptée aux besoirs des pays ern voiedéveloppement, où les conditions sont radicalement différentes. La technolo-gie doit étre adaptée, en particulier, au coût relatif de la main-d'oefuVreet du capital, ainsi qu'à l'échelle dela productiofn et tenir compte de la pré-sence de personnel de direction et d'exécution. Les limites de la présenteétude ne permettent pas ulne analyse approfondie du problème complexe que con-stitue le choix des techniques, aussi nous contenterons-nOus de présenterquelques réflexions.

Dans la plupart des pays d'Afrique, le problème essentiel est dedévelopper plus rapidement les possibilités dtemploi. Il faut donc éviterde substituer de façon inconsidérée le capital à la main-d'oeuvre. Dans lapratique, toutefois, les recommandations adressees aux hommes d'affairesd'utiliser au maximum les ressources en main-d'eouvre et de garder en réserveleur capital restent en général lettre morte. Les entreprises africaines,il est vrai, exercent leur activité dans le cadre d'une économie de marché;par conséquent, les organismes chargés d'en favoriser le développement doiventchercher à réaliser dans chacune d'entre elles un équilibre optimal entre lamain-dioeuvre et le capital, afin de réduire leurs coûts de production et deles rendre plus compétitives. Dès lors, il est difficile de renoncer à lamécanisation, qui permet d'atteindre en partie cet objectif, même si elledégrade - ne serait-ce que temporairement - la situation de l'emploi. Enoutre, les facteurs qui influent sur la différence entre le coût du capitalet celui de la main-d'oeuvre sont susceptibles de changement. Ainsi la main-d'oeuvre, même abondante, n'est pas nécessairement bon marché, et lorsque,devant la faible productivité due au manque de compétence du personnel dedirection et d'exécution, on est tenté de substituer le capital à la main-d'oeuvre, on ferait mieux, au lieu de mécaniser, de s'attacher à améliorerla qualification de ce personnel. Par ailleurs, le prix sur le marché dela main-d'oeuvre et du capital peut ne pas refléter leur coût réel pour l'éco-nomie; il en est ainsi par exemple si les taux de change et les barèmes dessalaires sont fixés de facon arbitraire, ou si les taulx d'intérêt sont main-tenus à des niveaux très bas par des subventions. Les organismes de promo-tion devraient donc, dans la mesure du possible, attirer l'attention des gou-vernements sur la nécessité de corriger ces distorsions et éviter eux-mêmesde recommander des mesures comme l'application de taux d'i-ntért très faihlesqui peuvent encourager à tort la mécanisation. Il faut dire toutefois, endernière analyse, que ni ces organismes ni les entrepreneurs axllquels ilsprêtent leur concours ne peuvent éviter de travailler dans le cadre de prixqui subissent les pressions des noliticues gruernementaies

Le choix de machinesj dié'uiiements et de procédés adaptés à l'heJ.de production reauise par le marché revêt une importance particulière. Autantque possible, on utilisera de _ fèrence des machines uiverselles, c'es~+ -dire capables d'effectuer plusieurs opérations, plutôt que de nombreuses ma-chines spécialisées, qui risquent de rester inutilisées la plus grande partiedu temps, à cause des limites que le marché impose au volume de la production.

4')

On avance parfois qutau lieu d'importer une technologie avancée, il vaudraitmieux essayer de développer, par l'intermédiaire dtinstituts de recherchelocaux et régionaux, de nouvelles techniques adaptées aux besoins des pays envoie de développement. Cette solution, souh-aitable peut-être à terme, risaued'être longue et coûteuse. Dans les années qui viennent, il faudra surtouts'efforcer de choisir iudicieusement pnarmi le matériel et l'équipement encoredisponibles. A l'heure actuelle, on dispose encore d'une certaine latitude,non seulement dans le choi-x des iachinîes, mais dans le râle plus ou moins im-portant quton peut donner à la mécanisation. iMême dans l'industrie manufac-turière; où le choiix des techn.i es fon-damentales de produc+ion est limitéou inexistant, il est encore possible d'opter ou non pour la mécanisation decertaines op-rations annoexes comme ilm'.-am age et la .a.utantisn inerneDans les petites industries qui produisent des biens et des services, l'éven-tail des choix est déj à plus ouvert. Das les 'ndustries du bois e t de lachaussure, par exemple, certaines opérations peuvent être mécanisées, d'autrqslaissées au travail manuel. De même, das u garage, l'équipement utilisépeut être très varié. Enfin, une activité comme la fabrication du pain offrede très nombreuses possibilités de choix quant a-ux installations. Ainsi, onpeut avoir aussi bien des boulangeries équipées dtun four à charbon de bois,et dans lesquelles la pâte est brassée et pétrie à la rmain, placée dans despanetons d'osier, puis enfournée et défournée à l'aide d'une pelle en bois,que des boulageries entièrerent mécar,isées - manipulation pneumatique de Lafarine, brassage et pétrissage continus de la pâte, cuisson dans un four àrayonne.ment, découpage en tranches et emballage mécaniques des pains. 3L/

Ce qu'il faut avant tout, c'est tenir les hommes dàaffaires hricainset les responsables de la promotion de l'entreprise mieux informés des ma-chines et équipements disponibles à un moment donné. La création d1 un "iser-vice de spécification de l'équipement", qui pourrait par exemple être parrainépar l'ONuDI, a été maintes fois réclamée. Ce service rassemblerait, pourchaque branche industrielle, un maximum de renseignements sur les types, lescaractéristiques, les possibilités et les coûts des équipements encore fa-briqués dans les pays industrialisés, de façon qu'il soit possible de choisiren connaissance de cause entre les différentes techniques. J v LlintermediateTechnology Development Group de Londres a essayé de faire un premier pas dansce sens en publiant un ouvrage intitulé "Tools for Progress 1967-68: Guideto Equipment and Materials for Small-scale Development", qui présente un cata-logue illustré du matériel fabriqué par Les Britanniques pour différentesindustries des pays en voie de développement. Il est clair, toutefois, quepour rassembler tous ces renseignements et les tenir à jour, il faudra fournir

J/' iKeith Marsden, Progressive Technologies for Developing Countries,ope cite po 485.

3/ Voir J. E. Stepanek, Technologies Appropriate for Industry in Develo pingCountries (Conseil économique et social, Comité consultatif sur l'appli-cation de la science et de la technologie au développement, STD/5/PCPrA/IND/1, 6 mars 1966).

beaucoup de travail et effectuer de grosses dépenses. Mais l'effort peut

valoir la. peine d'être fait, Car cex qui sroccupent de la. promotion de lPin-

dustrie dans le monde en voie de développement connaissent généralement plus

ou moins bien les différen.es techniques existantes.

Rer,arques fna. es

L.a. na.t-ure des prublèmes q-orut à. résoudre les aceschargéÂsd

conseiller et de former les chefs dîentreprise sur le plan technique et surcelui de la. gestion dépend a. la. fois des possibilivés de ces derniers et dutype dta,ctivité économique qu'ils exercent. Dans le paragraphe qui précède,l'accent a. été mis plus particulièrement sur les problèmes de l'industrie. Si,dans d'autres domaines, les difficultés, notamment en matière de gestion,sont souvent les mêmes, leur inportance relative est très variable. Pour leStransports routiers, par exempLe, il faudrait surtout améliorer l'entretien

des véhicules, mieux tenir coir>. de la. dépréciation, et fLxer des taux etdes tarifs reflétant avec plus dtexa.ctitude les dépenses d'entretien, dtamor-

tissement et les autres frais, Dans le commerce de détail, les principaux

problèmes résident dans le choix des fournisseurs, les principes de stockage,

la. détermination des marges benêficiaires et des conditions d;octroi de cré-

dits aux clients. Les problém3s les plus difficiles à. résoudre sont peut-

être ceux du bâtiment, aussi ce secteur mérite-t-il de retenir quelques

instants notre attention.

On a déjà. souligné qu'il était essentiel d'encoura.ger le développe-ment du secteur autochtone du bâtiment et des travaux publics. C'est un

domaine qui exige de la, part des dirigeants et des exécutants un niveau de

compétence assez élevé. Lorsque le chantier de construction est loin du bu-

reau de l'entrepreneur, celui-ci doit pouvoir déléguer son autorité à. quel-qulun qui soit capable dta,ssurer la. bonne exécution des travaux. Par ailleurs,

l'entrepreneur doit con-naître les procédures de soumission et d'établissementdes contrats. En ce qui concerne la soumission, il doit être ca.pable de pre-

parer des devis, d'évaluer avec précision le coût des matières premières, dela.main-d'oeuvre et de l'équipement, ainsi que les frais généraux, d'effectuerune planification financière, de présenter les cautions et garanties requises,

de déterminer et de se procurer les capitaux qui lui seront nécessaires a.u

moins JusQu'aux premières échéances fixées par le contrat. Il doit, en vuede l'exécution de son ou ses contrats, recruter, organiser, contrôler et, en

partie, former une main-d'oeuvre plus ou moins importante et constituer des

réserves afin de pouvoir conserver son personnel le plus qualifi6 pendantles périodes de ralentissement des affaires. Il faut qu'il soit capable, de

même que son personnel, de lire les plans et le cahier des charges. Enfin,

le tra.vail sur le terrain suppose une organisation et un contrôle rigoureux,

de fa.çon que les délais et les obligations du cahier des charges soient res-pectés. Sur tous ces points, la. pluDart des entrepreneurs africains ont

encore beaucoup de progrès à faire. Pour que ce secteur se développe a.vec

succès, il faudra. donc, tant suLr le nian technique aue sur celui de la. gestion,

lui apporter une aide importante.

- 50 -

Il convient, pour terminer, de formuler deux observations, à pro-pos de l'aide en matière de gestion et de formationl tecunique. En premierlieu, on soulignera une fois de plus - au risque de paraître insister lourde-ment - que pour obtenir des résultats positifs dans ce doruiaiue, il faut d'unepart envoyer des consultants dans les différentes usines et entreprises,d'autre part donner aux Africains de plus grandes possibilités de suivre descours organisés. Ces deux activités doivent aller de pair: la formation per-

met au chef d'entreprise de prendre conscience de ses difficultés et des

moyens de les résoudre; la présence de consultants dans l'entreprise contribuesouvent à lui montrer quels avantages lui-même et ses ouvriers peuvent tirer

d'un complément de formation, l'aide à appliquer ce qu'il a appris et à ré-

soudre les problèmes qui surgiront inévitablement lorsqu'il devra agrandir son

affaire ou en monter une nouvelle. La seconc observation a trait au danger

qu'il peut y avoir à trop Laire pour les hommes d'affaires africains. Il ne

faut jamais perdre de vue, en effet, que le but essentiel des efforts de pro-

motion est d'éveiller et développer l'esprit dtentreprise, d'aider les diri-

geants africains à ne dépendre que d'eux-mêmes, à prendre des initiatives et

à évaluer des risques. Autrement dit, il faut les mettre en face des forces

qui agissent dans une économie de marché, et non les ep protéger. La questionest souvent de savoir Jusqutà quel point un organisme de promotion doit aider

les entrerreneurs, Le problème se pose par exemple pour les producteurs quibénéficient de cette aide pour se procurer des matières premières et commer-cialiser leurs produits. Il est certain qu'au départ, les petits producteursont bescir d'ëtre aidés pour vendre et pour obtenir des commandes, mais sil'organisme de ipromotion essaie de se charger lui-même du travail de façon

plus ou moins permanente, les intéressés ntapprendront jamais à faire face

aux réalités dtiiurn 'c.onomie concurrentielle. Pour la commercialisation, une

infrastructure commune peut être nécessaire, mais dans ce cas, il faudraitencourager d1f que possibJe les produc-teurs à en assumer conjointement la

responsabilité. Il en est de même pour l'achat de matières premières. En

revanche, mieulx vaut or-aniser différemment l'acujsjt1of d'équipement et de

machines. Lorsque les fournisseurs sont éloignés et difficilement accessibles,

l'organisme de promontion pneut en effet effectuer l'achat pour le compte de

l entrepreneur.

Chapître VIII

iESuMES DESTIN1EES A AMELIORER LE CLIM4AT DE L'Il\NVESTISSEMENT

Nous examinerons dans ce chapitre les diverses dispositions quiont eté prises pour favoriser le développement des entreprises privées afri-caines et stimuler les investissements. Nous étudierons les mesures destinéesa réserver aux Africains certaines activités économiques ou à !es avantagerpar rapport à leurs concurrents étrangers, les réglementationsde l'Etat auiinfluent sur l'économie, les dégrèvements fiscaux, subventions et autres sti-mulants, enfin, l'installation dtateliers et de zoines industrielles pourles entreprises africaines.

Réduction du râle des non-Africains

Différents procédés ont été adoptés pour protéger les Africains dela concurrence des intérêts étrangers. Le des licences de cm_-merce a rendu plus accessible un secteur qui était auparavant dominé par lesnon-Africains; les compaPnies commerciales d'EtEat et les offices de c .er lisation ont permis de transférer la responsabilité de la distribution et dutransport des marchandises aux Africains; certa-ns types de contrats 16eront été réservés, et des entrepreneurs africains ont parfois bénéficié deprix préférentiels; enfin. exemple limite, certa-ns secteus de l'activitééconomique ont été confiés exclusivement à des Africains. Vues de l'extérieur,ces mesures peuvent pnavraîte avrant tor-t "n-ég,atives, dangereuses. est vrai qu'une réduction massive de l'importance des entreprises dirigéespar des étrangers peut avoir une nncidence néfaste sr les prix et la qualitédes biens et des services disponibles; elle peut aussi ne pas donner de ré-sultat positif stil n'y a pas assez d'hommes d'affaires africains capablesde prendre la relève.

