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Ingénierie et construction
Des compétences au service de votre secteur
2 | PwC | 2016
Éd
ito
Évolutions démographiqueset sociales
Rééquilibragedu poidséconomique des continents
Urbanisationrapide
Changementsclimatiques etpénurie des ressourcesnaturelles
Rupturestechnologiques
Le secteur de l’ingénierie et la construction représente plus de 11 % du PIB mondial. En France, le secteur de la construction a réalisé un chiffre d’affaire global de 276 Md€ en 2014 et employait plus de 1,8 millions de personnes (salariés et non salariés).
Le développement économique, l’urbanisation croissante, les évolutions et les mutations démographiques devraient contribuer à la progression de l’activité du secteur au niveau mondial au cours de la prochaine décennie.
Le secteur est cependant confronté à de nombreux défis.
Il est d’abord traditionnellement confronté à de faibles marges face à des niveaux de risques importants. C’est un secteur généralement très concurrentiel avec peu de barrières à l’entrée dans beaucoup de métiers. Son activité est fortement encadrée et soumise à de nombreuses garan-ties. Au-delà des aléas de la conjoncture, il est fortement dépendant du dimensionnement et de la gestion des bud-gets d’investissement de l’État et des collectivités locales mais aussi des politiques économiques destinées à favoriser les investissements des ménages et des entreprises.
Le secteur est également confronté à de nouveaux défis liés à la pénurie de main d’œuvre qualifiée, à la nécessité d’investir dans de nouvelles technologies et de nouveaux processus, et aux impératifs du développement durable, dans un contexte où l’économie des ressources naturelles et la préservation de l’environnement sont des préoccupations mondiales.
Parce que nous savons qu’une entreprise se définit avant tout par ses spécificités sectorielles, PwC a fait le choix stratégique d’une organisation par secteur d’activité ras-semblant tous nos métiers autour de ces industries. PwC déploie ainsi ses compétences auprès de l’ensemble de la chaine de valeur, des architectes, ingénieurs et bureaux d’étude, bureaux de contrôle, entreprises générales et sous-traitants, fabricants de matériaux de construction, lotisseurs, aménageurs et promoteurs.
Notre force est de pouvoir apporter non seulement les compétences de nos spécialistes et leur compréhension de toutes les composantes de votre secteur mais aussi les meilleures pratiques identifiées au sein des autres indus-tries. Nous sommes capables de vous aider à rele-ver tous les challenges du secteur, notamment à l’international grâce à l’appui incomparable d’un réseau de 208 000 professionnels, dans 157 pays, sur lequel peuvent s’appuyer nos spécialistes ingénierie et construction qui représentent plus de 5 000 personnes dans le monde et plus de 200 en France.
La force de notre réseau mondial tient à sa capacité à créer et entretenir des relations régulières et durables d’experts sectoriels parfaitement au fait des modes de fonctionne-ment en vigueur dans leurs pays respectifs. Ces échanges permettent à nos professionnels d’apporter une vision plus globale du secteur concerné à nos clients, un benchmark des organisations mises en place, de mettre en lien si néces-saire des clients partageant des problématiques communes, et de vous faire bénéficier de nos dernières recherches et de nos points de vue sur les tendances et les meilleures pra-tiques sectorielles au plan mondial. Nous mobilisons les meilleures expertises pour répondre à vos besoins avec rapidité et rigueur.
Notre ambition est de construire des relations durables et de confiance avec nos clients.
Cette plaquette a pour but de vous présenter notre compré-hension des principaux enjeux de votre secteur et de mettre en lumière quelques-uns des nombreux domaines pour lesquels nous pouvons vous accompagner. Nous sommes passionnés par votre secteur et nous sommes prêts à vous aider à relever les challenges auxquels vous êtes confrontés.
Yan Ricaud Associé, responsable du secteur Ingénierie et Construction
Benjamin Ribault Associé, responsable du secteur Ingénierie et Construction
2 | PwC | 2016
Ingénierie et construction | 3
PwC un leader mondialLa force de notre organisation tient à l’importance de nos connaissances collectives, à leur partage et à l’expérience qui les accompagne.
