Indicateurs de performance Tableau de bord, …€¦ · Plan . 1. Définitions / Principes généraux . 2. Les « bonnes » et « mauvaises » mesures 3. Les 4 leviers de la performance

Thierry JOUENNE, CFPIM Supply Chain Meter ®

SUPPORT DE FORMATION VERSION 2012

Indicateurs de performance Tableau de bord, Benchmark

De la théorie à la pratique

Préambule

2 © Supply Chain Meter, 2012

Ce support de formation est proposé par Supply Chain Meter.

Il s’adresse aux membres de Supply Chain Meter et aux écoles et universités dispensant des enseignements en Sciences de Gestion, particulièrement en Supply Chain Management.

L’accès à la librairie des +400 indicateurs de performance définis par Supply Chain Meter (accès aux fiches techniques et gabarits prêts à l’emploi) permet la prise en main des instruments de mesure utilisés par les professionnels pour le pilotage de la Supply Chain.

-> Contact : [email protected]

mailto:[email protected]�





Questions


Qu’est-ce que la performance dans l’entreprise ? Pourquoi la mesurer ?

Comment se traduit la performance logistique ?

Qu’est-ce qu’un bon indicateur ?

Comment mesurer la performance logistique de façon précise, fiable et reproductible ?

Comment mettre en place un système efficace et stimulant de pilotage de la performance ?

Plan

1. Définitions / Principes généraux 2. Les « bonnes » et « mauvaises » mesures 3. Les 4 leviers de la performance logistique 4. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage commun

de la performance 5. Les 12 mesures vitales 6. L’impact financier des performances opérationnelles 7. Le processus de pilotage de la performance 8. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise 9. Le tableau de bord Supply Chain 10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration


Un indicateur est une mesure objectivée

Une entreprise est performante si elle atteint les objectifs qu’elle annonce (Berrah, 2002)

Objectif


Définitions

Tout objectif doit être « SMART » : Spécifique, Mesurable, Atteignable,

Responsabilisant, Temporel


Indicateurs de performance = cadre de référence conditionnant les bons comportements (non individualistes) et les bonnes prises de décision (meilleur arbitrage)

Ils doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise et cohérents les uns avec les autres

Ils doivent avant tout mesurer la qualité des processus et non les personnes

Ils permettent de comprendre les problèmes et d’en supprimer les causes

Trop de mesures tue la mesure

Principes généraux

Pourquoi mesurer la performance ? Finalité recherchée

1. Mesurer la performance pour :

se situer par rapport aux objectifs fixés et comprendre les écarts se comparer en interne comme en externe (benchmark) s’améliorer individuellement, conjointement, collectivement

2. Communiquer ses performances à ses partenaires

3. Pour la Supply Chain, concevoir des circuits logistiques plus fiables, optimisés, réactifs et respectueux de l’environnement

Améliorer la performance globale de la Supply Chain jusqu’au client final

FINALITE


« Bonnes » et « mauvaises » mesures


« Bonnes » mesures « Mauvaises » mesures

Ont un lien fort avec la stratégie Centrées sur les processus Orientées « résultats » S’intéressent à l’impact sur l’entreprise dans sa globalité

Fondées sur la comptabilité et les budgets Toujours tournées vers le passé Centrées sur la productivité et non le besoin client Encouragent les mauvais comportements fonctionnels ou individuels (au détriment de l’intérêt général) Source : Clarke et al., 2008

La Supply Chain


La SUPPLY CHAIN compte des milliers d’entreprises TOUTES DÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES

depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs en passant par les industriels, les prestataires logistiques, les grossistes et les détaillants


La logistique concrétise les objectifs financiers en organisant et en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande

Coût logistique

0%

100%

Taux de service

La démarchelogistique

… passer de la courbedu bas celle du haut !