Mais il faut reconnaltre que les Africains qui veulent créer ou dé-velopper n-e affaire ont d'énormes difficultés à s'établir et à acquérir l'ex-ptérience nécessaire, car les socié1tés étrangères qui leur font concurrence oc-cupent une position de force grace à la cormpétence et au savoir-faire qu'ellesont depuis longtemps pu développer. Qu'ils dirigent des établissements étran-gers, des enrtreprises publiques, rixtes, ou strictement privées, les indus-triels qui travaillent sur les marchés africains sont en général protégés dela concurrence des produits étrangers par des tarifs et différents systèmesde contrôle des importations. Il y a encore relativement peu d'entreprisesafricaines dont la production concurren'ce les importations. Leshommes d'affaires africains s'occupent en grande majorité de négoce, de trans-ports, d'entreprises de travaux publics et de la production de biens et deservices pour les marchés locaux où la principale concurrence est en généralle tait d!étrangers plus expérimentés - hommes d'affaires ou societés - etablisdans le pays. Les restrictions apportées à cette concurrence équivalent doncpour eux aà la protection dont bénéficient les industriels contre les importa-tions. Mais, comme dans le cas des tarifs et des réglementations, il faut

é-videmmlent déterm-irer avec soin lt éendue et la durée de ce type de me-sures. Une réduction massive des activités des sociétés étrangères risqueda -even-ir urie forme nuisible u.a.r-carsat40r, S4 elle r.e fa pas de pa4-r avecdes mesures plus positives destinées à améliorer la compétence des hommesd'affaires africains. C'est principalement à cet égard que, au Ghan.a et enSierra Leone par exemple, les décis4ons de réduire le râle des entreprisesétrangères, ou au Kenya, les raesures visant a rerirpl.dcer. las hrames d'affa.* esasiatiques par des Africains, peuvent susciter des critiques.

Législation et réglementation des activités économiques

Comme il n'a séjourné que peu de temps dans les pays africains,l'auteur de ce rapport a éprouvé quelque difficulté à évaluer l'incidencedes nombreuses réglementations juridiques et adminiistratives relatives audéveloppement des entreprises privées africaines. Beaucoup d'Eîtats afr-icaæinsattachent une grande importance aux réglementations et contrôlent dans le

d6tail les prix, les salaires, les importations et les licences et patenbesqu'ils délivrent, etc. Certes, ces mesures sont en général justifiées; maisi1 faut reconnaître que, si elles se multiplient, evles risquent souvent d'en-traver le développement des petites entreprises africaines qui, contrairementaux grandes entreprises étrangères disposant du personnel nécessaire, par-viennent difficilement à comprendre et à appliquer des réglementations trop

nombreuses. Il est donc généralement souhaitable de n'imposer que les mesuresqui s'avèrent indispensables si lion veut stimuler les entreprises africaines.

Parallèlement, certaines dispositions doivent souvent être prisespour éviter que ces réglementations ne portent préjudice aux e ntreprisesafricaines naissantes. Si le système des autorisations en matière de deviseset d'importations a parfois - comme nous l'avons déjà indiqué - permis auxAfricains de pénétrer dans le commerce d'importation, il a aussi favorisé les

entreprises publiques au détriment des établissements privés, en Zambie parexemple. En général, les grandes entreprises, nationales ou étrangères, ob-tiennent plus aisément des autorisations. En outre, les petits producteursafricains souffrent souvent de la pénurie de matières premières et d'équipe-

ments, qui résulte du contingentement des importations. Au ncrd du Nigériapar exemple, le Centre de développement industriel de Zaria, qui stefforced'aider les petites industries, n'a pu se procurer, ces dernières années,

les équipements importés destinés aux entreprises qutaprès de longs délais.

L'auteur de ce rapport s'est rendu compte qutil faudrait parfoisréduire les frais et le nombre des formalités qutimplique la création d'unesociété commerciale. Il est souhaitable d'inciter les hommes dlaffaires afri-

cains à former des sociftés à responsabilité limitée, mais ils sont souventrebutés par les difficultés admCinistratives et les coûts nue cela entraîne.

Beaucoup se plaignent aussi de la législation et des procéduresauxquelles ils doivent se soumettre pour obtenir et faire entériner leur cau-tionnement, sans lequel, en général, les organismes de financement consententrarement des prêts. N&_ il est narfois difficile de présenter le cautionne-ment nécessaire, car les titres de propriété foncière ne sont pas clairementétablis, Ie même dans les grandes villes. EFn outre, il n'est pas rare que, danscertains pays, la valeur du cautionnement souffre beaucoup des interminables

actionse Justice emen-es en vue de saisir les biens hvpothéqués, ou des dis-

positions gouvernementales qui interdisent de transférer aux étrangers lapropriété de la terre (ceci vise en ticler es nombreuses banques étran-gères qui exercent leur activité en Afrique).

L'application des lois sociales et de la législation du travail auxpetites entreprises aJricaines pose encore d'aures problèmes. Ce type de

législation, qui détermine notamment le salaire minimum et les assurances so-

ciales, est en vigueur dans toutes les entreprises, du monsen théorie= La

solution qui consisterait à en exempter les petites sociétés ne semble guèrejustifiée; il suffit pour sten convaincre d'lmlaginer les difficultes accrues

auxouelles les hommes dtaffaires africains se heurteraient pour recruter un

personnel compételnt. Dans la pratique, les dispositions de la législatio.n

du travail ne sont cependant pas toujours respectées. Puisqutil s'efforce

d'aider les hommes d;affaires africains, l'Etat peut à justee tie sattendre

qu'en retour> ceux-ci observent la loi. Mais il est possible que les charges

salariales ft sociales soient plus élevées que ne l'exigent les nr,cessitéséconomiques considérées objectivement; il serait alors souhaitable de les mo-

difier.

Impôts, primes et subventions

>'homme d'affaires africains rencontre en matière de fiscaliteé le

même genre de problèmes qu'en législation du travail. Dans la pratique, les

entrepreneurs africains parviennent souvent à se soustraire totalement ouenpr-tie à la fiscalité; aussi est-il important de régulariser progressivement cette

situation, mais il faut auparavant examiner la structure et le taux des impo-

sitions pour savoir si le montant des charges fiscales est raisonnable.

En théorie du moins, le système des impôts en Afrique a souvent ten-

dance à favoriser les grandes entreprises - ctest-à-dire les entreprises pour

la plupart étrangères. En effet, ces dernières obtiennent plus facilement

que les autres des exonérations ou des dégrèvements fiscaux, en raison des

dispositions adoptées par la majorité des pays africains en matière d'investis-

sements. Ces codes ont été principalement con,-us en vue d'attirer les capi-

taux étrangers; c'est pourquoi les entreprises dont les projets de développe-

ment ou d'investissement ont reçu l'approbation du gouvernement bénéficient

de certaines exonérations ou de réductions des taxes sur les importations

d'équipement et de matières premières, et des impôts sur les bénéfices et les

transactions intérieures. Ces dégrèvements sont, bien sûr, de nature très

variable. Puisqu'il s'agit de stimuler les investissements essentiels

au développement économique, seuls les projets qui impliquent l'emploi de

capitaux relativement importants sont pris en considération. Or, peu d'entre-prises privees africaines sont en mesure de satisfaire à cette condition;et celles qui le peuvent hésitent à s'engager dans les procédures longueset compliquées auxquelles elles doivent se conformer avant dtobtenir certainsavantages.

On a parfois essayé de faire bénéficier aussi les petitesentreprises africaines des codes d'investissements. C'est ainsi qu'auCameroun un amendement adopté en 1965 a permis aux petites et moyennesentreprises désirant faire de nouveaux investissements de ne payer sur l'en-semble de l'équipement et de l'outillage destinés à la production qu'uneseule taxe à l'importation de 5 pour cent, au lieu des multiples droits d'entréeet autres taxes, notamment l'imipôt sur le chiffre d'affaires, dont ellesseraient habituellement passibles. Elles peuvent également être exonérées detous impôts sur les matières premières et les biens qui leur sont nécessaires,si elles acquittent une taxe à la production intérieure, dont le montant estdéterminé en fonction des franchises accordées 36/. Le Gouvernement du Zalrea élaboré un projet de loi qui dispenserait les entreprises zaïroises - indus-trielles, artisanales et agricoles - de l'investissement minimum fixé, dans lecode d'ihvestissem,ients actuel et qui leur permettrait aussi d'être exonéréesdes taxes sur les importations d'équipement, des impôts sur les biens immo-biliers et droits d'enregistrement, et d'obtenir d'autres dégrèvements 3/.

En réalité, cependant, le problème des impôts est-il résolu? Rienn'est moins si. Prenons un exenmple: la nlueart des nroducteurs africainsn'achètent pas leur équipement ou leurs matières premières directement àl'étranger, mais par l'intArméiia4re de fournisseurs loc1aIx. Ceux-cidevraient obtenir des réductions de droits sur les biens qu'ils vendent auxentrenrises africaines agréées, mais l'expRrienni- prouve qu'il est difficiled'y parvenir rapidement. En outre, afin d'éviter les fraudes sur les matièresnremières eiemptées de droits, le gouvernem.ent a édicté des règlements dé-taillés en matière de fermeture et de sécurité des locaux, et a exigé quel 'inventaie des .marhan.dIses soit tenu à jour autan.t de problèm.es auxYquelsse heurtent les hommes d'affaires africains. Peut-être vaudrait-il donc mieuxenvisager ine alutre solution: des dérèvements plus gé-néraj et notammentune réduction des droits d'entrée et des impôts sur le chiffre d'affaires.

L'expérience tentée par la Société d'Assistance Comptable (SAC) enCôte d 'IvoIrO avxaose ca4-erwemnt les ter.mes du dil(emIm.e. G----- s a été

créée par un groupe de banques ivoiriennes qui voulaient aider leurs clientsAétabl;r' leiîvv -cowp+vaih414+; rais dar.si b-nieAn descas la S~AC'i r.e put lacetiie

exacte, car les impôts et les charges sociales n'avaient manifestement pas été70cr frTn 4 viri,n a,tm cilAc,ne+ Anc* |nv i nyvn++.; 4n _innA41 nynn-ir- v 6Cntaice qiil. de pretrvosait de àv cetszv V vl v

état de choses, la SAC proposa au gouvernement d'accorder certains dégrèvementsf4 c anf. dr entreprises, cee ncor.di+ vion,ain qu les hror eS a vi, éarnéesnio cnvrrnvi .t

,~V 9 .Cf nexM X, vU-le I-, p. 13

W'1 CMf Aln -- II Ivol. II, p.. 7-.2.V Cf Annexe ilI, Vol. il, p. 7-8.

- 55 -

améliorer leur situation financière. idais il ne semble pas que le gouverne-ment ait accepté cette suggestion, ni qu'il ait déterminé un autre mode desolution.

Une question se pose £réquerment: peut-on dire que les subventionsstimulent les investissements? Puisque les entreprises reçoivent l'aide desservices de formation et des agents-conseilsà titre gratuit, elles bénéficientdiune forme indirecte de subvention) mais celle-ci est de nature temporairecar elle cesse automatiquement dès que les sociétés peuvent se passer d'appuiexterieur. Il n'en vas pas de même pour les subventions directes - taux d'in-térêt de faveur ou locaux commerciaux subventionnés; elles présentent en effetde nombreux inconvénients. Dtune part, les entreprises auxquelles elles sontaccordées ont tendance à les considérer comrne un droit définitivement acquis.D'autre part,il est difficile dévaluerle fonctionnement des entreprises aidéespar l'Etat, par rapport aux sociétés africaines et étrangères non subventionnée;que les Africains devront un jour ou l'autre être en mesure de concurrencer.Comme nous l'avons déjà mentionné, le fait de consentir des taux d'intérêt avan-tageux est un procédé à double tranchant, car il peut inciter à une mécanisa-tion que ne justifierait pas le coût réel des facteurs de Droduction.

Zones industrielles et erouDements d'ateliers

On s'accorde à penser que la création de zones oui grouperaient lesentreprises industrielles et les ateliers est l'un des moyens les plus effi-caces pour encourager le dévelonnement des entreprises privées afric-1nese Sile nombre de ces réalisations est encore limité, beaucoup de projets de zonesindustrielles sont en cours d'études onL d'Axécutiifon.

Quels sont les avantages de ces zones i-dustrielles? Les en`-re-prises étant fortement concentrées dans un même lieu, il est beaucoup plusfacile de leur annorter sur place des conseils enrat-ere de gestion et detechnologie, ainsi que les autres services nécessaires. Comme les chefs d'entre-prise ont la possibilité de louer ou d'acheter de s locaux par paiement différé,ils ont besoin de capitaux moins importants que s'ils devaient construire etéquiper eux-mêmes leuir olieU lei- usine. Les zones ustrielles leuroffrent souvent des conditions d'acquisition très favorables et une grandevariété de locaiux; l nécessaire peut y être amérnagée - énergie,eau, système d'égouts, routes, etc. Ailleurs, beaucoup de petites entreprisesindustrielles et artisanales sont mal ir.tallées dans des locaux exi2 gus quirendent impossible une organisation efficace du travail; un grand nombre d'ac-ti vjtés se poursivent donc en pleIn air. ! entreprise ne peut s'étendre, leslocaux sont en général loués, la plupart du temps très cher, et il existe rare-ment de garantie de bail. Ernin, les sources d'! énerÏgie font souvent défaut.

Il ne siagit pas tant de savoir s'ii est souhaitable diétablir desgroupements d'ateliers et surtout des zones industrielles, que de déterminerà quel stade du développemrrent des entreprises africaines il f-audrait les créer.On a tendance à les aménager bien avant que cela ne soit réellement nécessaire.