35,4 Md$ de chiffre d’affaires au 30 juin 2015
758 bureaux
157 pays
208 000 personnes dont plus de 5 000 spécialistes E&C
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306 Associés
810 M€ de chiffre d’affaires au 30 juin 2015
5 000 personnes dont plus de 200 spécialistes E&C
25 bureaux
4 | PwC | 2016
Vos enjeux
Ingénierie et construction | 5
Ingénierie et Construction
Accompagner le client dans les processus d’acquisition, la structuration juridique et fiscale des opérations, analyse de la santé financière des partenaires
Consolidation du marché et développement international
Accompagner la stratégie d’optimisation de la performance, des fonctions internes, la recherche de partenaires et la mise en place de centres de services partagés
Pression sur les prix et réduction des coûts
Accompagner la gestion des contentieux liés aux opérations réalisées, aux transactions et les investigations dans des contextes de fraude, chiffrer les dommages
Litiges et Contentieux
Accompagner le développement, la création de JVs, l’implantation à l’étranger, la gestion des expatriés
Gestion de grands contrats
Modéliser et conseiller la structuration du financement, assister à la structuration juridique et fiscale
Enjeux des Partenariats Public-Privé (PPP)
Enjeux Solutions PwC
Auditer les processus achats, optimiser les relations avec les fournisseurs, la gestion de la « Suply Chain » et analyser la santé financière des sous-traitants
Fluctuation du prix des matières premières
6 | PwC | 2016
Accompagner la structuration de levée de fonds et de lignes de financement : modélisation financière
Améliorer le BFR et optimiser la trésoreie
Accompagner la restructuration de la dette
Matériaux de construction
Optimiser la performance, auditer les processus existants, améliorer les systèmes de pilotage et mettre en place des centres de services partagés
Pression sur les prix et réduction des coûts
Tension sur les covenants bancaires
Tension sur la génération de cash
Besoin de financement pour soutenir la croissance interne/externe
Conseiller en stratégie de développement durable, évaluer et optimiser la performance environnementale des matériaux de construction/bâtiments, Eco-conception
Nouvelles exigences de respect de l’environnement
Enjeux Solutions PwC
Ingénierie et construction | 7
Exemples d’interventions
PwC* Les experts des différents métiers, membres du réseau
international PwC, ainsi que les avocats de PwC Société d’Avocats en matière juridique et fiscale, combinent leurs compétences afin d’offrir des solutions opérationnelles globales aux enjeux de leurs clients
8 | PwC | 2016
Vous accompagner à travers toutes les étapes de vos transactions*
Identifier • Veille de marché
• Identifier des cibles
• Conseil en Fusions-Acquisitions
• Évaluation stratégique
Évaluer • Validation de la stratégie d’acquisition/cession
• Identification des options stratégiques
• Évaluation des cibles potentielles
• Due Diligence sans accès
• Valorisation des synergies
• Première approche de l’allocation du prix d’acquisition
• Modélisation des business plans
Conclure • Revue opérationnelle
• Due Diligence acheteur
• Structuring de la transaction
• Négociation
• Aspects juridiques fiscaux et RH
• Ajustements de prix
• Rédaction / revue du contrat d’acquisition
Optimiser • Intégration post-acquisition
• Revue des synergies
• Amélioration opérationnelle
• Allocation du prix (IFRS/US GAAP)
Se désengager • Conseil en Fusions-Acquisitions
• Détourage
• Due Diligence vendeur
• Identification des acheteurs potentiels
• Marchés de capitaux
• Support à l’introduction en bourse
Ingénierie et construction | 9
Exemple d’intervention
Notre client
Deux acteurs majeurs du secteur des matériaux de construction.
Le besoin
Dans le cadre de leur projet de rapprochement, nos clients devaient céder des activités dans une dizaine de pays situés sur 4 continents pour répondre aux exigences des autorités de concurrence.
Dans ce contexte, ils avaient besoin d’un conseil maitrisant l’ensemble des problématiques d’une transaction pour les accompagner dans ce processus complexe, consommateur de temps et de ressources internes.
Un accompagnement sur-mesure avec deux objectifs principaux :
1. fluidifier au maximum le processus 2. optimiser le prix de vente
Élaboration des business plans des activités cédées • Collecte et discussion des hypothèses avec les directions
des activités cédées• Modélisation des business plans • Présentation et validation des business plans auprès des
directions générales des groupes vendeurs
Réalisation de Due Diligence Vendeur • Présenter de manière homogène les différentes
dimensions financières, fiscales, juridiques et opérationnelles
• Apporter un confort aux investisseurs potentiels (vision indépendante),
• Anticiper les principales zones de risques et d’opportunités, et centrer/simplifier les discussions avec les investisseurs.