La finalité de la logistique est de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé

au moindre coût Source : J. Heskett, 1977

Source : L. Grégoire, 2004

Finalité de la logistique

Source : T. Jouenne, 2005

Ressources

Levier Fiabilité logistique

Correspondance entre :

Informations

Service client

Besoins

Produits

Attentes client

4 leviers pour améliorer les performances de la supply chain

Indicateurs de fiabilité Taux de service client Taux de service fournisseur Taux de litige transport Taux de réclamation client Taux d’exactitude des master data Taux de fiabilité des prévisions Taux d’absentéisme ...

Définition

Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Pour la logistique, la fiabilité traduit la capacité de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé.



Economies d’échelle, optimisation des ressources, collaboration interentreprises, réduction des gaspillages

Levier Efficience logistique

Indicateurs d’efficience

Coût de possession de stock, coût de préparation, coût de transport, coût de passage à quai, productivité des opérations, taux de remplissage des véhicules …

Définition

L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle désigne le fait d’atteindre un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles.


Indicateurs d’efficience

Agilité, flexibilité, vitesse de réaction

Levier Réactivité logistique

Indicateurs de réactivité

Time-to-market, rotation des stocks, vitesse d’écoulement des produits, ratio de tension des flux, temps de cycle, de transit, d’attente, délai de commande-livraison, cash-to-cash …

Définition

La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de production et la variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d’accélérer la mise sur le marché d’un nouveau produit.



Indicateurs éco-logistiques Consommation d’énergie, Nb de tonnes de CO2 émis par les plates-formes logistiques et le transport, tonnes.kilomètres, taux d’emploi industriel et logistique / territoire ….

Définition

En complément des leviers fiabilité, efficience et réactivité logistique, le levier éco-logistique se concentre sur le respect de l’environnement et le développement sociétal en limitant les pollutions occasionnées par les activités logistiques et en favorisant le développement des territoires.

Levier Eco-logistique

Adoption de pratiques « durables » : - ISO 14001, HQE - Eco-conduite - Energies renouvelables - Transport multimodal, véhicules hybrides - Mutualisation des infrastructures - Mutualisation du transport - Logistique inverse, recyclage des produits, etc.



Indicateurs de performance

Taux de service Coût logistique Vitesse d’exécution Tonnes CO2

Indicateurs de processus Facteurs influents

Taux de fiabilité des prévisions de vente Taille de lot, minimum de commande Fréquence de livraison Taux de remplissage des véhicules Taux horaire, barème, coût de l’énergie …

Indicateurs d’activité Nb de commandes Nb d’unités produites Nb d’heures de préparation Nb de réclamations Nb de palettes hétérogènes Nb de tonnes-kilomètres …

Indicateurs d’interface Taux de litige transport Taux de pénalité client Coût d’interface Tonnes.kilomètres ...


Classification des indicateurs

Plan




Point de départ et dates clés de Supply Chain Meter


Né en 2008 d’un partenariat entre la chaire de Logistique du CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) et les Syndicats des Surgelés et Glaces (SDS-SFIG)

2008-2009 : Définition du langage commun de la performance pour tous les acteurs de la Supply Chain selon une démarche rigoureuse et pragmatique s’appuyant sur les standards et normes AFNOR, ADEME, APICS, ECR, GS1, Oliver Wight, Supply Chain Council, etc.

2010 : Lancement de www.supplychain-meter.com, site unique dédié au langage commun de la performance et aux benchmarks sectoriels

2011 : Lancement de benchmarks sectoriels et du portail de e-benchmarking

http://www.supplychain-meter.com/�

http://www.supplychain-meter.com/SupplyChainMeter/SUPPLYCHAINMETER_WEB/FR/acces_au_portail.awp�

Fonctionnalités de Supply Chain Meter


Librairie interactive de +400 indicateurs classés par maillon et fonction de la supply chain

Définition précise de chaque indicateur (avec formule de calcul, facteurs influents, plan d’action …)

Gabarits Excel prêts à l’emploi

Méthodologie de sélection et de mise en œuvre des indicateurs jusqu’au tableau de bord

Benchmarks sectoriels

Domaines d’application


Tous les secteurs d’activité : Agroalimentaire Biens d'équipement de la personne, de la maison Culture, multimédia, édition Automobile, ferroviaire, aéronautique, spatial Mécanique, électronique, plasturgie Energie, chimie, pharmacie, santé Emballages, recyclage, etc.

