Innovation et Transfert dans le domaine de la santé · Complexité et diversité de l’innovation en santé. ... publique et industries de la santé Rôle fédérateur ... Le rôle

Innovation et Transfert dans le domaine de la santé

24/11/2015 GFi - CA Fondation IHU Marseille : innovation, transfert / santé

Geneviève Fiorasoancienne ministre ESR,députée de l’Isère

Un potentiel scientifique et technologique avéré, aucun état de l’art global sur le transfert


• des rapports partiels, thématiques, par organisme ou pôle structurants

• des phases de recherche trop cloisonnées, du fondamental jusqu’au patient

• une accumulation de dispositifs depuis 1999

Un secteur d’activité porteur

• 200 000 emplois privés directs + 100 000 emplois indirects

• Effectifs R&D public et privé multipliés par 2 en 10 ans


en France

• … mais une balance commerciale déficitaire de 700M€

• 29 % à l’export contre 50 % pour les pays leaders


Aux Etats Unis :

• la bio-économie représente plus de 15% du PIB

• … et 25% d’ici 10 ans

• engagement des GAFA : risque de perte d’autonomie dans l’accès aux

données pour l’Europe

Un secteur d’activité porteur

• mon constat en Californie (Stanford et Berkeley) comme à Boston :

la proximité université - recherche fondamentale – start ups – hôpital - big

pharma – big data : fluidité des échanges

• même constat au Technion

Innovation et transfert en santé


• des entreprises trop petites : 63 ETI seulement sur 1100, 5 fois plus en Allemagne

• manque de culture de transfert

• dépôt de brevets trop limité

Complexité et diversité de l’innovation en santé


• Prioriser la recherche translationnelle pour accélérer l’accès à l’innovation pour les patients

• de la recherche à l’accès à l’innovation, un processus long, complexe et cloisonné

Conclusion : pour accélérer l’arrivée des innovations au pied du lit du malade, il est nécessaire de créer un véritable écosystème intégré et ouvert sur les partenariats extérieurs pour le

ressourcement : instituts dédiés, clusters, IHU


Complexité et diversité de l’innovation en santé

Vers une médecine personnalisée portée par le numérique


• de plus en plus :

Basée sur l’analyse de

données massives

Régénérative ou reconstructive :

convergence NBIC

Prédictive

Bouleversée par de nouveaux acteurs

extérieurs au biomédical – intervention croissante

des GAFA et des big datas, startups

Associant recherche

académique et partenaires industrielsAlimentée par la

recherche fondamentale,

multidisciplinaire et translationnelle

Impactée par la mondialisation et

la mobilité des populations

(apport SHS)

Pour s’adapter et anticiper cette évolution

Fluidifier les liens recherche publique/recherche privée

Relier recherche fondamentale et recherche

translationnelle

Développer la mise en réseau et les partenariats

internationaux

Initier des formations nouvelles et pluridisciplinaires

Pour adapter la formation , développer les échanges entre les équipes de recherche, les médecins, les étudiants et les

partenaires industriels

Valoriser le dépôt de brevets et la recherche appliquée ou

technologique

Favoriser une culture de prise de risques

Accroître les fonds de capital développement pour

accompagner la croissance des entreprises

Améliorer les dispositifs d’habilitation de l’ANSM et de

la HAS


Les atouts de la France

Présence de chercheurs et ingénieurs de haut niveau

Excellence de notre recherche fondamentale et

technologique

Culture confirmée de coopération

entre recherche publique et

industries de la santé

Rôle fédérateur pour la

recherche d’AVIESAN

Stratégie nationale de

santé et écosystèmes d’excellence

Qualité reconnue

du système de santé et

bon maillage

territorial

Dispositif d’amorçage

pour la preuve de concept des

starts-ups


Les verrous

Modèles économiques spécifiques à définir pour les activités pharma et les dispositifs médicaux

Investissement insuffisant des grands groupes sur le territoire national, peu de locomotives

Manque d’ETI dans le tissu des entreprises innovantes

Trop d’interlocuteurs, délais de réponse trop longs, pénurie d’experts pertinents pour les innovations disruptives, d’où une perte de compétitivité de la France

Faiblesse de la commande publique

Résistance à l’innovation des administrations, des professionnels et de l’opinion


Le rôle du politique

Améliorer et simplifier le

dispositif d’aide à

l’innovation

Adapter les formations initiales et continues

Enseigner la prise de risque et

l’entrepreu-nariat dès

la formation

initiale


Promouvoir un principe

d’innovation (ex : cellules

souches)