Les zones industrielles ont dès le départ compté de chauds pa^rtisans qui yvoient le signe t.ngible et exaltant du désir d'encourager les entreprisesafrica.ines et qui pensent qu'il serait facile d'obtenir une aide fXnanciereexté_-rieure. Il ne faut cependant pas oublier que ces proiets sont coûteuxet peuvent se revéler insuffisainment rentables si les locataires qualifiés nesti' pas assez Iombreux.

Le choix de locataires qui soient capables de devenir des chefsd'entreprise modernes et de tirer parti de ees zones industrielles est un problème crucial. Avant de commencor l1.expérierice, il importe qu'un.àrganisme char-gé de. coneiller les chefs d'entreprise et de les encourag,er 'à d-velopper lesactivités de leurs établissemients, travaille quelque temps avec eux dans leurslocaux actuels. Lntne.t. seuleuient de cette façon que Ilon pourra recornaître leshommes capables de développer leur affaire et de profiter des conseils donnés,et que l'on pourra déterminer d'après la qualité des locaux existants le bienfondé de la création de zones industrielles. De plus, quelle que soit la va-leur réelle ou potentielle de-s la zone n' fest paS unesolution qui convient à toutes les catégories industrielles ou artisanales; eneffet. beaucoup d u de servLces ne tireraient auc-u profit, bien au'contraire, de leur installation dans des zones industrielles qui les éloigne-raient de leurs clien.ts; ji en est de mLêiie po-r - les petits artisarns quui se sontfait une clientèle locale. La constr-uction d'un ou de plusieurs corps de bâ-timents qui grouper aient des ateliers de dimensions différentes serait au dé-part plus utile que les zones industrielles, qui nécessitent de grandes sur-faces et sont donc situées en général aux alentours des agglomérations; lesgroupements d'ateliers sont de taille plus modeste et peuvent être installésdans les villes ,Smées où les enitreprises se sont constitué leur clientèle.

Il nous faut aussi envisager un autre problâme: quelles doiventêtre les dimensions des ateliers? L'expérience prouve qu'ils sont souvent troppetits et qu'ils ne peuvent s'agrandir. Au Nigéria, c'est le cas de la zoneindustrielle de Yaba à Lagos. De même, les ateliers installés à Dar es-Salampar la Nationai Small Industries Corporation sont si exigus que la plupart destravaux se font dehors. Aussi, r,même lorsque les zones industrielles offrentdes locaux de taille diverse, vaut-il géneralement mieux disposer d'une cer-taine latitude en réservant un endroit pour construire sur mesure ateliers ouusiLnes le cas échéant. Tel est le but de la deuxième phase des travaux d'amé-nagement de la zone industrielle de Nairobi au Kenya.

A tous ces problèmes vient s'ajouter la question des baux et du mon-tant des loyers. Pour attirer les locataires, les organismes chargés de la zonede Yaba ont au départ fixé des loyers modérés, mais dans l'intention de lesaugmenter peu à peu jusqu'à ce que l'opération devienne rentable. Or cettehausse progressive des loyers fut la cause de nombreuses difficultés; rétro-spectivement, il est évident qu'il aurait mieux valu imposer dès le début desloyers tenant compte des. investissements et des frais d'exploitation. Noussavons aussi maintenant que le bail doit préciser les conditions auxquelles ladirection de la zone industrielle peut mettre fin à une location. Les

- 57 -

occupants ont en général différé de plus en plus le paiement des loyers,eaQ wac-Ure LV-OUs UrCJejJi.4J.b niLa Y £-C Ot. CD UtL&J Ut uu±te P.1AJ. :permettraient de congédier plus facilement les locataires qui ne donnent passatisfaction, encore que rien nte gestUisse évidemment que cette mesure seraappliquée si des considérations politiques entrent en jeu.

Les zones industrielles, parfois même les groupements d'ateliers,offent général-ement a-ux locataires des installations dont ils peuvent se ser-vir pour des ajustages mécaniques ou des réparations. Avant d'aménager ces in-stallations, il faudrait déterminer si elles sont réellement nécessaires, carcelles qui existent déjà ne sont guère utilisées.

Il serait souhaitable de construire un entrepôt où les locatairespourraient stocker les matières premières, les organes des machines et lespièces de rechange, initiative qui à notre connaissance n'a pas encore étéprise. L'insuffisance des fonds de roulement constitue l'un des problèmes ma-jeurs auxquels se heurtent de nombreux producteurs; la situation est particu-lièrement critique lorsqu'il faut faire venir de loin les matières premières etlorsqu'il s'agit d'entreprises qui nécessitent une longue période de rodageavant de fonctionner à plein rendement. Naturellement, les banques hésitentà consentir des prêts dans ces conditions, puisqu'elles n'ont aucun moyende contrôler le cautionnement, c'est-à-dire les stocke de matières premières.Mais elles seraient prftes à le faire si elles avaient l'assurance que lesprélèvements sur stocks conservés dans les entrepôts étaient toujours payésau comrptant. Dans ce cas, les producteurs pourraient se contenter de fondsde roulement très réduits.

- 58 -

Chapitre IX

ORGANISATION FINANCEvNENT ET RECRUTEMNT DU PERSONNELE-S SEJ2RVICES DE (ACONEtE_OTJ D-S SE 'MVICES DE !ROMTON

Nous avons jusqu'à présent examiné les services et installationsnécessaires pour développer tm'entreprise privée rriCne; mous resteà é-vudier deux autres questions: dtune part, comment procéder à l'organi-sation, au financement et au recrident du persrrel des ser-. ces chg

de conseiller les chefs d'entreprise et de les aider à étendre les activitésde lelœr ét'+ablJs-em.er ogaire que r.ous apypellerons ici plDus coîi,&modé.,.e__tservices de promotion); d'autre part, comment définir les meilleurs moyensde fi"ancement des entreprises africaines. 'Le présent- chapitre sera consacréau premier de ces deux problèmes.

Récapitulons tout d'abord les principales fonctions d'un servicede promotion; il doit 1) reconria.itre et choisir les éléments de valeur ca-pables de devenir des chefs d'entreprise dynamiques et modernes, 2) leur faireprenrdre conscience des obstacles qui entra-vent l'essor de leur établissement,3) détermi!ner les champs d'action qui sont les plus prometteurs et qui contri-

bueront au déçvelopperment économique, 4) participer à ±'élaboration de projetsd'extension, et de nouvelles réalisations fructueuses en fonction des capacitésdes hommes d'affaires africains, aider ces derniers à choisir et acheter ma-chines et équipement, 5) leur fournir ou leur faciliter la formation techniqueet administrative nécessaire, 6) leur envoyer sur place des experts qui lesaident à résoudre divers problèmes sur le plan technique et en matière degestion, 7) stimuler leur coopération en les incitant notamment à s'associeret à former des sociétés à responsabilité limitée, 8) aménager le cas échéantdes zones industrielles ou des groupements d'ateliers, 9) enfin, procurerdes facilités de financement aux chefs d'entreprise dont les projetss5 réelentintéressants.

Ou situer les services de promotion?

Quelle est la place du ou des services de promotion? Doivent-ilsdépendre ou non des organismes de financement? Bien qu'il n'existe pas derègle absolue, il serait certainement souhaitable d'en faire des institutionsautonomes. Les organismes de financement doivent être rentables, et il y a peude chances qu'ils le soient stils se chargent de toutes les coûteuses fonctionsdes services de promotion. Certes, les services travaillant en relation avecles banques pourraient recevoir des subventions des fonds publics, mais que deproblèmes pratiques et d'efforts dispersés! Par ailleurs, ces deux secteursdevraient en principe être séparés: le service de promotion plaide la causedu chef d'entreprise et de son projet, toutefois sans partialité aucune; l'or-ganisme de financement, pour sa part, examine objectivement les demandes quilui sont adressées, tout en tenant compte de l'avis des services qui les ap-puient.

Une condition d'existence des services de promotion: l'autonomie

A l'instar des services de vulgarisation agricole, les servicesde promotion de l'entreprise devront donc recevoir l'aide des fonds publics.Mais il faut aussi leur donner une grande indépendance en les organisant commedes institutions gouvernementales autonomes; c'est le cas de la SûNEIr auSénégal et de lIOPEI en Côte d'Ivoire. Pburquoi cette autonomie est-elle in-dispensable? D'une part, les industriels ont tendance à se méfier des pou-voirs publics; ils sont peu enclins à apporter leur collaboration et à accorderleur confiance à une organisation qui aurait partie liée avec liEtat. D;autrepart, les services de promotion de l'entreprise doivent pouvoir fiyer commeils l'entendent le barème des salaires et les conditions ae travail suscepti-bles d'attirer le personnel compétent nécessaire. Enfin et surtout, il im-porte que ces services soient protégés, dans la mesure du possible, de toutepression politique. L'expérience prouve que de telles pressions s'exercenten vue de privilégier tel ou tel client. Il est certain qu'aucun organismene saurait être à l'abri de ces influences, mais l'existence d'un statut au-tonome peut au moins en diminuer la force.

Comme toute entité autonome, un service de promotion de l'entreprisedoit avoir un conseil d'administration. La tentation serait grande de nom-mer à ce conseil des représentants de beaucoup de ministères, des agences pu-blinues, voire des assemblées législatives. Mais il faut que ce conseil com-prennie un petit nombre de membres capables de gérer les activités du service,ainsi que des représentants des banques et du secteur privé, étant donné lerôle de l'organisme.

Contributions à apporter au financement d'un service de promotion de l'entzeprise

Comme dans le cas des services de vulgarisation agricole, l'aidefournie aux entreirises devrait être grathitui n(TaTre- au débt cde leur dé-veloppement. Nous avons déjà remarqué au'il est 3-rvportant do irioittror auxhommes d'affaires africains les difficultés qui les attendent et la nécessitépour eux de recevoir una aide pour les résoudre. Ils restent sceptiques de-vant l'aide au'on leur propose, et consentent rarement à payer les expertsavant de les voir à l'oeuvre. Mais lorsque les services de promotion del'entreprise auront fait leurs nreuves; il sera nossible d'établir un barèmede prix, notamment lorsque les opérations et les ressources financières desentr6prises leur nermettent de rétribuer les experts-consei Iq ui vi ennentles conseiller sur place.

En raison de l'étendue et du nombre de ses activités, un servicede promotinn de l'entreprise risque de devsnir très coûteux il faut donc segarder de lui donner des dimensions démesurées et il faut concentrer les ef-forts, comme nous l'avons déjà mentionné, s1- certaines régiors géographiqueset certains secteurs prioritaires. Le nombre limité des personnes capablesde s'acquitter de ces tâches ralentia 4nitablement le ryth.me d'extension

- 60 -

du service de promotion. Il faut également tenir compte du peu d'expériencedont on dispose en ce domaine; c'est pourquoi on devra étudier régulièrementl'efficacité d;un tel service d'après les conclusions qu;en ont tirées leshommes d'affaires intéressés, et décider à la lumière des résultats obtenussi le service doit élargir son champ diaction. D'ailleurs, qutil siagissed'agriculture, ou d'industrie et de commerce, il n'est pas facile d'appliquerà ces organismes les analyses coûts-avantages; ce sont avant tout des projetsde formation destinés à mettre en valeur des ressources humaines, et il estdonc difficiLe dievaluer leur reussite avec précision.

Champ d'activites

Un service de promotion ne peut et ne doit pas s'occuper seul del'aide à apporter aux hommes d'affaires; sa fonction essentielle est plutôtde s'assurer que les différents services auxquels il est fait appel consti-tuent un programme homogène dtaide coordonnée. Le service n'a pas,par exemple,à se constituer ses propres installations de formation technique, mais à reste-en contact avec les établissements déjà en service pour veiller à ce que leursactivités soient au moins en partie axées sur l'amélioration de la compétencetechnique du chef d'entreprise et du personnel africains. Il est très souventpossible de renforcer les organismes spécialisés en matière de gestion et dedévelopper les équipes chargées de stimuler les activités des établissementsafricains. Un service de promotion de l'entreprise ne peut pas garantir lefinancement aux industriels mais il peut le leur faciliter dans une largemesure en décelant les hommes de valeur et en les aidant à élaborer et àréaliser des projets intéressants. A cet effet. il doit évidemment entre-tenir des relations étroites avec les organismes de financement et veiller àce que la qualité de ses travaux leur inspire confiance=

Devrait-il y avoir un oui pbitsieturs serv1rces de promotion. de l'entre-prise par pays? Si le pays est grand et possède une structure fédérale quilaisse aux régions une large autonomie, comme alu Nigéria, il serait logiquede créer un service par région. Cependant, l'Industrial Development Centrede Zaria, dont les fonctions sont celles d'uln service de promotion de l'entre-prise, est un organisme fédéral, et les pouvoirs publics projettent d'organi-ser deux centres du meme genre dans d'autres zones. Mais l1expêrience de Zarialaisse supposer qutune importante décentralisation est nécessaire à l'effi-cacité de ces servires 8/_ ca-r le personnel doi+ ê+re en contact étroit etpermanent avec les entreprises qu'il assiste. La meilleure solution seraitde créer dans chaque pays9 un seul service de promotion de l'entreprisedont les equipes disposent de la liberté d'action qu'impose la géogra-phie. On peut remarquler que, dans bien des pars d!'riLq7ue, les nombreuxefforts qui visent à promouvoir l'entreprise privée souffrent souvent d'unmanque de coordination; le oblème n'ayant pas été étudié dans son elnsemble,les mesures partielles qui ont été prises ont rendu impossible l'élaboration

28/ Cf Annexe VIII, Vol. II, p. 17.