Assistance aux interactions avec les acquéreurs potentiels • Revue des informations vendeurs et préparation des
présentations du management• Gestion des data room• Session de Q&A avec les acheteurs potentiels• Assistance à la rédaction des contrats de cession
Assistance au carve-out • Présenter de façon claire et synthétique l’ensemble des
problématiques de séparation entre les activités à céder et les groupes,
• Identifier les options opérationnelles possibles afin de permettre aux activités à céder de fonctionner en autonomie post closing afin de donner du confort aux acheteurs potentiels,
• Comprendre les fonctions / services devant faire l’objet de contrats de transition, et estimer les coûts afférents pour l’acheteur,
• Élaborer et préparer les accords de transition potentiels pour les acheteurs (services, couts, durée).
Au bout d’un processus intense de 7 mois, les actifs ont pu être cédés pour 6,5 MdS €, permettant aux deux groupes d’avancer dans leur fusion.
Notre réponse
10 | PwC | 2016
Gagner un projet PPP*
• Structure contractuelle
• Allocation des risques
• Structure financière et stratégie de financement
• Optimisation du plan de financement
• Optimisation fiscale
• Préparation ou réponse à appel d’offres
Identifier • Veille et identification
• Analyse des risques
• Faisabilité économique et financière du projet
• Modélisation financière
• Identification de partenaire et composition du groupement financier
Structurer
Financer • Recherche de financement et mise en concurrence de prêteurs
• Recherche d’investisseurs
• Simulations financières et tests de sensibilité
• Négociation des conditions de financement
• Documentation contractuelle et financière
Optimiser • Assistance à la négociation et à la mise au point de contrats
• Finalisation de la documentation de financement
• Définition des stratégies de couverture
• Mise en place des financements (closing financier)
• Due diligence de modèles financiers
• Due diligence comptable, fiscale et juridique
Suivre • Suivi de l’exécution de contrats
• Assistance au cours de contentieux
• Fixation de taux
• Refinancement
• Accroissement de la valeur pour l’actionnaire
• Opérations de prise ou de cession de participations
Ingénierie et construction | 11
Exemple d’intervention
Notre client
Un consortium constitué par un acteur majeur de la construction a participé à un appel d’offre organisé par l’État d’un pays européen visant à confier à un concessionnaire : la construction d’un nouveau terminal aéroportuaire, puis son exploitation pendant une concession de 30 ans
Le besoin
Le consortium avait besoin d’un conseil financier afin de l’assister dans toutes les phases du projet, de la préparation de l’offre au closing financier. Le financement du projet était particulièrement délicat par plusieurs facteurs :
• La capacité limitée du marché bancaire du pays rendant impossible le financement local du projet ;
• Le manque d’expériences de PPP réussies dans le pays ;
• Les chiffres de trafic décevants pendant la phase de financement, remettant en question la faisabilité du projet ;
• Le transfert intégral du risque trafic sur le concessionnaire, dans un contexte où les acteurs traditionnels du financement de projet sont de plus en plus réticents à supporter ce risque ;
• La situation politique locale au moment de l’offre.
PwC a travaillé aux côtés du consortium afin de concevoir et mettre en place une structure de financement permettant de faire face aux risques du projet tout en fournissant aux prêteurs un niveau de confort suffisant.
• Dans un premier temps, le consortium a attiré de nouveaux investisseurs de renom, offrant ainsi un confort supplémentaire aux prêteurs.
• En parallèle, le consortium et PwC ont négocié avec les autorités afin d’introduire plus de flexibilité dans les tarifs aéroportuaires, en ligne avec les directives européennes, donnant ainsi une meilleure visibilité sur les revenus futurs de l’aéroport.
• Le consortium a alors été en mesure de négocier avec les prêteurs un package de financement avec une maturité supérieure à celles obtenues jusqu’alors dans la région, articulée autour d’une soft mini-perm et comprenant des mécanismes de cash-sweep et de paliers de marge donnant aux prêteurs un confort supplémentaire face au risque trafic tout en permettant aux sponsors de pleinement bénéficier d’éventuelles évolutions positives.
Le projet est à ce jour le plus important PPP financé dans la région.