S’engager résolument

dans lae-Santé

Développer des centres

intégrés

Encourager l’achat public

innovant

Décloisonner le système

pour permettre les

échanges créatifs

Profession-naliser le

transfert et la diffusion de l’innovation

dans les PME pour en faire

des ETI

Le rôle des locomotives et des chefs de projetJean Therme – directeur de CEA Tech

• Clinatec : un exemple unique de bloc opératoire intégré à un centre de recherche technologique

(Minatec), pour le développement de dispositifs médicaux avancés

• Minatec, un centre d’innovation, de recherche, formation et valorisation réalisé en deux ans, sans

structure juridique, au service du digital, de l’énergie/environnement, de la santé avec un

partenariat très fort avec l’industrie et les services

• Une ambition et une dimension internationales : 40 000 visiteurs en 2014


Le rôle des locomotives et des chefs de projetThierry Philip – Président de l’Institut Curie

• Au sein de l’institut Curie, un dispositif dédié à l’innovation, avec des plates formes pluridisciplinaires et

des tandems chercheur-médecin.

• Une proposition : les URS, plus souples que les UMR pour le recrutement

• Un projet européen (13 partenaires) où l’Institut Curie représente la France sur l’innovation et la recherche

translationnelle


Le rôle des locomotives et des chefs de projetYves Lévy – Président de l’INSERM

• Sourcing interne dans les laboratoires pour valoriser dès l’amont : impact positif sur la PI et les partenariats,

en amont des missions des SATT

• Valorisation des données et cohortes auprès des labos pharmaceutiques

• Un portefeuille de brevets en plein développement : 1 279 fin 2014 et un encouragement à la création de

start-ups, 8 en 2014

en 2014 : 33,5 M€ de revenus générés

par les activités d’Inserm Transfert, dont

20 M€ par les partenariats industriels)


Le rôle des locomotives et des chefs de projetJosé Sahel, Président de l’Institut de la Vision

• Un centre très intégré, dans un hôpital, de la recherche fondamentale à la pépinière de start-ups, avec des

équipes fortement internationales

• Se félicite de la loi Allègre sur l’innovation, mais déplore le maquis des dispositifs depuis et anticipe les

difficultés à venir du modèle économique des SATT

• Souhaite améliorer l’accompagnement financier privé de la phase 3 du développement des start-ups, leur

entrée en bourse,


« La santé doit être identifiée pas seulement comme une ligne de coûts mais comme source de richesse »

Le rôle des locomotives et des chefs de projetOdile Allard – Présidente de Fluoptics

• Créatrice de sociétés de biotechs, informaticienne de formation. Fluoptics est sa troisième start-up.

• Insiste sur la pro-activité et l’anticipation nécessaire aux entrepreneurs

• Un modèle économique fondé sur une double activité : un CA dès la première année grâce à la vente des

équipements de recherche et le développement à plus long terme d’une thérapie disruptive pour les tumeurs

• Une proposition : développer la formation en qualité et normes dans les écoles d’ingénieur et universités


Enfin une femme ! Elles ne sont que 10 % à créer des start-ups technologiques

Le rôle des locomotives et des chefs de projetTristan Roussel - PDG Aryballe Technologies

• Aryballe Technologie, sa troisième entreprise de biotechs, est spécialisée dans le nez électronique

• Un modèle économique qui associe la production de services et expertises pour assurer la trésorerie et la

recherche à plus long terme de molécules, vaccins ou dispositifs disruptifs

• Les handicaps vus par TR : le manque de locomotives pour tirer les JEI, les difficultés, pour l’agrément, de

disposer d’une cohorte suffisante (2000 en phase 2B), le manque d’experts pointus

• Les propositions : protéger la recherche le temps des essais cliniques, pousser l’autocertification et les

autorisations provisoires


Conclusion


Les IHU peuvent être des acteurs privilégiés pour faire de la France une référence en matière d’innovation et de

transfert dans le domaine de la santé, par leur caractère international, ciblé, leur recherche de l’excellence, leur

capacité à nouer des partenariats, de développer la multidisciplinarité et la proximité entre recherche, formation,

établissements de soins, industrie. L’IHU Méditerranée Infection a toutes les qualités pour être fer de lance dans

cette démarche d’audace et d’entreprenariat.

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