- 61 -

d'un programme cohérent. En outre, certaines organisations opérant dans lecadre de l'aide bilatérale et internationale, et de l'assistance technique,s'occupent surtout de leurs propres projets, sans tenir grand compte de cequi a déjà été réalisé. Au Cameroun par exemple, cinq programmes se recouvrentou se chevauchent, exécutés sous les auspices de l'OIT, de l'ONUDI, de 1'AFCA,de la SATEC et du FED (Fonds Européen de Développement, organisme du MarchéCommun) 39/. Non seulement ils font double emploi, mais ils compliquent latâche des industriels africains qui devraient pouvoir recourir à une seuleorganisation lorsqu'ils ont besoin d'aide dans n'importe quel domaine.

Cela ne veut pas dire qu'un organisme unique chargé du développe-ment des entreprises africaines doive couvrir tous les secteurs - industrie,commerce, transports, travaux publics, etc. Selon l'ordre et le nombre despriorités, les tâches de promotion de l'entreprise pourraient être répartiesentre plusieurs organismes ou plusieurs dép-nrtements au sein dtun même ser-vice. Par exemple, l'aide aux constructeurs eta=u entrepreneurs pose des pro-blèmes d'une nature et d'une import n. e par ijulières ilii Just-ifieraient lacréation d'une organisation spéciale composée d'experts compétents en la ma-tière ne mëmepor le con.erhe: ainsij en C8te d'Ivoire$ le prograi-e misen oeuvre en vue de former les Ivoiriens et de leur favoriser l'accès à cetteprofession ne contrarie pas écessrement les c+; de PE

Le personnel qualification.s requ e s

Le fonctionnement et le développeaent d'un service de prrtion deltentreprise soulèvent un problème crucial: le recrutement d'un personnelqualifié. êue lors-que des program-,-,es généraux destinés à stimuler les entre-prises africaines ont été adoptés, comme en Cote d'Ivoire et au Sénégal (etbientôt au Za-e), on ne peut pr-suier de le-ur efficacité tant i est diffi-cile de trouver le personnel qui convient. Telle est sans aucun doute lapierre d'achoppement de tout projet de cet ordre; uri service de promotionde l'entreprise nécessite beaucoup plus de connaissances techniques qu'unservice de -vulgarisation agricole. Il doit comçpor-ter -n personnel permanentqui soit familiarisé avec les problèmes des principaux secteurs industrielsdu pays, mais il doit aussi se charger à l'occasion d'organiser des gro-upestemporaires composés de spécialistes dwautres industries lorsque ne se justifiepas la présence d'une équipe permanente de conseillers. Les personnes qui pos-sèdent les qualités requises sont rares; elles doivent avoir une compétencepratique, et être capables de convaincre en étayant leurs conseils ou leurenseignement théoriques par des applications pratiques, donc en montrant con-crètement à l'homme d'affaires la façon de résoudre certains problèmes tech-niques à l'atelier,de mettre en place des systèmes de comptabilité ou de tenuedes dossiers, qui pourront lui étre directement utiles dans la marche de sonaffaire. En outre, il importe que les équipee qui travaillent avec les Afri-cains entretiennent de bonnes relations avec eux, en connaissant ou en apprenant

9/ Cf Annexe I, Vol. II, p. 10.

- 62 -

è connaltre les facteurs socio-économiques qui conditionnent le développementde l'entreprise. Ces équipes ont peu de chances de réussir si elles n'ontpas suffisamment foi en leur tâche.

Le plus souvent, le personnel qui s'occupe actuellement de développerles entreprises privées africaines ne possède pas les qualités que nous venonsde décrire. On a en général donné trop d'importance aux aualifications uni-versitaires; certes, les ingénieurs et les experts qui sont diplômés des grrnd-x3écoles commerciales et qui ont acquis de l'expérience dans de grandes sociétéssont à même d'enseigner des méthodes de gestion complexes, mais ils parviennentdifficilement à s'adapter aux problèmes élémentaires uQe nose la eestion diuneentreprise africaine. Les experts-conseiJ hautement qualifiés des organismeschargés par l'OIT de fournir aui-x Af_ricains 'a_n_qi __ler et n_cessaire enmatière de gestion ne semblent pas avoir autant aidé les hommes d'affairesafricains nue le personnel df,ne organisation comme l'AFCA, dont le niveauuniversitaire est bien inférieur, mais qui comprend beaucoup mieux les pro-blèmes des industriels afri^ains. Ces experts dpm seon biLen plus s'ils se consacrent à ltétude de projets dont l'importance et la complexitétechnique rcertai-es compêbencese mais 5 b Usls ne son J pas cuuflede consèiller sur des problèmes pratiques relatifs à la production qui néces-sitén,t surout de bbrs technlciéns fors1 d'une granae expérience pratique.

Le prsonnel africain

Le recrutement des Africains constitue un problème particulièrementdélicat; les fonctionnaires, les économistes et les ingénieurs africains quitravaillent dans les services consultatifs n'ont en général aucune expériencecommerciale ou technique.Slïl bénéficio 2'une formation complémentaire, lepersonnel local peut souvent aider les chefs dientreprise à résoudre des pro-blèmes élémentaires de gestion. Au Cameroun et au Zaïre par exemple, l'AFCAa adopté une méthode qui semble donner des rësultats satisfaisants: les Afri-cainstravaillent d.bord sur le terrain, puis,lorsque l' on apu juger de leurscapacités, ils sont envoyés au Cameroun pour une période de formation de 10mois. Certains organismes d'enseignement de la gestion, qui sont aidés parl'OIT, ont aussi formé des équipes locales spëcialisées dans les questions degestion de l'entreprise africaine. Mais il a été beaucoup plus difficile derecruter le personnel possédant la compétence et l'expErience technique néces-saires. De toutes les organisations qui existent à notre connaissance enAfrique subsaharienne, seul l'Industrial Development Centre de Zaria au Nigériaa réussi à trouver quelques techniciens africains compétents.

La solution consisterait à recruter le personnel parmi les Africainsqui occupent des postes de contrôle ou de direction dans les établissementsétrangers et qui y ont acquis l'expérience technique et commerciale requisepour travailler dans des services de promotion de l'entreprise. I1 est évi-dent que cette méthode ne pourra s'appliquer aux pays oÙ l'africanisation dupersonnel des entreprises étrangères est encore peu développée. Mais dans

- 63 -

d aut pays, n soc st n linr in de *r nn

africain que les services de promotion pourront attirer pourvu qu'ils leurs

±± exisD e à lét-ranger plusieurs possib.e±I-l.tés ale fo -rmLlat co.m.plée

mentaire pour le personnel africain; par exemple en Italie, sur le plan tech-nique, le Centr-e International de Per-fectiornnement Professionnel et T echniquede Turin stoccupe de former des ingénieurs. Aux Pays-Bas, l'Institut de Re-cherehe sur 'lAu.rnin4stration des Aiîaires de Luniversibté tecu-iq7ue de D'et1lfttraite divers aspects du développement des petites industries. La France dis-pose également de nomDreux organismes similaires.

Le personnel étranger

Les services de promotion de l'entreprise et de formation devrontencore longtemps recourir à un personnel étranger, avec l'aide de l'OIT et deluN-uDI. Mais la tâche de ces deux organisations et d;autres encore s'estrévélée difficile, et les experts qu'elles ont pu fournir ne donnent pas tou-jours pleinement satisfaction. Leur compétence technique et commercialepratique laisse souvent à désirer, et beaucoup n'ont pas su adapter leursconnaissances aux problèmes des entreprises africaines. Il faut donc revoirles méthodes et les sources de recrutement actuelles, si l'on veut obtenirun personnel capable.

Il serait particulièrement intéressant d'examiner les possibilitésqu'offrent les entreprises étrangères travaillant dans les pays africains etles sociétés commerciales qui exercent leurs activités en Europe, aux Etats-Unis et au Japon. On pourrait s'inspirer de la formule selon laquelle degrandes entreprises commerciales fournissent une assistance technique àd'autresplus petites. C'est ainsi qu'aux Etats-Unis, la Small Business Administrationa contribué à organiser un service des cadres retraités--Serviïce Corps of Re-tired Executives, SCORE) chargé d'aider les petites sociétés. Ce service, trèsramifié et possédant de multiples bureaux régionaux, est constitué par ungroupe de cadres retraités bénévoles - détaillants, grossistes, analystes deproduction, chefs de service, ingénieurs, experts-comptables, cadres de ventes,banquiers, etc. - prêts à mettre leur expérience et leur compétence au servicedes entreprises que la Small Business Administration se donne pour mission dedévelopper 4O/. En France, des groupements de grandes entreprises ont forméun mouvement appelé TOP (Technique, Organisation, Productivité) et ont dansdiverses régions apporté leur aide aux entreprises plus petites en dispensantun enseignement collectif des méthodes pratiques d'organisation et de directionet en les aidant individuellement à les appliquer. 41/ Au Danemark, le Centrede Fr is -32 administre un service de conseil subventionné par l'Etat

40/ Robert C. £voot. "L'expérience américaine d'utilisation des cadres retraitéspour les fonctions de consultation: le Programme SCORE", Promotion desDetites et moyennes entrenrises dans les navs en voie de dévelonpement.Actions Collectives. (Centre de Développement de l'OCDE. Paris,1969).

>4L/ B. P. Bodin, "Une expérience de coopération entre grandes, petites etmnfPF entrepnrises: le mol _IrmP?, TOP"S ihi A

et qui compte plus de 200 conseiLlers expérimentés. En Allemagne de l'Ouest,lt3 q.M "Tri ~à~ A- ' 4 XUÂ A J 'r-4-4-J 4 -1 .L A..O 'JL L -U.L'J 4.L Qle~ ~ ~~~~~~~~~Llu> Servlce de Co.si et(IVys r»s-esd P>i

rium der deutschen Wirtschaft. qui comprend quelque 29 experts, apporte sonconcours aux petites et -oyennes enreprises. Aux Jys-Bas, un dé-p-rte-mentspécial de l'Cffice National de l'Industrie (Rirksniverheidsdienst) disposed'u corp vd'ingénie-us to de u techiciens qui a une mission semblable.

vil pourrait évidemment inciter certaines de ces organisations àfournir ou à former des cadres qui exerceraient des fonctions similaires enAfrique. rour l'instant, leur rôle a été mentionné ici aux seules fins demontrer qu'il pouvait être possible d'obtenir la collaboration de grandes en-breprises pour le développement des petites. Il existe effectivement enAfriqueun certain nombre de sociétés étrangères qui peuvent dispenser leur aide etqui le feraient volontiers. D'aucuns objecteront bien sûr qu'elles iraientà l'encontre de leurs intérêts en favorisant le développement dtentreprises afri-caines qui pourraient leur faire concurrence. Ilais nous avons déjà soulignéque le rôle des hommes d'affaires africains sera pour quelque temps encore decompléter plutôt que de concurrencer directement les activités des principalessociétés étrangères. Qui plus est, nombre de celles-ci ont une conscienceassez claire de leurs propres intérêts et se rendent compte que leur avenir dé-pend de l'instauration d'un éauilibre plus harmonieux entre firmes africaineset étrangères. D'ailleurs, plusieurs sociétés britanniques et certaines so-ciétés françaises se sont déjà mises à l'oeuvre LA TJn1t,d kfria COmnanv.le John Holt Group et la société Booker% par exemple, ont contribué à formeret a conseiller les détaillant.s a?rirainsq et.ont an-8 ne cert+ine mesure iecertains Africains à produire des biens jusqutalors importés. Des eoeiétéspétrolières étrariwres ont auss1 fnrm e c vecndre leur produits ^udétail et les ont aidés à ouvrir des stations service.

Il serait bon que les entreprises étrangères installées en Afriquefournissent à m fnis _ S -a. 'l- e--

cessaires aux services de promotion de l'entreprise. Comme nous l'avons notéDlus haut 1 enA3ini.Q rde cs -trvices u2

elles sin p t U non -

ne peuvent couvrir tous les domaines de compétence qu'implique la grande di-versité des entrep1ises auxquelles elle viennert en aide. A 1' cesservices pourraient également faire appel pour une durée plus ou moins longue_lY spcalse et- à d 6 catégories u persounneul des flirmes étrangèrestravaillant en Afrique. Beaucoup d'entre elles emploient de plus en plusd'.Africains, ce qui rend disponuible pour la formation une partie du personneiétranger désireux de rester en Afrique. Des sociétés comme la United Africa

G°t eôt la Bookers -others, qui exercent des activités commerciales etindustrielles très diverses, nous ont fait savoir qu'elles se chargeraient vo-lontier-s de proc-urep aux organisations de promotion de lientreprise des cadrescompétents et expérimentés; cela ne veut pas dire naturellement qu'ils serontautomatiquement à même de remplir leur rôle) car il ne suffit pas d'avoir tra-vaillé en Afrique pour posséder les qualifïcations nécessaires. On choisirades individus capables de coopérer e£ficace.rent avec les hommes d'affaires afri-cains et d'adapter leur expérience aux problèmes que ceux-ci rencontrent. Ilfaudra donc peut-être les préparer comme il convient à leur tâche.