Notre réponse
12 | PwC | 2016
Maîtrise des risques, contrôle interne et audit interne*
Diagnostiquer • Analyser et étalonner votre dispositif de gestion des risques et de contrôle interne
• Revoir votre fonction audit interne par rapport aux normes IIA ou aux meilleures pratiques
• Revoir l’articulation entre dispositifs de gestion des risques, contrôle interne, audit interne et compliance pour en améliorer l’efficacité et la pertinence
• Etablir une cartographie des activités qui mettent en évidence les fonctions contribuant à la maîtrise des risques
• Définir le plan stratégique pour la gestion des risques, le contrôle interne et l’audit interne
• Elaborer et mettre en place l’organisation des dispositifs de gestion des risques, de contrôle interne et d’audit interne
• Sélectionner et mettre en place des solutions informatiques adaptées
• Créer et développer une fonction compliance
Organiser
Déployer • Former les acteurs des filières risques, contrôle interne et audit interne
• Etablir la cartographie des risques• Mettre en place les processus et outils de
gestion des risques
• Etablir les référentiels de contrôle interne, structurer et documenter les procédures
• Optimiser et automatiser certains contrôles internes
Surveiller • Déployer un dispositif d’auto-évaluation• Etablir un plan d’audit interne adapté
aux dispositifs en place et aux enjeux de l’entreprise
• Externaliser la réalisation de tout ou partie des missions d’audit interne
• Mettre en place un recueil de données (data mining) pour surveiller les dispositifs
Communiquer • Définir la stratégie de communication à destination de la Direction Générale et du Comité d’Audit
• Développer les supports de communication interne sur les activités
des filières risques, contrôle interne et audit interne
• Etablir des rapports à destination de tiers• Rédiger le Rapport du Président sur la
gestion des risques et le contrôle interne
Ingénierie et construction | 13
Exemple d’intervention
Notre client
Entreprise de taille moyenne, cotée, présente à l’international.
Le besoin
La direction générale de cette société souhaitait se mettre en conformité avec les obligations liées à la transposition de la huitième Directive.
Dans cette perspective, la direction générale cherchait à s’appuyer sur un conseil pour initialiser les dispositifs risques, contrôle interne et audit interne.
Initiation de la première cartographie des risques :
• Déterminer les principaux risques à suivre au niveau du comité exécutif.
• Conseiller les responsables du contrôle interne et de l’audit interne pour mettre à jour cette cartographie.
Accompagnement des responsables du contrôle interne pour :
• Réaliser le premier questionnaire d’auto-évaluation.
• Mettre en place la démarche de vérification de la sincérité des auto-évaluations produites.
• Formation des cadres de l’entreprise à réaliser des missions d’audit interne.
• Définir un plan d’audit interne.
Renforcement de la maîtrise des risques, de la culture du contrôle et du partage des bonnes pratiques au sein des différentes filiales, grâce notamment à la mise en place d’un modèle de fonction audit interne faisant appel au professionnalisme de l’équipe groupe, complété par la connaissance métier des « guest auditors » provenant des filiales.
Notre réponse
14 | PwC | 2016
Sécurisation des projets*
• Identifier les risques avérés de dérives : délais, coûts de développement, coûts de production
• Remettre au plus vite ces projets sous contrôle pour en maîtriser le reste à- faire, la marge à terminaison et le timing
• Faire intervenir, auprès de chaque équipe en charge d’un projet, une équipe d’experts immédiatement opérationnels
• Vous assistez à identifier rapidement les principales causes de dérives et les leviers à activer pour sécuriser le reste-à-faire et la marge à terminaison
• Grâce à un accompagnement de vos équipes au quotidien, vous aider à renforcer les modes de gouvernance et d’organisation, les processus et les pratiques, les méthodes et outils de suivi opérationnel et financier
• Mettre en place des indicateurs de maturité et de performance qui vous permettent semaine après semaine de mesurer les progrès réalisés et l’impact positif sur le projet
Vos enjeux Notre approche
Ingénierie et construction | 15
Exemple d’intervention
Notre client
Un groupe leader sur le secteur de la construction disposant d’une présence internationale.
Le besoin
Aider notre client à remettre rapidement sous contrôle de nombreux projets de développement critiques pour le business et confrontés à de forts retards et surcoûts de développement.
Fiabiliser les projections de marges à terminaison, inexistantes au démarrage de notre intervention, du fait des dérives non contrôlées sur les projets.