Tous les acteurs de la supply chain : Industriels Prestataires logistiques (entrepôt – transport) Distributeurs, grossistes Détaillants, RHD, e-commerce

Toutes les fonctions : DG/Achats/Production/ Qualité/R&D/Supply Chain/Marketing/Ventes, etc.

Domaines d’application (suite)


Les offreurs de solutions : Cabinets conseil Editeurs de logiciel Prestataires de service

Les écoles et universités

IUT, Licence, Master, Doctorat Ecoles d’ingénieurs Ecoles de commerce Sciences de gestion

Les associations professionnelles, clubs logistiques, organismes institutionnels, etc.

Comment ça marche ?


2 filtres de sélection : - Niveau de maturité - Leviers logistiques

Modélisation de la supply chain : - Fournisseurs - Industriels - Prestataires logistiques - Distributeurs - Consommateurs

Modélisation de la chaîne fonctionnelle : - Rôle des fonctions dans la chaîne de valeur - Impact sur le processus logistique

La télécommande : une interface intuitive pour trouver les indicateurs en 3 clics

Accès aux indicateurs à partir d’une interface intuitive et interactive

Classification

des indicateurs par maillon, par fonction, par typologie

Une fiche technique par indicateur



Gabarits prêts à l’emploi avec tableau de données et graphique

Gabarits disponibles

Exemple :

Mesure de la Variabilité de La demande

Sous Excel ® pour mettre

le pied à l’étrier

Membres utilisateurs SCMeter

24


Membres utilisateurs SCMeter (suite)

Plan




10. Taux de formation 11. Taux d’absentéisme 12. Tonnes.kilomètres

7. Taux de rotation des stocks 8. Délai de commande-livraison 9. Vitesse d’exécution

5. Coût de non qualité 6. Rentabilité des capitaux employés

1. Taux de service client 2. Taux de fiabilité des prévisions de vente 3. Taux de respect des programmes opérationnels 4. Taux d’exactitude des master data

Les 12 mesures vitales


Levier Fiabilité

Levier Efficience

Levier Réactivité

Levier Personnel & Environnement

Liens entre les performances opérationnelles et les résultats financiers


Dettes FRN Stocks Créances

Clients

Immo-bilisations

Coût des ventes

Chiffre d’affaires

Capital Marge nette

Rentabilité des capitaux employés

Taux de service client

Coût de non qualité

Que

l est

l’im

pact

de

+ 2

% d

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10 %

de

non

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iers

?

Besoin en fonds de roulement

Impact financier de la réduction des délais (augmentation de la vitesse)


Dettes FRN Stocks Créances

Clients

Immo-bilisations

Coût des ventes

Chiffre d’affaires

Capital Marge nette

Besoin en fonds de roulement

Frais indirects

Frais directs

Réduction des délais

Achats

Rentabilité des capitaux employés

Zoom sur 5 principales mesures


1. Taux de service client 2. Taux de fiabilité prévisions de vente 3. Taux de litige transport 4. Coût de possession de stock 5. Coût d’entrée/sortie d’entrepôt

Cf. gabarits Supply Chain Meter

Zoom sur le taux de service client et le coût logistique


Coût logistique - Coût d’entrée/sortie de stock - Coût de possession de stock - Coût de transport aval - Coût de mise en rayon


Composantes des gabarits Supply Chain Meter :

- Définition - Formule de calcul - Protocole - Tableau de données - Graphique

Mesure du coût logistique Fournisseur/Entrepôt/magasin


Prix de revient industriel

(PRF)

Coût d’E/S de stock

Prix d’achat entrepôt

(PAE)

Coût de possession des stocks

Coût réception Coût mise en rayon Coût possession St.