On devra également augmenter les possibilités de recrutement detechni ciens é"~"'-'r"s 'xp;me-ntés n s'adressant aux s7"di4-ca+s, ai- chn-ibresdes métiers et aux groupements de petites et moyennes entreprises existanten Europe. En F-ance par exemipl'e, '!Association Française de Formation, deCoopération et de Promotion de l1t'rtisanat organise le recrutement et la for-

rion rrjîsans et de Uechlcàln-Lfens qui peuv n' ètre envoy es J. LaFédération Initernationale des Petite s et Uoyenne_s Entreprise s Industrielles,qui regroupe 20 pays, s'occupe déjà activement de promouvoir les entreprisesdes pays en voie de développement, mais pourrait faire plus encore, par l'in-termrédiaire de ses memDres, en cherchant dans quelle mesure il serait possiblede procurer aux services de promotion opérant en Afrique un personnel qui

O?°S.2e une form-.ion technique et eor1rcifUe pratique.

Il existe dans beaucoup de pays des associations d;hommes diaffairesqui se chargent de fournir l'assistance technique requise à leurs homologuesdes pays insuffisamment développés. Les Etats-Unis à eux-seuls en comptenttrois - Volunteers for International Technical Assistance (Volontaires delAssistance Technique Internationale, VITA), Technoserve et liInternationalExecutive Service Corps (Service International des Cadres). VITA, qui a été-fonde dans la région de Schenectady par un groupe d'ingénieurs, de scientifi-ques et de techniciens s-écialisîés, (d1sose actuellcmeint sur ses listes de 7.200cadres et techniciens s' -cialisés ap.yartenant à 23J universités et dO9 socié-tésh2/. Ceux-ci ont pour rôla de répondre aux questions relatives à l'équipementaux méthodes et aux techniques nécessaires pour résoudre les problèmes de pro-duction, de conception des urojets, de transformation ou de distribution. Cesservices s'effectuent presque uniquement Par correspondance, bien que des con-sultants soient parfois envoyés à l'étranger pour de très courtes périodes. Lesdeux autres organisations, en revanche, envoient des conseillers sur place ,ellesfont princiDalement a Ael d les cadres retraités. Technoserve s'est constituéeen février 1967 "pour aider dans les pays en voie de développenent au lance-ment d'entreprises locales rentables qui benéficient aux régions où elles sontimplantées"; financée par un certain nombre de sociétés et de groupements con-fessionnels, elle effectue des analyses de projets, fournit et forme des cadresde direction, des techniciens, et aide les entreprises à trouver d'autres sour-ces de financement. Elle procure son aide à beaucoup de pays. L'InternationalExecutive Service Corps, créé en janvier 1969, a des objectifs similaires. Ilest parrainé par quelque 200 sociétés, et sur ses listes ne compte pas moinsde 7?500 cadres bénévoles qui soit sont à la retraite, soit peuvent se faireremDlacer dans leurs postes de telle manière qu'ils peuvent se rendre à l'étran-ger pour des consultations. L'IESC exerce ses activités dans de nombreux pays,notamment en Afrique, où il a des représentants permanents au Ghana et en Ethio-pie. Au (hana par exemple, il a fourni les services de conseils à deux entre-prises privées et quatre entrenrises publiques.

412/ VITA est subventtionnée par 18 fondations et 38 sociétés américaines a2isique par l'AID. Ses services sont gratuits.

Dtautres pays, comme ltAllemagne, les Fays-Bas et le Japon ontpris des mesulres vinant A mettre en place des orga~nisation 1m e G+

celles-ci peuvent être d'un grand secours aux entreprises des pays en voie dedéveloppnement, en les taans&t bénéficier de l'expérier,ce de spêcialistes.Mais il faut reconnaÎtre que certaines contraintes limitent la portée de leuraction: leur personn.el nr'est disponrible que pou des périoe limiHtées quin'excèdent généralement pas trois mois, ou six mois au maximum, et seulementpour travailler dans .LO. undU. Ces volor.taes nesont pas rémunérés, mais les entreprises sont tenues de prendre à leur charge

la./'4 ou~L& duÂ~A Uo.U UV .F ,-,dportout leursU fr-asJ UU vude r Ut, e utr£-ts

dépenses. Seules les grandes entreprises africaines ont donc les moyens derecouri- aux services du es uuucultants. Par ailleurs, Technoserve et Inter-national Executive Service Corps ne sont pas actuellement en mesure d'affecterleur personnel auX Services locaux de promotion de i'entreprise pour de pluslongues périodes; cependant, Technoserve envisagerait de créer dans certainspays d'!Afrique des b-ureaux permanents aont ilefficacité serait sans doute ren-forcée s'ils pouvaient aider sur place les services de promotion à recruter dupersornnel comnpétsent et expérimenté. Malgré les obstacles que nous venonsd'évoquer, ces organisations peuvent aider les services de promotion à trouverdes consultants temporaires capa1les de donner leur avis sur les entreprisesindividuelles ou autres groupes de sociétés, à condition naturellement quel'on dispose des moyens de financement nécessaires.

L£ns de nombreux pays, il existe aussi des organisations officiellesqui envoient de jeunes volontaires travailler dans les pays en voie de dé-veloppement; elles les mettent parfois à la disposition des services de pro-motion de l'entreprise. Ces dernières années, eUes ont particulièrement re-cherché des jeunes gens possédant les qualifications techniques requises, ety ont en partie réussi. Beaucoup de ces volontaires travaillent en Afrique.IvIalgré leur manque d'expérience pratique, ils ont souvent prouvé qu'ils étaientcapables de faire oeuvre utile, notamment lorsqu'ils étaient dirigés par desexperts chevronnés. Cette façon de procéder permet de maintenir le coÛt desservices de promotion à un niveau raisonnable et d'en augmenter l'efficacité.Au déebut de 1971, l'Organisation des Nations Unies a créé un Service de volon-taires destiné à fournir, avec l'aide des organisations nationales de volon-taires, un personnel bénévole pour l'exécution de projets auxquels les NationsUnies ou leurs organisations associées se sont déjà engagées à prêter leur con-cours sous une forme ou sous une autre.

Il est probable que le recrutement d'un personnel compétent va res-ter l'un des principaux obstacles aux efforts visant à développer l'entrepriseprivée africaine. Il est donc impératif d'examiner toutes les possibilitésqui existent en la matière. Les suggestions qui ont été faites plus haut neprétendent pas faire le tour du problème. Tout au plus ont-elles pour butd'indiquer quelques sources qui ntont pas encore été suffisamment exDloitées.C'est pourquoi il faudra entreprendre une étude plus approfondie des sourceset des méthodes de recrutement. Cette tâche devrait incomber en Dremier lieuà l'OIT et à l'ONUDI, les deux organisations internationales chargées de former

- 6, -

et de fournir des cadres de gestion et de promnouvoir les petites industries.@ lin D3±1 IL DUDXlIAJ etô |I ±S4 ODDILhU-IIdU1b, UOIIW 'J.u *aia e1stDO neesar aufinancement des entreprises africaines ou des services de promotion, devrontcependantv s'assurer qu'il existe efLecti-vement des UIdividus poséudanlt lesqualifications requises pour fournir l'assistance technique efficace sans la-quelle le financement resterait sans objet.

- 68 -

LE F'TQCMAM(=Mfl DES WEM !T5FR^SES £FRTft-TGAES

Les chapitres qui précèdent ont décrit les services dont doivent

bénéîicier les entrepreneurs pour qu! 's puissent ateindre le niîreaul de

qualification qui justifiera une aide financière efficace. Ceci posé, il

convient d'envisager maintenant de quele façon on por ra assurer axentreprises retenues un financement aux mei-leuresconditions.

Nous avons déjà souligné que des organismes ou des fonds spé-ciaux ont souvent éte créés afin de financer les entreprises af-icaines e

qu'ils ont rarement obtenu les résultats escomptés en raison dtune évalua-tion insuffisante de la qualité des emprunteurs et de leurs proJets dontl'exécution a aussi été mal surveillée. La mise en place de ces orga-nimses s 'explique généralement par le fait que les institutions de finance-ment existantes se montrent peu disposées à accorder leur confiance aux

entreprises africaines. 11 est vrai que les banques commerciales, pour iaplupart, ne donnent pas l'exemple, comme le prouvent amplement les annexescontenues dans le Volume II de la présente étude. Les banques de develop-

pement publiques ou semi-publicues elles-mêmes hésitent à procurer descapitaux à des entreprises africaines en dehors de l'agriculture et de 'iin-

vestissement immobilier. Enfin, les sociétés financières de développement

totalement ou en majeure partie privées ne prêtent leur concours, a de raresexceptions près, qu'à des entreprises étrangères ou mixtes correctementgérees.

Les raisons pour lesquelles les banques hésitent à prêter aux Africains

Les facteurs qui freinent le développement des prêts auxAlfricnsn.q sont ' 1)p l oft de l Y administration du prêt, 2) les difficul-

tés rencontrées pour identifier les hommes d'affaires susceptibles d'enhbiiéficipr 3) lps problèmes oue Dose ltobtention de garanties suffisantes

et '4) l'absence d'autres moyens de couvrir les risques encourus.

Le coût de l'administration du prêt

Ce premier facteur, bien que d'une importance mineure, mérited'têtre brièvement _+udié. Les pr4ts ncenrd4s aux Africains sont générale-

ment dtun faible montant. Mais même lorsque les banques n'aident pas lesempr Oeurs à élaborer le-rs prointsu n nméliorer la gestion de leur

entreprise, le coût de l'administration du prêt tend à être élevé. I1fLaut ern eff.Letu- -1-1 J +iA -.e lamn d-minteur et de l'investissement

qu'il se propose dleffectuer, ouvrir un compte de prêt, contr6ler lesversements, obtenir le paiem.en régulier du priicpal et- de int.'rêts.Toutes ces tâches font que, le plus souvent, les prêts peu importants nesont pas rentables. Aussi la plupart des gre es en-

clines à limiter ces préts à un montant total qui ne les forcera pas à re-noncer à trop diopératvions dIlun meilleur- rendemen. Mais d'un autre coté,

- 69 -

les fortes pressions politiques qui s'exercent en faveur de l?accroisse-ment du crédit bancaire aux Africains, ainsi que le désir de donner à cetteformule une place beaucoup plus importante par la suite, peuvent inciterles banques à ne pas tenir compte, au moins jusqu'à un certain point, desfrais relativement élevés au départ.

Mauvaise connaissance des hommes d'affaires africains

L'incapacité dans laquelle se trouvent les banoues d'apprécierla qualité de leurs clients potentiels constitue un handicap beaucoup plussérieux. Les banoues - faute de moyens - ne disnosent pas du nersonnelnécessaire pour découvrir les chefs dlentreprise dont les succès passéspeuvent laisser présumer ou'ils iront encore de l'avant. Tl existe entreles banquiers et les hommes d'affaires africains un "fossé culturel" con-sidérable, oui les empêche souvent de se comprendre mut-uellement. Cetteincompréhension est particulièrement manifeste dans le cas des banquesétrangères qui travaillent encore en Afrique, manis elle caractérise égale-ment dans une certaine mesure les directeurs africains de banques afri-caines dont le niveau dCéducation et de c+m,ture est géra ement trè-ssupérieur à celui des hommes d'affaires moyens. Ceux-ci hésitent souventà faire appel aux prêts par cra d s un refus. Le-banques, de leur c6té, ont tendance à limiter leurs prêts aux chefs d'entre-prise qui ont depuis longtemps un compte chez elles, et dont les opéa-tions leur inspirent donc quelque confiance.

Le problème des garanties

Dans ces conditions, Le principal, sinon le seul, critère dontle banquier tierne cormipte pour l'octroi d'un prêt est constitué par lagarantie que l'emprunteur peut offrir. Les banques prêtent sous diversesgaranties: prélèvement sur un revenu fixe et régulier (salaire, loyer ouautre); signature de personnes réput,$es solvables; hypothèque. Etantdonné que lientreprise disparait souvent en même temps que son propriétaire,les banques demandent fréquemment à l'emprunteur de souscrire une assurancesur l elles préfèrent généralement les paiements réguliersprélevés sur un revenu fixe ou l'hypothèque, encore qutil leur arrive derefuser de pr-êter sur hypothèoue lorsque celle-ci grève par exemple un im-meuble qui n'est pas de rapport. Souvent les banques critiquent la pro-pension excessive des Africains à investir dans l'immobilier, mais leur in-sistance à demander une garantie hypothécaire ne peut que renforcer cettetendance.

De telles exigences en matière de garantie empêchent souvent deshommes d'affaires capables de bénéficier des prêts bancaires. Ainsi, ilest pratiquement impossible à ceux qui opèrent dans un local loué d'obtenirun financement de leur expansion, même stils possèdent par ailleurs toutesles capacités requises pour assurer le succès d'une entreprise. De même, lesnégociants dont le seul actif est constitué par des stocks que les banques sontnaturellement peu disposées à accepter comme garantie ne se verront pas

- 70 -

accorder de financement, à moins que ces banques ne les connaissent suf-fisament pour leur consentir un découvert. Même lorsque les chefsd'entreprise peuvent offrir quelques biens immobiliers en garantie, ceux-ci, bien souvent, sont considérés comme insufnfisants pour garantir le mon-tant du prêt demandé. En effet, les banques, pour diverses raisons,demandent que la valeur nominale de la garantie soit de deux à trois foissupérieure au montant du prêt qutelles veulent bien accorder, car ellesestiment que la réalisation de la garantie en cas de défaut entraînera desfrais importants, imputables à la longue procédure judiciaire qu'il faudraentamer. En outre, il leur est difficile de déterminer à quel prix lebien pourra être vendu, notamment si le nombre des acheteurs éventuels estréduit. Par ailleurs, en raison des incertitudes relatives auxtitres fon-ciers, le droit de la banque de saisir l'irmeuble hypothéqué et de levendre risque d'être contesté par d'autres ayants-droit.