• Révision, avec chaque équipe, de l’avancement technique réel du projet dont elle a la charge et développement d’un planning fiable du reste-à-faire.
• Mise en place des mécanismes récurrents de suivi opérationnel et financier multi-métiers et coaching des différents métiers pour les amener à travailler en équipe.
• Identification de tous les points nécessitant des arbitrages du management et organisation de réunions de prise de décisions en chiffrant les conséquences financières et les risques induits.
• Mise en place d’un processus d’allocation et de gestion des ressources de développement entre projets – avec un focus sur les ressources critiques – pour sécuriser leur disponibilité et optimiser la rentabilité financière.
• En peu de temps, la mission a permis de fiabiliser les dates d’achèvement des projets et l’estimation des coûts des marges à terminaison.
Notre réponse
16 | PwC | 2016
Mise en place de tableau de bord et de reporting*
• Disposer de données de gestion uniformisées et centralisées
• Optimiser votre trésorerie au sein de chaque filiale et du groupe
• Disposer d’un reporting spécifique alliant vision opérationnelle et financière, permettant d’analyser et d’anticiper
Notre approche peut être découpée en six phases :
• Modéliser et harmoniser le paramétrage comptable : présentation des données par département, par activité et par centre de coûts puis par service
• Arrêter les comptes mensuels
• Intégrer les données extra-comptables appropriées à l’actualité
• Produire et analyser les résultats mensuels
• Produire un reporting consolidé et un benchmark
• Communiquer le reporting via une plate-forme internet
Vos enjeux Notre approche
Ingénierie et construction | 17
Exemple d’intervention
Notre client
Acteur du secteur de la construction de taille intermédiaire ayant une présence internationale et comportant de très nombreuses filiales.
Le besoin
Améliorer la performance du groupe en trouvant un outil de gestion adapté à son activité afin de résoudre les dysfonctionnements : difficultés de maintenance des tableaux, erreurs sur le consolidé, ralentissement de la sortie des résultats mensuels, présence de plans de comptes hétérogènes.
Mise en place d’un reporting spécifique construction automatisé pour obtenir très rapidement les résultats analytiques par activité et par centre de coûts ainsi que les ratios clés du métier.
Cela a permis de :
• Fiabiliser les résultats mensuels de chaque exploitation ainsi qu’au niveau consolidé.
• Réduire les délais de production du reporting mensuel.
• Réaliser un benchmark entre les différentes filiales du groupe.
Notre réponse
18 | PwC | 2016
Projet Fast Close / Réduction des délais de clôture et amélioration du pilotage*
Identifier• Définition du calendrier cible décliné à
tous les niveaux de la chaine de production de l’information (Groupe, Business Units, entités opérationnelles) et par cycle comptable.
• Objectif : définiltion de la date de la première clôture
• Cette phase de définition constitue une étape cruciale pour assurer la mise en œuvre d’un processus Fast Close dans des délais maitrisés.
Diagnostiquer • Diagnostic de l’existant et comparaison avec la cible : analyse par cycles comptables des modalités de clôture actuelles et comparaison avec la cible à atteindre.
• Une logique de rupture doit peut être envisagée par rapport aux habitudes et méthodes actuelles.
Planifier • Définition du plan d’actions pour y parvenir : rôles, responsabilités, impact sur les SI, évolution de processus…
• Le chantier d’optimisation du processus de clôture et de reporting doit s’inscrire dans une approche transversale incluant notamment une collaboration accrue entre les équipes comptables, le contrôle de gestion et les services en amont.
• L’approche mise en œuvre dans ce type de projet contribue généralement à l’amélioration de la qualité de l’information financière, à travers l’anticipation et le traitement des sujets critiques en début de processus.
• La mise en place d’une logique d’amélioration continue peut s’initier dès le début du projet par la mise en œuvre d’un « Observatoire de Clôture » véritable cockpit de pilotage de la clôture.
Se désengager • Déploiement des actions définies dans la phase de planification. Selon la taille du groupe, ce déploiement se fera par la réduction des temps de clôture en une seule fois ou alors par phases successives (consolidation puis comptes sociaux)
• Dans tous les cas ce déploiement sera précédé d’une clôture test.
• L’intégration de « quick-wins » dans la démarche projet contribue à la conduite du changement.
Ingénierie et construction | 19
Exemple d’intervention
Notre client
Un groupe leader de la construction.