Fournisseur Entrepôt Distributeur

Magasin

Coût transport Franco

Coût transport aval

Marge brute

≈ ? % du prix de

revient fournisseur

Coût logistique total

Distributeur Hors coût

administratif

Coût possession des stocks

Coût d’E/S de stock

Marge brute

Marge brute

≈ ? % du prix de

revient entrepôt

Prix de cession au magasin

(PCM)

Plan




Le pilotage de la performance


Action de conduire une organisation vers l’atteinte de ses objectifs stratégiques à l’aide d’une méthode structurée

et d’outils efficaces

Pilotage stratégique

Pilotage opérationnel

Suivi physique et financier

Tableaux de bord opérationnels Suivi hebdomadaire Tableaux de suivi des flux Suivi quotidien

Tableau de bord stratégique Suivi mensuel

5

1

2

3 4

5


Une démarche en 5 étapes

Etablir la vision et les orientations

stratégiques

Etablir la carte stratégique et définir les objectifs clés

Aligner le processus logistique sur la

stratégie

Déployer les mesures de performance

et construire le tableau de bord

Evaluer les performances par des

revues de direction Lancer des initiatives

stratégiques

2.1/ Etablir la carte stratégique


Quelles sont nos

priorités et qu'est-ce qui doit changer

pour atteindre

notre vision du

futur ?

2.2/ Construire le tableau de bord prospectif


Indicateurs Objectifs stratégiques

Initiatives stratégiques Budget Resp

Tonnes CO2 - 20 %

Excédent Brut d’Exploitation

(EBE) + 10 %

Taux de satisfaction

client

98 % clients A


Coût logistique

global

98 % circuit GMS

8 % du CA

Améliorer la fiabilité des prévisions

Optimiser les stocks

75 K€

30 K€

Brice

Peter

Salariés avec objectifs

alignés sur la stratégie

80 %

Définir les objectifs dans les fiches de fonction

12 K€

Lina

Améliorer la satisfaction

client

Améliorer les marges

Améliorer l’efficacité de la

Supply Chain

Déployer le management par objectif

Développer la polyvalence

Réduire les émissions

CO2

Environnement Finances Clients Processus

Personnel

Pour chaque facteur clé de succès: Indicateurs liés aux objectifs Cibles de performance Initiatives ou plans d’action

stratégiques Budget alloué Nom d’un responsable

3/ Aligner le processus logistique sur la stratégie / Déterminer les ICP pertinents


Segmenter les clients et les produits

Offrir 98 % de taux de service aux

clients A

Elaborer des prévisions de vente fiables

Définir la politique de service et de stock

Réduire les coûts logistiques à 8 %

pour le circuit GMS

Réduire les émissions de CO2

(- 20 %)

Renforcer les liens avec les

partenaires clés

Optimiser les ressources

industrielles et logistiques

Servir les commandes dans le respect des accords

de service

Processus logistique (extrait)

Objectifs clés

Facteur clé de succès

Indicateurs logistiques opérationnels

Améliorer l’efficacité de la

Supply Chain Exemple

Définir les modalités de mise en œuvre et de suivi des indicateurs


Indicateurs d’interface

Indicateurs d’activité

Facteurs de processus

Indicateurs clés / KPI

Qui est le responsable de chaque indicateur ?

Quelles sont les modalités de collecte ? Quelle fréquence de mesure ?

Comment représenter l’indicateur ?

A qui sont diffusés les résultats, pour quelles décisions ?

Quel est le coût de l’indicateur (collecte des données et production de la mesure) ?

Source et qualité des données


Source des données o Bases de données o Formulaires de saisie o Remontées clients …

Qualité des données o Type, granularité, maille, unité de mesure, périmètre,

exhaustivité, période de collecte, cas particuliers … à définir précisément et sans équivoque

o Fiables, incontestables et vérifiables à tout instant

Qualité d’un bon indicateur


Est objectif (on ne triche pas !) et représentatif de la réalité

Est fiable et reproductible

Donne une information exacte et précise

Met en évidence les évolutions

Est accompagné d’un commentaire décrivant l’évolution, les faits marquants, le contexte

Est facile à établir, à alimenter

Format de l’indicateur


L'indicateur peut être présenté sous différentes formes selon le nombre de critères à représenter : o courbe o diagramme o histogramme o camembert o radar o état d’avancement de projet o tableau chiffré o couleurs o signes o dessins, etc.