La création dtun service de promotion de l'entreprise capable dereconnaftre les "bons" hommes d'affaires et de les aider à élaborer etexécuter leurs projets d'investissement faciliterait grandement le finance-ment. Certes, cela nt'liminerait pas nour autant la nécessité de garantiestangibles, mais le role décisif qu'elles jouent dans l'octroi du prêt etdans la détermination de son montant s'en trouverait réduit. et il seraitplus facile de retenir comme critères principaux les capacités des hommesdtaffaires et la valeur de leurs projets. Rn tout état de cause. la meil-leure garan-i;ie dont on puisse assortir un projet est de prendre des mesuresrip nAhn-. n 1 nImrtnr a h rC:ll.C.C;+.. r i tamn+ip11y' (1nr si 1A

garantie protège les banques contre les pertes éventuelles, elle ne sauraitassurer le succès de l'affaire q-uiielle finarnce.

.L. faut cependJ.t recon.naître quj e sreie s'il eCAs.. AC serv ce depromotion compétent, le financement des entreprises africaines comporte'd.auUtres rsquCe ctest puuoles bUar.ques r enor t C C -e t-IIL, et U l e

est normal qu'elles protègent et fassent fructifierleuxs propres avoirs etceu, x qu ï .leur, U u'- ont Vt.LL c Le és 1I géV i, IlesQ ± n n t pas e£

grande pratique des affaires, et les risques d'échec subsistent en dépitdes eff.±ort.J.s VD son.tIGJLV 0 f-'pur- d-l'iorer leurs ce teces et

la qualité de leur gestion. Il a donc fallu s'attacher à créer des fondssp.éciaux pour protéger les organismes de financemUent d u partie au minorsdes risques qutimpliquent les prêts. La Cdte d'Ivoire, le Sénégal et leuhana ont ueja imiis en place des systèmes de garantie a cet effet; ue meiteau Nigéria, certains Etats auraient conclu des accords destinés à garantirles prêts consentis par certaines banques commerciales, mais nous ne Cunxiais-sons pas les détails de ces mesures. Un projet de loi de même nature aPté liaboré au Zaire, ainsi que dans un certain nombre d'autres pays. Aus-si convient-il d'examiner les principes du fonctionnement de tels systèmes.

- 71 -

Origine des fonds de garantie

Il faut que les fonds nécessaires pour le paiement des garantiesexistent matériellement en dépot quelque part, car les institutions decrédit ne se contenteraient pas de ltassurance donnée par le gouvernementqu'ils seront disponibles en cas de non-paiement. Les moyens de rembourse-ment doivent être rapidement disponibles.

Ces fonds devraient être en grande partie fournis par l'Etat,puisque les garanties sont en quelque sorte une répartition des risquessur la collectivité. Si les zouvernements peuvent bien entendu empruntersur place ou à l'étranger une partie des ressources destinées au fonds degarantie. ils ne peuvent écharner aux risoues inhérents à l'octroi desgaranties, dans la mesure où ils sont tenus de rembourser leurs dettes,ouel oue soit le montant des engagenments nu'ils ont contractes envers lesorganismes de credit. En C&-;e d'Ivoire, le fonds de garantie a été finan-cé sur le bhd-et, nationnal au nhnnn cIest ln bannnie centrale nui a fourniles capitaux; une subvention du FAC) Fonds d'aide et de coopération, et unprrt de la nnisse centralep de rnnp'racn econnortr1 nnt pnermis au Sénéga1de constituers einir les banques à y contribuer,mas le.ur rniote-part sera .isem.blabn 4 ..l -n-nbn sm)lriue puisqnue la nr»2tion

d'un fonds de garantie a évidrLmment pour objectif de diminuer les risquesqu'e1es curent et on deles ,..emnter.

Ratio garanties/ressources du fornds

nT ArC .r er.t de A i Nnronvenabl-e des grantleseffectivement accordées aux ressources du fonds; ce rapport est en théoriefixé.en fonction des risques enIiUULUsU, U 'c' LI-à-dirue UI. pourceaU pUd lro aJLJeL

des prêts qui ne seront pas remboursés. Ainsi, un ratio de 10/1 signifieque 'les sor,-les q-ui ne seront pas uri[IUULboreC ouUUU-o01 Sb *lve± jusqu-e i

pour cent des prêts assurés. Comme l'expérience actuarielle en ce domaineest assez lifitée, les ratlos varient sensiblement d'un pays à l:autre. AuGhana, il a été fixé à 10/1, en Cote d'Ivoire à 5/1 - rapport qui a aussiété reterlu dans le projetv du Zaire - et a-u SÔégal, à bsue- ment 2/1, ce quitémoigne d'une prudence extrêene, alors que le Ghana ne dispose que d'unemarge de sécuré restre-ine.

Proportion des risques couverts

La proportion des prêts couverte par les fonds de garantie estelle aussi très variable. Au Sénégal, elle atteint 50 pour cent au maximum;en Côte-d'Ivoire, elle peut s'élever jusqu'à 80 pour cent, ce qui seraaussi le cas au ZalYe; et au Ghana, elle est de deux tiers de tous lesprêts et crédits. Ce pourcentage fixe au Ghana s'explique par un traitparticulier au système en vigueur dans le pays. Les banques doivent eneffet prendre des garanties pour tous les crédits qu'elles consentent aux"petits emprunteurs", bien que laTbanque centrale, qui est au coeur dusystème, se réserve le droit de refuser les garanties. Les efforts visant

- 72 -

à orienter vers l'industrie et l'agriculture les prêts destinés jusqu'alorsau commerce ayant échoué, la Banque du Ghana a pris à la fin de 1970des mesures pour cautionner intégralement les prêts consentis à certainesindustries prioritaires, mais à des conditions et avec des contrôles sirigoureux que c'est elle qui est en fait le prêteur. Certains Etats duNigéria envisageraient aussi de cautionner tous les prêts accordés par lesbanques commerciales aux entreprises locales; mais cette formule présentebeaucoup d'inconvénients. Les organismes de crédit devraient assumer unepartie des risques; ils seraient ainsi obligés, dans leur propre intérêt.de continuer à n'octroyer des prêts qu'à bon escient.

Conditions imposées à la nature et à la durée des crédits garantis

Dans certains cas, les garanties ne sont accordées qutà descrédits d'une durée et d'ine natu-re dterminées. Ctest ainsi qle leSénégal impose des conditions très restrictives: seuls bénéficient degaranties les rprêts dl quiperment aux ntreprl_es industrielles, consentispour une période maximum de sept ans. Les crédits à court terme destinésà finanGcer les fonds de roulan+nt sont exclus. En Cote dlIv0 r er re-vanche, il n'existe pas de telles restrictions; le Ghana est également pluslibhérl en ce qui concerne la . e t la du,ée des prt .s, saulorsque la garantie est totale. Si l'on veut répondre aux besoins definancement des entreprises africaines, il est important que les fonrds deroulement et les prêts d'investissement soient couverts par une assurance.Si les po s publics pLeuvent insister pour quae 'ass-rice 'es preus riejoue aue dans le cas d'activités économiques considérées comme prioritaires,les garanties devraient pouvoir être accordées, que`le que soit la durée duprêt (court, moyen ou long terme).

Limites fixées aux garanties individuelles

Clest à juste titre que lton fixe une limite supérieure auxàti6s que lon consent a un2 seule entreprise. Au Sénégal, elle

est égale à 5 pour cent des ressources du fonds de garantie, ce qui repré-sentait,aau milieu de l'année 1971, 1.2c5.000 francs CFA, soit 4.510 dol-lars. En Cote d'Ivoire et au Ghana, elle est respectivement de 25 millionsde francs CFA et de 50.000 nouveaux cedis, soit environ 8.000 et 49.900dollars. Ces maxima varient suivant le stade de développement des entre-prises privées africaines dans les différents pays. Au Ghana, le chiffreest plus élevé qu'au Sénégal et en C6te d'Ivoire, ce qui se justifie parle fait que les moyennes entreprises y sont proportionnellement plus nom-breuses que les petites.

Commission

Le prélèvement d'une petite commission semble être un bon moyende fournir au fonds de garantie des rentrées qui couvrent ses frais d'ad-ministration ou qui le dédommagent en partie des risques encourus. EnCote d'Ivoire, cette commission est de 1 pour cent mais elle n'est perçueque sur les garanties de crédits à court terme. Au Ghana, le même pourcen-

- 73 -

tageu estd P.-t m rLeevu sbLI JLLutest ±eb leb so garntLes eesp ls uLL

elles-mêmes et non par leurs clients. C'est là une formule à déconseiller,car elle ri sque de dissuader encore les bauques d' augmnern le iimlre deleurs prêts de faible importance, ce qui, comme nous ltavons déjà indiqué,e b dejà une .activité d;une rentabilite douteuse.

Conditions imposées aux béneficiaires

Pour bénéficier de garanties, les hommes dtaffaires africainsdoivent en principe satisfaire certaines conditions. C'est ainsi qu'ilsdoivent généralement tenir une comptabilité qui indiquera à la barnque et àl'organisme garant leur situation financière. En Cote d'Ivoire, il leurappartient d'avoir un compte bancaire unique et d'y faire figurer toutesleurs recettes et leurs dépenses. Lorsque les garanties accompagnent desprêts liés à des projets d'investissement, il est généralement demandéqu'une organisation qualifiée comme un service de promotion de l'entrepriseeffectue des études techniques et financières préliminaires; ce servicepeut également être chargé, le cas échéant, de controler l'exécution duprojet d'investissement. Habituellement, les chefs d'entreprise qui béné-ficient d'un prêt garanti destiné à un projet d'investissement sont tenusde financer eux-mêmes une partie de cet investissement. En Côte d'Ivoire,ils doivent fournir 10 pour cent des capitaux; au Sénégal, il ne semblepas y avoir de règle pr4cise à cet égard. Les dispositions qui vontêtre prises au Zaire établissent une distinction entre les projetsvisant à créer de nouvelles entreprises et ceux qui prévoient l'agrandis-sement de celles oui existent déià. Le coût des premiers peut étre couvertpar des pr8ts garantis jusqutà 80 pour cent et celui des seconds jusqu'à100 pour cent.

Administr2tion du fondsde garantie

T.I ~virii *.Çe-w~ r d'lin fo%ndsrio d arannt .hrp confiée lal

institutions existantes ou à un tout autre organisme. Au Ghana, c'est lapremière solution qui aeété adoptée (direction du fonds par la banquecentrale), et il en sera probablement de même au Zaire. La Côte

d'Ivire5parcnte a reter.u la seo.efrm1',ainsi- que le »nan1où l'administration du fonds relève d'une organisation de développement

inutil lacfl1~ SOTt'I)d A-.s tous les cas toutefois., 4l -c+ es + é qu le~S*t~U4 .LJ. La tJflJà.4 _., -J.Ofl, J 1tJUJ J.~ ta à. J~SJ . -J -.- _

pouvoir de décision revient à un comité spécial qui comprend habituellementdes repésentnt des seteur-spblics eprivés.n sera-it shatlede

simplifier dans la mesure du possible pour l'entrepreneur africain la pro-çuuue dt ;:uILvI-U pvur wn.ss Serit 1|lusllsv t;> uqv LsàX

conseiller de confier l'administration du fonds de garantie à un serviceUd promotion qui serait déjà en rapport avec l:eIIbrepreIIeur, e Ud qu. 'Lor

peut attendre qu'il donne un avis sur la demande de financement et la ga-r&ntie qui l'accompagne. On objectera sans doute que la nature même d'untel service peut être un facteur de partialité; mais si cet organisme pos-sede la compétence requise, il connaltra assez le chef dientreprise et sesprojets pour n'être pas de parti pris. Rappelons en outre que c'est l'insti-tution de financement qui doit en dernier ressort prendre la décision, comptetenu de la garantie offerte et des risques qu'elle doit assumer elle-même.

- 74 -

Conditions du recours en garantie

Les statuts d'un fonds de garantie doivent définir clairementles conditions auxquelles les organismes de prêts peuvent procéder à uneaction en garantie. Dans le cas des prêts garantis, l'emprunteur est tenude donner aux établissements de crédit la même caution que dans le cas deprêts dépourvus de garantie. Malgré les avantages du système, les banqueshésiteraient cependant à augmenter leuws prêts si elles devaient, en casde défaut de l'emprunteur, entreprendre contre lui toute la longue etonéreuse série des autres recours avant de stadresser au fonds de garantiepour être remboursées. En Cdte d'Ivoire, elles sont obligées de suivre laprocédure judiciaire habituelle, mais elles peuvent faire appel au fondssix mois anrès avoir dulment dAclaré le defaut de rpiement: elles cèdent ence cas au fonds leurs droits contre le débiteur. Au Ghana, les banquessont remnboursées a trente iours si elles déclantne pas pouvoir récupérerleurs capitaux sans réaliser la caution ou sans passer par les procédures

in~i pj ~ri - 'Ž rcrr', nv4. Ml1c ize rirv. n Oil rr%fnvrmeir -n,,v Hrp3U----------- ; après recouvrem.ent, elsdoivent se crome lYdrciey afférentes du Service des garanties de crédit de la Banque du Ghana. AuSqénégal, lsdsoiirspie nl air o+pucars

Autres méthodes de garantie de rdt

La cra+tion d ' fonds de garantie ni.es pa le sele OIll dA

protéger les banques des risques exceptionnels quIelles courent en ac-cordant des prê5ts aux 14homLUJes .4L.affaires rfi n rela .at ivwment inementés. Certains pays d'Afrique ont essayé par exemple de former des

sociétésie cauti-;orn . ,7a'-elle, dont4 les- me,.rs es néoinspour 'la-L ~ V~.ILJ.U IIIu -u. t-L, UVIL, L t- O ILe,II1u±e-= - Ued LJ.± A . j.i%i..L

plupart - apportent leur contribution à un fonds destiné à garantir lescre |_ _444 .. _ __ --- - -- -- __- - - _i- _ 1_ ___ .. _ 4..)X

ta e:LV qu. eur b U.l, I UI dULOUeb aUl eu s uaflques. il±i ±X b LV-ebu± Id .I.bD Vlu

malheureusement été décevants, car les membres ont rarement fait preuve del'intégrt é et de la probité absolues nécessaires à ce genre d'opération.Dans ces circonstances, les cas de défauts ont été nombreux et les orga-nismes de credit et les autres sociétaires respecteux de leurs engagementsont dû en supporter les conséquences.