Le besoin
L’objectif du projet était de réduire le temps de clôture d’un mois pour passer d’une clôture consolidée à J+60 à une clôture consolidée à J+30.
Cinq actions clés ont été menées au cours de ce projet :
• Valider en amont les hypothèses de clôture avec un focus particulier sur les résultats à terminaison des opérations
• Mettre en place une période dite de « Hard Close » qui consiste en une revue complète des comptes à fin M-1 (M = mois de la clôture) pour approcher au plus près le résultat de la période et n’avoir qu’à traiter les évènements exceptionnels de M. Le Hard Close est un arrêté mensuel complet :
- Revue des chantiers
- Analyse exhaustive de tous les dossiers (provisions, etc…)
- Mise à jour des dossiers sans opérations récurrentes (chantiers terminés, ordres internes, sociétés « dormantes » …)
• Définir une méthode d’estimation de l’activité et de la marge du mois M. Pour ce faire, les points à prendre en compte étaient :
- La taille des chantiers
- Leur durée
- Le niveau de risque (financier, opérationnel…)
- Le niveau de spécialisation requis
- L’existence ou non d’un partenariat par chantier
• Analyser et optimiser les processus d’élaboration des comptes consolidés
• Optimiser les délais de communication financière
Notre réponse
20 | PwC | 2016
Le développement durable au cœur du processus de création de valeur*
Évaluer• Diagnostiquer l’ensemble des actions
menées sur les plans environnemental, social et sociétal
• Évaluer les impacts environnementaux de vos produits, installations et services à chaque
étape du cycle de vie (ex : analyse du cycle de vie d’un bâtiment, empreinte environnementale Groupe, etc.)
• Réaliser un état des lieux des attentes des parties prenantes internes et externes et des bonnes pratiques
Optimiser • Définir les enjeux du développement durable pertinents constituant des facteurs de création de valeur et les quantifier
• Identifier les nouvelles offres de service prenant en compte la dimension développement durable
• Intégrer la dimension environnementale et sociale dans la construction et la gestion des opérations
Piloter • Améliorer la gouvernance du développement durable
• Former ses équipes à la prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux
• Suivre et anticiper les évolutions réglementaires
• Mettre en place des indicateurs de performance et de mesure
Crédibiliser • Vérifier les informations extra-financières communiquées
• Accompagner les réponses aux appels d’offres en vue de mettre en avant la
démarche environnementale et sociale
• Accompagner des démarches de certification (ISO 14 001, HQE, etc.)
Ingénierie et construction | 21
Exemple d’intervention
Notre client
Groupe de construction leader sur son secteur.
Le besoin
La direction générale de ce groupe souhaitait déployer sa nouvelle stratégie développement durable pour en faire un levier d’amélioration de la performance et de création de valeur pour toutes les entreprises du groupe, avec l’ambition d’engager l’ensemble de ses managers dans une démarche de progrès.
Notre accompagnement s’est décomposé en 4 temps :
• Évaluation de la compréhension de la nouvelle stratégie développement durable par les dirigeants du Groupe et état des lieux des bonnes pratiques à travers la conduite de 40 entretiens auprès des membres du Comité de direction.
• Proposition d’un plan d’action stratégique répondant aux constats observés lors des entretiens, aux attentes des parties prenantes externes et internes, et s’appuyant sur des exemples de bonnes pratiques.
• Définition d’une méthodologie d’évaluation et de pilotage du développement durable par les entreprises du groupe et élaboration de grilles d’auto-évaluation adaptées aux enjeux et contraintes de chaque métier
• Préparation de supports de formation afin d’accompagner le déploiement du nouvel outil dans toutes les entreprises du groupe
Cet accompagnement a notamment permis de :
• Consolider la stratégie développement durable du Groupe en facilitant son appropriation et son déploiement au sein des entreprises
• Renforcer la connaissance des enjeux développement durable des dirigeants et leur apporter des exemples de solutions concrètes pour améliorer la performance de leur entreprise
Notre réponse
22 | PwC | 2016
Thought Leadership
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Contacts
Yan Ricaud Responsable Industrie Ingénierie & Construction Associé - Audit 01 56 57 84 57 [email protected]
Benjamin Ribault Responsable Industrie Ingénierie & Construction Associé - Advisory 01 56 57 60 02 [email protected]
Sophie Invernizzi Industrie Ingénierie & Construction Marketing & Business Development 01 56 57 10 31 [email protected]
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