4.1/ Déployer les mesures de performance


Les mesures doivent être déléguées aux resp. opérationnels

après avoir été clairement décrites et comprises

Nommer un garant de processus clé en charge du déploiement et de l’efficacité des mesures auprès des responsables opérationnels

Il doit s’assurer que : o les indicateurs sont cohérents, pertinents

et correctement déployés o les ressources du processus sont suffisantes o les mesures et les analyses sont effectuées o les missions et les plans d’action

sont mis en œuvre

4.2/ Reporter les performances


Tableau de bord : Outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection d’indicateurs pertinents

Source : M. Dubuc, 2010

Source : Supply Chain Meter, 2010

Exemple de tableau de bord


Source : A. Fernandez, 2010

Affichage du tableau de bord

47 © Supply Chain Meter, 2012 Source : M. Dubuc, 2010

Attention au manque de lisibilité d’un panneau d’affichage surchargé !

Le tableau d’affichage en 3 parties pour plus d’efficacité


1/ Affichage des mesures vitales

2/ Affichage des mesures locales (ind. de processus) + liens avec les mesures vitales

3/ Plans d’action

Affichage clair, visuel, coloré / actions visibles / résultats mesurés

5/ Manager le processus de planification stratégique


1/ Définition objectifs

stratégiques

2/ Traduction en stratégies et objectifs

opérationnels

3/ Validation des stratégies et objectifs

opérationnels

4/ Déclinaison objectifs opérationnels en critères

d’intéressement du personnel et de

rémunération des cadres

5/ Revues stratégiques mensuelles

Comité exécutif

Directions opérationnelles

Comité exécutif

DRH

Comité exécutif

Plan





Se benchmarker pour aller plus loin

Solliciter l’expertise de Supply Chain Meter Se réunir entre acteurs de la même filière S’accorder sur les indicateurs clés Mesurer sa performance individuelle Se comparer à la performance de la filière

Se situer Se comparer

S’améliorer

Se benchmarker pour :

Pour vos premiers benchmarks :

Exemple

Exemples de benchmarks sectoriels « Glaces », « Surgelés »


Depuis octobre 2010 6 entreprises 4 Mions colis / mois Suivi de 5 indicateurs

Depuis janvier 2011 8 entreprises 3,5 Mions colis / mois Suivi de 6 indicateurs

Benchmark « Produits Frais »


Suivi de 10 indicateurs

1. Taux de service client (rendu plate-forme) 2. Taux de litige transport 3. Taux de fiabilité des prévisions de vente 4. Fréquence de livraison 5. Délai de livraison 6. Délai de préparation de commande 7. Taux de dégagement 8. Taux de pénalité client / Chiffre d’affaires 9. Taux de palettes intermédiaires 10. Poids moyen palette.sol

Depuis le 15 juillet 2011 12 entreprises 20 Mions colis / mois Suivi de 10 indicateurs

>> En savoir plus

http://www.supplychain-meter.com/SupplyChainMeter/SUPPLYCHAINMETER_WEB/FR/Benchmark_frais.awp�

Benchmark « Vin »


1. Taux de service client (sortie entrepôt) 2. Taux de relivraison 3. Profondeur du retard de livraison 4. Taux de litige transport 5. Taux d’avoir client 6. Taux de pénalité client (GMS) 7. Taux d’obsolescence 8. Volumétrie

Benchmark Vin : s’adresse aux coopératives et négociants de vin distribuant leurs produits via les canaux de la GMS, HD, RHD et Export :

Bordelais, Sud-Ouest, Languedoc Roussillon, Lubéron, Vallée du Rhône, Val de Loire, Bourgogne, Champagne, Alsace …

Depuis le 20 avril 2012

Suivi de 8 indicateurs

Entreprises membres : o Vignerons Catalans o Vignerons du Sud-Ouest o Vignobles de Foncalieu o Vignobles de Marrenon o ….