Un fonds que l'on peut appelerd "autogarantiel constitue uneformule plus pratique. Par exemple, si aes fonds publics sont affectésspécialement au financement des entreprises africaines et si l'organismequi les administre ntest pas tenu de les rembourser, il niest pas n"ces-saire que d'autres fonds publics garantissent les prêts consentis, car lefonds spécial assume, à lui seul, les pertes et les risques encourus.Dans les annexes du Volume II de la présente étude, nous suggerons que lesbanques de développement ou les organismes de crédit gèrent pour le comptede l'Etat des fonds publics destinés à financer les entreprises africaines,et particulièrement à accorder des prêts à moyen et à long terme à cellesqui ne trouvent pas les moyens de s'en procurer ailleurs. Dans ce cas, ilconviendrait encore, sans doute, de garantir les prêts à court terme ac-cordés habituellement par les banques commerciales pour le financement desfonds de roulement. L'administration d'un fonds de garantie pour cettecatégorie plus limitée de prêts pourrait être confiée à l'institutionconsentant les prêts à long terme, de façon à coordonner les demandes decrédit à court et à long terme.

Avantaees des earanties de crédit

Les organismes de garantie fonctionnent depuis trop peu de tempspour que nous puissions porter un jugement définitif sur leur efficacité.Peut-être sera-t-il souvent difficile d'évaluer leurs effets sur le volumedes prêts, faute de statistiques relatives à l'ensemble des crédits accor-dés aux entreprises africaines pepndant une période de réf4rence suffisante.Cependant, il y a tout lieu de penser que l'existence de garanties inciteraIls hnniis A octroyer plus facilmnent des pr8ts. Ger+s,l'auoentationdu volume des prêts n'est pas une condition suffisante du succès d'uneaffaire; erncore faut=l dor.ner aux chefs d 'ntreprise yant accès au cré-dit les moyens de réussir, notamment en les faisant bénéficier dlun ser-_ice %de pro-.,soti0-ort ef fiJ t,catle.

Le systm,e des garatuies peut aussi a-voi- certaines aut.es con-séquences heureuses. S'il ne dispense pas les banques d'exiger d'autregarantie e,ia-arielle, i pe-ut au moins réJIuire iUUlmportaUcé de celle-ci, s-ur-tout si les organis.ies de crédit ne sont pas tenus d'épuiser tous les recoursen justice contre le débiteur défaillant ce qui prend du temps et ae l'argent.L'avantage le plus sensible d'une telle formule est peut-être qu'elle fa-vorisera les relations entre les établissements bancaires et les chefsd!entreprise, ce qui représente un progrès appréciablé.. Les Africainsst.habitueront ainsi peu à peu à s;adresser aux memes organismes que leurshomologues plus expérimentés. TI faudra les encourager à ouvrir dans lesbanques comiierciales des comptes où ils devront, dans ia mesure du possible,déposer leurs recettes et qu'ils utiliseront pour régler leurs dépenses.Les banques disposeront de leur c6te des éléments qui leur permettront demieux évaluer la solvabilité des chefs d'entreprise. Les banques conmer-cil'es ont généralement de nombreuses agences, dont leurs clients pourrontbénéficier lorsqu'elles auront jugé au moins en partie la réputation com-merciale de ceux-ci et que des dispositions auront été prises pour lesgarantir contre les risques encourus. Les Africains seront alors de moinsen moins tributaires des possibilités financières spéciales qui leursont offertes.

Conditions de financement

L'une des questions les plus difficiles à régler est celle desconditions de financement, qui doivent satisfaire à la fois le créancieret le débiteur. Lorsqu'il s'agit de financer des projets d'investissement,la détermination du ratio d'endettement et de la durée du prêt revêt uneimportance particulière.

Les organismes aui financent les investissements imposent engénéral, par principe ou par habitude, certains ratios d'endettement. Ceratio peut-être le pourcentage maximum des investissements (ou parfois, del'actif total) que l'organisme consent à financer, ou inversement, lepourcentage des investissements que l'entreprise sera tenue de financerelle-même. D'ordinaire, ces organismes fixent un plafond qui se situeentre 5O et 7? pour cent de l'ensemble de l'investissement. Les entre-

"'7- 7U -

prises doivent faire appel à d'autres sources, telles que capitauxpropres ou aPutofinancement pour- apporter le complément. Normalement,les organismes de financement totalement ou partiellement privésne con-sentent pas de prét au-delà de 50 pour cent, tandis que ceux qui sontpublics ou qui sont contr6lés par l1Etat se montrent plus larges, par-fois méme ntappliquent pas de limite précise. Au Zaïre, la SUFlDEr'efuse de financer plus de la moitié du coût d'une.nouvelle entre-prise, mais elle peut fournir Jusqu'à 75 pour cent des capitaux dansle cas d'un projet relatif à l'expansion d'une entreprise existante.La Nigerian Industrial Development Bank exige que les chefs d'entre-prise sollicïtant un prêt financent ex-Limxmes la moitié du projet, etde meme, la Liberian Bank for Industrial Development and Investment neconsent généralement pas à dépasser 50 pour cent de l'actif total deltentreprise. En Côte d'Ivoire, la Banoue ivoirienne de développementindustriel applique un ratio de 2/1, mettant ainsi ltentreprise dansltobligation de trouver ailleurs au minimum un tiers du coût de l'inves-tissement. En revanche, la National Investment Bank du Ghana peut finan-cer jusqu'à 75 pour cent des investsiseifients . Z ans les Etats du norddu Nigéria, les Small-Industry Credit Schemes demandent aux emprunteursde financer 20 pour cent de leur actif.

En Afrique francophone, le ratio dlendettement prend égalementde l'importance du fait des conditions de r'escomnte imnosées par lesbanques cen-.rales. Les banques commerciales y jouent un rôle plus actifdans le financement des investi ssernpn1 q<ue cel les des pays d'Afrinueanglophone. Elles peuvent accorder des crédits d'investissement à moyenterme pour une duirée maiymum, qui en 1970 a été portée de rinq à septans en Afrique occidentale. En raison de leurs ressources limitées,elles prfrn repen.dar.t faire réescompter ces prêts par la banque cen-trale, ce qui raprésente un gros avantage pour les emprunteurs, puisquele tau-% d'ir. t de la bar.que centrale étarnt assez bas, ils peuventbénéficier d'une réduction de 1 à 2 pour cent du taux d'intéreêt desbanques daffaires. Mais les banues centrales exigent dA ler queles chefs d'entreprise qui bénéficient de prêts réescomptés remplissentcrtaine-s- conditions relatives aX lqiié:llrrtu otnt-.

ment financer, sur ses propres fonds, une proportion minimale de sesinrv~e S+issertçnts. Dan.s les pays d '.friqw ' r'^.cophor', le~ mtzv l5

était de 30 pour cent: est taOEbé en 1970 à 20 pour cent. La banquectsoi+,.nl de Mnadag.sc,, nrt.n+nha-nceper.snt de la vnr. ,+ar,- er

4-.atre 0 e

50 pour cent.

Comme la plupart des hommes d'affaires africains ont des dif-fi.Lc us à saisf.baire ce rat.IU Ud'ueuleelrenlt, de fortes pre1-ioiUb VIL'wa

à modifier et à assouplir ces conditions se sont exercées sur les auto-rités. nl est imporpant duexaminer quelles sont les raisolis a la uase uecette exigence de certains ratios mini-mum d'endettement.

- 77 -

L'un des objectifs principaux du ratio d'endettement est des'assurer que l'emprunteur a engagé des sommes suffisantes dans sonentreprise et qu'il a donc tout intérêt à honorer ses obligations finan-cières. Car, dans le cas contraire, il serait trop tenté d'abandonneret de manquer à ses engagements si les affaires marchent mal. Ilexiste d'ailleurs différentes façons d'évaluer la mise de fonds d'unchef d'entreprise. S'il a déjà investi dans l'actif d'une entrepriseexistante et demwa-de un prêt pour la développer, l'organisme de créditauquel il stest adressé peut soit considérer cet actif comeune contri-bution suffisante, soit exiger que l'homme dtaffaires finance une partiedes nouveaux investissements. Il vaudrait mieux, semble-t-il, tenircompte davantage de la mise de fonds totale du chef d'entreprise que dupourcentage des frais d'agrandissement qutil financera lui-même; dans lenord du Nigéria, les Small-Industry Credit Schemes,par exemple, acceptentde tenir compte des sonmes autilâ a déjàainiesfi-sdans les bâtiments, lesstocks et l'équipement, lorsqu'elles fixent le minimum de 20 pour centnue l'homme d'affaires doit awnrorter pour obtenir un prêt. Cette faconde procéder a permis à de nombreux chefs d'entreprise de faible impor-tAncne qui rfauraient, autrPm.ent pas pu satisfaire aux ratios d'endette-

ment, de benéficier de préts. Nous avons déjà souligné que le projet del o ,zt au har 'firnrc de ur rFstmc, de garntie des

crédits, prévoit que les prêts destinés à financer la totalité des frais,1licflfrrvfinn 1 ton,; A'?irlo o+.vr-vv';c. n-xon. wonulxrY1. ±'rç.r ~n.qrti.sde garanties; on considère donc que les hommes d'affaires qui demandentlin pret po11dé leur n+pi y on+ d J er.gagésuffisamment de fonds pour que leur propre intérêt soit en jeu. Lorsqutune

ba- ~ .&qu.L' II eU e r at t1ioLLU; J.L se .,L.J.. il ser en UouLt c

souhaitable qu'elle tienne compte de l'actif aussi bien que des autresressources que Les chefs d'entreprise peuvent se p-ocurer- Fur tout nou-vel investissement.

Le ratio d'endettement a également pour fonction de garantirque l.entreprise déuitrice a les liquLdités voulues, dans l'1intêrlt del'organisme de financement et dans son intérêt propre, pour faire face àses denses de 'LoUcLorueLrierlL et- amiortIir sa detta. S1 la deÀ e et-

trop lourde par rapport au revenu monétaire de ltentreprise, celle-cipourra diLficilenent continuer de fonctionner, tout en payint les inté-rêts et le principal. Le ratio d'endettement n'est cependant pas le seulmoyen de garantir la bonne marcne de l'entreprise et l'assurance du ser-vice de la dette; le taux d'intérêt et la durée du prêt y contribuentaussi pocr une grande part. Les hommes dwaffaires africains n'ont puobtenir en enéral que des prêts d'investissement à moyen terme, dontliéchne&ice ne dépasse pas cinq à sept ans. Il faut dans ces conditionsque le ratio d'erdattcmelt révèle une prudence plus grande que dans lecas de 'àts a long tern.e, dont le remboursement peut si'chelonner surune p4riodc beaucoup plus longue.

On devrait par conséquent déterminer l'aptitude de l'emprunteura oc>ouL- ê- X ê-vPs _ _e ueA x -esds ;;DUi-UÛSLZGXa ~~~ ±et Z>l£Vc de ±Lt- détLdé t-:1U prenii.lt eni cUi-Lf±b1ue.L-atu±uo±LscoI.

tions générales de financement, et non pas simplement le ratio d'endette-ment'. uCreiie peut etie appilque avec souplesse bant que le revenu

monétaire de l'entreprise suffira, selon les projections, à amortir lerriontant probable de la dette tout en couvrant les dépenses de fonutilorne-ment prévues. Comme les risques encourus par les hommes d'affairesafricains sont sérieux, il faudra que les projections des recettes etdes dépenses d'exploitation soient établies avec une assez grande circon-spection; de toute manière un ratio diendettement arbitraire et rigidepeut ne pas servir beaucoup à évaluer l'aptitude de l'emprunteur à as-surer le service de la dette.

Les conditions de financement devraient également varier selonles besoins des différents types de chefs d'entreprise africains, quel'on peut grosso modo classer en trois groupes. Tl y a ceux qui créentleur première entreprise ou qui sont restés longtemps éloignés des af-faires; c'est généralement le cas dans des pays comme la C6te d'Ivoire,Madagascar. le Kenya et l'Ouganda, où les entreprises africaines vien-nent d'amorcer leur développement. Rares sont les hommes d'affaires decette catégorie, qui peuvent trouver facilement des capitaux dedépart. S'ils paraissent avoir de bonnes chances de réussir, ils peuventbenéficier de prêts qui sont cependant peu importants, et dont l'octroidépend de leur aptitude à mobiliser les ressources nécessaires à unemise de fonds convenable de leur part. On peut dire approximativementqutil faudrait exiger qu'ils financent eux-mÊmes quelque 20 pour cent del'actif total. La deuxième catégorie comprend les artisans et les petitsindustriels qui ont déjà une certaine expérience des affaires et qui ontprouvé leurs capacités. Leur actif représente déjà une mise de fondssuffisante et ils peuvent échelonner, dans le temps, le développement deleur entreprise de facon à pouvoir se contenter d'emprunts relativementmodestes; s'ils ont besoin de temps en temps dtacheter un ou deux ap-pareils d éauipement, ils peuvent le faire au moyen d'emprunts qui leurfournissent en totalité au en partie les capitaux nécessaires, ce qui nepose guère de Droblème auant à leur artitude à assurer le service de ladette, dans la mesure où la vente des produits résultant de leur nouvelleacouisition est raisonnablement earantie. Il y a enfin une troisièmecatégorie où l'on peut ranger les chefs d'entreprise oui ont très bienréussi dans les affaires. qui ont donc nu accumuler dPs sommes apprécia-bles et qui désirent mettre de nouveaux projets à exécution. C'est le casnot.zTjment de nombhreux négociants heu-reux en affaires; désireux de lancerune entreprise industrielle. fIs peuvent, ils doivent même, investir uneforte proportion de leurs capitaux propresi A.q u Camli erolln pnr exempnl. oùla SATEC aide les commercants à aborder le secteur industriel, ces der-

r 4;..ce N.f. f;ntrmr » c>rlo_mS r e rb 1z7 . ' eu -m me rlc fn-nrJ.. . *

23 nouveaux projets. Mais il est important dans ces conditions de

suffisamment longue pour ne pas compromettre la liquidité de l'entre.-__-;se. rh ute les organismes %de crédit de-vront pu=teconsentir

aux chefs d'entreprise un différé d'amortissement appréciable, en raisonU.Ob UIi U.LLJ: ~uAqueJ.JeD ZLU1 '~J.Le De n 1._ O VJ..,__ 1 - -- A -4'.- .

UC ) u| t| UXQ C;: 4 A1 G | ;)1= G d |r da U;iD 11 GU1 C Vu V1 WCXO GBJ . V S VS

- 79 -

Fonds pour la participation au capital

Ltexpérience de la C6te d'Ivoire et du Sénégal illustre lacomnlexité des problèmes que pose le fi-ancement des entreprises afri-caines; celles-ci commencent à peine à se développer dans ces deux pays,surtout en Cate d'Ivoire, olà le système des garanties de crédit prévoitdonc que les bénéficiaires de prêts garantis financent eux-mêmes 10 pourcent seul-ement des inves+tssmnents requis par un projet. Rares sont lesIvoiriens qui ont pu remplir ces conditions pourtant si avantageuses, etceuxY qui y ont réussi l'ont d e aux banques commercia es q-u leur ont ac-cordé des prêts personnels. D'un autre côté, les organismes de créditn7ont guère corsenti que des prêts dlinvestisserternt à rmoyen term.e sus-ceptibles d'etre réescomptés par la banque centrale, ce qui n'était paspou e déplaie aux em prunteurs q-u béréficient ainsi d:un taux d'intér-tplus bas. Mais-la banque centrale n'accepte de réesccmpter les prêtsque si les emprunteurs pe-uvent financer eux- nêmes 20 pour cent desbesoins d'investissement. Pour résoudre ce problème, le gouvernement acréé en octobre 1970 un fonds public spécial de participation au capi-tal des entreprises ivoiriennes, qui disposent ainsi des 10 pour centsupplémentaires, dont itinvestissement justifie lioctroi diun prêt rées-comptable. Les participations ainsi accordées ne doivent pas être perma-nentes; elles sont en quelque sorte des prêts différés dont le rembourse-ment doit être effectué dès que le montant du pret réescompté consentipar la banque a été amorti. De méme, au Sénégal, la SONEPI administreun modeste "fonds de participation" qui n'aide, contrairement à celui dela Côte d'Ivoire, que les entreprises d'une raison sociale déterminée,les sociétés à responsabilité limitée par exemple. Dans ces deux pays,les conditions à respecter - tenir une comptabilité exacte, avoir uncompte bancaire , afin de bénéficier de "participations" sont géné-ralement semblables à celles imposées pour les garanties de crédit. Lemontant de la participation dans une entreprise individuelle est égale-ment limité: il ne peut dépasser au Senégal 5 pour cent des ressourcesdu fonds, et en Côte d'Ivoire, 15 pour cent du coût total des investis-sements necessaires.

Dans les pays où les entreprises africaines commencent à peineà se développer, et où elles ont donc des difficultés à réunir des capi-taux suffisants, les fonds de participation jouent un rôle utile; ilsprésentent cependant l'inconvénient de compliquer le système des possibi-lités de financement, notamment lorsque l'institution qui en est chargéeest différente de celle qui s'occupe du fonds de garantie de crédit,comme en Cote d'Ivoire. Car les chefs d'entreprise ivoiriens peuventalors avoir à recourir à trois organismes - la banque commerciale! lefonds de garantie de crédit, et le fonds de participation; il faut enoutre qu'ils soient en relation avec l'organisation de promotion del'entreprise, l'OPEI, qui peut heureusement les guider à travers cedédale financier.

- 80 -

Un plus simple moyen de financement

Tout serait certainement plus simple pour l'homme d'affairesafricain s'il pouvait s'auresser à un organisme unique qui étudierait etsatisferait tous ses besoins financiers, à l'exception, comme de juste,des capitaux qu'il doit réunir lui-mème. Mais cette solution irait àltencontre du but recherché- familiariser les chefs d'entreprise afri-cains avec les organismes de crédit habituels. Dans ces conditions, nepeut-on envisager une formule intermédiaire? Nous avons déjà suggéré deconfier les fonds publics spéciaux réservés au financement des entre-prises africaines à une banque d'investissement existante qui lesadministrerait pour le compte de l'Etat. Une partie des fonds seraitdestinée au financement à moyen et long terme que les banques d'affairesne peuvent accorder. Une autre partie serait mise de cêté pour servirde garantie aux crédits à court terme et aux prêts du mêTme ordre consen-tis par les banques commerciales et d'autres organismes financiers. Lesprêts appartenant au premier groupe n'auraient pas besoin d'être garantispuisque IlEtat en fournirait les ressources. L'organiane chargé dufonds devrait cependant contribuer à ces ressources pour une part égale,disons, au pourcentage non assurfi des prêts garantis par le second groupedu fonds, de façon à avoir une part de responsabilité dans les prêts.

Une telle solution comporte plusieurs avantages. Elle permet-trait avant tGut aux chefs d'entreprise africains d'avoir plus facilementaccès aux crcdits à long terme, car la période suir laouelle s'étendentles prêts d'investissements qui leur sont accordés est en général sen-siblement plus courte aue celle que justifierait la durée d'utilisationdu matériel. Nous ne voulons pas dire que des prêts à long terme sonttoujours nécessaires: il est en effet souvent recocmrmnandé de consentirdes créits plus courts que la durée probable du matériel, ce qui incitel'emprunteur à augnenter son épargne- L'exIpérience prouve que les chefsd'entreprise qui ont emprunté pour acheter quelques pièces d'équipementsupplémentaires ont généralement pu rembourser leur dette en cinq ans.M'ais il ne faut pas oublier que beaucoup d'hommes d'affaires ayant tropsouvent fait appel aux prêts à court terme se sont heurtés à de gravesproblèmes de liquidités, notamment s'ils venaient de monter une petiteou moyenne entreprise industrielle entièrement nouvelle.

La solution nue nous avons pr4éoni-sé ci-dessus permettraitégalement de prendre en considération simultanément l'ensemble des pro-blèmes de financement de ilten repaise' l'organisme adminis+rant à lafois le fonds de financement direct et le fonds de garantie étudieraitles besoins financiers de l'entreprise en matière d1investissemenlts etde fonds de roulement, et aiderait l'emprunteur à adopter, selon sonrevenu et ses dépenses probables, un plan de financecent coordonné(prise de participation et prêts garantis). Dans la mesure où lt'emprun-teur requerrait des prêts pour son fonds de roulement, ce t organismepourrait le diriger vers les banques commerciales appropriées et couvrirune par+ie d6termainée des risques à l'aide du fornds de garantie. On a

- o, _

rarement reussi par le passé à estimer correctement les besoins en fonds deroulement ausi bien qu-en capitaux d.nvestissement; les hommes d'affairesbénéficiant de prêts pour leur matériel se sont fréquemment trouvés àcourt de fonds de roulement et n'ont donc pas pu faire fonctionner leurentreprise. Cette mauvaise évaluation s'est revélée particulièrementgrave dans le cas d'un premier établissement ou d'une expansion impor-tante d'une entreprise existante, car on a genéralement trop peu tenucompte du laps de temps nécessaire pour ré'soudre les problèmes de pro-duction et de comnercialisation qui se posent couramment aux jeunesentreprises. Dans ces conditions, l'entreprise épuise souvent ses fondsde roulement avant d'avoir atteint un volume de production suffisant 43/.

n arrive fréauemment aue les banques d'investissement hésitentà accepter de financer les petites et moyennes entreprises africaines,car les opérations que cela comporte mobilisent beaucoup troP de person-nel et sont donc habituellement jug,es trop codteuses. C'est la raisonpour laauelle un certain nombre d'organismes de crédit ne consentent deprêts qu'à partir d'un montant minimNn,44/. Mais la solution que nousavons proposée ci-dessus nrévoit des honoraires de eestion destinés àcouvrir le coût de l'administration des "fonds jumeaux" (prêts et fondsde garantie). Fn outre; de tels moyens de financement ne doivent êtremis à la disposition des hommes d'affaires que si des mesures sont prisesafin de creer un service de pronmoiro.in de 1 'entreprise financé par l'Etatet suffisanment efficace. Si une banque d'investissement s'occupait'admninstrer ces fonds, il lui faudrait san,s auicuin doute aunlenter son

personnel pour gérer le service du prêt; mais un service de promotionpourrait- se chage J..tÂie les$. chef AO v e et dertSl lJt tj.JO .hJi

les aider à élaborer et à exécuter leurs projets d'investissement.Eh,f;" or. pourait et l'on devrait obtenir la coopéiration des ban.quescommerciales, car les banquse d'investissement ne possèdent qu'une ou deuxsu,,ccursa n'es, quand el'les eri. ont;. rt-,'a-ti14ve.mientI- peu d%d,.a f.fs d'affai.e speuvent donc y avoir accès. n est vrai que les services de promotion

sont en relation avec les chefs d'entreprises situées en dehors dessv WQ vu ow se rouver.t, les b.anues i.vsssmrt - lsbqecommerciales, qui disposent d'un réseau de succursales, seraient encore

_î e tî ce 9 . _ i . U L-c.li; X ___ L__ __ . n____ ___Aplus utilesa- ct é gard. Ains pourraen-elles, Oubrtaies. condi-tions, servir d'intermédiaires entre les hommes dtaffaires et les banques

en recueillant les demandeg de prêts et de garant-eset en effectuant le versement et le recouvrement des prêts accordés.

43/ L'étude des chefs d'entreprise africains travaillant dans la zoneindustrielle de Nairobi est un exemple frappant de ce dernierpoint. Cf. Annexe VI, Vol. II, p. 13.

44/ La NiRerian Industrial Development Bank. par exemple, a fixé ceminmmum à 10.000 livres (2BtOiWUdOIIâ rs); et la National InvestmentBank au Ghana à 10.000 nouveaux cedis (9.900 nplars)7

Aide financière extérieure

Une aide financière extérieure sera parfois nécessaire aux ser--vices de promotion e aULx services de foration, org-iUsés en faveur- des

entrepreneurs africains et aussi pour le financement des entreprises.loutefois, après notre analyse de tous les problèmes que pose le dévelop-pement des entreprises privées africaines, il est évident qu'uile aidefinancière ne suffira pas à étiminer toutes les difficultés. u fauts'atteler à la tache capitale de recruter et de former un per5Dnnelafricain et etranger dont lexpérience et la compétence lui permettentd'identifier les chefs d1en,renrise valables et de les aider efficacementà réussir. Les ertreprises africaines ne pourront guère se développer siles différents problèmes qulelles rencontrent donnent lieu à des ini-tiatives indcviduelles et mal coordonnées; aussi une aide financière exté-rieure serait-elle la bienvenue si elle favorisait llexécutiDn d'un pro-gramme d'ensemble qui stattaquerait à tous les principaux obo3tacles audéveloppement de l'entreprise.

Pendant quelque temps encore, les étrangers auront peu l'oc-casion d'accorder directement des prêts ou de participer financièrementaux entreprises individuelles africaines. Sauf exception, les sociétésafricaines n'ont pas encore acquis l'expérience et l'importance qui leurpermettraient d'attirer les participations étrangères, et cela, sans queles chefs d'entreprise y voient une menace de mainmise extérieure. Onpeut bien sûr espérer autavec le temps les associations de sociétésafricaines et étrangères deviendront de plus en plus nombreuses et queles institutions internationales comme la Société Financière Internationaleet la SIFIDA 45/ joueront un r6le plus important dans le développementdes entreprises privées africaines. Dans les rrochaines années cependant,l'aide extérieure financière et technique devra se porter principalementsur les organismes intermédiaires qui exercent leurs nctivites dans dif-férents pays d'Afrique et qui peuvent travailler en coopération étroiteet permanente avec un grand nombre de chefs dlentreprise africains.

45/ La SIFIDA, Société internationale financière pour les investissementset le déve.~~ppement enAfnioue, s'est cr ensocial a été constitué par des établissements financiers de 13 pays,eL panr 1 l F -r'r- ,, An AA -rm1 n mar+ ef rel A1- A Lra .-. 1 ca

- ar - _~ rV.,A * L %/ _C.AzJ. Vh VA. w VV«V^V VW w@V9 '~.~JrIf @

investissements en Afrique. En mai 1971, la Société Financière Inter-ra tior.ale a s o u s c r i OO dolar à son capit ' soci ', quiàde-

vrait se monter à 12,5 millions de dollars dans un proche avenir.