>> En savoir plus

http://www.supplychain-meter.com/SupplyChainMeter/SUPPLYCHAINMETER_WEB/FR/Benchmark_vin.awp�

Autres benchmarks (IAA)


Benchmark Epicerie sèche : s’adresse aux fabricants de produits d’épicerie sèche distribuant leurs produits en France dans les circuits de la GMS et de la RHD Depuis le 20 avril 2012

Benchmark Boissons : s’adresse aux fabricants de boissons (eau, soda, bière, cidre …) distribuant leurs produits en France dans les circuits de la GMS et de la RHD Démarrage : 2ème semestre 2012

>> En savoir plus

http://www.supplychain-meter.com/SupplyChainMeter/SUPPLYCHAINMETER_WEB/FR/Benchmark_epicerie.awp�

Prochains benchmarks (Mécanique et Entreposage)


Benchmark Mécanique : s’adresse aux industries de la métallurgie (mécaniques et tôleries fines de précision) fournissant les filières automobile, ferroviaire, cons-truction navale, nautisme, aéronautique, spatial, exploitations agricoles, engins de manutention, travaux publics. Démarrage : 2ème semestre 2012

Benchmark Entreposage : s’adresse aux prestataires logistiques ambiant et température dirigée

Démarrage : 2ème semestre 2012

Portail de e-benchmarking Supply Chain Meter


Après l’enregistrement de vos données, le système affiche votre performance et vous situe par rapport à la moyenne et aux mini/maxi du secteur

selon un processus fiable et sécurisé


>> Accès à la vidéo

http://www.supplychain-meter.com/SupplyChainMeter/SUPPLYCHAINMETER_WEB/FR/acces_au_portail.awp�

Conclusion


1. La performance, un concept abstrait mais vital dont l’approche doit être structurée et outillée

2. Une douzaine de mesures opérationnelles conditionnent la performance financière (fort impact positif de la Supply Chain sur la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise)

3. Nous entrons dans l’ère de la mesure des performances

4. Supply Chain Meter, langage commun et benchmarks sectoriels pour l’excellence logistique dans toutes les filières

5. Le tableau de bord : boussole du manager pour prendre les bonnes décisions

Exercice dirigé (3,5 heures)


Par binôme, à partir d’un objectif stratégique ou d’une mission en entreprise de votre choix :

Cartographier le processus clé concerné et déterminer l’indicateur majeur de pilotage ; fixer l’objectif à atteindre

Identifier l’impact financier sur les composantes de la rentabilité des capitaux employés

Identifier les indicateurs de processus contribuant à l’objectif stratégique

Définir un plan d’action visant à remplir la mission

Réalisation : 2,5 heures Restitution : 1 heure

Travaux pratiques


Recenser les indicateurs suivis par votre entreprise

Les répartir entre « bonnes » et « mauvaises » mesures selon la vision de Clarke et al. Mettre en évidence les synergies et les antagonismes entre indicateurs

Commenter la situation en regard des 4 leviers logistiques, des mesures vitales et de l’impact financier

Bibliographie


AFNOR, FD X 50-605, Management de la logistique, de la stratégie aux indicateurs, Afnor, 2007 BERRAH L., L’Indicateur de performance, concepts & applications, Cépaduès Editions, 2002 CLARKE R. et al., Doubler la performance de l’entreprise ; les 7 leviers, Afnor, 2008 FERNANDEZ A., L’Essentiel du tableau de bord, Editions d’Organisation, 2011 JOUENNE T., Les Quatre leviers de la logistique durable, Revue Française de Gestion Industrielle, Vol. 29, n°1, 2010 KAPLAN R., NORTON D., Tableau de bord prospectif, Editions d’Organisation, 2003 LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, Editions d’Organisation, 2008 LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Ed. d’Organisation, 2003

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18, rue de la Pépinière - 75008 Paris

Tél : 01 53 42 13 31 / 06 62 68 88 15

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http://www.supplychain-meter.com/SupplyChainMeter/SUPPLYCHAINMETER_WEB/FR/formulaire_abonnement.awp�





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